Категорийный менеджмент: понятие, основы, суть и процесс. Закупки категорийный менеджмент


Категорийный менеджмент в закупках. Что это такое?

Написать эту статью меня побудило выступление на Category Management Workshop, на котором собрались, в основном, представители ритейла и специалисты по трейд-маркетингу.

Как понятие, категорийный менеджмент зародился в конце 80-х - начале 90-х. Светлана Сысоева и Екатерина Бузукова в своей книге «Категорийный менеджмент: курс управления ассортиментов в рознице» пишут: «оптимизируя выкладку и представление товара в зале, специалисты пришли к выделению основной единицы управления ассортиментом – категории».  Впервые категорийный менеджмент применила компания Procter&Gamble в начале 90-х.

Параллельно в 1983 году доктор Петер Кралич, бывший директор «Мак Кензи» в Дюссельдорфском офисе, разработал модель Портфеля закупок, ставшую началом целого подхода – категорийного менеджмента в закупках.

Что же такое категорийный менеджмент? Мне больше всего импонирует определение Mark Webbиз Future Purchasing – «Это стратегический процесс закупки товаров и услуг, который связывает бизнес-цели и требования клиентов с возможностями рынка и который максимизирует долгосрочную ценность для организации».

Категорийный менеджмент в закупках занимается управлением той или иной группой (категорией) товаров и/или услуг с точки зрения всего цикла, начиная с определения потребности в закупках и заканчивая отслеживанием того, как то, что мы закупили, влияет на наш конечный продукт, его качество и на удовлетворенность наших покупателей.

Категорийный менеджмент предполагает более тщательный, скрупулезный и стратегический подход к закупкам для достижения максимально возможного эффекта для компании. При таком подходе предполагается очень плотное взаимодействие представителей различных департаментов, особенно закупщиков и внутренних клиентов для достижения долгосрочных целей и привнесения дополнительной ценности для компании.

Категорийный менеджмент предполагает управление категорией с точки зрения понимания стратегических задач, разработки и применения стратегических планов, которые связывают цели и стратегию компании с задачами закупщика. Такой подход должен стать частью культуры компании, иначе он не будет работать. Если у компании нет культуры долгосрочного планирования, то не о каком категорийном менеджменте речи не может быть.

Однажды я объясняла закупщикам, сотрудникам моего клиента, крупной украинской компании, что такое категорийный менеджмент и стратегия категории. Так вот, на мои уверения, что это великолепный стратегический инструмент и он работает, мне ответили, что «у нас это просто невозможно, так как бюджет и планы составляются максимум на 1 месяц!!!». Безусловно, при таком подходе заниматься стратегией категории просто бессмысленно. В данной ситуации закупщики просто решают операционные закупочные задачи. Они даже не могут думать о стратегии, так как им необходимо супероперативно реагировать на запросы внутренних клиентов.

Как работает категорийный менеджмент на примере закупок легковых автомобилейКейс из практики

Большая FMCG-компания закупает автомобили для торгового персонала, топ-менеджмента, среднего менеджмента. У компании значительный штат сотрудников отдела продаж со служебным транспортом, топ-менеджмент ездит на служебных машинах, периодически компания закупает машины для менеджеров среднего звена в качестве мотивационного инструмента.

А теперь давайте посмотрим, как будет здесь работать категорийный менеджмент.

Во-первых, в самом начале должен быть сделан анализ потребностей и истории предыдущего использования легковых автомобилей. Необходимо дать ответы на такие вопросы:

  • какие автомобили покупались?
  • по какой цене?
  • как часто и почему?
  • кто принимал решение по закупке и почему?
  • какие машины нужны сейчас? В этом году? В ближайшие 3 года?
  • для каких целей нужны эти машины?
  • как стратегические цели компании отражаются на данной категории?
  • какими правилами будем руководствоваться при покупке автомобилей? Есть ли эти правила?

Если использовать категорийный менеджмент для данных закупок, то в первую очередь встает вопрос о создании или пересмотре Политик по использованию служебных автомобилей (Car Fleet Policy).

На данном этапе важно максимально привлечь необходимых людей в проектную группу и провести консультации на темы:

  1. Как мы должны организовать/пересмотреть процесс использования служебных легковых автомобилей с точки зрения HR и стратегии компании?
  2. Какие есть у компании финансовые ресурсы для реализации этих задач? Это собственные или заемные средства? Если заемные, то на каких условиях?
  3. Какая будет самая оптимальная финансовая модель для данного проекта?
  4. Как часто мы будем делать замену автомобиля?
  5. Кто и как будет ремонтировать автомобили?
  6. Кто будет управлять всем этим процессом?

Следует отметить, что для такого проекта могут быть рассмотрены различные модели:

  1. Покупка компанией всех машин, постановка их на баланс и самостоятельное управление всем процессом.
  2. Взять машины в лизинг (возможны различные варианты)
  3. Брать в отдел продаж людей только с личным автомобилем
  4. Вариации с различной комбинацией этих моделей

Следующим этапом после анализа и работы с потребностями является выбор модели и соответственно категории, так как каждая модель является различной категорией товаров или услуг. От выбранного варианта зависит, что компания будет покупать и на каком рынке.

В качестве следующих шагов необходимо сделать анализ рынка, на котором компания планирует закупать. Для этого используются различные инструменты, в основном позаимствованные из маркетинга. Это и 5 Сил Портера, SWOT-анализ, PESTED или PEST. Отдельно необходимо проанализировать риски рынка и риски, которые могут возникнуть в работе с существующими поставщиками. Если закупка происходит у уже существующих поставщиков, то обязательно необходимо сделать анализ существующих поставщиков и принять решение, работаете вы с ними дальше или нет.

Все эти этапы необходимо сделать для того, чтобы принять решение, какую стратегию применять для той или иной категории и какие действия должны быть предприняты в компании для того, чтобы достичь поставленных целей.

Именно для этого и существует Портфель управления категориями или Модель/Матрица Портфеля закупок, которая строится по двум критериям: Влияние закупки на бизнес и Сложность рынка, на котором происходит закупка.

После определения Категории и стратегии к ней расписываются подробно план действий, влияние на остальные процессы в компании, определяются сроки и оцифровываются цели. Тщательно прописанная Стратегия категории – это целостный документ, руководство на несколько лет вперед, это своего рода Брендбук по каждой категории.

Стратегию категории разрабатывают и подписывают все вовлеченные стороны: закупки, финансы, логистика, внутренние клиенты, HR и IT. Имея заверенную всеми стратегию категории, в которой прописаны цели, сроки и ответственные стороны, очень сложно отклоняться от курса и говорить, что вы ничего не знаете.

Таким образом, хочу отметить, что конечная цель категорийного менеджмента в рознице или в других компаниях, это удовлетворение требований конечного клиента и достижение максимального эффекта и ценности для компании.

Что еще важно? Это то, что для достижения поставленных целей в категорийном менеджменте необходимо слажено работать и договариваться. В рознице слаженная работа должна быть между производителем, дистрибьютором и розничными сетями.

В других компаниях, командная и слаженная работа должны быть между закупками, внутренними клиентами и другими департаментами в компаниях. По моим наблюдениям, и по отзывам профессионалов с различных рынков, именно в этом заключается успех категорийного менеджмента, ну и еще, профессионализм и правильное использование инструментария, конечно :)

________________________________________

Хотите узнать  больше о категорийном менеджменте в закупках?  Приходите 17 июня 2016 г. на Форум SUMMER PROCUREMENT HUB «Новые горизонты развития закупок».Марии ТРЕПОВА будет выступать с  кейсом «Эффективное применение категорийного менеджмента в компаниях».

Основные вопросы:

  • Как категорийный менеджмент может помочь в достижении больших результатов не только в ритейл-компаниях.
  • Эффективные инструменты для анализа и управления категорией.
  • Успешные кейсы из международной практики.

Подробнее на сайте: http://www.hub1.com.ua/upcoming-events/procurement/

www.trn.ua

Категорийный менеджмент | Блог начальника отдела закупок

Что делать, если по договору поставщик обязуется заменить весь бракованный товар?  Опять стоит вернуться к условиям договора. Большое значение имеет пункт об оплате транспортных расходов по возврату брака и доставке замены. В случае, если поставщик самостоятельно осуществляет доставку на склад клиента, и далее машина возвращается к нему же – проблемы нет. Но, если условие поставки — самовывоз, становится не так удобно – в редких случаях собственный транспорт покупателя отправляется «в круг», отвозя брак и забирая новую поставку. В таком случае стоит говорить с поставщиком либо об отправке бракованного товара транспортной компанией за его счет, или утилизации на складе покупателя за счет поставщика при предоставлении  пакета документов и фотографий.

Читать далее

Итак, на складе брак, что с ним делать. Дальнейшие действия зависят от условий сотрудничества с поставщиком. Рассмотрим случай полного списания бракованного товара за счет поставщика путем уменьшения дебиторской задолженности или путем поставки товара по нулевым ценам.

Читать далее

Последовательность действий в случае, если поставщик дает дополнительную скидку или процент списания на брак.

Читать далее

Рассмотрим порядок действий сотрудников при недовозе, недопоставке товара от поставщика.

На прием приходящей партии товара от поставщика согласно юридического договора поставки отводится определенное количество дней, соответственно, определен и срок подачи претензии по недовозу или бракованному товару. При заключении договора необходимо иметь четкое понимание, какой именно срок стоит прописать в договоре. Срок приема определен спецификой товара, как правило, 2-3 дней достаточно для осуществления приема и последующей обработки товара. Таким образом, срок в 7 банковских дней достаточен для подачи претензии по недовозу при осуществлении приема поставки «по местам», коробами.

Читать далее

Рассмотрим наиболее часто встречающиеся способы работы с бракованным товаром между компаниями поставщика и покупателя и регламент действий категорийного менеджера в совокупности со складом. Почему эта ответственность лежит именно на категорийном менеджере можно почитать здесь  и повторяться не будем.

Читать далее

В предыдущих статьях мы определили, кто же это такой — категорийный менеджер и дали описание его функциональных обязанностей . Тем не менее, есть еще много тем для обсуждения и разных вспомогательных ресурсов для менеджера. Об этом и поговорим. Как оказалось, недостаточно дать описание той или иной обязанности менеджера, стоит рассказать о том, как научить тому или иному. В этой статье начнем с начала деятельности любого менеджера, будь то категорийного или исключительно по закупкам — поиск нового поставщика и шаблон проведения телефонного диалога при поиске поставщика. Информация будет полезна начинающему менеджеру. Часто новичок в закупках, переговорах, не знает каким образом начать диалог, пообщаться с ответственным сотрудником, принимающим решения по деятельности компании, добиться хорошей скидки или иных интересных условий.

Читать далее

Итак, мы с вами закончили рассмотрение обязанностей категорийного менеджера и разобрались кто это, Категорийный менеджер, и чем должен заниматься. Да, получается, что это абсолютно универсальный работник, досконально знающий свою товарную группу и работающий в тесном контакте с другими подразделениями. Вот перечень его обязанностей:

Читать далее

В прошлой статье мы говорили и проведении категорийным менеджером анализа спроса.  Помимо этого, в обязанности именно категорийного менеджера необходимо включить пункт о создании перечня товаров, рекомендуемых к продаже. Только потому, что только закрепленный за товарной подгруппой, менеджер владеет полной информацией о неликвидных позициях, наценках и пр.

Читать далее

Еще одна задача, стоящая перед категорийным менеджером – анализ спроса.  С какой целью проводить мероприятия по определению спроса, очевидно – компания должна знать, что хочет купить клиент, и продать ему и желаемое, если, разумеется, компании продажа данного товара рентабельна и интересна, и тот товар, о потребности которого клиент еще не догадывается.

Читать далее

Если вы читаете статьи данного блога, вы видите, что категорийный менеджер – универсальный сотрудник, в компетенции которого множество обязанностей за исключением прямых обязанностей кладовщика и менеджера по продажам, и это абсолютно правильно при ведении работы в пределах товарной подгруппы.

И сейчас мы подходим к очередной функциональной обязанности категорийного менеджера – проведение сверок актов взаиморасчетов.

Читать далее

zakup-opt.ru

Что такое категорийный менеджмент в закупках?

Перевод статьи Forbes. Автор статьи Jonathan Webb, журнал Forbes

Мнения, высказанные авторами в Forbes, являются их собственными.

Категорийный менеджмент в закупках как инструмент повышения эффективности закупочной деятельности

Концепция категорийного менеджмента (управления категориями) больше знакома тем, кто занимается ритейлом и управляет категориями товаров в рамках торговой сети. Для компаний этот способ управления закупками позволяет приобретать необходимые товары эффективнее, экономить значительные суммы на закупках.

На самом базовом уровне управление категориями связано с объединением потребностей. Менеджеры по закупкам объединяют разрозненные потребности компании на приобретение товаров по категориям в единый контракт (и цену).

Категория — это, по сути, любая группа аналогичных товаров, которые компания хочет купить в рамках единой закупки. Часть управления касается применения методологий закупок для обеспечения максимальной экономии средств.

Ключевым моментом управления категориями является упрощение спроса и заключение более крупного контракта на рынке. Чем больше масштаб, тем ниже цена за единицу товара.

Проще понять это на примере Представьте себе компанию с 40 заводами, разбросанными по всему миру. У каждого из них есть руководитель, ответственный за ведение переговоров о контрактах на поставку. К примеру, возьмем скрепки. Каждый руководитель тратит время, пытаясь найти поставщика канцелярских принадлежностей, закупка которых, хотя и не является существенной для организации, отнимает время на поиски.

Поставщики понимают, что руководители не хотят тратить много времени на закупку канцелярии. поэтому предлагают более высокие цены взамен на быстрое заключение сделки. Они могут проделывать это 40 раз, поскольку руководители не тратят время на обсуждение цены скрепок.

В результате компания имеет неупорядоченный пакет договоров, детали каждого из которых известны лишь одному человеку в организации. Представьте себе количество вариантов цен, условий оплаты, качества, сроков контрактов и графиков поставок. Эта стратегия поставщика называется «разделяй и властвуй».

Предположим теперь, что мы наняли закупщика для консолидации этих разрозненных потребностей в единый глобальный контракт. Если вы (поставщики) хотите продать скрепки компании, вам придется пройти через одного человека, который обеспечивает единую цену и передает канцелярские принадлежности в организацию. Руководители освобождаются от утомительной задачи, и компания экономит время и деньги.

Экономия в этом простом примере с офисными канцелярскими товарами понятна. Если мы применим этот метод к более важным бизнес-процессам, таким как закупку промышленных продуктов или технологий, то экономия для организации будет огромна.

Это и есть управление категориями. Процесс кластеризации и централизации закупки схожих товаров в более крупный контракт, который легче администрировать и который снижает затраты.

Итак, как управлять категориями? Лидеры сферы закупок предлагают семь шагов в управлении категориями.

  1. Определение возможностей. Это набор внутренних задач. Это касается понимания бизнеса и его потребностей, когда закупщики должны спросить себя: «Сколько мы тратим и кто является основными заинтересованными сторонами?»
  2. Проработка возможностей. Это стадия, более ориентированная на внешние процессы, когда закупщики стремятся понять возможности рынка поставщиков и увидеть способы удовлетворения внутренних потребностей компании.
  3. Формирование стратегии. Объединяя внутренние потребности и внешние возможности, закупщики должны определить, какие методы закупок наилучшим образом позиционируют компанию на рынке.
  4. Отбор поставщиков. Используя базу поставщиков, мы можем определить, какие участники на рынке обладают необходимыми возможностями. Закупщики также могут рассмотреть компании, с которыми у них нет прямых отношений: результат может быть получен из неожиданных источников.
  5. Проведение аукционов и запросов предложений. Закупщики должны предоставить поставщикам возможность наилучшим образом продемонстрировать заинтересованность в исполнении контрактов и составить коммерческие предложения для достижения этой цели.
  6. Уточнение и согласование предложений. Когда предложения получены, заказчик может уточнить их детали, чтобы повысить ценность. Это ключевой шаг, на котором категорийный менеджер может внести свой вклад благодаря знанию своего бизнеса.
  7. Управление поставщиками. Когда поставщики отобраны и квалифицированы, задача отдела закупок следить за соблюдением условий контракта и качественной работой поставщиков. Кроме того, есть необходимость в постоянном управлении рисками и должной осмотрительности в наиболее рискованных или важных для бизнеса взаимоотношениях.
  8. Это простая идея, но она редко реализуется полностью. Главное препятствие — внутреннее. Внутри лидеров закупок мы часто обнаруживаем, что закупщики или менеджеры категорий борются за то, чтобы получить признание среди своих коллег. Проще говоря, закупкам не доверяют за пределами своего собственного отдела. И далеко не все обладают коммуникативными навыками, чтобы убедить своих коллег в преимуществах управления категориями.

    Поэтому многие организации не могут успешно применять управление категориями. Удивительно, но это можно сказать даже об опытных компаниях.

    Тем не менее, преимущества для тех, кто искренне готов измениться и следовать этим простым шагам, являются значительными.

    Управление закупками iTender SRM
    Система управления закупками на предприятии, iTender-SRM — это набор современных инструментов, применяемых на разных этапах процесса управления закупками и взаимодействия с поставщиками.

    Читать подробнее

fogsoft.ru

Категорийный менеджмент в закупках. Что это такое?

Как понятие, категорийный менеджмент зародился в конце 80-х - начале 90-х. Светлана Сысоева и Екатерина Бузукова в своей книге «Категорийный менеджмент: курс управления ассортиментов в рознице» пишут: «оптимизируя выкладку и представление товара в зале, специалисты пришли к выделению основной единицы управления ассортиментом – категории».  Впервые категорийный менеджмент применила компания Procter&Gamble в начале 90-х.

Параллельно в 1983 году доктор Петер Кралич, бывший директор «Мак Кензи» в Дюссельдорфском офисе, разработал модель Портфеля закупок, ставшую началом целого подхода – категорийного менеджмента в закупках.

Что же такое категорийный менеджмент? Мне больше всего импонирует определение Mark Webbиз Future Purchasing – «Это стратегический процесс закупки товаров и услуг, который связывает бизнес-цели и требования клиентов с возможностями рынка и который максимизирует долгосрочную ценность для организации».

Категорийный менеджмент в закупках занимается управлением той или иной группой (категорией) товаров и/или услуг с точки зрения всего цикла, начиная с определения потребности в закупках и заканчивая отслеживанием того, как то, что мы закупили, влияет на наш конечный продукт, его качество и на удовлетворенность наших покупателей.

Категорийный менеджмент предполагает более тщательный, скрупулезный и стратегический подход к закупкам для достижения максимально возможного эффекта для компании. При таком подходе предполагается очень плотное взаимодействие представителей различных департаментов, особенно закупщиков и внутренних клиентов для достижения долгосрочных целей и привнесения дополнительной ценности для компании.

Категорийный менеджмент предполагает управление категорией с точки зрения понимания стратегических задач, разработки и применения стратегических планов, которые связывают цели и стратегию компании с задачами закупщика. Такой подход должен стать частью культуры компании, иначе он не будет работать. Если у компании нет культуры долгосрочного планирования, то не о каком категорийном менеджменте речи не может быть.

Однажды я объясняла закупщикам, сотрудникам моего клиента, крупной украинской компании, что такое категорийный менеджмент и стратегия категории. Так вот, на мои уверения, что это великолепный стратегический инструмент и он работает, мне ответили, что «у нас это просто невозможно, так как бюджет и планы составляются максимум на 1 месяц!!!». Безусловно, при таком подходе заниматься стратегией категории просто бессмысленно. В данной ситуации закупщики просто решают операционные закупочные задачи. Они даже не могут думать о стратегии, так как им необходимо супероперативно реагировать на запросы внутренних клиентов.

Как работает категорийный менеджмент на примере закупок легковых автомобилейКейс из практики

Большая FMCG-компания закупает автомобили для торгового персонала, топ-менеджмента, среднего менеджмента. У компании значительный штат сотрудников отдела продаж со служебным транспортом, топ-менеджмент ездит на служебных машинах, периодически компания закупает машины для менеджеров среднего звена в качестве мотивационного инструмента.

А теперь давайте посмотрим, как будет здесь работать категорийный менеджмент.

Во-первых, в самом начале должен быть сделан анализ потребностей и истории предыдущего использования легковых автомобилей. Необходимо дать ответы на такие вопросы:

  • какие автомобили покупались?
  • по какой цене?
  • как часто и почему?
  • кто принимал решение по закупке и почему?
  • какие машины нужны сейчас? В этом году? В ближайшие 3 года?
  • для каких целей нужны эти машины?
  • как стратегические цели компании отражаются на данной категории?
  • какими правилами будем руководствоваться при покупке автомобилей? Есть ли эти правила?

Если использовать категорийный менеджмент для данных закупок, то в первую очередь встает вопрос о создании или пересмотре Политик по использованию служебных автомобилей (Car Fleet Policy).

На данном этапе важно максимально привлечь необходимых людей в проектную группу и провести консультации на темы:

  1. Как мы должны организовать/пересмотреть процесс использования служебных легковых автомобилей с точки зрения HR и стратегии компании?
  2. Какие есть у компании финансовые ресурсы для реализации этих задач? Это собственные или заемные средства? Если заемные, то на каких условиях?
  3. Какая будет самая оптимальная финансовая модель для данного проекта?
  4. Как часто мы будем делать замену автомобиля?
  5. Кто и как будет ремонтировать автомобили?
  6. Кто будет управлять всем этим процессом?

Следует отметить, что для такого проекта могут быть рассмотрены различные модели:

  1. Покупка компанией всех машин, постановка их на баланс и самостоятельное управление всем процессом.
  2. Взять машины в лизинг (возможны различные варианты)
  3. Брать в отдел продаж людей только с личным автомобилем
  4. Вариации с различной комбинацией этих моделей

Следующим этапом после анализа и работы с потребностями является выбор модели и соответственно категории, так как каждая модель является различной категорией товаров или услуг. От выбранного варианта зависит, что компания будет покупать и на каком рынке.

В качестве следующих шагов необходимо сделать анализ рынка, на котором компания планирует закупать. Для этого используются различные инструменты, в основном позаимствованные из маркетинга. Это и 5 Сил Портера, SWOT-анализ, PESTED или PEST. Отдельно необходимо проанализировать риски рынка и риски, которые могут возникнуть в работе с существующими поставщиками. Если закупка происходит у уже существующих поставщиков, то обязательно необходимо сделать анализ существующих поставщиков и принять решение, работаете вы с ними дальше или нет.

Все эти этапы необходимо сделать для того, чтобы принять решение, какую стратегию применять для той или иной категории и какие действия должны быть предприняты в компании для того, чтобы достичь поставленных целей.

Именно для этого и существует Портфель управления категориями или Модель/Матрица Портфеля закупок, которая строится по двум критериям: Влияние закупки на бизнес и Сложность рынка, на котором происходит закупка.

После определения Категории и стратегии к ней расписываются подробно план действий, влияние на остальные процессы в компании, определяются сроки и оцифровываются цели. Тщательно прописанная Стратегия категории – это целостный документ, руководство на несколько лет вперед, это своего рода Брендбук по каждой категории.

Стратегию категории разрабатывают и подписывают все вовлеченные стороны: закупки, финансы, логистика, внутренние клиенты, HR и IT. Имея заверенную всеми стратегию категории, в которой прописаны цели, сроки и ответственные стороны, очень сложно отклоняться от курса и говорить, что вы ничего не знаете.

Таким образом, хочу отметить, что конечная цель категорийного менеджмента в рознице или в других компаниях, это удовлетворение требований конечного клиента и достижение максимального эффекта и ценности для компании.

Что еще важно? Это то, что для достижения поставленных целей в категорийном менеджменте необходимо слажено работать и договариваться. В рознице слаженная работа должна быть между производителем, дистрибьютором и розничными сетями.

В других компаниях, командная и слаженная работа должны быть между закупками, внутренними клиентами и другими департаментами в компаниях. По моим наблюдениям, и по отзывам профессионалов с различных рынков, именно в этом заключается успех категорийного менеджмента, ну и еще, профессионализм и правильное использование инструментария, конечно :)

 

logist.fm

МИР КЛИМАТА №99 (2016) : Архив журнала : Главная

Статья продолжает серию материалов, публикуемых в журнале «Мир климата» и посвященных управлению бизнесом и способам достижения компаниями своих стратегических целей.

Одним из существенных факторов, оказывающих непосредственное влияние на эффективность работы торговой или производственной компании и достижение ее стратегических целей, является бесперебойное снабжение товарами, сырьем, комплектующими, расходными материалами и инструментами. При этом кроме непрерывности хорошо налаженный процесс снабжения должен обеспечивать высокие показатели оборачиваемости запасов, снижение себестоимости закупок и ряд других показателей, которые будут подробно рассмотрены далее.

Исторически на советских производственных предприятиях закупками занимались работники ОМТС — ​отделов материально-технического снабжения. В условиях действующей в те годы плановой экономики существовало две «стратегии» осуществления закупок в зависимости от степени финансирования предприятия. При достаточном количестве средств закупки осуществлялись в больших объемах, как говорится, впрок, что обеспечивало непрерывность производства, но существенно увеличивало запасы сырья, материалов и готовых изделий на складах, а также и «замораживало» денежные ресурсы. Недостаток денежных средств приводил к хаотичности процесса закупок, закупалось либо самое необходимое для процесса производства на текущий момент, либо то, на что хватало денег.

Такие подходы, явно не претендующие на эффективное управление закупками, вполне объяснимы, если учитывать тот факт, что предприятия впрямую не распоряжались своими денежными средствами, а лишь, говоря простым языком, управляли некими фондами, которые выделялись предприятию вышестоящими министерствами и ведомствами.

Крах советской распределительной системы финансирования, попытки перехода от планово-директивной системы управления экономикой к рыночной заставили собственников предприятий и топ-менеджеров обратиться к зарубежному опыту и попытаться трансформировать систему снабжения в компаниях. Понятно, что для разных типов торговли или производства, разных масштабов бизнеса существуют различные системы построения закупочной деятельности и материально-технического обеспечения. За рубежом в многономенклатурной торговле, а также в серийных производствах сложных изделий с использованием большой номенклатуры сырья, материалов и комплектующих широкое применений получил так называемый категорийный менеджмент. Этот термин впервые был введен в практику организации закупок начале 1990-х годов компанией Procter & Gamble, а основателем категорийного менеджмента считается профессор Калифорнийского университета, американец австралийского происхождения Брайан Ф. Харрис. В России категорийный менеджмент пока не получил широкого применения, но есть успешные попытки его внедрения в крупных производственных компаниях и компаниях, работающих по западным бизнес-процессам.

Категорийный менеджмент — ​это управление ассортиментом закупок по товарным категориям. Суть категорийного менеджмента заключается в выделении в одну товарную группу (категорию) закупаемых комплектующих, товаров или материалов, имеющих одинаковые или близкие технические или иные свойства, и управлении ими как единой целостной группой. Управление категорией как самостоятельной бизнес-единицей позволяет достичь сокращения затрат по всей цепи поставок, повышения надежности, ритмичности в целях увеличения экономического эффекта за счет высокой оборачиваемости, сокращения товарных запасов и улучшения сервиса закупок. При этом ВСЕ закупки по данной категории производятся ТОЛЬКО категорийным менеджером данной категории. Здесь необходимо дать следующее пояснение: в сохранившихся с советских времен структурах ОМТС крупных производственных предприятий, как правило, существуют подразделения, осуществляющие закупки для нужд производства и подразделения, осуществляющие закупки для собственных нужд предприятия. Более того, для крупных производственных подразделений (цехов) закупками нередко занимаются «цеховые» подразделения ОМТС. В итоге одни и те же материалы закупаются разными работниками, у разных поставщиков, по разным ценам, на разных условиях, в разные сроки и в неоптимальных количествах.

Категорийный менеджмент кардинальным образом меняет систему закупок, изменяя в том числе и процесс определения потребности в закупаемой категории материалов, оптимизируется сама процедура определения и планирования потребности. Внедрение категорийного менеджмента — ​это долгая и сложная процедура, включающая в себя огромное количество методологических и организационных изменений. В первую очередь в качестве одного из критериев управления закупками вводится расчет так называемой совокупной стоимости владения (от англ. Total Cost of Ownership, TCO) материалом при определении потребности. Также проводится большая работа по унификации, стандартизации потребности, централизации закупочной деятельности, поиску субститутов — ​взаимозаменяемых материалов, нормированию или изменению норм товарных запасов, обмену товарными запасами между подразделениями предприятия через виртуальные склады, решению проблем с внеплановыми и аварийными закупками, ликвидации причин возникновения невостребованных заказов и неликвидов.

В качестве примера внедрения категорийного менеджмента можно привести проект трансформации системы снабжения группы компаний «КАМАЗ», начатый в 2013 году. Основными целями проекта было снижение стоимости закупки комплектующих, повышение оборачиваемости и при этом улучшение уровня сервиса в снабжении конвейера комплектующими. От идеи до реализации, включая оптимизацию организационной структуры, разработку новых бизнес-процессов планирования и выполнения закупок, поддержку этих процессов со стороны информационных систем, включая новые IT-решения, нормализацию мастер-данных, построение системы КПЭ (ключевых показателей эффективности — ​англ. Key Performance Indicators, KPI) и запуска системы пополнения центрального склада для пилотных категорий ТМЦ (товарно-материальных ценностей), этот проект был выполнен в рекордно сжатые сроки — ​в течение 7 месяцев, причем был достигнут реальный экономический эффект. Внедрение категорийного менеджмента, по признанию руководства, стало одним из самых экономически эффективных и быстро реализованных проектов КАМАЗ.

В ходе проекта по ряду категорий компонентов, выступивших в качестве пилотных, были разработаны и реализованы категорийные стратегии. Проектной командой была разработана имитационная модель пополнения складских запасов и управления запасами, которая воспроизводит процесс движения материалов на основе входных данных, рассчитывая оборачиваемость и уровень сервиса для покупных материалов, и также была разработана и утверждена целевая организационная структура системы материально-технического снабжения и бизнес-процессы снабжения КАМАЗ. Были созданы категорийные команды, состоящие из представителей различных подразделений, влияющих на процессы закупок и поставок. Такое объединение людей, как категорийная команда, позволяет мотивировать работников различных подразделений компании более эффективно выполнять поставленные задачи для достижения общих результатов.

Опыт внедрения категорийного менеджмента лишний раз подтверждает: самым узким местом в системе закупок является планирование, причем во многом по причине того, что за формирование потребности в цепочке поставок часто отвечают различные подразделения компании, рассогласованные действия которых, как правило, приводят к дисбалансу поставок и потребностей. Категорийный менеджер, отвечающий за определенную товарную категорию, должен интегрировать заявки от потребителей, осуществлять планирование закупками, руководствуясь назначенными КПЭ. Ниже приведены примеры применяемых КПЭ и формулировки соответствующих им целей.

Управление категорией подразумевает и изменение закупочной стратегии. В зависимости от критичности категории для производства и совокупной стоимости владения определяются способы закупок, вводятся предварительная квалификация и сертификация поставщиков, меняются подходы к договорной работе и ценообразованию, увеличиваются сроки договоров, вводится система управления контрактами и контрактными обязательствами. Нормой становится оценка затрат в цепи поставок.

Внедряется система управления портфелем поставщиков и программы развития поставщиков, создаются специальные команды специалистов для оптимизации деятельности поставщиков, внедряется система оценки эффективности деятельности поставщика с соответствующими КПЭ поставщика. Разрабатывается и внедряется в оперативную деятельность так называемый план корректирующих мероприятий (ПКМ) поставщиков, предусматривающий набор организационных мероприятий, проводимых сразу же по факту возникновения малейшего невыполнения контрактных обязательств поставщика. Регулярные аудиты поставщиков проводятся не только с целью подтверждения надежности, но и для выявления предпосылок для улучшений, сокращения затрат и потерь.

Одной из интересных инноваций в управлении закупками является интеграция поставщика в процесс производства, что позволяет реализовать не только стратегию ЗУП (запасы, управляемые поставщиками), но делает возможным поставки JIT (Just In Time), сокращая время выполнения заказа с нескольких месяцев до часов и существенно уменьшая потребности в складских помещениях.

Категорийный менеджмент начинается с внедрения по «пилотным категориям», как правило, самым трудоемким и дорогим. Целевой ориентир продолжительности внедрения для пилотных проектов — ​от 6 до 9 месяцев. Для полного внедрения категорийного менеджмента по всем категориям потребуется не менее 1,5–3 лет в зависимости от размера предприятия, сложности процессов и состояния рынка снабжения.

Категорийный менеджмент показал себя как эффективный инструмент управления цепочкой поставок с применением наиболее прогрессивных методик организации в каждом из звеньев этой цепи. Построение такой основанной на современных методах управления системы дает целый ряд неоспоримых преимуществ для всех участников цепи поставок. Среди них наиболее значимыми можно считать следующие:

общее снижение издержек в цепи поставок, связанное не только с повышением эффективности процессов и производительности труда в закупках, но и с более очевидными статьями экономии, например на снижении товарных запасов и повышении их оборачиваемости, оптимизации документооборота;

существенное улучшение сервиса поставок, уменьшения сроков выполнения заказов, увеличение доли поставок «точно в срок», отслеживание процесса поставки в реальном времени, повышение уровня удовлетворенности внутренних и внешних потребителей;

повышение прозрачности компаний для управленцев, обеспечивающее более эффективное поле для принятия решений;

повышение вовлеченности сотрудников в достижение стратегических целей компании;

обеспечение наиболее быстрой реакции на изменяющуюся внешнюю среду.

Категорийный менеджмент с равным успехом может внедряться как в компаниях, занимающихся оптовой или розничной торговлей, так и в производственных компаниях. Управление категорией должно рассматриваться как усилия по оптимизации товарных потоков между производителем и конечным потребителем. В этом случае категорийный менеджер выступает в роли и закупщика, и логиста, и специалиста по продвижению, и продавца.

А. П. Ломтев

Заместитель директора УКЦ АПИК

Руководитель логистической службы АПИК

Консультации: [email protected]

  • image description
    Ассоциация Предприятий Индустрии Климата (АПИК)
    Ассоциация Предприятий Индустрии Климата (АПИК) была создана в 1997 г. В настоящий момент АПИК объединяет около 100 профессиональных климатических компаний России. Основная цель АПИК – совместное решение проблем российского климатического бизнеса, утверждение цивилизованных форм работы и принципов здоровой конкуренции, пропаганда передовой техники и технологий, защита интересов российских поставщиков климатической техники и услуг.Что такое АПИККак стать членом АПИК image description image description
    Учебно-консультационный центр «УНИВЕРСИТЕТ КЛИМАТА».
    Единственное учебное заведение, после которого специалисты сразу могут успешно работать в климатических компаниях.Программы обученияГрафик занятий Обучение происходит на производственной базе, оснащенная учебными стендами и климатическими установками: центральные системы кондиционирования, бытовые и полупромышленные кондиционеры, тепловое оборудование.Материально-техническое обеспечение

www.mir-klimata.info

Зачем категорийный менеджмент на производстве?

Многие производственные предприятия внедрили уже конкурсные закупки и работают на электронных торговых площадках. А что дальше? Как еще можно оптимизировать процесс закупок? Внедрять категорийный менеджмент. Это понятие чаще всего связывают с ритейлом и FMCG. Однако, на производственных и промышленных предприятиях с успехом и огромным экономическим эффектом тоже внедряется категорийный менеджмент. Что же такое категорийный менеджмент на производственном предприятии?

Опыт нескольких российских предприятий дает нам ответ на этот вопрос.

1.     Внедрение категорийного менеджмента. Схожие по техническим и иным свойствам закупаемые материалы объединяются в категорию. Управление категорией подразумевает поиск дополнительной ценности, увеличение экономического эффекта и управление категорией через сокращение затрат по всей цепи поставок. Похоже, в какой-то степени, на управление самостоятельной бизнес-единицей. На данный момент управление процессом закупок находится в своеобразном коридоре от получения заявки внутреннего заказчика до проведения торгов. В этих рамках можно лишь оптимизировать товарный запас, качество тендерных процедур, качество приемки и распределения заказов и скорость выполнения заказа, серьезно ограниченную имеющимися возможностями поставщика и текущими стандартами планирования потребности. Функция закупки в этом коридоре играет пассивную роль исполнителя, сильно зависимую от других участников цепи поставок (потребители, внутренние заказчики, поставщики, субпоставщики). Категорийный менеджмент расширяет границы и переводит закупки в поддерживающе-интегрирующую структуру по всему потоку создания ценности.2.     В рамках категорийного менеджмента меняется процесс определения потребности и межфункциональное взаимодействие. Оптимизируется сама процедура определения и планирования потребности. В первую очередь вводится расчет совокупной стоимости владения (ТСО) при определении потребности. Здесь также проводится большая работа по унификации, стандартизации потребности, централизации закупочной деятельности, поиску субститутов, нормированию или изменению норм товарных запасов, обмену товарными запасами между предприятиями (виртуальные склады), решению проблем с внеплановыми и аварийными закупками, ликвидации причин возникновения невостребованных заказов, неликвидов. Включение функции закупок в зону определения потребности требует повышения уровня квалификации и экспертности менеджера по закупкам.3.     Управление категорией подразумевает и изменение закупочной стратегии. В зависимости от критичности категории для производства и совокупной стоимости владения определяются способы закупок, вводится предварительная квалификация и сертификация поставщиков, меняются подходы к контрактации и ценообразованию, увеличиваются сроки договоров, вводится система управления контрактами (обязательствами). Нормой становится оценка затрат в цепи поставок и предоставление поставщиками своих затрат.4.     Внедряется система управления портфелем поставщиков и программы развития поставщиков, создаются межорганизационные межфункциональные команды для оптимизации деятельности поставщиков и их партнеров, ключевые поставщики интегрируются в наше производство и информационное пространство. Для начала внедряется система оценки эффективности деятельности поставщиков (разрабатываются коэффициенты эффективности деятельности поставщика). Продолжается тем, что ПКМ (план корректирующих мероприятий) поставщиков (редкое, на данный момент, явление для большинства предприятий) становится нормой сразу же по факту возникновения малейшего расхождения с договоренностями по контракту. Аудиты поставщиков позволяют выявить предпосылки для улучшений и запланировать сокращение затрат и потерь. Интеграция позволяет сделать не только ЗУП (запасы, управляемые поставщиками), но и приводит к возможности поставок JIT, сокращая время выполнение заказа с нескольких месяцев до часов. Но это уже довольно далекое будущее.5.     Категорийный менеджмент начинается с внедрения по пилотным категориям (самым трудоемким и дорогим, как правило). Целевой ориентир для пилотных проектов – от 6 до 9 месяцев.  Для полного внедрения категорийного менеджмента по всем категориям потребуется 1,5-3 года в зависимости от размера предприятия, сложности процессов и состояния рынка снабжения.6.     Основные результаты внедрения категорийного менеджмента: серьезное сокращение затрат, сокращение сроков выполнения заказов, повышение оборачиваемости товарных запасов, повышение уровня удовлетворенности внутренних и внешних потребителей, повышение качества продукции.Оригинал статьи на сайте http://urazova.com/blog/nazvanie-novoy-zapisi-1/Для заказа корпоративного тренинга по категорийному менеджменту для вашего предприятия звоните +7 495 649 8616C уважением, тренер-консультант по закупкам Наталья Уразова

n-urazova.livejournal.com

понятие, основы, суть и процесс

Увеличить продажи в розничном магазине не сложно: достаточно оптимизировать процесс закупки и сбыта с целью удовлетворения потребностей потенциального покупателя. Это область влияния категорийного менеджмента - сравнительно нового способа ведения и учета ассортимента. Рассмотрим подробнее, как это работает.

Что такое категорийный менеджмент

Когда-то давно, на этапе становления современной цивилизации, люди приобретали различные нужные для себя вещи и предметы на рынке - специально отведенном для этого месте под открытым небом. На рынке можно было купить все что угодно: от яблок до сапог или даже новой телеги. И никто не задумывался о том, как расположить товары, кому предложить в первую очередь, - все происходило стихийно.

В современном мире товаров стало слишком много, для того чтобы их можно было объединить в одном месте города. Сам рынок продолжает существовать, но совершенно в ином качестве. Сейчас так называют всю сферу товарооборота. И в настоящее время в области розничной торговли представлено огромное количество товарных позиций.

Ритейлеры, как правило, сотрудничают с большим количеством брендов и поставщиков одновременно и стоят перед задачей грамотного размещения товара на полках своих магазинов. Поэтому огромное значение для деятельности любого розничного магазина приобрело эффективное управление ассортиментом и товарооборотом.

Так возникла необходимость классифицировать всю имеющуюся в наличии продукцию. Произошло деление товаров по категориям на группы. Теперь они объединены между собой по характерным для них свойствам и функциям. И, как следствие, появилась новая отрасль торговли, которая называется категорийный менеджмент - управление каждой категорией, как отдельной бизнес-единицей со своим оборотом, стратегиями и целями. Ассортимент каждого розничного магазина можно поделить на виды. А любой продукт, который лежит на полке магазина, можно отнести к той или иной категории товаров.

Основные цели и принципы

Сутью категорийного менеджмента является создание оптимальной системы взаимодействия между поставщиком, ритейлером и покупателем, которая в конечном итоге приведет к увеличению продаж.

клиентка определяется с выбором

Из этого логично вытекают следующие принципы:

  1. Покупатель или потребитель является основной регулирующей товарооборот единицей, поэтому стоит ориентироваться на эффективное формирование, а также максимальное удовлетворение его потребностей.
  2. Основной бизнес-единицей является конкретная категория товаров. Закупка и продажа изделий должны управляться планом развития, предложенным категорийным менеджером на всех этапах: от выбора ассортимента до составления скрипта продажи.
  3. Ассортимент разделяется на категории, ориентируясь на восприятие покупателя и игнорируя другие возможные классификации.

Преимущества внедрения категорийного менеджмента

В России система товарооборота часто контролируется разными отделами, например, закупок и продаж. В классическом товароведении эти два отдела управляются разными людьми и работают каждый сам на себя. Отдел закупок отвечает за качество товара, его цену, широту ассортимента. А отдел продаж - за то, чтобы как можно быстрей и эффективнее сбыть весь приобретенный товар. При этом нередко возникают конфликты интересов. Но логика категорийного менеджмента в рознице принципиально другая. Отдел закупок и продаж подчиняются непосредственно менеджеру. Именно благодаря его плану продвижения и приобретения конкретных товарных категорий, взаимодействие этих структур упрощается. Они больше не конкуренты, а партнеры.

Да и в целом категорийный менеджмент показывает себя, как более эффективный способ управления закупками и сбытом.

В каком магазине будет больше продаж? В том, где купили какие-то товары, предложенные поставщиком, ориентируясь на выгоду покупки, и разместили на торговых полках, руководствуясь собственным удобством? Например, одежда, сгруппированная по брендам.

Или все же будут лучше продаваться товары, которые приобретены, исходя из запросов потенциальных покупателей и размещенные на полках так, чтобы их было удобно найти. Нет смысла доказывать - продажи будут выше во втором магазине. Это и есть основа категорийного менеджмента.

Этапы формирования ассортимента в магазине

В рамках категорийного менеджмента формирование ассортимента происходит в несколько этапов:

  1. Выбор специфики товарной точки. Например, магазин спортивной одежды или пищевых добавок, или продуктовый. В этот момент формируется общее представление о возможном ассортименте.
  2. Разработка стратегии магазина таким образом, чтобы можно было ответить на вопросы: что продаем, кому, зачем, на кого рассчитан наш ассортимент. На этапе формирования стратегии важно учесть все нюансы.
  3. Структурирование ассортимента - это подбор необходимого ассортимента, выход на связь с поставщиками, составление плана закупок, ввод товарных позиций в зависимости от их категории и бренда. На этом этапе принимаются решения о том, какой бренд продвигать. Следует понимать, что это уже не стратегия, а тактика, которая может варьироваться в зависимости от постоянно меняющихся условий реального рынка.
  4. Мерчендайзинг и ценообразование. На данном этапе решаются вопросы о выкладках товара, ценообразовании, способах продвижения той или иной марки.
  5. Анализ и оценка категории. Анализируется эффективность ценообразования и ассортиментной политики. Анализ проводится по следующим показателям:
  • Оборот.
  • Прибыль.
  • Процент неликвидного товара.
покупатель перед выбором

Причем, эти показатели считаются по каждой категории отдельно. На основании полученных отсчетов корректируются тактические моменты.

Формирование категорий в ассортименте

Очень важным моментом, который обязательно нужно понимать при управлении ассортиментом, является то, что категория формируется исходя из потребностей покупателя и никак иначе. Потребители уже мыслят категориями. Когда человек думает, что ему нужен холодильник, он, как правило, смотрит холодильники всех брендов и производителей. И категорией товара тут можно назвать именно холодильник, а не его бренд. Так по всему ассортименту магазина.

Для того чтобы сформировать отдельные категории товара, нужно придерживаться следующего алгоритма:

  • Выделить класс товара.
  • Объединить все товары по каким-то широким признакам: из чего сделано, для кого предназначено
  • Определить целевые группы покупателей и изучить их основные потребности.

Товары допустимо делить стандартным способом по схожести изготовления и применения. Можно получить в этом случае такие категории как: мыло, шампунь, гель для душа, хлеб, творог, кофе. Также можно поделить категории по принципу, для чего используется. Например, товары для отдыха, рыбалки, определенного вида творчества.

Практически каждую категорию можно разделить на подкатегории по свойствам, важным для покупателя (например, все шампуни можно рассортировать на средства для сухих, жирных или нормальных волос) и расставить в соответствии с данным разделением. В этом случае покупателю будет ориентироваться проще. Гели для душа можно разделить по ароматам. При этом тот же стиральный порошок, скорее всего, лучше рассортировать не по аромату, а по способу стирки.

полки с товаром

Для разделения категорий можно пользоваться результатами маркетинговых исследований, результатами наблюдений за покупателями в зале, а также воспользоваться помощью продавцов-консультантов, которые часто контактируют с клиентами и знают их основные потребности.

Структура категорий, дерево покупательских решений

Покупатель идет в магазин за конкретной категорией. Классический список покупок, например, в продуктовый магазин выглядит следующим образом:

  • Хлеб.
  • Колбаса.
  • Молоко.
  • Пиво.
  • Семечки.

И уже в магазине, покупатель стоит перед выбором. Какой именно хлеб ему купить нужно? Ржаной, пшеничный, нарезанный, целый. Какое молоко: 6% жирности или 3,5? Какую колбасу? Вареную, копченую?

выбор товара

Эти все критерии выбора и становятся подкатегориями товара, которые можно классифицировать по следующим характеристикам:

  • Пользователь товара. Например, одежда может быть женской, мужской или детской. Последняя, в свою очередь, делится на вещи для мальчиков или для девочек.
  • Форма и фасон. Платье может быть прямым или приталенным, мыло - кусковым, или жидким и так далее.
  • Цвет.
  • Размер. Например, одежды. Или, например, постельное белье: односпальное, полутораспальное или двуспальное.
  • Материал изготовления. Виниловые или бумажные обои. Куртка кожаная, тряпичная, замшевая.
  • Вкус или запах. Гель для душа с запахом клубники или шоколада. Сок апельсиновый или мультифрукт.
  • Цена.
  • Страна-производитель. В винных бутиках можно часто увидеть, что вина расставлены именно по этому критерию.
  • Также в зависимости от специфики, категории могут быть выделены в еще какие-то критерии.

Потребитель делает выбор, основываясь на нескольких критериях из вышеперечисленных. Алгоритм окончательного определения в покупке клиента называется деревом покупательских решений.

Свойства категорий

Чтобы правильно поделить товар на категории, важно знать покупательские свойства:

  • Жесткость - готовность клиента отказаться от покупки товара определенной категории, если не будет того вида, который он предпочитает. Чаще всего, чем дороже товар, тем сильнее жесткость: покупатель в этом случае может быть привязан к виду товара, к бренду, к определенным свойствам. Например, если он пришел за Iphone X конкретного цвета и с определенным количеством встроенной памяти, то он хочет уйти именно с этим товаром. Категории другого ценового сегмента будут нежелательными для конкретного покупателя. Причем не только по бренду, но и по другим характеристикам. Например, если покупатель любит зеленый чай, то он черный не купит. Или если любит красное вино, то вряд ли приобретет белое даже такой же марки или бренда.
  • Управляемость категории - это возможность ее расширения и сужения. Первый вариант требуется тогда, когда товарных позиций внутри нее становится слишком много. В этом случае ее разделяют на несколько подкатегорий. А сужение - это наоборот, включение одной категории в другую, ее дополнение сопутствующими товарами.
  • Жизненный цикл категории - это период времени, в течение которого категория обращается на рынке. Жизненный цикл имеет несколько этапов: выведение товара на рынок, рост, зрелость и упадок.

Любая категория имеет такой цикл. Характерным примером будут кассетные аудиомагнитофоны, жизненный цикл которых начался примерно в 1980 годах, когда началось массовое коммерческое распространение компакт-кассет с музыкальными записями. Период роста приходится на девяностые, а период зрелости на двухтысячные. Упадок начался с массовым появлением компакт-дисков и компьютерных технологий.

Сбалансированность ассортимента в торговой точке

Следует определить для себя, опять же исходя из предпочтений потенциального покупателя, как сбалансировать все товарное разнообразие на полках своего магазина.

  • Ширина ассортимента - общее количество товарных категорий в магазине. Она может отличаться в зависимости от целей торговой точки, ее площади и размещения. Например, в небольшом продуктовом ларьке возле дома может быть около 15-30 категорий. А в крупном гипермаркете насчитывать сотни.
  • Глубина ассортимента - общее количество товарных позиций внутри каждой категории. Например, обычный хлеб, батон, нарезанный батон и ржаной хлеб. Или в магазине аксессуаров глубина категории «сумки» будет измеряться количеством отдельно представленных моделей.
глубина ассортимента
  • Сбалансированность ассортимента - соотношения оптимальной для покупателя глубины и ширины ассортимента. В зависимости от цели магазина и от роли каждой категории, сбалансированность может быть разной.

Роли категорий и их классификация

В зависимости от типа товара, каждой категории можно присвоить одну из четырех ролей.

  • Привилегированная роль - это основные товары магазина, на продажу которых мы делаем упор. Это основа ассортимента ритейлера, которая формирует потребительское и ценовое восприятие торговой точки. Эти категории являются наиболее конкурентными, поэтому на них необходимо поддерживать соответствующие цены: средние по рынку или, по возможности, более низкие. Соответственно, эти категории демонстрируют большой товарооборот, но сравнительно невысокую прибыль.
  • Удобная роль присваивается сопутствующим товарам, которые дополняют ассортимент магазина. Данные категории увеличивают товарооборот, как правило, они имеют высокую маржу. При этом у покупателя создается впечатление универсальности торговой точки для совершения любой покупки.
  • Сезонная роль присваивается категориям, имеющим ярко выраженную сезонность продаж. Санки, купальники, крем от загара, новогодние игрушки и другое. Эти товары также помогают сформировать представление о торговой точке как one-stop места для покупок. При этом в сезон приносят большую прибыль, а в не сезон продажи минимальные или нулевые.
сезонный товар
  • Роль предназначения можно присвоить каким-то необычным, оригинальным товарам, которые пока не представлены в других точках. Такие изделия могут стать "изюминкой" магазина, привлекая поток клиентов. При этом категории в роли предназначения живут недолго, так как магазины конкурентов довольно быстро замечают их и ставят на собственные полки. В этом случае роль товара меняется.

Также все категории можно разделить по этапам жизненного цикла

  • Спящие - категории, продажи и дистрибуция которых снижается, но вместе с тем есть потенциал к росту и развитию. Здесь важно выделить ключевые товары в категории, убрать изделия с низким оборотом и маржой, оставив только маржинальные и оборотные товары.
  • Перспективные - категории, которые пока не особо популярны, но хорошо растут и развиваются. Здесь необходимо балансировать состав категории в соответствии с тенденциями рынка, по возможности снизить цену на ключевые продукты. Можно добавить сопутствующие товары. Максимизировать полочное пространство на уровне данной категории.
  • Сомнительные - это категории в сложном состоянии, нуждающиеся в каких-то реновациях для повышения интереса к продажам. В рамках отдельного магазина это бывает сделать невозможно. Поэтому стоит ограничиться ключевыми товарами и минимизировать ресурсы, выделяемые на категории данной роли.
  • Победители - категории, которые хорошо развиваются, растут их продажи и дистрибуция. Здесь важно продолжать текущую политику, оперативно решать все возникающие проблемы с закупками и логистикой, и следить за обширной представленностью товара на полке.

В зависимости от роли, соответственно менеджер выделяет приоритетные категории для конкретного магазина.

Чек лист категорийщика

планирование ассортимента

Соответственно, учитывая все вышесказанное, можно сформировать чек-лист категорийного менеджера.

  • Знание всех характеристик и трендов категории, за которую он отвечает.
  • Понимание общих принципов ценообразования и маркетинга.
  • Образование в сфере маркетинга, университет, а также преимуществом будет дополнительное образование в сфере категорийного менеджмента: курсы повышения квалификации.
  • Наличие компетенций, необходимых для принятия решения по товарообороту.
  • Аналитическое мышление.

Конечно, это не полный список, но что-то свое можно добавить, исходя из специфики каждого конкретного магазина.

В целом, применяя арифметику категорийного менеджмента, можно существенно увеличить товарооборот и прибыль любого отдельно взятого магазина.

Также стоит понимать, что это процесс постоянный, учитывающий непрерывно меняющиеся тенденции современного рынка. Управление товарным ассортиментом, анализ и корректировка существующей ситуации должны проводиться непрерывно, тогда можно будет говорить о развитии бизнеса и его расширении.

fb.ru