Профессия – менеджер по внешнеэкономической деятельности. Внешнеэкономический менеджмент это


Тема 1. Сущность менеджмента внешнеэкономической деятельности

Управление внешнеэкономической деятельностью на уровне фирмы предполагает решение таких важнейших задач, как разработка стратегических направлений внешнеэкономической политики и поведения фирмы на зарубежных рынках, составление планов внешней торговли и формирование оптимальной структуры органов управления внешнеэкономической деятельностью, ее координация с другими видами работы фирмы, учет и контроль эффективности операций на внешних рынках, информационное обеспечение решений в области экономических отношений с иностранными партнерами.

Шесть основных функций управления:

планировать, составляя краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные планы развития внешнеэкономической деятельности, а также разрабатывая бизнес-планы для новых внешнеэкономических проектов, предполагающих, в том числе, привлечение внешних источников финансирования;

организовывать, формируя организационные подразделения фирмы для осуществления внешнеэкономических операций, распределяя сотрудников на участки работы, наделяя их соответствующими функциями, полномочиями и ответственностью и определяя формы и методы подготовки и реализации внешнеэкономической деятельности;

координировать и согласовывать задачи и функции внешнеэкономической деятельности с другими отделами и подразделениями фирмы с целью не допустить противоречий в решениях и обеспечить слаженность и оптимизацию всей работы;

учитывать результаты и оценивать эффективность внешнеэкономической деятельности за счет определения прибыльности внешнеэкономических сделок отдельно по конкретным видам товаров и регионам и в совокупности по всему номенклатурному ряду поставляемых за рубеж или импортируемых из-за границы товаров;

контролировать внешнеэкономические операции как в оперативном, так и в стратегическом режиме, проводя текущий мониторинг за ходом реализации и контроль за выполнением годовых, среднесрочных и долгосрочных планов внешнеэкономической деятельности и организуя проведение соответствующих ревизий, в том числе и по воплощению внешнеэкономических и маркетинговых стратегий в жизнь;

обеспечить информационную систему обслуживания внешнеэкономической деятельности фирмы за счет внедрения информационных систем управления, подключение к соответствующей зарубежной информации через систему Интернет и др., что позволяет не только иметь четко структурированный банк данных внешнеэкономической информации, но и использовать возможности проигрывания ситуаций с помощью готовых или разработанных для данной фирмы компьютерных программ в целях оптимизации работы, на внешних рынках и принятия управленческих решений на более квалифицированном и обоснованном уровне.

+ Специфические функции:

  • аналитическая функция по изучению международной рыночной среды и среды отдельных зарубежных стран и рынков, запросов потребителей зарубежных рыночных сегментов;

  • товарно-производственная функция, предполагающая совершенствование и адаптацию товара к условиям местных рынков;

  • сбытовая функция по организации сбытовой сети в своей стране и за рубежом для продвижения экспортных товаров;

  • осуществление ценовой политики, проведение рекламной работы на внешних рынках и т.д.

Предмет курса «Менеджмент внешнеэкономической деятельности» - совокупность управленческих отношений, которые возникают в сфере внешнеэкономической деятельности в связи с планированием, организацией, руководством и контролем за выполнением конкретных международных деловых операций на разных уровнях управления бизнесом, главным образом, на предприятиях. Он включает также управленческую деятельность не только украинских предприятий на внешних рынках, но и иностранных фирм в Украине, разнообразные виды деятельности на уровне предприятий, регионов, министерств и ведомств.

Межпредметные связи: необходимо учитывать, что выделить в чистом виде управление внешнеэкономической деятельностью из общего функционирования предприятия не возможно, т.к. планы внешнеэкономической деятельности органично связаны с планами выпуска продукции на внутреннем рынке. Множество структурных подразделений и множество должностных лиц обслуживают всю фирму в целом, охватывая и внешнеэкономическую деятельность. Поэтому курс, который изучается, имеет относительную самостоятельность. Кроме того, он тесно связан с такими дисциплинами как экономика предприятия, основы менеджмента, основы внешнеэкономической деятельности, международный бизнес, риски в ВЭД, таможенное и валютное регулирование ВЭД, международный маркетинг и др. Только с учетом, определенных связей можно рассчитывать на успех от внешнеэкономических операций.

Задачи курса «Управление внешнеэкономической деятельностью»:

  • понимать, из чего складывается работа по управлению внешнеэкономической деятельностью на фирме;

  • уметь обосновывать решения о выходе на внешние рынки. Понимать преимущества и недостатки, которые имеет внешнеэкономическая деятельность;

  • уметь выбрать оптимальный целевой рынок для внешнеэкономической деятельности;

  • уметь формировать стратегии проникновения на внешние рынки и составлять бизнес-план внешнеэкономического проекта;

  • знать варианты построения внешнеэкономических отделов и служб и круг выполняемых ими функций.

Планирование внешнеэкономической деятельности на уровне фирмы осуществляется наряду с планированием предпринимательской деятельности в рамках отечественного рынка и предполагает состав­ление отдельного раздела сводного внутрифирменного плана - плана внешнеторговой или внешнеэкономической деятельности.

План внешнеэкономической деятельности включает задания – показатели по экспорту и импорту (в зависимости от профиля внешнеэкономической деятельности фирмы) с разбивкой по товарам и видам услуг, по странам и регионам в долларовом и физическом выражении за определенный период (обычно за год).

Планы внешнеэкономической деятельности, как правило, основываются на специальных маркетинговых программах – предложениях по расширению внешнеэкономической деятельности, указывающих наиболее перспективные внешние рынки, методы их освоения и повышения международной конкурентоспособности фирмы и ее товаров.

Планы внешнеэкономической деятельности весьма часто сопровождаются бизнес-планами проектов развития и совершенствования работы фирмы за рубежом, в которых приводится обоснование необходимости привлечения соответствующих средств из внешних источников и доказывается общая эффективность проекта и реальность возможности его окупаемости и прибыльности.

Особенности бизнес-плана внешнеэкономических проектов. Бизнес-план внешнеэкономического проекта предполагает, как правило, обоснование эффективности разработки, освоения и расширения внешних рынков для фирмы. В частности, в нем даются:

  • анализ и характеристика рынка для проникновения или усиления рыночной позиции фирмы,

  • анализ конкурентов, их сильных и слабых сторон,

  • анализ конкурентных позиций своей фирмы,

  • анализ внешней среды бизнеса: географических, демографических, организационно-правовых, политических, экономических, социально-культурных и других условий рынка проникновения на зарубежные территории и условия для развития данного вида внешнеэкономической деятельности в Украине.

Затем в бизнес-плане дается описание внешнеэкономического проекта: характеристика товара, предназначенного к поставке за рубеж; местоположение и характеристика предприятия, его производящего; меры по выводу товара на данный внешний рынок (формирование сбытовой сети, реклама и другие средства стимулирования сбыта, ценовая политика).

Следующий раздел бизнес-плана: характеристика производства и сбыта, раздел маркетинговой работы.

Далее в бизнес-плане приводятся данные по конкретной фирме, для которой или на которой этот бизнес-проект разрабатывался. Здесь дается характеристика правового и финансового положения фирмы, указываются организационные структуры и ведущие сотрудники, ответственные за реализацию данного внешнеэкономического проекта.

И, наконец, дается оценка рисков данного проекта, приводится финансовый план по его реализации с указанием средств, выделяемых самой фирмой, и средств, необходимых ей в виде внешних заимствований. Рассчитывается точка безубыточности внешнеэкономического проекта.

Бизнес-план обычно начинается с резюме, где в сжатой, лаконичной форме приводится краткое содержание основной его сути, и завершается приложениями, иллюстрирующими и обосновывающими положения и статьи плана.

Контроль внешнеэкономической деятельности на фирме осуществляется в форме разработанных видов отчетности о состоянии и результатах внешнеэкономических операций с разбивкой по товарам и странам и в целом по суммарному итогу, а также с разбивкой по соответствующим филиалам, отделам и сотрудникам. При этом осуществляется путем соотнесения фактических результатов с плановыми. Контроль может быть и в виде спонтанно организуемых ревизий и т.д. Контроль внешнеэкономической деятельности предполагает не только проверку количественных, но и качественных показателей, т.е. выполнение поставленных в планах качественных целей и задач.

Эффективность внешнеэкономической деятельности на уровне фирмы определяется прежде всего на основе анализа прибыльности внешнеторговых операций путем сопоставления доходов и затрат, плановых заданий и их выполнения. Также эффективность внешнеэкономической деятельности определяется путем анализа рыночной доли, повышения степени известности торговой марки товара и фирмы, увеличения числа ее покупателей и контрагентов и т.д.

Принципы построения внешнеэкономических служб на фирме

Внешнеэкономические службы фирмы строятся на двух уровнях:

- высший — в виде центральных служб стратегического управления внешнеэкономической деятельностью;

- низовой – в виде отделов оперативной работы.

В практике организации внешнеэкономической деятельности встречаются пять основных типов построения линейно-функциональных структур.

По видам (функциям) внешнеэкономической деятельности. Как правило, такую структуру имеют небольшие по размерам фирмы, работающие с узким товарным ассортиментом на небольшом числе зарубежных рынков и их сегментов, отличающихся определенной однородностью, стабильностью и незначительной емкостью.

Такая структура подходит для фирм, производящих стандартные, неиндивидуализированные товары, которые не требуют значительной модификации в зависимости от различного предъявляемого к ним на разных зарубежных рынках спроса, а также не являются объектом активного воздействия научно-технического прогресса и т.д.

Такой тип структур имеет ряд недостатков: отсутствие специальных подразделений по видам товаров, что затрудняет управление процессом разработки нового товара, замедляет инновацию; отсутствие специальных подразделений по зарубежным рынкам, что приводит к замедлению реакции на изменения спроса на зарубежных рынках; усложнение решения вопросов финансирования внешнеэкономической деятельности и отдельных внешнеэкономических проектов.

По товарно-отраслевому принципу. Такую структуру имеют фирмы, выпускающие и/или экспортирующие продукцию широкого ассортимента с различной технологией изготовления, коротким жизненным циклом, со значительной степенью инновации и специализирующиеся на небольшом числе динамично развивающихся зарубежных рынков однородного характера.

Недостатки такой структуры: чрезмерная технологическая ориентация при поставке товаров за рубеж, трудности поиска и выхода на новые рынки сбыта, сложность проведения комплексной региональной политики, утяжеление структуры за счет многочисленных товарных отделов, ослабление координационных связей по функциям, их дублирование и неоправданное дробление, усложнение общего стратегического управления.

По географическому принципу. Такая структура имеет наибольшее распространение при организации внешнеэкономической деятельности. Она позволяет координировать и дифференцировать рыночную стратегию фирмы, добиваться чуткого реагирования на изменение среды: и характера спроса на зарубежных рынках и своевременно адаптировать поставляемые на них товары. Такая структура подходит для фирм, продающих однородные товары с однородными требованиями со стороны потребителей на различных зарубежных рынках, способных взаимозаменять и/или дополнять друг друга. Товары этих фирм не должны быть подвержены резким колебаниям конъюнктуры и спроса и отличаться сезонностью продаж. Они должны продаваться, через широкую сбытовую сеть посредников.

Такая структура не лишена и определенных недостатков. Она привносит децентрализацию и дублирование ряда функций в управлении, снижает координацию внешнеэкономической работы по товарам и функциям, не дает эффективности для наукоемких товаров и услуг и для фирм с широким номенклатурным рядом продаваемых за рубеж товаров.

По группам потребителей или по рыночным сегментам. Такая структура рассчитана на удовлетворение требований индивидуализированных групп конечных потребителей, повышая степень их обслуживания. Она обеспечивает долговременность связей с партнерами и оптимизирует прибыль.

Матричная структура построения в большей степени связана с построением центральных служб управления внешнеэкономической деятельностью. Отличаясь определенной косностью и консервативностью, она в меньшей степени способна обеспечить мобильную адаптацию к новым условиям развития зарубежных рынков.

При построении организационной структуры управления внешнеэкономической деятельностью на фирме, как правило, происходит комбинирование различных типов и формирование уникальных, оригинальных структур управления, отвечающих условиям деятельности на внешних рынках именно данной фирмы именно на данном рынке и именно с данной продукцией.

При формировании внешнеэкономических отделов должны соблюдаться следующие основные принципы организационной оптимизации:

  • гибкость, мобильность и адаптивность системы организации внешнеэкономической деятельности, которая чаще всего достигается за счет так называемых временных рабочих групп или групп по проекту, создаваемых из числа сотрудников различных подразделений для решения текущей, актуальной задачи развития внешнеэкономический деятельности и подлежащих расформированию по завершении проекта и выполнении задания;

  • относительная простота структуры, позволяющая четко построить организационную схему управления и не допускающая дублирования функций, нарушения и усложнения логичности горизонтальных и вертикальных связей;

  • соответствие специфике ассортимента товаров, занятых во внешнеэкономической деятельности. Так, организационная структура управления внешнеэкономической деятельностью фирмы, занимающейся строительством за рубежом хозяйственных объектов, будет отличаться от структуры фирмы, занимающейся поставками за границу леса;

  • соответствие специфике внешних рынков. Если число зарубежных рынков велико, но они могут быть однородными по группам стран, мы будем иметь дело с одним типом построения организационной структуры управления, а если число рынков невелико - то другой тип и т.д.

Управлять внешнеэкономической деятельностью на фирме – значит планировать внешнеэкономическую деятельность, формировать и оптимизировать организационную структуру служб, выполняющих все виды работ в области внешнеэкономических связей, координировать задачи по освоению и расширению внешних рынков с другими отделами и функциями данной фирмы, учитывать и контролировать результаты внешнеэкономической деятельности, определять ее эффективность, организовывать совершенную информационную систему банков данных по соответствующим мировым рынкам и зарубежным контрагентам.

25

studfiles.net

Профессия – менеджер по внешнеэкономической деятельности :: Федеральный образовательный портал

Татьяна Волкова, менеджер по внешнеэкономической деятельности ООО «СтартПром»

У китайцев несколько иные представления о торговле, чем у нас, от глобальных вопросов - как компании должны взаимодействовать друг с другом, до технических деталей - как правильно упаковывать и перевозить товар. Чтобы преодолевать такого рода противоречия, нужно уметь всякий раз находить компромисс – изъясняться ясно и лаконично, быть достаточно деликатным.

— Татьяна, что входит в компетенцию менеджера по внешнеэкономической деятельности? 

— Как и следует из названия должности, он курирует все вопросы, связанные с внешнеэкономической деятельностью (ВЭД) предприятия.

Если предприятие, как в нашем случае, занимается торговлей, то это поиск необходимой продукции, установление контактов и дальнейшее общение с ее производителями, в том числе деловая переписка, участие в международных выставках. Менеджер по ВЭД также участвует в разработке стратегических целей компании, планов ее развития, проводит анализ мирового рынка тех или иных товаров.

— Какие знания, умения, навыки, личные качества необходимы в вашей профессии?

— В первую очередь, нужно знать не меньше двух иностранных языков – одним английским сегодня никого не удивишь. Если человек хорошо владеет языком страны, с которой работает, это означает весомую прибавку к зарплате. Без языка в нашей профессии делать нечего - даже если зарубежная компания, с которой вы торгуете, имеет в штате русскоговорящего специалиста, мы все равно должны говорить с руководителями компании на их родном языке.

Менеджер по ВЭД должен иметь представление о стране, которой он занимается, знать законодательство в сфере международной торговли, разбираться в документообороте: какие нормы необходимо соблюдать при закупках и перевозках, как должны оформляться документы.

И, конечно, важны такие личные качества, как инициативность, стрессоустойчивость, уверенность в себе, умение правильно себя преподнести. Приветствуется, когда человек сам генерирует идеи, а не просто выполняет поручения. Мне кажется, менеджеру по ВЭД необходим определенный склад ума: он, как шахматист, должен уметь мыслить системно, просчитывать ситуацию на несколько ходов вперед.

— С кем и чем торгует ваша компания? В каких странах закупается товар? И как его доставляют в Россию?

— Компания торгует строительным оборудованием, которое закупается в Китае, на заводах, находящихся в разных провинциях. В Россию товар перевозится на грузовиках – сначала до таможенного пункта в Манчжурии, потом до Читы и дальше до места назначения. Иногда бывают морские перевозки – если завод находится недалеко от порта, так удобнее. Тогда на грузовиках оборудование везут до порта, потом на корабле до Владивостока или Находки.

— Как вы находите поставщиков?

— Через Интернет – в наше время там можно найти практически любую информацию вплоть до того, кто продает те или иные модели строительного оборудования с определенными стандартами и техническими характеристиками.

— А в Китай вам приходилось ездить по работе?

— Да, конечно. Приезжали на завод, осматривали территорию, производственный цех, затем обсуждали интересующие нас вопросы с директором, его ближайшими заместителями и техническими специалистами. Переговоры вели руководители компании, а я и переводила, и иногда сама поднимала какие-то темы.

— Профессиональные востоковеды утверждают, что в деловом общении с китайцами, как и с представителями других народов Азии, есть много тонкостей, которые нельзя не учитывать.

— Это правда. В Китае все деловые переговоры не обходятся без застолий. И здесь есть такая тонкость: нельзя отказываться выпить с хозяином завода. Если откажешься, может получиться даже так, что бизнес попросту не сложится. В моей практике были случаи, когда я, отказываясь от напитка, говорила, что беременна, чтобы не обидеть хозяина.

По китайской традиции застолье происходит за круглым столом – все участники располагаются именно общим кругом, а не друг напротив друга. И здесь большое значение имеет, кто где сидит. Сначала за стол садится директор, справа – его ближайший заместитель. Директор сам распределяет, кому и куда садиться. Приехавший гость тоже занимает определенное место. Все эти тонкости – элементы давно сложившейся культуры общения.

— Как получилось, что вы выучили китайский язык? Это произошло уже во время работы в компании?

— Нет, Китай – моя давняя специализация, я училась там два года в университете. Вообще я географ по образованию, китайским языком начала заниматься во время учебы на географическом факультете МГУ. Меня очень интересовала культура Востока, в особенности Китая. Во-первых, это древнейшая цивилизация с многовековой историей, интересно узнавать психологию китайцев через язык. Во-вторых, это очень перспективная, быстро развивающаяся страна, которая много чего производит. Как говорится, «все, что ни делается, делается в Китае».

Сейчас в России специалисты со знанием китайского языка особенно востребованы в торговой сфере – мой пример очень показателен.

— А какое высшее образование, на ваш взгляд, оптимально для менеджера по ВЭД?

— Эта работа не терпит дилетантов, и в идеале образование менеджера по ВЭД должно быть экономическим или близким к нему – например, географическим, как у меня. Но, как показывает практика, зачастую для этой работы достаточно определенного набора знаний и навыков, которыми может обладать человек и без профильного образования, - прежде всего, это иностранный язык и работа с документацией. А дальше все зависит от желания постигать азы профессии, развиваться.

— Несмотря на знания языка и восточной культуры, наверняка у вас бывают непредсказуемые ситуации, когда в общении с китайскими партнерами возникают трудности…

— Такое бывает практически каждый день. Вообще у китайцев несколько иные представления о торговле, чем у нас, от глобальных вопросов - как компании должны взаимодействовать друг с другом, до технических деталей - как правильно упаковывать и перевозить товар. Чтобы преодолевать такого рода противоречия, нужно уметь всякий раз находить компромисс – изъясняться ясно и лаконично, быть достаточно деликатным.

Китайцы всегда делают так, как им удобнее, и очень редко прислушиваются к нашим требованиям. У них свои традиции, привычки – например, они считают, что если что-то продаешь или покупаешь, нужно обязательно торговаться. Если с ними не торгуешься, они могут даже обидеться, - так для них важна эта торговая игра. Они в нее с детства играют. Сбить цену хоть в два раза, хоть в десять раз – это абсолютно нормально. К этому нужно быть готовым не только придя на обычный китайский рынок, но и в оптовой торговле, в большом бизнесе, даже в случае с серьезным оборудованием, которым торгует наша компания. Мы привыкли к тому, что представители заводов называют заведомо высокие цены и нужно уговорить их дать скидку.

— Неужели ценообразование в большом бизнесе столь же спонтанно и зависит, прежде всего, от настроения продавца и покупателя, как на китайских рынках или в магазинчиках курортных поселков азиатских стран?

— Конечно, чтобы преуспеть в бизнесе, нужно понимать, сколько реально стоит тот или иной товар. Менеджер по ВЭД как раз занимается тем, что изучает рынок, делает сводки цен, следит за общей ситуацией. Если мы сталкиваемся с высокими ценами, то, конечно, наша обязанность – на переговорах свести их к минимуму. Хотя бывают и ситуации, когда сразу предлагаются фиксированные цены.

Вообще при ведении переговоров о ценах нужно учитывать, насколько серьезен тот или иной завод. Если он малоизвестен в Китае, можно требовать неимоверные скидки, а если у него отменная репутация, то такое не пройдет.

— С какими специалистами внутри компании чаще всего взаимодействует менеджер по ВЭД?

— Я чаще всего взаимодействую с менеджерами по закупкам, логистами и техническими специалистами, которые хорошо разбираются в строительном оборудовании. В определенных ситуациях могу получить у них консультацию. Например, чтобы обсуждать с представителями завода характеристики товара, мне часто нужна помощь профессионального «технаря».

— «Плюсы» вашей профессии кажутся очевидными – это, прежде всего, поездки в другую страну, общение с разными людьми. А «минусы» вы могли бы перечислить?

— Наверное, один из «минусов», точнее сложность нашей работы – взаимодействие с таможней. Это всегда сильный стресс. Там обычно требуется оформить документы в кратчайшие сроки – постоянно чувствуешь на себе груз ответственности. Еще одна сложность, о которой я уже сказала, - возможное недопонимание с иностранными партнерами в силу разницы культур, менталитетов. Если менеджер по ВЭД только начинает карьеру, просто невозможно расслабиться – нужно во всем ориентироваться очень быстро.

— К вопросу о карьере: как она обычно строится у менеджера по ВЭД? И если взять тот случай, когда человек не переходит на руководящие должности, в чем заключается профессиональный рост?

— Карьерный рост, конечно возможен, и, как в любом деле, он зависит от опыта. В начале своей карьеры менеджер по ВЭД может заниматься маркетинговыми исследованиями, изучать рынок, налаживать контакты с заводами. Со временем компетентность растет, появляется больше обязанностей, укрепляется положение в штате, увеличивается оклад…

— Как вы считаете, кто комфортней чувствует себя в этой должности, женщина или мужчина?

— Наша профессия требует повышенной коммуникабельности, умения общаться с людьми и расположить человека к себе, понимания, о чем можно говорить, а о чем нельзя. Поэтому, мне кажется, эта работа больше подходит для женщин, они себя чувствуют в этой роли более комфортно, поскольку они более коммуникабельны, чем мужчины. Насколько мне известно, статистика подтверждает, что среди менеджеров по ВЭД женщин больше.

Хотя, конечно, многое зависит от специфики товаров. Например, считается, что строительным оборудованием должны торговать мужчины, женщин зачастую всерьез не воспринимает. Но я стараюсь разрушать этот стереотип.

— Как вы полагаете, изменился ли круг должностных обязанностей менеджера по ВЭД в российских компаниях за последние несколько лет?

— Наверное, круг должностных обязанностей не столько изменился, сколько стал более объемным. Работы стало больше. И этому есть объяснения: огромная часть современного мира зиждется на коммерции, за последние несколько лет увеличился международный товарооборот, стало больше компаний, занимающихся экспортом и импортом, выросла конкуренция.

Россия не исключение, так что профессия менеджера по ВЭД в нашей стране сейчас очень востребована.

Беседовала Юлия Соловьева

ecsocman.hse.ru

Суть и предпосылки формирования менеджмента внешнеэкономической деятельности

Введение.

1. Эволюция взглядов на управление внешнеэкономической деятельностью.

1.1. Классические концепции международной торговли.

1.2. Регулятивные теории развития.

1.3. Современные концепции международной торговли.

2. Суть и понятие менеджмента внешнеэкономической деятельности.

Выводы.

Список использованной литературы.

Введение

Теоретические концепции управления внешнеэкономической деятельностью является объединением управленческих идей и теорий международной торговли (бизнеса). Практическая направленность всех взглядов на управление внешнеэкономической деятельностью заключается в том, чтобы рационализировать действия менеджеров в сфере международного бизнеса, поднять эффективность инвестиций в сфере внешнеэкономической деятельности. Такое общее современное понимание теории управления международным бизнесом.

Тем не менее, за много лет существования международной торговли и бизнеса в целом взгляды на эту деятельность испытывать изменений, возникало немало идей относительно международного бизнеса, которые сохранили свою значимость и к нашим дням.

Перед дилеммой выбора характера внешнеторговой национальной политики рано или поздно возникают все государства. Выбор политики фритредерства (свободной торговли) или протекционизма во внешней торговле в их бескомпромиссном варианте был характерным для прошлых столетий. В наше время эти два направлений взаимозависимые и взаимообусловленные. Но все больше и больше в этом противоречивом единстве проявляется ведущая роль принципа свободной торговли.

Рассмотрим некоторые из наиболее популярных теорий управления внешнеэкономической деятельностью на каждом из этапов эволюции экономических взглядов.

1. Эволюция взглядов на управление внешнеэкономической деятельностью

Обобщение теоретического материала, который рассматривает международный бизнес в историческом аспекте, разрешает выделить три основные этапа эволюции взглядов на внешнеэкономическую деятельность.

1. Классические описательные концепции международной торговли (к XIX ст. включительно).

2. Регулятивные теории развития внешнеэкономической деятельности (середина 70- лет XX ст.).

3. Современные концепции системного подхода к управлению международным бизнесом (конец XX ст.).

Кроме временных границ, характерной особенностью этапов является разнообразное соотношение между концепциями собственно международной торговли и международного менеджмента. На первом этапе менеджмент не отыгрывал заметной роли, поскольку сам предмет начал формироваться в конце прошлого столетия. Как известно, развитие экономической теории (А. Смит, Д. Рикардо и др.) более чем на два столетия опередил теорию менеджмента (Ф. Тейлор, А. Файоль и др.). Да и особой необходимости использовать менеджмент для международных торговых операций на первом этапе не было. Практический опыт, здравый смысл, стойкие традиции и торговые обычаи - вот основные инструменты, которые обеспечивали небольшой объем международной торговли.

Отличительной особенностью второго этапа есть активное вмешательство государств в международные деловые операции. В значительной мере на это повлияли две мировые войны и раскол мира на две противоположных социально-экономических системы. Естественно, что каждая из них прибегала к активному использованию государства как важного инструмента реализации своих интересов в сфере международного бизнеса. На этом этапе резко выросшая роль менеджмента на уровне государств. Международные деловые операции стали объектом тщательного планирования. Для обеспечения успеха этих операций обе системы создают разнообразные государственные и международные институты. Обе системы в этот период реализовали ряд значительных международных планов и программ. Восточные страны воплотили планы социалистической экономической интеграции (создание Рады экономической взаимопомощи и др.). Западные страны реализовали в Европе план Маршалла, в Японии план Макартура, создали Европейский Союз, ряд других международных объединений.

Особенностью третьего, современного, этапа развития управления внешнеэкономической деятельностью являются устранения социально-политического противостояния двух систем в сфере международного бизнеса. Ныне резко возрастает роль корпоративного менеджмента во внешнеэкономической деятельности. Много западных компаний активно проводят деловые операции в постсоциалистических странах, в т

e-works.com.ua

ВНЕШНЕЭКОНОМИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Блицопрос

Бизнес-план является технико-экономическим обоснованием конкретного инвестиционного проекта (да/нет).

Тестовые задания

1. Бизнес план необходим при:

a) приватизации предприятий;

b) для обоснования нового предприятия;

c) для привлечения инвестиций;

d) все ответы верны.

2. Функциями бизнес-плана являются:

a) формирование уставного капитала;

b) обоснование технико-экономического инвестиционного проекта;

c) составление плана выхода предприятия из кризиса;

d) разработка концепции стратегии бизнеса в период создания предприятия и выработки новых направлений деятельности.

Последние годы характерны бурным развитием международ­ных экономических отношений, между различными государствами, регионами, экономическими союзами и т.д. Все чаще российский бизнес становится международным, в нем при­нимают совместное участие фирмы разных государств и в нем ис­пользуется международный капитал.

Применительно к внешнеэкономической деятельности фирмы под внешнеэкономическим менеджментом можно понимать управленческую деятельность, направленную на разработку и активное осуществление эффективной хозяйст­венной политики на внешнем рынке.

Деятельность за границей, как известно, охватывает практи­чески все функциональные сферы деятельности предприятия: снаб­жение, научно-исследовательские разработки, производство, фи­нансы. Фактически – это рыночно ориентированное управление предприятием с учетом заграничных условий.

Международный менеджмент призван в полной мере учиты­вать различную экономическую, культурную, правовую среду ка­ждого национального рынка. Международный менеджмент более сложен, чем внутренний, в силу самых различных рисков, связан­ных с расчетами в иностранной валюте, с ценовым, транспортным риском, риском при неуплате или несоблюдении условий о постав­ке товара. Не исключены сложности, связанные с таможенными формальностями и другими факторами, действующими в мировой торговле.

Практические во внешнеэкономических связях рамки практики традиционной торговли нередко дополняются самыми различными формами производственных и инвестиционных отноше­ний, в частности развивается совместное предпринимательство.

Для решения такого рода задачи приходится концентрировать все внимание на перестройку работы фирмы по следующим направлениям [4]:

- обеспечение высокого качества товаров, их привлекательно­сти с точки зрения потребителя;

- определение удачного времени предложения товаров и при­емлемых для потребителей цен;

- создание эффективно действующей сбытовой сети, действен­ной рекламы, системы стимулирования на основе стабильных кон­тактов с торговыми фирмами и предприятиями;

- систематическое обновление ассортимента продукции в соот­ветствии с запросами потребителей и перспективами их измене­ний;

- учет национальных и специфических особенностей спроса в различных регионах и др.

В целях внедрения на зарубежный рынок необходима раз­работка и реализация рыночной стратегии. Стратегия должна учитывать специфику спроса на отдельных товарных рынках или групп потребителей.

Для выхода на международные рынки перед менеджментом компании стоит задача тщательно изучить не только открываю­щиеся на этих рынках возможности, но и потенциальные сложно­сти. Для этого проводится анализ предложения по следующим параметрам:

- количественная оценка предложения товара;

- структура предложения;

- степень обновления ассортимента;

- уровень цены товаров различных моделей и классификаций;

- доля фирм – крупнейших поставщиков товара на рынок;

- оценка перспектив развития предложения.

Во внешнеэкономиче­ских связях огромное значение имеет не только своевременное за­ключение внешнеторгового контракта, в котором в полной мере должны быть учтены интересы всех сторон, но и объективная необ­ходимость «выжать» из сделки максимум для своей фирмы [4].

Действия менеджера при заключении контракта в рам­ках установившейся деловой практики строятся по следующей «ле­стнице»:

- определение партнера;

- уточнение цен;

- расчет общей суммы контракта;

- конкретизация сроков поставки товаров;

- фиксация условий платежей;

- характеристика упаковки, маркировки товаров;

- установление гарантий продавцов;

- определение размеров штрафных санкций и порядка возмещения убытков;

- решение вопросов страхования;

- характеристика обстоятельств непреодолимой силы.

studlib.info

Тема16 Менеджмент во внешнеэкономической деятельности.

Методологические основы менеджмента в сфере внешнеэкономической деятельности. Функции и организация управления внешнеэкономической деятельностью. Государственное регулирование внешнеэкономической деятельностью.

 

 

Формы и методы международной деятельности фирм. В последние годы в международной деятельности фирм произошли существенные изменения, суть которых в большей степени связана с деятельностью транснациональных компаний (ТНК). Подобные компании проникли на внутренние рынки всех стран мира и создали собственные сети производственной и торговой деятельности.

Транснационализация стала фактором развития всей мировой системы хозяйства, проявляющемся не только в сфере производства и обмена материальными объектами, но и в области обмена научно-техническими знаниями и опытом.

Характерной особенностью обменных процессов являются следующие параметры:

§ Значительное усложнение продукции, поступающей в международный товарооборот;

§ Высокая скорость смены и обновления продукции;

§ Быстрое расширение ассортимента продукции;

§ Рост числа взаимозаменяемых продуктов, производимых разными способами;

§ Повышение степени обработки исходного сырья и материалов;

§ Расширение поставок промежуточной продукции (компонентов, запчастей, деталей).

Поэтому частота и сложность внешнеэкономических операций возросли.

ТНК контролируют более половины мировой торговли и превратили более трети международного товарообмена во внутрикорпоративные поставки неторгового характера. То есть ТНК имеет возможность регулировать международные экономические отношения, перенося на них свои формы и методы управления (обеспечивая сбалансированность рынка и своих интересов).

Организация зарубежной деятельности фирм. Новые явления в организационных формах управления международной деятельностью фирм связаны, прежде всего, с политикой переориентации от экспорта товаров из страны базирования материнской компании к организации и расширению производственной деятельности на подконтрольных зарубежных предприятиях с последующей реализацией продукции на заграничных рынках.

Это продиктовано стремлением фирм использовать капитал в странах с более дешевой рабочей силой, меньшими налогами, расходами на сырье и транспортировку. Кроме того, ТНК стремятся к захвату новых рынков сбыта, стремясь обойти таможенные барьеры и приблизиться непосредственно к потребителю, обслуживая его потребности и запросы.

Указанные обстоятельства благоприятствуют созданию за границей предприятий прогрессивной сборки конечной продукции. К тому же при экспорте оборудования в разобранном виде экономия на фрахте составляет примерно 20% стоимости цены товара, а перевозка оборудования в разобранном виде еще и обеспечивает большую сохранность при перевозках, облегчает процедуры его складирования.

Производственные заграничные филиалы и дочерние компании создаются либо в виде сборочных предприятий, либо предприятий с полным производственным циклом. Филиалы обеспечиваются патентами, лицензиями и техническими знаниями материнской компании, что позволяет им повышать технический уровень производства в конкретной стране.

Указанные филиалы и дочерние компании осуществляют одновременно и производство, и реализацию готовой продукции в той же стране, на территории которой расположены.

Непосредственные контакты с поставщиками местного сырья приводят к сотрудничеству в части экспорта сырья в страну расположения материнской компании. Так, например, с подконтрольных предприятий в США поступает 1/10 импорта нефти, 9/10 алюминия и бокситов, 3/4 никеля и железной руды, 1/2 свинца, цинка, меди 1/3 асбеста.

Стремление ТНК к расширению политического и экономического влияния в мире приводит прямо и косвенно поощряется государствами в виде соответствующего законодательства. Это способствовало стремительному росту прямых иностранных инвестиций в создание собственных предприятий ТНК по всему миру. В таких предприятиях преобладает производственная деятельность над посреднической (по распространению продукции самой компании).

Для осуществления сбытовой деятельности создаются собственные сети реализации продукции в третьих странах. Сбытовые дочерние компании обычно служат опорными пунктами для создания в последующем собственной производственной базы материнской компании.

Таким образом, сам характер международной деятельности претерпел изменения в последние годы и представляет собой преимущественно рынок ТНК.

ТНК охватывает не только внешнеэкономическую деятельность, но и производственную деятельность за рубежом. Причем, в последнее время к руководству зарубежными филиалами и дочерними компаниями все чаще привлекаются национальные кадры за замещения вакантных должностей на руководящих постах.

Специализированный аппарат управления международной деятельностью фирм. В зависимости от характера международной деятельности и ее масштабов в разных фирмах создаются различные специализированные предприятия, выполняющие широкий круг функций. В компаниях с децентрализованной структурой управления специализированным органом может быть:

§ отдел в центральных службах, который выполняет функции по координации различных подразделений компании, осуществляющих различные операции.

Передача всей ответственности за управление всей международной деятельностью на уровень центральных служб практикуется компаниями, представляющими большую самостоятельность своим дочерним заграничным компаниям, которые, как правило, связаны с материнскими либо только поставками сырья и материалов, либо получением заказов и финансовой ответственностью.

Отдел может либо сочетать управление с международной деятельностью с деятельностью по сбыту продукции на внутреннем рынке, либо отвечать только за международную деятельность;

§ международное отделение (отделение заграничных операций). Призвано осуществлять координацию и контроль над деятельностью заграничных филиалов и дочерних компаний, обеспечение их деятельности интересам фирмы. В функции международного отделения входит:

- развитие специализации и кооперации производства между дочерними компаниями;

- осуществление экспортных операций из страны материнской компании;

- сбыт продукции заграничных дочерних предприятий на рынках различных стран.

Через международное отделение проводится единая политика в области ценообразования, конкурентной борьбы и раздела рынков сбыта;

§ дочерняя компания по управлению международной деятельностью фирмы. В отличие от международных отделений обладает юридической самостоятельностью и является не только центром прибыли, но и центром ответственности. Имеет свой совет директоров и функциональные службы. Такая компания пользуется высокой степенью оперативной и финансовой самостоятельности и ее связь с материнской компанией ограничивается переводом прибылей и регулярной отчетностью.

Дочерняя компания определяет не только политику и стратегию заграничных операций в рамках стратегии фирмы, но и призвана обеспечить весь цикл функционирования и развития подконтрольных компаний, что означает управление финансированием, материально-техническим снабжением, развитием новых продуктов, совершенствованием организации производства.

Организационные формы экспортных операций промышленных предприятий. В малых и средних промышленных фирмах выбор организационных форм экспортно-импортных операций зависит от:

§ размеров фирмы;

§ ее организационной структуры и формы управления;

§ характера выпускаемой продукции и уровня специализации фирмы;

§ объема экспортных операций и масштабов заграничной деятельности;

§ характера экспортируемой продукции, специфики рынка страны-импортера;

§ уровня конкуренции на нем и многих других факторов.

Экспортные отделы. Промышленные предприятия, использующие функциональную структуру управления, обычно имеют свой экспортный отдел. Различают два вида экспортных отделов:

Встроенный экспортный отдел. В функции такого отдела входит только заключение сделок с иностранными покупателями и наблюдение за их исполнением. Все остальные операции, связанные с продвижением товара на внешний рынок, осуществляются соответствующими отделами коммерческого аппарата, в который он встроен;

Специальный экспортный отдел. Самостоятельно осуществляет все операции, связанные с экспортом товаров (включая транспортировку, страхование, расчеты с покупателями, кредитование). Он представляет собой самостоятельную структурную единицу. Обслуживающую несколько отделений фирмы. Специальный отдел может иметь сектора, построенные по функциональному (сектора заказов, транспорта, рекламы), территориальному либо товарному принципу.

Дочерние экспортные компании ведут операции по экспорту товаров, произведенных на предприятиях материнской компании, по согласованным с ней ценам ведают вопросами экспортной рекламы, организуют транспортировку грузов, пользуются кредитом и ведут расчеты с материнской компанией, как и любой другой покупатель.

Довольно часто крупные фирмы создают несколько дочерних компаний в стране производства, распределяя между ними товары или рынки сбыта.

Другие организационные формы, у которых объем экспортных операций невелик, не имеют специально выделенного подразделения и для осуществления экспорта могут использовать следующие формы:

§ Коммерческий аппарат своей фирмы. Может быть представлен сбытовым отделом фирмы или сбытовой дочерней компанией, сочетающей экспортные операции с операциями на внутреннем рынке;

§ Совместные сбытовые компании. Создаются небольшими фирмами с целью снижения издержек обращения и повышения конкурентоспособности реализуемой продукции. Функции сбытовых компаний помимо совместного экспорта также предоставление участникам технической и коммерческой информации (в частности, по исследованию рынков), проведение совместных рекламных мероприятий, назначение и инспектирование агентов на иностранных рынках, организация технического обслуживания;

§ Сбытовой аппарат для других фирм. Продукция реализуется «приемной» фирмой на комиссионных началах, от имени экспортера;

§ Экспортные ассоциации. Создаются фирмами приблизительно одного размера, выпускающими стандартные виды продукции. В функции ассоциаций входит осуществление экспорта продукции их членов, разработка совместной экспортной политики, раздел сфер деятельности компаний-членов, определение уровня цен. Обычно ассоциации получают заказы от покупателей и распределяют их между своими участниками;

§ Заграничные представители, коммивояжеры. Это служащие экспортирующей фирмы, связанные со своей фирмой договорами об оказании услуг и находящиеся от нее в полной зависимости. Они либо постоянно проживают в стране сбыта, либо выезжают туда по специальным поручениям своей фирмы.

 

Организация импортных операций в международной деятельности фирм. Собственный импортный аппарат создается в случаях, когда компания имеет устойчивые на основе долгосрочных контрактов связи с поставщиками сырья и материалов за границей.

Наиболее распространенной формой организации импортного аппарата фирмы в стране импортера является встроенный импортный отдел. Он создается внутри отдела снабжения и отдела закупок, которые приобретают товары на внутреннем рынке. Фирмы с большим объемом импортных операций могут иметь в своем составе импортные отделы, которые обычно делятся на два отделения:

§ Закупочное отделение, в функции которого входит обработка полученных образцов, подготовка поездок представителей заграницу для закупок, поддержание связей с закупочными конторами за границей, выдача заказов, ведение корреспонденции;

§ Административное отделение, которое оформляет товары в таможнях, информирует иностранных поставщиков по вопросам тарифов, упаковки и транспортировки грузов, следит за оформлением финансовых документов. За переводом денег, производит перепродажу импортированного товара.

Заграничное представительство. В крупных городах, где закупки товаров носит регулярный характер, промышленные фирмы обычно имеют своих постоянных представителей. В больших промышленных центрах иногда создаются закупочные конторы, организуемые на заграничном рынке для приобретения местных товаров непосредственно у производителя или посредников.

Иногда фирмы командируют своих служащих (вояжеров) за границу для приобретения товаров. Особенно часто закупки через вояжеров практикуют предприятия, приобретающие товары, которые носят сезонный характер (чай, кофе, каучук, шерсть). Вояжеры по закупкам устанавливают личные контакты с иностранными поставщиками, заключают контракты.

Импортные ассоциации. В ряде случаев предприятия розничной торговли и импортеры сырья объединяются между собой для централизованных закупок в ассоциации. Ассоциации их участникам позволяют получать выгоды от закупок товаров крупными партиями, отказаться от услуг торговых посредников. Такие ассоциации действуют на коммерческой основе, причем их члены платят ежегодные взносы в оплату представляемых услуг.

Иногда импортные ассоциации создаются для устранения конкуренции между импортерами своей страны.

Управление заграничными филиалами и дочерними компаниями в японских ТНК имеет свою специфику. Японские фирмы значительное внимание оказывают своим зарубежным филиалам, перенося на них свой стиль управления.

Важнейшие задачи, которые при этом решаются:

§ Производство зарубежными предприятиями высококачественных товаров

§ Ориентация на выпуск конкурентоспособной продукции

§ Организация системы сбыта, предполагающая создание стабильной клиентуры

§ Квалифицированное послепродажное обслуживание.

Филиалы обычно ориентированы либо на производство импортзамещающей для Японии продукции (78%), либо на повышение эффективности производства (15%), либо на обеспечение материнской компании сырьем (6%).

Материнские компании координируют деятельность филиалов через специально созданный комитет.

На работу в филиалы японцы посылают, как правило, самых квалифицированных специалистов, которые занимают руководящие должности. Эти менеджеры в своей деятельности руководствуются исключительно интересами материнской компании. Сами руководящие посты в филиалах монопольно принадлежат материнским компаниям.

Филиалы разрабатывают свои планы развития, руководствуясь стратегией материнской компании.

Контроль над деятельностью филиала осуществляется и на ежегодных конференциях президентов компаний и их филиалов, и во время инспекционных поездках по филиалам представителей материнской компании, и на основании анализа месячных и годовых отчетов филиалов.

 

Список литературы

 

Список литературы

1. Албастова Л.Н. Технология эффективного менеджмента: Учебно-практическое пособие. - М.: "Издательство ПРИОР", 1998. – 288 с.

2. Бляхман Л.С. Основы функционального и антикризисного менеджмента: Учебное пособие. – СПб.: Изд-во Михайлова В.А., 1999. – 380 с.

3. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарика, 1998.

4. Виханский О.С., Наумов А.И. Практикум по курсу "Менеджмент" / Под ред. А.И. Наумова. - М.: Гардарика, 1998.

5. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд., перераб и доп. – М.: ЮНИТИ, 2000. – 501 с.

6. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика / Пер с англ под ред. Ю.Н. Каптуревского – СПб: Изд-во «Питер», 1999. – 560 с.

7. Дункан Джек У. Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики. Пер. с англ. - М.: Дело, 1996.

8. Карлоф Б., Седерберг С. Вызов лидеров / Пер. со швед. - М.: Дело, 1996.

9. Комментарий к Гражданскому кодексу Российской Федерации. - М.: Юринформцентр, 1995.

10. Кравченко В.Ф., Кравченко Е.Ф., Забелин П.В. Организационный менеджмент. Учебное пособие. – М.: «Издательство ПРИОР», 1999. – 256 с.

11. Лапыгин Ю.Н. Системное управление (конспект лекций) Части 1 и 2.. / Моск. Гос. Ун-т экономики, статистики и информатики – М.: МГУЭСИ, ВИБ, 1999.

12. Лапыгин Ю.Н., Прилепский А.И. Реформа управления собственностью в регионе. - Владимир: Золотые ворота, 1996.

13. Лапыгин Ю.Н., Эйдельман Я.Л. Мотивация экономической деятельности в условиях российской реформы. - М.: Наука, 1996.

14. Литвак Б.Г. Управленческие решения. – М.: «Тандем», Изд-во ЭКМОС, 1998.

15. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации / Пер с англ. – М.: ИНФРА-М, 1996.

16. Менеджмент (конспект лекций). – М.: «Издательство ПРИОР», 1999. – 192 с.

17. Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. – М.: ИНФРА-М, 1997. – 432 с.

18. Практическое руководство по менеджменту: Международный опыт достижения успеха / Пер с англ. О.А. Волмянская, Э.И. Волмянский. – Мн.: ООО «Новое знание», 1998. – 262 с.

19. Психология управления: курс лекций./Л.К. Аверченко, Г.М. Залесов, Р.И. Мокшанцев, В.М. Николаенко. – М.: ИНФРА-М,1997.

20. Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 1999.- 248 с.

21. Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 423 с.

 

Приложения

 

Перечень тем рефератов по курсу «Менеджмент»

 

pdnr.ru

50. Внешнеэкономические связи и международный менеджмент

Внешнеэкономические связи отражают торгово-экономические от­ношения, возникающие в результате международного разделения труда.

Международное разделение труда (МРТ) — представляет собой за­крепление за определенными странами производство отдельных ви­дов товаров, работ или услуг.

МРТ обусловливает:

1) обмен товарами и услугами между странами;

2) движение капиталов из одной страны в другую;

3) миграцию рабочей силы;

4) интеграцию.

Для развития МРТ важное значение имеют:

• сравнительные преимущества, т.е. способность каждой отдель­ной страны производить определенный товар (или группу товаров) с более низкой стоимостью по сравнению со средней мировой;

• государственная политика, в зависимости от которой может ме­няться не только характер производства, но и характер потребления;

• концентрация производства, т.е. создание крупной промыш­ленности и развитие массового производства;

• растущий импорт сырья, материалов, топлива из развиваю­щихся стран в развитые страны;

• развитие транспортной инфраструктуры.

Управление МРТ и вешней торговлей обусловили необходимость международного менеджмента. Международный менеджмент — это особый раздел управления, в котором рассматриваются вопросы планирования и организации внешнеторговой деятельности, действия таможенной системы, методика формирования внешнеэкономиче­ских стратегий и т.п.

Международный менеджмент совершенствовался по мере разви­тия внешней торговли и внешнеэкономической деятельности. В частности, в последние годы получили развитие такие направления ме­ждународного менеджмента, как управление внешнеэкономической деятельностью транснациональных корпораций (ТНК), управление международными интеграционными процессами в рамках ЕЭС, управление финансовыми операциями на международном валютном рынке и т.п.

Однако во все времена в международном менеджменте рассмат­ривались тенденции развития мировой торговли.

Основные тенденции развития мировой торговли заключаются в следующем.

1. Происходит быстрое обновление товарного ассортимента, уве­личение на рынке доли принципиально новых товаров — продуктов наукоемких отраслей и сфер высоких технологий.

2. Научно-технический прогресс дает новый импульс для МРТ и специализации производства, в результате чего резко возрастает об­мен деталями, узлами, и комплектующими изделиями, которые изго­товляются на предприятиях различных стран.

3. Возрастает роль транснациональных корпораций. ТНК — это корпорация, капитал которой принадлежит предпринимателям од­ной страны, а сферой его приложения могут быть несколько стран (или все мировое сообщество). В настоящее время внутренний това­рооборот ТНК увеличивается более высокими темпами, чем объем внешней торговли в целом. При этом ТНК в целях получения сверх­прибыли все шире практикуют вывоз в развивающиеся страны капи­тала, вынос экологически вредных производств и захоронение опас­ных для жизнедеятельности человека отходов.

4. В развитых странах при государственной поддержке растет производство услуг, увеличивается доля наукоемких отраслей и раз­вивается торговля услугами. Причем крупнейшими экспортерами технология являются США, Германия, Франция и Япония.

5. От международного разделения труда максимальную выгоду получают индустриальные страны с высоким научно-техническим потенциалом, а не поставщики сырья.

41. Способы вознаграждения в мотивационном процессе - совокупность приемов и способов мотивирующих, персонал на результативный труд.

В менеджменте применяются по крайней мере 8 способов вознаграждения :

1. ДЕНЬГИ. Стимулирующая роль денег особенно эффективна, когда предприятия вознаграждают своих сотрудников в зависимости от выполнения работы и получения конкретных результатов, а не за отсиженное на рабочем месте время.

Генри Форд придавал деньгам доминирующее значение в стимулировании. Он значительно увеличил минимальную заработную плату до 5 долларов в день, сократив продолжительность рабочего дня с 10 до 8 часов. Его нововведения по стимулированию были встречены с большим воодушевлением и оказали помимо материального большой психологический эффект. Мало кто понимал, что Форд предложил такую заработную плату отнюдь не из большой щедрости: он хотел, чтобы размер заработка его рабочих позволял им со временем покупать производимые ими самими автомобили. А разве мечтой любого рабочего не являлась покупка собственного автомобиля.

2. ОДОБРЕНИЕ. Одобрение является еще более мощным способом вознаграждения, чем деньги. Почти все люди положительно реагируют, если чувствуют, что их ценят и уважают. Достаточно одобрить хорошее поведение, и оно вскоре повторится.

3. ДЕЙСТВИЕ. Служащие, которые приобретают акции и становятся совладельцами, ведут себя как владельцы. Но для того, чтобы использовать этот способ вознаграждения, предприятие должно использовать групповое принятие управленческого решения вместо авторитарного и производить конкурентоспособный товар. Генри Форд также использовал этот метод. На его предприятиях рабочие были акционерами. Использование этого способа вознаграждения может в 1,5 раза повысить доход фирмы. К сожалению, в нашей российской действительности существует жалкая пародия на эту систему.

4.ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ СВОБОДНЫМ ВРЕМЕНЕМ. Это поможет удержать сотрудников от формирования привычки транжирить время попусту и позволит сотруднику больше тратить времени на себя и свою семью, если он будет справляться с работой раньше отведенного срока. Такой метод подходит для людей со свободным расписанием. В противном случае у руководства появляется соблазн повысить объём работы. 5.ВЗАИМОПОНИМАНИЕ И ПРОЯВЛЕНИЕ ИНТЕРЕСА К РАБОТНИКУ. Способ вознаграждения наиболее значим для эффективных сотрудников-профессионалов. Для них внутреннее вознаграждение имеет большой вес. Такой подход требует от менеджеров хорошего неформального контакта со своими подчиненными, а также знания того, что их волнует и интересует.

6.ПРОДВИЖЕНИЕ ПО СЛУЖЕБНОЙ ЛЕСТНИЦЕ И ЛИЧНЫЙ РОСТ. Этот способ требует серьезных финансовых затрат высшего руководства, но именно он позволяет в настоящее время таким компаниям, как “IBM”, ”General Motors”, сохранять лидирующее положение на рынке в США. Продвижение вверх даёт власть, а не только материальные блага. Люди её любят даже больше, чем деньги.

7. ПРЕДОСТАВЛЕНИЕ САМОСТОЯТЕЛЬНОСТИ И ЛЮБИМОЙ РАБОТЫ. Этот способ особенно хорош, когда работники стремятся стать профессионалами, но ощущают над собой пресс контроля или чувствуют, что другую работу они выполняли бы гораздо профессиональнее, с большей отдачей и лучшими результатами. Здесь искусство менеджера состоит в способности выявить такого сотрудника, что может быть затруднено приятием этих действий за очередное контрольное мероприятие. Очень часто такие люди могли бы работать эффективно без надзора сверху, но отсутствие некоторой смелости не позволяет им обратиться по этому поводу к руководству. 8. ПРИЗЫ. Этот способ вознаграждения зависит от воображения менеджера. Наиболее эффективен при вручении приза в присутствии работников фирмы.

  1. Способы сглаживания отрицательного воздействия неформальных групп в организации.

Неформальные группы могут вести себя непродуктивно и это будет мешать достижению формальных целей. По неформальным каналам могут распространяться ложные слухи, приводящие к возникновению отрицательного отношения к руководству. Принятые группой нормы могут привести к тому, что продуктивность организации будет ниже той, что определена руководством.

Такие случаи отрицательной реакции иногда мешают руководителям видеть многочисленные потенциальные выгоды от неформальных организаций. Поскольку для того, чтобы быть членом группы, надо работать в данной организации, преданность группе может перейти в преданность организации. Многие люди отказываются от более высокооплачиваемых должностей в других компаниях потому, что они не хотят нарушать социальные связи, которые они приобрели.

Не находя способов эффективного взаимодействия с неформальными организациями, или пытаясь подавить их, руководители часто упускают потенциальные выгоды. Даже если руководство и разрушит какую-то группу, на ее месте обязательно возникнет другая, у которой, возможно, сложиться заведомо отрицательное отношение к руководству.

Методы управления неформальными группами

1. Консультации с группами - позволяют группе заранее изложить свои цели и воспрепятствовать решениям, которые в случае принятия были бы затем обязательно отменены, но уже с ущербом для престижа предложивших их кругов. Консультации помогают избежать непопулярных решений , способных оказать столь разрушительное воздействие на моральный дух, что оно свело бы на нет любые возможные выгоды от этих решений.

2. Обучение и внушение. Организации необходимо сформировать у своих служащих лояльность

посредством обучения или пропаганды. Для этой цели необходимо “рекламироваться” перед всеми ее членами. Обычно этот прием создает у человека ощущение, что он – часть организации и что ее удачи это и его удачи.

3. Обеспечение лояльности руководящих работников. Усилия направлены на создание базовой группы

руководителей, с тем чтобы отвоевать лояльность отдельного начальника у коллектива, которым он руководит. После того как администрация добилась лояльности своих руководящих, они становятся защитниками точки зрения организации перед своими коллективами.

4. Замена руководителя “среднего звена”. Если добиться лояльности главы подразделения не удалось , то

учреждение может заменить его тем, кто ему предан.

5. Перевод сотрудников на другое место работы. Подобная практика, вероятно, приведет к появлению в организации значительного числа людей, обладающих весьма разнообразным опытом.

6. Размещение кабинетов. Служащие встречаются и устанавливают неформальные отношения с теми, кто работает рядом с ними. Поэтому формированию настоящего руководящего аппарата отдела или управления может способствовать размещение руководителей в одном месте или на одном этаже.

7. Признание естественных лидеров. Каждому руководителю надлежит знать, кто является лидером в каждой неформальной группе и работать с ним, поощряя тех, кто не мешает, а способствует достижению целей организации.

studfiles.net

Менеджмент - ОНПУ

Обучение в университетах стран Евросоюза и Китая

Международные программы академической мобильности

В университете действуют унифицированные с требованиями Болонского процесса учебные планы, которые предоставляют студентам возможности участвовать в проектах академической мобильности и получать двойные дипломы известных зарубежных университетов.

            

Более 100 лучших студентов университета ежегодно выезжают за границу на бесплатное обучение за счет госбюджета Украины, программ Европейского Союза и прямых договоров университета с зарубежными университетами - партнерами из Германии, Австрии, Швеции, Бельгии, Испании, Польши, Китая и других стран.

Перейти Дипломы университетов стран Евросоюза и Китая

Программы "двойных дипломов"

Университет имеет ряд согласованных с заграничными университетами общих программ подготовки, предоставляющих студентам возможность выполнять часть учебной программы в Одесском национальном политехническом университете, а остальное – в заграничном университете-партнере из страны Евросоюза: Германии, Австрии, Швеции, Бельгии, Испании, Польши.

После защиты дипломной работы выпускники, принимающие участие в программе "двойных дипломов", вместе с дипломом Украины получают диплом заграничного университета-партнера со страны Евросоюза.

Языковая подготовка по английскому, испанскому, немецкому или польскому языку

Дополнительная языковая подготовка по специализации

Наши студенты имеют возможность получить дополнительную языковую подготовку по английскому, испанскому, немецкому или польскому языку (с акцентом на своей специализации), необходимую для обучения, стажировки или работы за границей, а также получить международные сертификаты знания иностранного языка

Для этого в нашем университете действуют:

  • Учебный центр английского языка "Лингва-Политех";
  • Украинско-испанский учебный центр;
  • Украинско-польский учебный центр;
  • Украинско-немецкий учебно-научный институт.

Студенты трех последних структур имеют возможность проходить языковую и ознакомительную практику в странах Европы.

Военная подготовка офицеров запаса

Военная кафедра

Студенты ОНПУ имеют возможность получить военную подготовку офицеров запаса. Программа подготовки офицеров запаса включает одиннадцать военно-учетных специальностей общевойсковой, тактико-специальной, военно-технической, военно-специальной подготовки и боевого применения аэромобильных войск.

К обучению допускаются юноши и девушки - студенты 2, 3 курса дневной формы обучения, годные к военной службе по состоянию здоровья. Срок обучения - 2,5 года (5 семестров). Стоимость обучения составляет 2750 грн за семестр.

Обучение начинается с середины февраля и проводится по семестрово в течение 15 недель один раз в неделю. Следующий семестр начинается с сентября в таком же порядке.

После получения диплома бакалавра в ОНПУ студент заканчивает обучение на факультете подготовки офицеров запаса 30-дневным учебным сбором при воинской части, составляет государственный экзамен, принимает военную присягу и аттестуется к первичному офицерского звания - «младший лейтенант запаса».

Это дает возможность успешно строить служебную карьеру в структурах Украины, где наличие военного звания является обязательным: на государственной службе, в силовых структурах, в Вооруженных Силах и других военных формированиях Украины, в подразделениях МЧС, в Погранвойсках, в Таможенной Службе, в правоохранительных органах специального назначения, в Государственной специальной службе транспорта и связи.

Перейти Практические занятия Организация досуга

Международная летняя школа

Ежегодно с июня по август наш университет проводит Международную летнюю школу для студентов, аспирантов, молодых преподавателей и просто желающих обучаться из Украины, России, Белоруссии, Румынии, Германии и других стран Европы.

Летняя школа проводится на базе спортивно-оздоровительного комплекса «Чайка», расположенного на берегу Черного моря в курортной экологически-чистой зоне Каролино-Бугаза.

Семинары и тренинги летней школы проводят высококвалифицированные специалисты-практики и преподаватели из Евросоюза, Украины, Белоруссии, России и других стран. Все это обеспечивает участникам не только получение качественных знаний и практических навыков, но и прекрасный отдых у моря.

Перейти Два диплома за 5 лет

Обучение на двух специальностях

Наш университет принимает на обучение студентов, которые не менее одного года получают степень бакалавра и выполняют в полном объеме учебный план, для получения степени бакалавра по другой специальности (направлению подготовки) на второй курс в пределах вакантных мест лицензированного объема. Финансирование обучения таких лиц осуществляется за счет средств юридических и физических лиц.

Перейти Территория университета

Условия обучения

Занятия проводят опытные высококвалифицированные преподаватели, имеющие опыт научной и практической работы в соответствующей отрасли.

Учебные аудитории и лаборатории оснащены современным оборудованием и приборами.

Учебные корпуса расположены компактно, в границах одного квартала. Занятия проводятся в одну смену.

Перейти Читальный зал библиотеки

Научно-техническая библиотека

Научно-техническая библиотека университета - одна из лучших в регионе. Ее книжный фонд составляет 1350000 уникальных экземпляров. К услугам студентов абонементное обслуживание, пять читальных залов, которые могут вместить более 500 читателей, электронная библиотека, свободные wi-fi зоны. Помимо технической и инженерной литературы библиотека имеет богатый фонд художественной литературы

Перейти Столовая «Lasani» Студенческая столовая в общежитии Столовая «Чайка»

Для питания

Комплекc студенческих столовиx включая пункты питания как в учебных корпусах университета, так и на территории студенческого городка.

Спортивный зал спорткомплекса Бассейн

Спорткомплекс

Университет имеет большой спортивный комплекс на территории студенческого городка. Здесь размещены 7 специализованих спортивных и тренажерных залов, бассейн, тир, стадион, теннисные корты, спортивные площадки. В спорткомплексе действует много спортивных секций, в частности, тренируются университетские команды по футболу, баскетболу, волейболу, регби, водному поло и другие.

Автомобиль «Formula Student»Проект «Formula Student» Лаборатория робототехникиРобототехника Соревнования RoboraceСоревнования Roborace

Для научно-технического творчества

Студенты нашего университета принимают участие в многих студенческих научно-технических проектах, соревнованиях, кружках и т.п.

Команда студентов университета является участником международного проекта «Formula Student», который на данное время является популярнийшим и самым масштабным среди студенческих инжениринговых соревнований в мире. Студенты проектируют, расчитывают, изготавливают и собирают гоночный автомобиль класса Formula SAE, на котором принимают участие в международных соревнованиях.

В университете активно работают студенческие лаборатории по робототехнике, проектированию микроконтроллеров, программированию мобильных устройств под управлением операционных систем Android, iOS, Windows Phone, а также по лабораторий разработке информационных систем.

Студенты нашего университета являются одними из лучших в международных соревнованиях робомобилей.

Студентами университета создано IP-радио, которое вещает в Internet по адресу radio.opu.ua. Студенты проектируют, программируют, настраивают систему и выступают в качестве радиодиджеев и ведущих радиопрограмм.

Перейти Выступления во Дворце культуры

Дворец культуры студентов

Наш университет имеет Дворец культуры студентов на 1000 мест, что является одним из лучших сучаснихкомплексив города, где студенты отдыхают, развлекаются и занимаются самодеятельностью в эстрадных, танцевальных и театральных коллективах, посещают спектакли и концерты, участвуют в командных соревнованиях КВН.

База отдыха «Чайка»

Отдых и оздоровление

Университет имеет собственную спортивно-оздоровительную базу отдыха «Чайка», которая находится в экологически чистой зоне, одном из самых известных курортных мест Одесской области - Каролино-Бугазе.

«ЧАЙКА» занимает площадь 21,5 га, из которых 10 га - зеленый массив. На территории комплекса расположены: стадион с баскетбольным и волейбольным площадками, теннисный корт, летний кинотеатр, дискотека, столовая на 420 посадочных мест, большой пляж.

Здесь ежегодно проводят каникулы более 3000 студентов по льготным путевкам.

В состав университета входит студенческая пoликлиника, оcнащена современным диагностическим и лечебным оборудованием и санаторий-профилакторий.

Горный туризм клуба «Романтик»

Активный отдых

Студенты нашего университета имеют возможность стать членами спортивно-туристического клуба «Романтик» и испытать себя в таких видах туризма, как пеший, горный, водный, лыжный, вело и др.

Перейти Лекционная аудитория

Лекционная аудитория кафедры менеджмента внешнеэкономической и инновационной деятельности». Назначение: проведение лекционных и практических занятий.

Лекционная аудитория

Лекционная аудитория кафедры менеджмента внешнеэкономической и инновационной деятельности». Назначение: проведение лекционных и практических занятий.

opu.ua