4.2. Типы организационных структур управления. Типы структур менеджмента


4.2. Типы организационных структур управления

Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Различают связи: - линейные (административное подчинение), - функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения), - межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления: - линейная; - функциональная; - линейно-функциональная; - матричная; - дивизиональная; - множественная.

к механическому типу относятся линейная, линей­но-штабная, функциональная и линейно-функциональная организа­ционные структуры управления.

К органическому типу относятся проблемно-целевые, програм­мно-целевые, проектные, матричные структуры и их разновидности.

Основные виды организационных структур управления и пути их возможных трансформаций в процессе организационного развития

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Линейная (scalar) структура в настоящее время встречается только на небольших предприятиях, выпускающих однородную продукцию с использованием несложной технологии при отсутствии широких коо­перативных связей, однако как элемент сложных структур на уровне линейных подразделений она используется повсеместно.

Наличие четких линий подчинения и сравнительно короткие каналы комму­никаций обеспечивают эффективность функционирования линейной структуры, но неизбежная перегрузка информацией при расширении масштабов деятельности ограничивает сферу ее применения.

Достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей.

Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления (рис.1).

Д- директор; ФН - функциональные начальники; И - исполнители

Рис.1. Функциональная структура управления

На рис.1 административные связи функциональных начальников с исполнителями (И1 - И4) такие же, как и для исполнителя И5 (они не показаны в целях обеспечения ясности рисунка).

В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация. Практически она не используется.

Разделение управленческих работ не только по линейному, но и по функциональному признаку находит воплощение в самой распро­страненной и до сих пор широко используемой во всем мире линей­но-функциональной структуре управления. Особое внимание следует уделять вопросам определения статуса функциональных служб и по­рядка их взаимоотношений с линейными руководителями. В отечест­венной литературе по управлению существует такое понятие, как система ограниченного функционализма, которая может быть двух типов:

система концентрированного руководства, когда функцио­нальные службы могут выходить только на нижестоящих линейных руководителей,

и система собственно ограниченного функционализ­ма, когда они выходят на нижестоящие функциональные службы.

Однако регламентация прав функциональных служб в сторону распорядительности и контроля (без соответствующей рег­ламентации ответственности) может привести к потере управляемо­сти. Поэтому одним из основных вопросов при проектировании ли­нейно-функциональной структуры является определение статуса функциональных служб и порядка их взаимоотношений с линейны­ми руководителями.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны в усло­виях массового или крупносерийного производства с незначительно меняющейся номенклатурой выпускаемой продукции и технологией ее производства, что допускает выполнение аппаратом управления редко меняющихся задач и функций.

Отсутствие четких горизонталь­ных связей между функциональными службами порождает проблему межфункциональной координации. Решение этой проблемы некото­рые специалисты по управлению видят в развитии неформальных от­ношений (связей) как между руководителями линейных и функцио­нальных служб, так и между руководителями функциональных служб. Фактически такие рекомендации — попытка выхода за рамки формальной структуры, которая не способ на адекватно реагировать на изменяющиеся условия функционирова­ния.

Но самым большим недостатком линейно-функциональной структуры является слабая инновационная и предпринимательская активность. Для эффективного функционирования линейно-функ­циональных структур управления необходима четкая регламентация ответственности и полномочий руководителей разных уровней: и под­разделений; соблюдение норм управляемости, особенно у первых ру­ководителей и их заместителей.

Рис 2Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая.

Д- директор; ФН - функциональный начальники; ФП - функциональные подразделения; ОП - подразделения основного производства

При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко (рис. 3).

Рис. 3 Штабная структура управления

- функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (

Отход от ис­пользования линейно-функциональной структуры управления в поль­зу дивизионально организованной по отделениям прослеживается по мере увеличения размеров предприятий, усложнения технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды. В со­временной рыночной экономике диверсифицированные фирмы стали одним из основных видов промышленных организаций.

Дивизиональные структуры (от англ. division — отделение) создаются путем выделения самостоятельных производственных отделений, осуществ­ляющих полный цикл производственно-хозяйственной и управленче­ской деятельности.

Управляющие такой структуры наделяются всем комплексом вла­стных полномочий в рамках отделения, относящихся к оперативной деятельности, и несут ответственность за реализацию целей, установ­ленных для отделения по плану стратегического развития компании в целом.

Структуризация организации по отделениям производится по двум основным критериям: по выпускаемой продукции или пре­доставляемым услугам (продуктовые отделения), по территориально­му признаку (региональные отделения) и обязательно должна согла­совываться с финансовой структурой, предполагающей выделение центров ответственности.

В дополнение к вышеперечисленным ре­гиональные производственно-сбытовые и обслуживающие подразде­ления крупных фирм могут быть ориентированы на конечного поль­зователя продукции — дивизиональные отделения по потребителю.

В самих производственных отделениях управление строится, как прави­ло, по линейно-функциональному типу.

Преимущества дивизиональных структур очевидны: это возмож­ность высшего руководства концентрировать внимание на стратегиче­ских задачах за счет передачи полномочий по оперативной деятельно­сти на уровень отделений; концентрация усилий вокруг конечного ре­зультата, уменьшение количества централизованных функциональных служб, что способствует улучшению функционального обслуживания в целом; лучшая интеграция персонала автономного отделения в связи с его ориентацией на конечный результат.

На базе дивизиональных структур управления могут быть созданы стратегические единицы бизнеса (стратегические хозяйственные цен­тры), которые представляют собой организационные единицы компа­нии, отвечающие за реализацию стратегических направлений ее дея­тельности.

Основным недостатком таких структур является рост вертикали управления, что приводит к увеличению затрат на содержание аппа­рата управления, но увеличение объема управленческих работ в рам­ках линейно-функциональной структуры не только влечет за собой увеличение управленческих расходов, но и может привести к сниже­нию качества управления.

Дивизиональная (филиальная структура) изображена на рис. 4. Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.

Рис. 4. Дивизиональная структура управления

Органические структуры управления

Проблемно-целевые группы создаются на временной основе чис­ленностью до 10—12 человек в целях быстрой мобилизации усилий для решения проблем, возникающих в ходе развития предприятия. Создание таких групп особенно актуально для небольших и средних фирм в связи с необходимостью подготовки управленческих решений но широкому спектру проблем, возникающих перед руководством фирмы.

Участники либо полностью включаются в ее состав, либо ра­ботают в ней по совместительству. Круг решаемых целевой группой вопросов необычайно широк. Четкой границы между проблемно-це­левыми и очень популярными на Западе программно-целевыми груп­пами (task forces, project teams, free form organizations, small groups) нет.

Различает их только целевая установка: решение вновь возник­шей и часто неожиданной проблемы или разработка программы кон­кретных действий в рамках плана развития предприятия. Их успеш­ная работа, результаты которой требуют более масштабных и кон­кретных проработок, как правило, приводит к созданию проектной структуры управления.

В общем виде под проектом понимается вре­менная организация, создаваемая для решения конкретной ком­плексной задачи в ограниченные сроки и в пределах выделенных ре­сурсов.

Полноценный проект обязательно несет в себе элемент инновационности. На этапе разработки проекта цель такой организации плохо структурируема. Руководитель проекта координирует ход работ по проекту и, как правило, действует в контакте с руководителями функциональных служб. Проекты можно разделить на две группы:

а) совершенствование действующих технологий и улучшение ка­чества продукции;

б) создание принципиально новых продуктов и процессов.

Как только появляется необходимость ликвидации разделения проектируемой и производственной деятельности, перехода непосред­ственно к производству, целесообразно введение, матричной структуры управления.

Она представляет собой решетчатую организацию, по­строенную на принципе двойного подчинения, у которой «на обыч­ную вертикальную иерархию накладывается некоторая совокупность горизонтальных полномочий, влияния или коммуникаций. Это наложение проектной структуры на функциональную: по вертикали сохраняется департаментизация по функциям, что обеспе­чивает стабильность структуры, а по горизонтали организуется управ­ление проектами, за счет чего она приобретает динамизм. Баланс власти между руководителями функциональных служб и руководите­лем программы обеспечивается характером властных полномочий: ру­ководитель проекта имеет больше полномочий управленческого ха­рактера, а функциональные руководители — по существу выполняе­мой работы.

Матричная структура (рис. 5) характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.

т

Рис. 5. Матричная структура управления по проектам

Очевидные преимущества матричной структуры могут быть сведе­ны на нет «двойной» бюрократией и анархией, увеличением наклад­ных расходов, которые многократно растут в условиях множества программ. Сферами эффективного их использования являются конструкторская подготовка и технологическое обеспечение производст­ва, в которых матричные структуры позволяют успешно решать разо­вые задачи создания новых видов продукции и прогрессивных техно­логий. Как правило, переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а только ее часть, что позволяет вступать в отно­шения двойного подчинения относительно небольшому числу сотруд­ников.

Проектная группа в рамках матричной структуры может органи­зационно развиваться в сторону управления по продукту (дивизиональная структура), как только отпадает необходимость в целена­правленном изменении его свойств, а появляется потребность в обес­печении его конкурентоспособности.

Современной модификацией проектных структур являются так называемые внутренние венчурные (от англ. слова venture — риско­ванное дело) подразделения крупных фирм. Появление их связано с тем, что нововведения в крупных фирмах, как правило, наталкивают­ся на чрезмерно централизованные, инерционные организационные структуры, в результате чего эффективность затрат на научные иссле­дования и разработки у крупных корпораций меньше, чем у мелких фирм.

Но мелким фирмам требуется в среднем на боль­ше времени, чтобы довести новый продукт до стадии коммерческой реализации.

Поэтому занятые НИОКР подразделения, чья деятельность сопряжена с наибольшим коммерческим риском, наде­ляются достаточной самостоятельностью, что дает им преимущества мелких инновационных фирм.

Это, как правило, временный коллек­тив, работающий по целевой программе и укомплектованный спе­циалистами разных профессий. Внутренний венчур затем может пере­расти в другую организационную форму венчурного капита­ла — внешний венчур.

С выделением управления проектами в самостоятельную дисцип­лину проект стал выступать как самостоятельный объект управления, имеющий свою организационную структуру.

Рост числа кооперационных соглашений между фирмами по рас­пределению расходов и рисков, связанных с внедрением научно-тех­нических достижений, перенос рыночных отношений внутрь компа­нии (внутренние рынки) вызвали необходимость создания в крупных зарубежных фирмах сетевых структур, в которых структурная жест­кость уступает место принципам саморегуляции и временные связи превалируют над постоянными. Такие гибкие предприятия с пере­менной, настраиваемой на среду структурой состоят из автономных модулей, соединенных контрактным способом в интересах реализа­ции проекта или производства продукции через единую электронную систему коммуникаций.

Для подавляющего большинства российских предприятий, соз­данных в период плановой экономики, характерна смешанная струк­тура управления, тяготеющая к одной из предельных форм, а имен­но — механическому типу организаций. Объясняется это прежде все­го тем, что директорский корпус, получивший мощные привилегии в ходе реформ, является приверженцем жестких методов руководства, что и определяет их приоритеты в сторону централизации процесса управления.

studfiles.net

Организационные основы менеджмента. - Типы организационных структур

Страница 34 из 35

Типы организационных структур.

До сих пор мы рассматривали организацию с функциональной точки зрения. Однако анализ взаимоотношений между различными должностями и постами показывает, что существует целый ряд типов организационных структур, среди которых построение по принципу отделов (подразделений) является наиболее простым. Если к вопросу об организации подойти с точки зрения распределения полномочий и производственных обязанностей, то организации можно классифицировать по таким типам построения управления:

- с линейной организацией управления;

- с линейным и функциональным управлением;

- с матричной системой управления;

- с использованием комитетов (комиссий).

Линейная организация управления. Должностные обязанности здесь распределены таким образом, чтобы каждый служащий был максимально нацелен на выполнение производственных задач организации (см. рис.17). Все полномочия – прямые (линейные), они идут от высшего звена управления к низшему (линейность показана перечеркнутыми линиями). В числе преимуществ линейной организации – ответственность, установленные обязательства, четкое распределение обязанностей и полномочий; оперативный процесс принятия решений; простота в понимании и использовании, возможность поддерживать необходимую дисциплину. Этот тип управленческой структуры обычно ведет к формированию стабильной и прочной организации.

В числе недостатков линейного построения организации – негибкость, жесткость, неприспособленность к дальнейшему росту организации. Утрата (отставка, смерть) руководителя может привести к более серьезным последствиям, чем при гибком построении организационной структуры. Метод управления может быть бюрократическим, диктаторским, что уменьшает потенциальные возможности и сдерживает инициативу молодых руководителей; руководящие лица могут быть перегружены обязанностями, ответственностью, что может привести к стрессу и плохому управлению.

Линейно-функциональное (традиционное) построение организации – это наиболее распространенный подход (см. рис. 22). В данном случае линейное управление подкрепляется специальными функциональными вспомогательными службами,

Рис. 22. Линейно функциональная организационная структура управления

создаваемыми на ресурсной основе (кадры, финансы и т.д.).

Среди недостатков линейно-функционального построения – разногласия между линейными и функциональными служащими. Линейные служащие часто противодействуют работе функциональных экспертов; возникающие разногласия могут выразиться в неправильном толковании полученной от экспертов информации, которая передается линейными служащими непосредственным исполнителям.

Многие учебники называют линейно-функциональное построение функциональным. Это связано с тем, что функциональное построение организации в своем чистом виде – довольно редкое явление.

Основу линейно-функциональных структур, которые относятся к иерархическому типу, составляет так называемый “шахтный” принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и пр.). По каждой из них формируется иерархия служб (“шахта”), пронизывающая всю организацию сверху донизу (рис.22).

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Их достоинства проявляются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к прогрессу в области науки и техники. При такой организации управления производством предприятие может успешно функционировать лишь тогда, когда изменения по всем структурным подразделениям происходят равномерно. Но так как в реальных условиях этого нет, возникает неадекватность реакции системы управления на требования внешней среды.

Положение усугубляется утратой гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за применения формальных правил и процедур. В результате затрудняется и замедляется передача информации, что не может не сказываться на скорости и своевременности принятия управленческих решений. Необходимость согласования действий разных функциональных служб резко увеличивает объем работы руководителя организации и его заместителей, т.е. высшего эшелона управления.

Недостатки линейно-функциональной структуры управления на практике усугубляются из-за таких условий хозяйствования, при которых допускается несоответствие между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений; превышаются нормы управляемости, особенно у директоров и их заместителей; формируются нерациональные информационные потоки; чрезмерно централизуется оперативное управление производством; не учитывается специфика работы различных подразделений; отсутствуют необходимые при этом типе структуры нормативные и регламентирующие документы.

Аналогичные характеристики имеет и так называемая линейно-штабная структура управления, также предусматривающая функциональное разделение управленческого труда в штабных службах разных уровней (рис.23). Главная задача линейных руководителей здесь – координация действий функциональных служб (звеньев) и направление их в русло общих интересов организации.

Разновидностью иерархического типа организации управления является дивизиональная структура, пик практического использования которой относится к 60–70-м годам ХХ столетия. Необходимость новых подходов к организации управления была вызвана резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды. Диверсификация – распространение хозяйственной деятельности на новые сферы (расширение номенклатуры продукции, видов предоставляемых услуг и т.п.). Первыми перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий (корпораций) стали создавать производственные отделения, предоставив им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. Корпорация – совокупность лиц, объединившихся для достижения какой-либо цели; является юридическим лицом. В то же время администрация оставляла за собой право жесткого контроля вопросов, касающихся общекорпоративной стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.п. Поэтому этот тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля).

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения. Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам

(продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация). Такой подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности, отделения стали рассматриваться как “центры прибыли”, активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.

В то же время дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т.е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, групп и т.п. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете приводит к росту затрат на содержание управленческого аппарата. В самих производственных отделениях управление строится по линейно-функциональному типу, что иллюстрирует рис. 24, на котором представлена типичная для современной крупной компании дивизиональная структура управления.

Аналогичные структуры управления разрабатывались и использовались в нашей стране в 60-70-е годы, когда реализовывался курс на повышение концентрации производства и укрупнение хозяйственных организаций. Его ключевая цель – повысить управляемость экономики путем сокращения количества объектов, деятельность которых регулировалась из единого центра. Таким путем создавались также условия для организационного объединения науки, техники и производства. Инструментом реализации этого курса стали активно формируемые в эти годы производственные объединения (ЗИЛ, ВАЗ, КамАЗ, Уралтяжмаш, ХЭМЗ, Атоммаш и др.).

Управление объединениями строилось исходя из предпосылки их целостности, т.е. органической связанности их составных частей, преследующих общую цель и решающих единые задачи. При этом имели место существенные различия в уровне централизации управления: наряду с объединениями, в которых управление было полностью централизовано и осуществлялось аппаратом головного предприятия или специально созданным органом, использовались и децентрализованные структуры, особенно там, где предприятия сохраняли свою хозяйственную и юридическую самостоятельность.

Организационная структура управления предприятиями и объединениями в основном оставалась линейно-функциональной, но в результате увеличения иерархичности (генеральный директор – совет директоров – директора предприятий) усилилась необходимость в координации деятельности на всех уровнях, в более четком распределении функций между органами управления объединением и предприятиями, в информационном обеспечении всего процесса управления. Сохранение линейно-функционального типа управления крупными конгломератами усилило недостатки этой структуры и привело к замедлению процессов принятия решений, увеличению сроков согласований, дублированию функций на разных уровнях. Конгломерат – одна из современных форм экономических

объединений, созданных путем функциональных слияний (объединение фирм, связанных в процессе производства) или путем инвестиционных слияний (объединение фирм без производственной общности). Но самым главным недостатком было то, что не произошло ожидаемого прорыва в области научно-технического прогресса. Вся система управления объединениями и входящими в их состав предприятиями и организациями нацеливала их прежде всего на выполнение текущих и оперативных планов и задач. Перспективные цели, в том числе и в области развития науки и техники, как правило, отодвигались на второй план: на них не хватало ни времени, ни средств, не было и прямой заинтересованности в их постановке и решении, так как оценка работы производилась по результатам текущей производственно-хозяйственной деятельности.

Различные модификации иерархических структур, использовавшиеся за рубежом и в нашей стране, не позволяли решать проблемы координации функциональных звеньев по горизонтали, вопросы повышения ответственности и расширения полномочий руководителей низовых и средних уровней с тем, чтобы освободить высший эшелон от оперативного контроля. Требовался переход к более гибким структурам, лучше приспособленным к динамичным изменениям и требованиям производства.

libsib.ru

Типы организационных структур управления

Новые рефераты:

  • Основные направления в развитии социологической теории ХХ века.
  • Колебательные реакции.
  • Предмет формальной логики.
  • Роль и значение времени в управлении.
  • Античная философия.
  • Социальная поддержка многодетных семей (на примере Архангельской области).
  • Рыночные структуры.
  • Причины и типология кризисов в социально-экономических системах.
  • Этапы реинжиниринга бизнес-процессов. Роль творчества в процессе реинжиниринга.
  • Теоретические аспекты аудиторской проверки материалов.
  • Теоретические основы аудита производственных запасов.

    Главная » Менеджмент. Учебное пособие » 28. Типы организационных структур управления

    Типы организационных структур управления
    Теория и практика менеджмента разработала множество вариантов построения бюрократических организационных структур. Далее мы рассмотрим наиболее известные и часто используемые типы бюрократических организационных структур. Линейный тип организационной структуры управления производством Характеризуется линейными формами связи между звеньями управления. Сущность линейного управления состоит в том, что возглавляет каждый производственный отдел руководитель (орган), который осуществляет все функции управления. Каждый работник подразделения непосредственно подчиняется только этому руководителю. В свою очередь руководитель данного подразделения подотчетный высшему органу управления. Подчиненные выполняют распоряжения только своего непосредственного руководителя. Высший орган управления не имеет права давать распоряжения работникам, минуя их непосредственного руководителя (т.е. реализуется принцип единства распорядительства). На этой основе создается иерархия данной системы управления (например, мастер участка, начальник цеха, директор предприятия). Отдельные специалисты или функциональные отделы помогают линейному руководителю в сборе и обработке информации, в анализе хозяйственной деятельности, подготовке управленческих решений, но сами указаний или инструкций управляемому объекту не дают. Такая схема подчинения и отчетности – основа линейного управления. При этом звенья управления соответствуют звеньям производства и между ними устанавливаются четкие и простые взаимосвязи.   Преимущества и недостатки линейных организационных структур
    Преимущества Недостатки
    Установление четких и простых связей между подразделениями Единство и четкость распорядительства Согласованность действий исполнителей Повышение ответственности руководителя за результаты деятельности возглавляемого подразделения Оперативность в принятии решений Получение исполнителями связанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами. Личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения. Высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, что ограничивает возможности руководителя эффективно управлять организацией. Большая перегрузка информацией, огромный поток бумаг, множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными организациями. Отсутствие специалистов по отдельным функциям управления. Несоответствие возрастающим требованиям современного производства.
       
    В практике управления линейная организационная структура используется редко, как правило, мелкими и средними фирмами, которые осуществляют несложное производство (однородной продукции) при отсутствии широких связей в кооперации.   Функциональный тип организационной структуры управления производством Для современного производства характерным является углубление специализации производства и управления, и реализация управленческих функций разделяется между руководителями и органами, которые передают нижним уровням управления обязательные для них задания.   При таком управлении предусматривается, что каждый орган управления (или исполнитель) специализируется на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). Выполнение указаний функционального органа в рамках его компетенции является обязательным для производственных подразделений. Функциональная организация существует наряду с линейной, что создает двойное подчинение для исполнителей. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально. Преимущества и недостатки функциональных организационных структур
    Преимущества Недостатки
    1. Высокая компетентность специалистов, которые отвечают за осуществление конкретных функций 2. Расширение возможностей линейных руководителей в вопросах стратегического управления производством путем передачи части функций специализированным звеньям 3. Создает возможность централизованного контроля стратегических результатов 4. Соответствие структуры стратегии 5. Повышает эффективность управления там, где задания являются повседневными и повторяющимися 6. Легко реагирует на потребности практики создания новых функциональных служб 1. Трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между разными функциональными службами. 2. Отсутствие взаимопонимания и единства действий среди руководителей функциональных служб разных производственных подразделений фирмы 3. Уменьшение уровня ответственности исполнителей за работу путем двойного подчинения. 4. Нарушение принципа единоначалия 5.Возможность межфункционального соперничества, конфликтов 6. Перенос ответственности за прибыль на высшие уровни руководства 7. Наличие случаев неправильного определения приоритетов организации функциональными специалистами
       
      Линейно-функциональный тип организационной структуры управления Призван ликвидировать недостатки линейного и функционального типов структур управления: функциональные звенья лишены права непосредственного влияния на исполнителей; они готовят решения для линейного руководителя, который осуществляет прямое административное влияние на исполнителей. Предусматривается, что первому (линейному) руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, который состоит из функциональных подразделений (отделов, групп, бюро). При линейно-функциональной структуре управления имеет преимущество линейная организация, однако чем выше уровень управления, тем большую роль играет функциональное управление. Если в рамках управления участком его роль невелика, то в масштабах управления предприятием роль функциональных органов возрастает. Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства, готовят варианты решений вопросов, связанных с управленческим процессом, освобождают линейных руководителей от планирования, финансовых расчетов и т.д.. Комбинированные структуры обеспечивают такое разделение труда, при котором линейные звенья управления должны принимать решения и контролировать, а функциональные – консультировать, информировать, организовывать, планировать. Преимущества и недостатки линейно-функциональных организационных структур
    Преимущества Недостатки
    1.Высокая компетентность специалистов, которые отвечают за осуществление конкретных функций 2. Ответственность структуры стратегии 3. Объединение принципа специализации управления с принципом единства управления. 1. Не всегда являются гибкими при решении новых заданий 2. Усложнена межфункциональная координация деятельности с внедрением новых программ 3. Усложнена реализация внутрипроизводственных, конструкторских, технологических новинок без привлечения руководителей высшего звена 4. Чрезмерное развитие системы взаимодействия по вертикали
       
      Продуктовый тип организационной структуры управления Продуктовый тип предусматривает создание в структуре фирмы самостоятельных хозяйствующих подразделений – производственных отделений, ориентированных на производстве и сбыте конкретных видов продуктов одной группы или же одного продукта. Функциональные службы производственных отделений одновременно поддерживают тесные контакты с соответствующими центральными службами, получая от них указания по всем вопросам проведения единой политики и координации деятельности в рамках фирмы в целом. Поскольку производственное отделение выступает центром прибыли, оно осуществляет не только финансовый контроль, но и оперативный контроль за деятельностью подконтрольных предприятий. Продуктовая организационная структура широко распространена как результат перехода международных фирм к децентрализации управления, когда знание продукта и развитие производства в глобальном масштабе приобрели первостепенное значение.     Преимущества и недостатки продуктовых организационных структур управления
    Преимущества Недостатки
    1. Создание логичных и действенных способов децентрализации власти. 2. Четкая система подотчетности менеджеров подразделений за прибыли (убытки) 3. Способность быстро реагировать на изменение условий конкуренции, технологии, спроса. 4. Улучшение координации работ 5. Наличие возможностей для подготовки менеджеров стратегического уровня. 1. Дублирование функций на уровне корпорации и подразделения. 2. Увеличение затрат на содержание персонала 3. Наличие случаев чрезмерной конкуренции между подразделениями за ресурсы и внимание корпорации
       
      Региональный тип организационной структуры При использовании регионального типа организационной структуры предусматривается, что ответственность за всю деятельность компании на внутреннем и внешнем рынках разделяется между самостоятельными региональными подразделениями. Эти подразделения по содержанию и характеру деятельности могут быть как производственные отделения и быть центром прибыли, а могут организовываться в форме дочерних компаний и являться центрами прибыли и центрами ответственности. Возглавляет такое региональное подразделение вице-президент, который подчиняется непосредственно высшей администрации компании и осуществляет свою деятельность в тесном контакте со всеми центральными службами Для более тесной взаимосвязи производственной деятельности подконтрольных компаний иногда назначаются координаторы продукта или специальные функциональные службы, которые заведуют вопросами производства отдельных видов продукции. Региональная структура управления используется компаниями, которые производят продукцию ограниченной номенклатуры и ориентированы на широкие рынки сбыта и конкретного потребителя Региональная структура управления деятельностью компаний в целом встречаются редко, хотя региональный принцип управления заграничной деятельностью вместе с управлением продукта достаточно обширный. Преимущества и недостатки региональных организационных структур управления  
    Преимущества Недостатки
    1. Создание возможностей приспособления стратегии к потребностям каждого рынка Проблематичность поддержки общего имиджа в условиях достаточной стратегической свободы
    2. Перенос ответственности за прибыль на нижние уровни управления 2. Увеличение численности уровней управления
    3. Улучшение функциональной координации внутри целевого рынка 3. Возможность дублирования функций на стратегическом и местном уровнях
    4. Наличие возможностей для подготовки менеджеров стратегического уровня 4. Проблематичность формирования политики однообразия
      5. Трудности координации деятельности по стране и продукту
       
        Матричный тип организационной структуры управления Это современный эффективный тип организационной структуры управления, который создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производству, сбыту, снабжению. В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) организуется управление программами (проектами). При матричной структуре управления при определении горизонтальных связей необходимы: Набор и назначение руководителя программы (проекта), его заместителей по отдельным подсистемам в соответствии со структурой программы; Определение и назначение ответственных исполнителей в каждом специализированном подразделении; Организация специальной службы управления программой.     Матричные структуры управления способствуют осуществлению частых изменений, связанных с внедрением новейших технологических процессов и более продуктивного оборудования, что приводит к изменению в организационной структуре управления фирмой в целом. Преимущества и недостатки матричных организационных структур управления
    Преимущества Недостатки
    1. Достаточное внимание каждому из приоритетных направлений. 2. Возможность одновременного внедрения разных проектов. 3. Создание условий для принятия решений по критерию наибольшей выгоды для организации 4. Стимулирование кооперации, координации сходных видов деятельности 5. Разделение функций управления между руководителями проектных групп (ответственных за конечные результаты) и начальниками функциональных отделов (ответственных за обеспечение полного использования ресурсов). 6. Обеспечение гибкости и оперативности маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в рамках одной фирмы. 1. Трудности в поддержании баланса между двумя линиями власти. 2. Возможность нерациональных затрат времени на коммуникации. 3. Проблематичность оперативного решения проблем из-за необходимости достижения общего мнения со многими людьми.
       
      Виды матричных структур достаточно разнообразны, что позволяет выбрать наиболее приемлемую структуру с учетом масштабов и особенностей производства.   Конгломератный тип организационной структуры управления Такая структура не является постоянной и упорядоченной. В этом случае организация приобретает форму, которая наилучшим образом решает конкретную ситуацию. Так, в одном отделении фирмы может использоваться продуктовая структура, а в другом – функциональная, а в третьем – матричная и т.д. Руководство высшего звена корпорации отвечает за долгосрочное планирование, разработку политики, а также за координацию и контроль действий в рамках всей организации. Эту центральную группу окружает ряд фирм, которые, как правило, являются независимыми экономическими единицами. Эти фирмы практически полностью самостоятельны относительно принятия оперативных решений. Они подчиняются основной компании преимущественно по вопросам финансов. Руководство конгломерата дает возможность руководству каждой фирмы, которая входит в его состав, выбирать структуру управления наиболее подходящую. Преимущества и недостатки конгломератных организационных структур управления
    Преимущества Недостатки
    1. Высокий уровень децентрализации власти 2. Возможность быстрого перехода к новым видам производства с минимальными нарушениями существующих в конгломерате связей 3. Наличие минимальной зависимости между фирмами, входящими в конгломерат 1. Проблематичность поддержания общего имиджа в условиях достаточной независимости. 2. Автономность подразделений может блокировать достижение выгод стратегического объединения.
       
      Контрольные вопросы к теме 6 Что представляет собой организация как процесс и как структура? Какие существуют виды структуры организации? Какие признаки организации вы знаете? Какими элементами представлена внутренняя среда организации? В чем особенности горизонтального и вертикального разделения труда? Что представляет собой внешняя среда организации? Какие характеристики внешней среды вы знаете? Какие элементы включаются во внешнюю среду организации прямого воздействия? Какие элементы включаются во внешнюю среду организации косвенного воздействия? Какие составляющие успеха организации вы знаете? Назовите аргументы в пользу социальной ответственности. Назовите причины распространения неэтичной практики ведения дел. Назовите и раскройте сущность принципов делегирования. Перечислите причины недостаточного делегирования полномочий руководителями подчиненным. Что представляют собой организационные полномочия? В чем заключаются отличия полномочий от власти? Какие типы штабного аппарата вы знаете? Раскройте сущность основных видов штабных полномочий? Какие полномочия не могут быть делегированы? Назовите этапы проектирования организационной струтуры предприятия. Охарактеризуйте особенности рациональной бюрократии. В чем сущность адаптивных организационных структур? Охарактеризуйте линейный тип организационной структуры управления производством. Охарактеризуйте функциональный тип организационной структуры управления производством. Охарактеризуйте линейно-функциональный тип организационной структуры управления производством. Охарактеризуйте продуктовый тип организационной структуры управления производством. Охарактеризуйте региональный тип организационной структуры управления производством. Охарактеризуйте матричный тип организационной структуры управления производством. Охарактеризуйте конгломеративный тип организационной структуры управления производством.   Лекция, реферат. Типы организационных структур управления - понятие и виды. Классификация, сущность и особенности.

    Оглавление книги открыть закрыть

    « назад Оглавление вперед » 27. Этапы проектирования организационной структуры. Характеристики рациональной бюрократии. Типы структур управления « | » 29. МОТИВАЦИЯ

     

    Похожие работы:
    Основные типы организационных структур управления и их особенности

    7.08.2008/курсовая работа

    Понятие организации. Управление персоналом как часть организации. Организационные отношения в структуре управления. Понятие организационной структуры и ее типы. Бюрократические структуры управления. Линейная организационная структура управления.

    Внимание к внутренним проблемам - способ справиться с "самим собой"

    23.12.2008/реферат

    Функции организации и контроля. Функция организации. Организационная структура. Различные типы организационных структур. Структура бизнес-процессов. Анализ выявленных отклонений. Финансовая структуризация предприятия. Система управленческого учета.

    Концепции управления персоналом

    23.04.2009/реферат

    Экономический подход к управлению персоналом: концепция использования трудовых ресурсов. Основные исторические типы организационных культур. Сущность органического подхода к управлению персоналом: концепция управления персоналом и человеческими ресурсами.

    Менеджемент как наука управления людьми

    10.10.2008/курсовая работа

    Менеджмент как наука управления людьми. Уровни управления персоналом и основные типы организационных структур. Основы управления персоналом и личный вклад руководителя. Способы оценки персонала и прием на работу. Повышение квалификации персонала.

    Организационная структура предприятия

    20.02.2010/презентация

    Структура производства и направление ее совершенствования на примере предприятия МУП "МПГЭС". Типы организационных структур: линейная, функциональная и линейно-функциональная. Влияние производственной структуры на экономические показатели предприятия.

    Организационная структура управления

    3.06.2009/курсовая работа

    Информационная природа процессов управления производственно-хозяйственной деятельностью. Стиль руководства как способ воздействия лиц, наделенных необходимыми полномочиями, на членов организации. Типы организационных систем и условия их применения.

    Организационная структура управления предприятием ресторанно-гостиничного бизнеса и методы ее оптимизации

    15.03.2009/курсовая работа

    Структура управления гостиницами, типы организационных структур. Характеристика организационно-хозяйственной деятельности гостиницы "Русский Дворик". Структура аппарата управления. Основные службы гостиницы. Методы оптимизации организационной структуры.

    Организационные структуры управления предприятием в рыночной экономике

    7.04.2010/дипломная работа

    Значение организационной структуры предприятия. Типы организационных структур, их преимущества и недостатки. Проблемы организационных структур и пути их решения. Анализ соответствия организационной структуры ООО "Кураж" целям и задачам деятельности.

    Организация управления инвестиционными проектами

    8.09.2010/реферат

    Подходы к управлению проектами. Организационные формы реализации проекта. Рабочая группа и ее подгруппы. Типы организационных структур групп для УП, адаптация оргструктуры. Понятие, проектирование организационно-динамической структуры управления проектом.

    Преимущества и недостатки различных организационных структур управления

    10.01.2008/курсовая работа

    Виды и типы организационных структур управления и условия их применения. Преимущества и недостатки различных типов организационных структур. Анализ особенностей организационных структур западных стран. Перспективы развития организационных структур.

     

referatwork.ru

Типы структур управления

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления: - линейная; - функциональная; - линейно-функциональная; - дивизиональная; - проектная и матричная.

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется.

Функциональная организационная структура (эффективна для организаций среднего размера) – организация, в которой каждый ее элемент имеет четко определенную, конкретную задачу и обязанности (производство, финансы, маркетинг и т.п.), т.е. организационная структура, построенная в соответствии с видами работ, выполняемыми отдельными подразделениями. Если размер организации или данного отдела велик, то функциональные отделы можно в свою очередь разбить на более мелкие подразделения. Они называются вторичными, или производными. Основная идея функциональной структуры состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допустить перегрузки руководства. При этом необходимо, чтобы подразделения не ставили собственные цели выше общих целей организации.

Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко.

- директор; ФН - функциональный начальники; ФП - функциональные

подразделения; ОП - подразделения основного производства.

Рис. 2. Линейно-функциональная структура управления

В больших организациях, для которых функциональные структуры уже перестают быть эффективными, используют дивизиональную организационную структуру. Это такой тип организационной структуры, в соответствии с которой деление организации на элементы и блоки происходит по видам товаров или услуг (продуктовые структуры), группам покупателей (структуры, ориентированные на покупателя) или географическим регионам (региональные структуры).

Адекватно реагировать на изменения окружающей среды позволяет использование адаптивной структуры, которая принципиально отличается от бюрократической (или механистической) структуры.

Основными типами адаптивных структур являются проектные и матричные организации.

Проектная организация – это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы установленной сметы. Когда проект завершен, команду распускают. Ее члены или переходят в другой проект, или возвращаются к постоянной работе в одном из подразделений организации. Основное преимущество проектной организации в том, что она концентрирует усилия на решении одной задачи.

В матричной организации члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномочиями. Эти полномочия могут варьироваться от почти всеобъемлющей линейной власти до практически чистых штабных полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права руководителю проекта делегирует высшее руководство. Основной недостаток матричной структуры – ее сложность. Наложение вертикальных и горизонтальных полномочий подрывает принцип единоначалия и часто приводит к конфликтам.

Еще одним видом адаптивных организаций являются организации конгломератного типа. Такие организации приобретают ту форму, которая лучше всего подходит для данной ситуации. Так, в одном подразделении организации может использоваться функциональная структура, в другом – продуктовая, в третьем – проектная.

Важнейшим этапом построения организационной структуры является определение соотношения полномочий различных уровней управления.

В ходе построения организационной структуры руководитель должен делегировать подчиненному такой объем полномочий, который необходим последнему для решения поставленных перед ним задач. Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются централизованными. Децентрализованные организации – это такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления.

studfiles.net