Стратегический менеджмент введение


Введение в стратегический менеджмент — лекция

1. Введение в стратегический менеджмент

 

1.1 Предпосылки возникновения и этапы развития стратегического менеджмента

 

Стратегический менеджмент является быстро развивающейся областью науки и практики управления, возникшей  в ответ на возрастание динамизма  внешней среды бизнеса. Теория стратегического планирования и управления была развита американскими исследователями бизнеса и консультационными фирмами, далее этот аппарат вошел в арсенал методов внутрифирменного планирования всех развитых стран.

В настоящее время существует множество определений стратегии, но всех их объединяет понятие стратегии как осознанной и продуманной совокупности норм и правил, лежащих в основе выработки и принятия стратегических решений, влияющих на будущее состояние предприятия, как средства связи предприятия с внешней средой. «Стратегия – это генеральная программа действии, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения».

«Стратегическое управление – это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует. Стратегию можно рассматривать как основное связующее звено между тем, что организация хочет достичь: ее целями и линией поведения, выбранной для достижения этих целей».

Термин «стратегическое управление» был введен на стыке 1960–70 гг. для того, чтобы внести различие между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость проведения такого различия была вызвана переходом к новой модели управления развитием организации в меняющейся среде.

Выделяют четыре фактора-условия  определяющие актуальность стратегического управления:

1. Во второй половине  ХХ в. число задач, обусловленных  внутрифирменными и внешними изменениями неуклонно возрастало. Многие из них были принципиально новыми и не подлежали решению, исходя из опыта, полученного в первой половине ХХ в.

2. Множественность задач  наряду с расширением географических рамок деятельности национальных экономик приводила к дальнейшему усложнению управленческих проблем.

3. Возрастала роль высшего звена управления, в то время как совокупность управленческих навыков, выработанных в первой половине века, все меньше соответствовала условиям решения возникавших задач.

4. Усиливалась нестабильность внешней среды, что повышало вероятность стратегических внезапных изменений, их непредсказуемость.

Исключительно важным стало  использование гибкого управления, которое обеспечивало бы адаптацию предприятия к быстро меняющейся окружающей среде. Своевременное реагирование на возникавшие изменения достигалось посредством стратегического управления развитием предприятия.

Быстрые изменения внешней среды отечественных предприятий также стимулируют появление новых методов, систем и подходов к управлению. Если внешняя среда практически стабильна, то нет особой нужды заниматься стратегическим менеджментом.

Однако в настоящее  время большинство российских предприятий  работают в быстро изменяющемся и трудно предсказуемом окружении, следовательно, нуждаются в методах стратегического менеджмента.

Необходимость становления  системы стратегического менеджмента  в отечественной практике обусловливается также происходящими интеграционными процессами. В российском бизнесе возникают промышленные группы, объединяющие технологически связанные предприятия, идет активный процесс образования финансово-промышленных групп (ФПГ), коммерческие компании почти одновременно с созданием основного бизнеса начали организовывать финансово-коммерческие группы

Следующей важной предпосылкой развития стратегического менеджмента является процесс глобализации бизнеса, который затронул и нашу страну. Глобальные фирмы рассматривают мир как единое целое, в котором стираются национальные различия и предпочтения, происходит стандартизация потребления. Продукция глобальных фирм – Mars, Siemens, Sony, Procter & Gamble, L'0real и множества других продается во всех странах мира и является важным фактором конкуренции на национальных рынках. Противостоять натиску товаров глобальных фирм можно, только действуя аналогичными методами, т.е. разрабатывая стратегию работы в конкурентной среде.

Этапы развития стратегического менеджмента  через корпоративное планирование

Появление приемов стратегического  менеджмента и их внедрение в  практику работы фирм легче всего понять в историческом контексте. Историки бизнеса обычно выделяют четыре этапа в развитии корпоративного планирования: бюджетирование, долгосрочное планирование, стратегическое планирование и, наконец, стратегический менеджмент.

1. Бюджетирование. В эпоху формирования гигантских корпораций до второй мировой войны специальных служб планирования, особенно долгосрочного, в компаниях не создавалось. Высшие руководители корпораций регулярно обсуждали и намечали планы развития своего бизнеса, однако формальное планирование, связанное с расчетами соответствующих показателей, ведением форм финансовой отчетности и т.д., ограничивалось лишь составлением ежегодных финансовых смет – бюджетов по статьям расходов на разные цели.

Бюджеты составлялись, во-первых, по каждой из крупных производственно-хозяйственных функций (НИОКР, маркетингу, капитальному строительству, производству). Во-вторых, по отдельным структурным единицам в рамках корпорации: отделениям, заводам и т.д. Аналогичные бюджеты и в современной экономике служат основным инструментом распределения внутрикорпоративных ресурсов и контроля текущей деятельности. Особенностью бюджетно-финансовых методов является их краткосрочный характер и внутренняя направленность, т.е. организация в этом случае рассматривается как закрытая система. При использовании лишь бюджетно-финансовых методов главной заботой менеджеров являются текущая прибыль и структура затрат. Выбор таких приоритетов, естественно, создает угрозу долгосрочному развитию организации.

2. Долгосрочное  планирование. В 1950-х – начале 1960-х годов характерными условиями хозяйствования американских компаний являлись высокие темпы роста товарных рынков, относительно высокая предсказуемость тенденций развития национального хозяйства. Эти факторы обусловили необходимость расширения горизонта планирования и создали условия для развития долгосрочного планирования.

Стержневая идея метода – составление прогноза продаж фирмы на несколько лет вперед. При этом в связи с медленным нарастанием характеристик изменчивости внешней среды долгосрочное планирование основывалось на экстраполяции сложившихся в прошлом тенденций развития фирмы. Главный показатель – прогноз сбыта – базировался на экстраполяции продаж в предыдущие годы. Далее, на основании контрольных цифр, заданных в прогнозе продаж, определялись все функциональные планы по производству, маркетингу, снабжению. Наконец, все планы агрегировались в единый финансовый план корпорации. Главная задача менеджеров состояла в выявлении финансовых проблем, лимитирующих рост фирмы. Другими словами, достаточно ли внутренних ресурсов фирмы или необходимо прибегать к заемным средствам?

Этот подход, более  известный у нас как метод «планирования от достигнутого», широко использовался в условиях централизованного управления советской экономикой. Главными ориентирами для предприятий являлись заданные сверху объемы производства, а не объемы продаж, как в рыночной экономике, достижение которых, как правило, лимитировалось ограниченными ресурсами. При таком подходе широко использовались расчеты окупаемости капитальных вложений, соизмерение (дисконтирование) затрат во времени.

3. Стратегическое  планирование. В конце 1960-х годов экономическая обстановка во многих промышленно развитых странах существенно изменилась. По мере нарастания кризисных явлений и усиления международной конкуренции прогнозы на основе экстраполяции стали все более расходиться с реальными цифрами, при этом наиболее типичным явлением была постановка оптимистических целей, с которыми не сходились реальные итоги. Высшее руководство фирмы обычно исходило из того, что в будущем результаты деятельности улучшатся, однако часто предприятие не выходило на запланированные результаты функционирования. Таким образом, оказалось, что долгосрочное планирование не работает в условиях динамично изменяющейся внешней среды и жесткой конкуренции.

Кристаллизация принципиальных элементов концепции стратегического  планирования во многом связана с  поиском путей преодоления ограничений  системы долгосрочного планирования, четко проявившихся в неопределенности параметров общего экономического развития. В системе стратегического планирования отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого, и отвергается предпосылка о возможности изучения будущего методом экстраполяции. Собственно в различном понимании менеджерами роли внешних факторов и заключается основное отличие долгосрочного экстраполятивного планирования от стратегического. Во главу угла стратегического планирования поставлен анализ, как внутренних возможностей организации, так и внешних конкурентных сил и поиск путей использования внешних возможностей с учетом специфики организации. Таким образом, можно сказать, что цель стратегического планирования заключается в улучшении реакции предприятия на динамику рынка и поведение конкурентов.

4. Стратегический  менеджмент. К 1990-м годам большинство корпораций по всему миру начали переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту. Стратегический менеджмент определяется как комплекс не только стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование предприятия на изменение внешней конъюнктуры, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития.

Часто стратегическое управление называют рыночным стратегическим управлением (strategic market management). Включение в определение слова «рынок» означает, что стратегические решения должны в большей степени учитывать развитие рынка и внешнего окружения, чем внутренние факторы. Стратегическое управление означает также, что процесс управления должен быть упреждающим, а не реактивным. При упреждающей стратегии менеджеры пытаются воздействовать на события во внешнем окружении, а не просто реагировать на них. Необходимость таких воздействий определяется двумя причинами:

• для быстрой реакции  на изменения внешней среды важно  участвовать в их создании;

• изменения могут  быть столь значительными, что важно, по возможности, влиять на них.

Указанные факторы объясняют  стремление крупного бизнеса влиять на принятие политических, экономических, законодательных и иных изменений на макро- и микроуровне.

Эволюция систем общефирменного управления показана в таблице 1.1.

Из таблицы видно, что сменявшие друг друга системы управления были ориентированы на растущий уровень нестабильности и все меньшую предсказуемость будущего. С этой точки зрения дается следующая классификация систем управления.

1. Управление на основе контроля исполнения (постфактум).

2. Управление на основе экстраполяции, когда темп изменений ускоряется, но будущее еще можно предсказать путем экстраполяции тенденций прошлого.

3. Управление на основе предвидения изменении. Темп изменений ускорился, однако представляется возможным предвидеть шансы и опасности внешнего окружения и учесть их при разработке стратегического плана.

4. Управление на основе гибких экстренных решений, когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть.

 

 

 

1.2 Сущность  стратегического менеджмента

 

Сущность стратегического  менеджмента заключается в ответе на три важнейших вопроса:

• В каком положении  предприятие находится в настоящее  время?

• В каком положении  оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет?

• Каким способом достигнуть желаемого положения?

Для ответа на первый вопрос менеджеры должны хорошо понимать текущую ситуацию, в которой находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. А для этого необходима информационная основа, обеспечивающая процесс принятия стратегических решений соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций.

Второй вопрос отражает такую важную особенность стратегического менеджмента, как его ориентация на будущее. Для ответа на него необходимо четко определить, к чему стремиться, какие цели ставить.

Третий вопрос стратегического менеджмента связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими или ограничениями данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию.

И. Ансофф (Ansoff) рекомендует рассматривать стратегическое управление как состоящее из двух взаимодополняющих подсистем: анализа и выбора стратегической позиции и оперативного управления в реальном масштабе времени. Таким образом, стратегический менеджмент в отличие от стратегического планирования является действенно ориентированной системой, которая включает в рассмотрение процесс реализации стратегии, а также оценку и контроль. Причем осуществление стратегии – это ключевая часть стратегического управления, так как при отсутствии механизмов реализации стратегический план остается лишь фантазией.

referat911.ru

Введение в стратегический менеджмент

Количество просмотров публикации Введение в стратегический менеджмент - 114

Предисловие

Содержание

  С.
Предисловие
1. Введение в стратегический менеджмент
1.1. Исходные определœения
1.2. Эволюция в теории и практике менеджмента
1.3. Стратегический и тактический аспекты менеджмента
1.4. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент
1.5. Модель стратегического менеджмента
2.Стратегический анализ
2.1.Стратегический менеджмент и конкурентоспособность организации
2.2. Анализ внешней среды организации
2.3. Анализ внутренней среды организации
2.4. SWOT – анализ организации
3. Разработка стратегии организации
3.1. Миссия, стратегические цели и приоритеты
3.2. Формирование продуктово-маркетинговой стратегии
3.3. Разработка стратегий отдельных бизнесов и их системы
3.4.Холистическая концепция формирования бизнес-стратегий организации
3.5. Концепция прямого и обратного процессов формирования стратегий организации
3.6. Стратегия системы бизнесов и стратегическая синœергии
3.7. Функциональные стратегии организации
4. Реализация стратегий организации
4.1. Сущность процесса реализации стратегии
4.2. Стратегические изменения
4.3. Управление процессом реализации стратегических изменений
5. Стратегический контроллинг и эффективность стратегического менеджмента
5.1. Сущность стратегической эффективности
5.2. Стратегический контроллинг
5.3. Организация становления стратегического менеджмента
5.4. Стратегическое лидерство
 

Современное состояние рыночной экономики характеризуется усиливающейся нестабильностью внешней среды. События становятся всœе более непривычными и неузнаваемыми; повышаются темпы изменений, которые значительно превосходят скорости ответных реакций организации; возрастает частота появления неожиданных событий, их непредсказуемость.

В таких условиях становится невозможным осуществлять управление путем реакции на уже возникшие проблемы на базе предшествующего опыта или его экстраполяции. Важно заметить, что для своевременной и эффективной ответной реакции необходимы предвидение, исследования и творчество. Все это требует использования специфических моделœей принятия и реализации стратегических решений.

Стержнем современного стратегического управления становится стратегия организации, точнее система стратегий, включающая ряд взаимосвязанных конкретных маркетинговых, предпринимательских и функциональных стратегий. Правильно выбранная стратегия является первым важнейшим результатом и эффективным механизмом стратегического управления, поскольку она целœеустремляет и мобилизует использование всœего потенциала организации в определœенных направлениях, гарантирующих достижение успеха.

Стратегическое управление представляет собой органическую часть системы управления организацией в целом. Цикл стратегического управления имеет долгосрочный период и включает в себя несколько циклов оперативного и текущего управления, обеспечивая непрерывность процесса реализации стратегии. Создание эффективного механизма управления является, наряду с разработкой стратегии, важнейшим результатом стратегического управления.

Стратегии и механизмы управления взаимно обуславливают друг дуга: механизмы управления адаптируются к вновь формируемой стратегии, а при невозможности этого – стратегия адаптируется к реальному механизму управления.

В целом стратегический менеджмент призван решить в принципе: в каком качественном состоянии данная конкретная организация должна быть в заданной стратегической перспективе; какую принципиальную позицию организация должна занять на соответствующем рынке; как на качественном уровне нужно изменить рыночные ниши организации по всœем направлениям деятельности и т.д.

В итоге всœе наработки стратегического менеджмента могут сводиться к полноценному обоснованию стратегического конкурентного преимущества, ĸᴏᴛᴏᴩᴏᴇ является желательным для данной конкретной организации в данной перспективе, а также к заданию соответствующих стратегических целœей по его достижению.

Большинство работ по стратегическому менеджменту российских авторов представляет собой интерпретацию (иногда удачную, иногда нет) работ зарубежных авторов. Обилие переводной и отечественной литературы по данной проблематике затрудняет освоение этой новой дисциплинœе, ставит довольно высокие барьеры для исследователœей в области стратегических преобразований, пытающихся найти свое место в этой относительно новой области системы высшего образования.

В данном учебном пособии поставлена задача дать ясное представление о сущности стратегического менеджмента͵ показать, что наличие эффективной стратегии в современных условиях является основным фактором выживания организации в долгосрочной перспективе.

Для решения этой задачи использованы всœе наиболее значимые наработки теории и практике стратегического менеджмента как зарубежных, так и отечественных авторов. Особое внимание уделœено проблеме разработки и реализации стратегии, их увязке с теоретическими положениями стратегического управления на базе которых сформирована современная модель стратегического менеджмента. Данная модель послужила основой для формирования структуры пособия. Раздел 1 посвящен теоретическим основам, раскрывающим сущность стратегического менеджмента. Раздел 2 посвящен стратегическому анализу организации, увязке его с конкурентоспособностью и задачами стратегического управления.

В разделœе ʼʼРазработка стратегии организацииʼʼ представлены теоретические основы формирования миссии и целœей, модели формирования продуктово-маркетинговой стратегии, бизнес-стратегий и построение общей (корпоративной) стратегии.

Разделы 4 и 5 посвящены вопросам реализации стратегии и стратегического контроллинга. Эти вопросы увязаны с проблемой стратегической эффективности и лидерства. Представленный в пособии список литературы включает всœе наиболее значимые публикации как зарубежных, так и отечественных авторов.

referatwork.ru

ВВЕДЕНИЕ В СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ - Энциклопедия по экономике

Уже с середины 80-х годов среди самых разнообразных курсов, предлагаемых слушателям системы бизнес-образования — как слушателям разнообразных магистерских программ, зачастую пришедшим сразу со студенческой скамьи, так и вполне сложившимся руководителям крупных предприятий и организаций, уже достигшим профессионального успеха, практически всегда присутствует раздел, посвященный стратегическому управлению. Есть он и в программах школ бизнеса США, и в программах центров подготовки менеджеров в Европе, а начиная со второй трети 90-х годов без курса по стратегическому управлению невозможно представить себе ни одну сколь-нибудь серьезную программу и в России. Иногда это курс продолжительностью 64 академических часа, как, например, в Государственном университете управления, иногда - лишь Введение в стратегический менеджмент . Но в большинстве своем разделы, посвященные стратегическому управлению, в российских школах бизнеса пока формируются за счет прямого переноса соответствующих частей курсов из программ западных, большей частью американских, школ бизнеса. При этом крайне редко учитываются специфика аудитории, технология обучения, наличие продуманного набора конкретных ситуаций и, наконец, доступность добротных учебников по стратегическому менеджменту.  [c.425] Раздел 1. Введение в стратегический менеджмент  [c.386]

Термин корневые компетенции фирмы введен в лексикон стратегического менеджмента в начале 90-х годов [13], [101, Р. 79—91].  [c.137]

ВВЕДЕНИЕ В СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ  [c.5]

Тема 1. Введение. Цели и задачи курса. Программа и тематический план. Требования, предъявляемые к студентам в процессе изучения дисциплины. Понятие управленческое решение и его место в курсе общего менеджмента. Функции решения в методологии и организации управленческих процессов. Классификация управленческих решений. Принципы классификации. Стратегические, тактические, оперативные решения. Функциональные решения. Решения, принимаемые на различных уровнях управления. Различные стили принятия управленческих решений.  [c.5]

Применительно к современным российским конверсионным фирмам уместно проведение диверсификации путем накопления стратегического опыта, что обусловлено высокой изменчивостью среды и ее приоритетов на макро- и микроуровне (как проявление транзитивности экономики РФ). Это предполагает введение модульности (на основе управленческих стандартов) в программу диверсификации конверсионной фирмы для осуществления компьютеризированного мониторинга и систематического внесения соответствующих корректировок. Как раз в этом и должна проявляться авангардная конверсионная фирма как системный, высоко адаптивный объект конверсионного менеджмента.  [c.269]

Авторы абсолютно точно уловили возросшие объемы и сложность задач современного менеджмента телекоммуникационной компании, связанных с необходимостью реструктурирования всех бизнес-процессов и ориентации компании на клиента, повышения роли качества работ и услуг и качества персонала, необходимостью более осознанного стратегического, а следовательно, инвестиционного планирования в интересах инвесторов, персонала и пользователей. Авторы, инженеры по образованию, понимают, как сложно менеджеру, имеющему базовое экономическое образование, ориентироваться в структуре сетей, их взаимодействии, управлении и обслуживании. Поэтому введение глав, посвященных производственному менеджменту в телекоммуникациях, придает книге особую ценность.  [c.8]

Что не так с итоговыми показателями работы Или с финансовыми и стратегическими задачами Фактически с ними все в порядке, они крайне важны, но лишь до тех пор, пока рассматриваются в правильном контексте - как конечный результат покупательских решений. Если потребители начинают предпочитать другие покупательские возможности, а не те, что предоставляете вы, все ваши стратегии становятся историей, и ваши итоговые результаты тоже. Вот почему мы уверены в том, что деловой успех начинается со счастливых потребителей... Желательно, чтобы их было много Когда мы в начале 90-х годов писали введение к первому изданию этой книги, мы с уверенностью могли сказать, что все важные новые направления теории и практики менеджмента ориентированы на потребителя . Бизнес был в процессе развития, тысячами появлялись команды, стремящиеся к наилучшему удовлетворению потребительских нужд, и новые методы измерения удовлетворенности потребителей и качества находили свое место как важнейшие стратегические показатели вместе с прибыльностью и рентабельностью инвестиций. Это был прекрасный период исследований, в которых многие сотрудники и менеджеры открывали для себя силу ориентации на потребителя, зачастую выходя далеко за пределы традиционных маркетинговых функций. И кульминацией этого процесса был выход американского бизнеса на глобальную арену. Сегодня мы принимаем как должное примерный паритет качества, например, американских и японских автомобилей. Хотя еще совсем недавно в битве за качество американские автомобилестроители воспринимались как вчерашний день.  [c.6]

Термин корневые компетенции фирмы введен в лексикон стратегического менеджмента в начале 1990-х гг. Корневые компетенции имеют три основные характеристики1  [c.20]

Так как эта книга является введением в стратегический менеджмент, обоснование большинства аналитических приемов опущено. Их можно найти в книге И. Ансоффа8.  [c.60]

В развитии системы государственного управления важную роль сыграл А. Л. Ордин-Нащокин (1605-1680), сделавший попытку введения городского самоуправления в западных приграничных городах России. Таким образом, А.Л. Ордин-Нащокин считается одним из первых русских управленцев, поставивший вопрос о развитии не только стратегического, но и тактического (на микроуровне) менеджмента.  [c.17]

В последние годы количество кризисных проблем, встающих перед обществом, увеличивается. Для их решения возникло и успешно развивается новое направление менеджмента, занимающееся их решением, которое именуется проблемный менеджмент . Этот термин был введен известным профессионалом в области управления Хо-вардом Чейзом. Проблемный менеджмент - способность понимать, мобилизовать и управлять всеми функциями стратегического и политического планирования и всеми навыками в области менеджмента для достижения поставленных целей в условиях затруднений в бизнесе. Проблемный менеджмент — это поступательный процесс, который позволяет  [c.317]

Инициатор введения и разработчик вузовского курса "Стратегическое управление библиотекой", соразработчик концепций учебных дисциплин "Маркетинг в библиотечно-информационной деятельности" и "Библиотечный менеджмент".  [c.143]

Третий этап развития теории банковских услуг начался в 1991 г. и продолжается по настоящее время. Подписание Маастрихтского Договора в 1992 г. о создании Европейского Валютного союза и введение с января 1999 г. единой европейской валюты - евро - положили начало пересмотру концепции комплексного банковского обслуживания клиентов. Актуальность приобрела идея "финансового супермаркета", широкое распространение получили услуги на рынке ссудных капиталов, электронные услуги, начался рост слияний и поглощений мелких и средних банков крупными. Необходимо отметить исследования П. Роуза "Банковский менеджмент, предоставление финансовых услуг" (1995), Дж. Синки "Управление финансами в коммерческих банках" (1994), К. Фабри "Банки в условиях становления рыночной экономики" (1991), Д. Джентле "Индустрия финансовых услуг" (1993). Значительный практический интерес для развития отечественного рынка банковских услуг представляют исследования, посвященные стратегии деятельности банков. Например, М. Портер основную задачу банковской стратегии видит в поисках конкурентных преимуществ банка и концентрации усилий банковского менеджмента на их практической реализации. Дж. Кея, в свою очередь, считает, что конкурентные преимущества банка зависят от качества его стратегических активов, к которым относятся сеть отделений, филиалов и банков-корреспондентов, стабильная база крупных корпоративных клиентов. Дейвис С. определяет банковскую стратегию как "достижение долгосрочной конкурентной позиции, то есть установление и поддержание конкурентного преимущества в одном или нескольких видах деятельности, которое используется в получении приемлемой нормы прибыли на капитал [56].  [c.22]

economy-ru.info

ВВЕДЕНИЕ В СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Количество просмотров публикации ВВЕДЕНИЕ В СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ - 59

Оглавление

Казань 2002

Стратегическое планирование

УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ

УДК 338.2 (075.8)

Методическое пособие по изучению дисциплины ʼʼСтратегическое планированиеʼʼ и выполнению контрольных заданий для студентов специальности 060800 ʼʼЭкономика и управление на предприятииʼʼ заочной и дистанционной формы обучения составлены на базе учебно – методических пособий Воронежского государственного технического университета

Излагаются научные основы, концепция и основные задачи стратегического менеджмента͵ рассматриваются вопросы анализа внешней среды и внутренних возможностей предприятия, подходы к разработке стратегических альтернатив, проблемы реализации стратегических решений.

Издание предназначено для студентов специальности 060800 ʼʼЭкономика и управление на предприятияхʼʼ по курсу ʼʼСтратегическое планированиеʼʼ.

1. Введение в стратегический менеджмент…………………………….. 3

1.1. Предпосылки стратегического управления……………….………... 3

1.2. Понятие стратегического управления…………………………… 3

1.3. Этапы развития стратегического управления…………………… 5

1.4. Первоначальная концепция стратегического управления……… 7

1.5. Проблемы и перспективы использования стратегического

управления в отечественных условиях………………………………………… 8

2. Общая концепция стратегического управления……………………... 9

2.1. Сущность стратегического управления…………………………. 9

2.2. Основные компоненты и этапы стратегического управления…. 11

2.3. Объекты стратегического управления…………………………… 14

2.4. Виды стратегического управления………………………………. 16

2.5. Принципы стратегического управления………………………… 21

3. Миссия и цели организации…………………………………………… 22

3.1. Формирование видения…………………………………………… 22

3.2. Определœение сферы миссии бизнеса………………………….. 23

3.3. Установление целœей бизнеса……………………………………… 25

3.4. Построение иерархии целœей…………...………………………….. 27

4. Анализ внешней среды предприятия…………………………………. 29

4.1. Характеристика и цели анализа внешней среды предприятия…. 29

4.2. PEST-анализ микросреды предприятия………………………….. 30

4.3. Анализ общей ситуации и конкуренции в отрасли……………… 33

5. Анализ внутренней среды предприятия………………………………. 40

5.1. Цели и принципы стратегического анализа внутренней среды… 40

5.2. Анализ сильных и слабых сторон предприятия…………………. 41

5.3. Стратегический анализ издержек и ʼʼцепочка ценностейʼʼ……… 44

6. Общий подход к выработке стратегии………………………………… 46

6.1. Сущность стратегии………………………………………………... 46

6.2. Классификация стратегий предприятия…………………………… 48

6.3. Основные стратегии развития бизнеса…………………………….. 49

6.4. Определœение стратегии предприятия……………………………… 51

7. Разработка стратегии однозначного бизнеса………………………….. 53

7.1. Создание конкурентных преимуществ на уровне

хозяйственных подразделœений…………………………………………………… 53

7.2. Стратегия лидерства в издержках…………………………………. 55

7.3. Стратегия дифференциации……………………………………….. 56

7.4. Стратегия фокусирования…………………………………………. 58

8. Разработка функциональных стратегий………………………………. 59

8.1. Производственные стратегии……………………………………… 59

8.2. Стратегия НИОКР………………………………………………….. 61

9. Разработка стратегии на корпоративном уровне……………………… 63

9.1. Роль и оценка преимуществ диверсификации……………………. 63

9.2. Стратегии диверсификации………………………………………… 65

9.3. Стратегический анализ диверсифицированной компании………. 68

10. Выполнение и контроль стратегии…………………………………… 73

10.1. Основные стадии выполнения стратегии………………………… 73

10.2. Стратегические изменения……………………………………….. 74

10.3. Стратегический контроль…………………………………………. 77

Библиографический список………………………………………………………… 79

referatwork.ru