Питер-Консалт. Бизнес-планы, бизнес-процессы, показатели KPI, внедрение CRM и ERP. Стратегический менеджмент кейс


Васильев С.В. Стратегический менеджмент. Работа с практическими ситуациями

«Введение системы двухуровневой подготовки бакалавр – магистр в Новгородском государственном университете им. Ярослава Мудрого»

Великий Новгород – Падерборн – Готланд.

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТРабота с практическими ситуациями

Оглавление 2

Пояснения к материалу. 4

Кейс 1. Тема Введение в стратегию. ОАО «Архангельский ЦБК»: выбор продуктовой стратегии 5

1.1. Рекомендации по работе с кейсом 5

1.2. Проблемная ситуация 5

1.3. Вопросы для обсуждения 6

Кейс 2. СТРАТЕГИЧЕСКАЯ КОНЦЕПЦИЯ ФИРМЫ 11

2.1. Цели обучения 11

2.2. Задачи для решения 11

2.3. Порядок работы 11

Кейс 3. ПОДГОТОВКА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ 13

3.1. Цели изучения ситуации 13

3.2. Правила рассмотрения ситуации 13

3.3. Порядок разработки проблемной ситуации 15

3.4. Оценка деятельности команды 16

3.5. Пример рассмотрения ситуации 17

Кейс 4. Формирование продуктовой стратегии предприятия 21

4.1. Постановка задачи 21

4.2. Решение задачи: 23

4.3. Анализ стратегической позиции организации 29

Постановка задачи 29

Рекомендации к решению 31

4.4. Оценка стратегических зон хозяйствования организации 36

Постановка задачи 36

Рекомендации к решению: 36

Решение задачи: 36

Кейс 5. Маркетинговая стратегия торговой сети «Пятерочка» и региональное развитие 38

5.1. Методические рекомендации по работе с кейсом 38

Обучающие цели кейса 38

Проблемная ситуация 38

Направления обсуждения кейса 38

Вопросы для обсуждения 39

Кейс 6. ИТ-стратегия ОАО «Балтийский завод» 42

Методические рекомендации по работе с кейсом 42

Обучающие цели кейса 42

Проблемная ситуация 43

Направления обсуждения кейса 43

Критерии для анализа и оценки 43

Вопросы для обсуждения 43

Параметрическая матрица «объектного» расширения ИС 44

Формирование топологии сети 47

Сетевая модель работ по объекту расширения информационной системы 48

Расчет основных параметров сетевой модели 48

«Дерево» решения по сокращению длительности производственного цикла 49

«Дерево» решения по снижению затрат на содержание ТМЦ 50

«Дерево» решения по повышению производительности труда 51

Кейс 7. ОАО «Петербургский трамвайно-механический завод»: выработка стратегии развития 52

6.1. Методические рекомендации по работе с кейсом 52

6.2. Обучающие цели кейса 52

6.3. Проблемная ситуация 52

6.4. Вопросы для обсуждения 53

Кейс 8. Торговая фирма «ШИК»: социальная ответственность в малом и среднем бизнесе 60

8.1. Рекомендации по работе с кейсом 60

8.2. Обучающие цели кейса 60

8.3. Вопросы для обсуждения 60

Кейс 9. ЗАО «Карелстроймеханизация»: выбор маркетинговой стратегии развития компании 66

9.1. Рекомендации по работе с кейсом 66

9.2. Анализ и работа над кейсом преследуют следующие цели: 66

9.3. Проблемная ситуация 66

9.4. Направления обсуждения кейса 66

9.5. Вопросы для обсуждения 66

Кейс 10. Маркетинговая стратегия туристической компании «Помор-тур» Архангельской области1 71

10.1. Рекомендации по работе с кейсом 71

10. 2. Цель кейса 71

10.3. Проблемная ситуация 71

10.4. Направления обсуждения кейса 71

Вопросы для обсуждения 72

Кейс 11. Лесопромышленный комплекс Карелии. 74

11.1. Рекомендации по работе с кейсом 74

11.2. Обучающие цели кейса 74

11.3. Проблемная ситуация 74

11.4. Вопросы для обсуждения 74

Основные сборники кейсов: 76

Для работы используются четыре сборника кейсов

1. Стратегическое управление российскими компаниями. Сборник учебных кейсов. СПб 2004 – 248 с.;

2. Сборник учебных кейсов. Опыт российских компаний., СПб, 2003 – 232 с.;

3. Казанцев А.К. и др. Основы менеджмента. Практикум. М. ИНФРА-М. 2002 – 544 с.

4. Российский менеджмент: теория, практика, образование. Вып. 1.СПб 2001 – 272 с.;

В настоящем материале приведены методические рекомендации по работе с кейсами. Тексты кейсов берутся из соответствующих сборников.

nashaucheba.ru

Стратегическое управление персоналом на предприятии

Обратная связь

Ситуация «Пятерочка» - торговая сеть, объединяющая более 200 универсамов, оборот которых составляет свыше 700 млн. долл. С момента появления компании общественное мнение северной столицы все успехи связывало с административным ресурсом, т.е. с губернатором. Этим, мол, обусловлены и ее неслыханные темпы роста. Кстати, московский офис «Пятерочки» расположился в складских помещениях. Управление делами президента - тоже неплохой ресурс. Даже если эти подозрения обоснованны, то они лишь отчасти объясняют успехи питерских ритейлеров. Присмотревшись к компании повнимательнее, можно заметить более важный фактор роста – ее динамичная внутренняя жизнь.

Успехи «Пятерочки» объясняются очень просто – ее бизнес был глубоко продуман, четко организован и последовательно реализуется в жизнь.

Концепция бизнеса «Пятерочки» отражена в ее названии. Речь идет о пяти «базовых выгодах», которые магазины сети намерены предоставить покупателю. Формулировки не блещут оригинальностью: поддержание низких цен, удобное расположение универсамов, оптимальный ассортимент товаров, гарантии качества продукции, качественное и профессиональное обслуживание покупателей.

Выбор «базовых выгод» не случаен и прямо следует из стратегических ориентиров бизнеса. По словам Сергея Лепковича, директора питерской сети магазинов, «Пятерочка» изначально задумывалась в формате, пригодном для большей части населения страны. Речь шла о прямой альтернативе оптовым продуктовым рынкам. Поэтому принцип экономичности для компании принципиален, она не собирается отказываться от него в будущем. Дело в том, что в среднем по стране непосредственно в целевую аудиторию экономичных универсамов попадает 60% населения. Еще около 20% - это постоянные клиенты оптовых продуктовых рынков, и их можно рассматривать как потенциальный объект конкуренции. Только 10-15 % россиян могут позволить себе делать покупки в супермаркетах и гипермаркетах, где цены на 20-30 % выше, чем в «Пятерочке». По расчетам специалистов компании, быстрее и дешевле открыть в любом городе три – пять магазинов формата «Пятерочки», чем один гипермаркет, а контролируемые доли рынков при этом оказываются сопоставимыми.

По разнообразию ассортимента «Пятерочка» продолжает уступать супермаркетам «для среднего класса». Но это гоже следствие приверженности принципу работать для большинства в этой стране. «Уверяю вас, в повседневной жизни люди пользуются довольно ограниченным набором продуктов. Поэтому нам нет никакого смысла держать на полках пятнадцать тысяч наименований», - утверждает г-н Лепкович.

Основным ориентиром в ценообразовании для компании остается мелкооптовый рынок. Избранная стратегическая ориентация накладывает на выбор средств извлечения прибыли существенные ограничения. Понятно, что «Пятерочка» пытается выжать максимально возможный доход с каждого квадратного метра торговой площади. За счет оптимального расположения товаров, включения в ассортимент не залеживающихся на полках продуктов повседневного спроса, сдачи в аренду свободных торговых площадей, размещения платной рекламы на каждом удобном месте: на стенах, потолке, прилавках, на кассовой ленте, на одежде торгового персонала. Единственно, что недопустимо для «Пятерочки» ради большей выручки, - это увеличить наценку: она в среднем составляет 10-12% (в обычных супермаркетах около 40%).

Остается одно – снижать издержки обслуживания продуктов: доставки, предпродажной подготовки и т.д. Ведь львиную долю розничной цены ( до 85%), составляют именно они. Экономят в «Пятерочке» серьезно и последовательно. Собственно говоря, даже на ограниченности ассортиментного ряда – логистика для меньшего количества наименований обходится дешевле.

Основной резерв извлечения прибыли и экономии в «Пятерочке» состоит в жестко прописанных правилах внутреннего распорядка. Расписано буквально все, вплоть до количества слов, необходимых и достаточных в деловом общении. В фирме разработан глоссарий для сотрудников, состоящий из 200 терминов. Из него сознательно исключены сложные и «умные» понятия современного языка бизнеса. Считается, что работники не должны тратить время на прояснение смысла высказываний собеседников. А то можно и убытки понести из-за элементарного непонимания между коллегами. Документов с описанием бизнес-процессов «Пятерочки», напротив, очень много, и руководство компании рассматривает их как ее основной капитал. Описание бизнес-процессов предельно детализировано. До секунд разработаны нормативы погрузочно –разгрузочных работ автотранспорта в магазине. Это позволяет точно знать, где находится машина, и в случае необходимости скорректировать ее маршрут. В правилах для грузчика указан кротчайший путь через зал в подсобку даже на тот случай, если грузовик с товаром подошел не к черному, как обычно, а к основному входу: мимо каких полок ходить, где сворачивать влево, где вправо. Четкое планирование маршрутов и установление нормативов на время перевозки, разгрузки и погрузки позволило поднять производительность труда на этих операциях на 35%. В рекомендациях по расстановке продуктов в торговом зале учтены мельчайшие детали поведения потребителей: каков обычный маршрут покупателей по залу, идет он в одиночку или с женщиной (мужчиной), с ребенком; под каким углом падает взгляд покупателя на продукт и захочет ли он за ним тянуться. После того, как все работы в магазинах были детально описаны, «Пятерочке» для их выполнения нужно на 15-25 сотрудников меньше, чем другим сетям. Уровень издержек в магазинах «компаний-микросхемы», как утверждают менеджеры, в пять раз ниже, чем в типичном универсаме. При этом отдача на вложенный капитал выше, чем у многих грандов мировой торговли.

Кроме того, «компанию-микросхему» легко тиражировать. Поэтому в «Пятерочке» задумались о франшизе. Ведь в этом случае скорость продвижения к тем самым 60% покупателей в стране возрастет многократно.

Однако в работе «Пятерочки» нет ничего неизменного. Изменения происходят даже в пяти «базовых выгодах» для покупателя. Так, когда «Пятерочка» только появилась на рынке, ее целевая аудитория превыше всего ставила низкие цены. И список выгод возглавило «поддержание низких цен». Сейчас ситуация иная: доходы людей выросли, покупатели вспомнили, что у продуктов, кроме цены, есть и качество. «Пятерочка» моментально среагировала: на первое место переместилась «гарантия качества товаров». В поддержание этого была проведена рекламная компания, где говорилось, что покупатель может вернуть любой не понравившийся ему товар даже без чека.

Ясно, что соблюдение регламента зависит не от тех, кто следит за его исполнением, а от непосредственных исполнителей. В «Пятерочке» работают над тем, чтобы сбои в «микросхеме» не происходили по вине человеческого фактора. Так, кассир здесь получает в несколько раз (!) больше, чем в прочих известных сетях России – как наших, так и западных. Недаром на каждое вакантное место в компании претендуют не менее 25 человек. Но зарплата отнюдь не единственная форма культивирования чувства преданности корпорации.

В «Пятерочке» существуют типовое обучение персонала и типовая культура.

Задача обучения – довести действия сотрудников до автоматизма. Правда, обучение на функциональном уровне проходят здесь просто. Лозунг составителей инструкций и программ в этой фирме: «упрощай». Так, в любом современном торговом предприятии кассирам не надо проявлять чудеса сообразительности, работая за высокотехнологичными кассами: всю интеллектуальную работу совершает программа. Тем не менее программисты «Пятерочки» утверждают, что в их системе управления все кассовые операции были доведены до высших ступеней элементарности, что позволяет очень быстро обучать кассиров.

«Пятерочка» создает внутреннюю типовую культуру, из которой должны логично вытекать все требования к основной деятельности персонала. В учебном центре сотрудников не только обучают профессиональным навыкам, но и правилам поведения в компании. Ведут беседы об основных культурных установках, которые здесь называют заповедями. С одной стороны, правила призывают возлюбить покупателя как самого себя. Они звучат примерно так: « Клиент – наш лучший партнер», «Слушай и уважай потребителя» , «Клиент имеет право на плохое настроение, мы – никогда». С другой стороны, сотрудников здесь называют партнерами и выдают каждому специальный именной паспорт – знак принадлежности к корпорации. В программе обучения обязательна лекция об истории компании, где рассказывается о ее успехах и объясняются их причины.

 

Вопросы:

1. Сформулируйте миссию организации и систему базовых целей;

2. Составьте пирамиду стратегий для компании «Пятерочка»;

3. Что является основным конкурентным преимуществом компании «Пятерочка»? Какие типы предприятий являются основным конкурентом организации?

4. По каким критериям оцениваются бизнес-процессы в «Пятерочке»? Изменяются ли эти критерии с течением времени?

5. К какому уровню стратегической пирамиды относится такое действие организации как использование договора франчайзинга? Как Вы оцениваете такой способ реализации указанной стратегии?

6. Как осуществляются в компании обучение, мотивация и использование персонала? Оцените элементы корпоративной культуры: материальную и духовную культуру, внутреннюю и внешнюю. Как соотносится выбранная кадровая стратегия с другими уровнями стратегии в организации? Определите ее тип. Определите тип кадровой политики, ее элементы. Оцените взаимосвязь кадровой политики, стратегии, с миссией и корпоративной культурой.

7. Каковы ключевые факторы успеха «Пятерочки»?

 

 



pdnr.ru

Контрольная работа: Стратегический менеджмент, кейс задание

Ситуация 1

Исходя из собственной практики и деятельности компании, в которой вы работаете, или для другой организации постройте цепочку ценности данной организации и отраслевую цепочку ценности, а также определите ее конкурентные преимущества на предмет соответствия ключевым факторам успеха в данной отрасли.

Ответ

Цепочка ценностей на примере компании «CoffeeShop»

Сеть кофеен, часть группы компаний «Schärf Group», специализирующаяся на продаже кофе, чая, горячих и холодных напитков, закусок и десертов. Кофейни «Coffeeshop Company» работают как самостоятельно, так и по франчайзингу, в данный момент сеть насчитывает около 250 кофеен в 20 странах мира, таких как: Австрия, Германия, Россия, США, Мексика, Китай. Штаб-квартирой компании является центр Schärf World «The Art of Coffee», который находится в Вене.

На рис. 1 изображена схема по компании «CoffeeShop», ее основная и дополнительная деятельность, а также позиционирование прибыли компании (фирмы).

...

Отраслевая цепочка ценностей

Цепочка ценностей на уровне отрасли в целом:

  1. Производители основного капитала (выращивание кофейных зёрен).
  2. ...

Конкурентные преимущества на предмет соответствия ключевым факторам успеха в данной отрасли.

Маркетинговые факторы: известность компании, широта ассортимента.

Знание и опыт: наличие в компании квалифицированного персонала, разработка и продвижение новой продукции.

...

Ситуация 2

Исходя из собственной практики и деятельности компании, в которой Вы работаете, или для любой другой организации проведите PEST-анализ, определите конкурентное давление по пяти направлениям (по М. Портеру) и постройте карту стратегических групп.

Ответ

PEST-анализ

PEST-анализ основан на составлении перечня возможных воздействий на компанию по следующим направлениям :

1. Политические факторы (Р). При анализе политических факторов, воздействующих на компанию, необходимо определить, какие возможности и угрозы для бизнеса создает динамика политической ситуации; каковы главные тенденции, которые могут повлиять на деятельность компании в перспективе.

...

Таблица 1 - Матрица PEST-анализа

...

Конкурентное давление по пяти направлениям (по М. Портеру)

Анализ конкурентных сил по Портеру удобнее всего проводить с помощью таблиц, присваивая каждому параметру балл, отражающий низкую, среднюю или высокую степень угрозы для компании.

В каждой таблице приведены параметры для оценки конкуренции. Оценка параметров проводится по 3-х балльной шкале.

Таблица 2 - Оценка уровня угрозы со стороны товаров-субститутов (или товаров-заменителей)

...

Таблица 3 - Оценка уровня внутриотраслевой конкуренции

...

Таблица 4 - Оценка угрозы появления новых игроков, способных запустить передел рынка

...

Таблица 5 - Оценка угрозы потери потребителей по следующим показателям

...

Таблица 6 - Угрозы со стороны поставщиков

...

Таблица 7 - Результаты анализа

...

Таблица 8 - Карта стратегических групп

...

Ситуация 3

Исходя из собственной практики и деятельности компании, в которой Вы работаете, или для другой организации разработайте миссию и стратегическое видение данной организации. В случае, если рассматриваемая Вами организация уже обладает миссией и видением, то проведите их анализ

Ответ

Миссия CoffeeShop Company

Мы являемся ценителями качественного кофе и несем его энергию людям.

Сохраняя венские традиции, используя лучшие сорта кофе, следуя оригинальным рецептурам, разрабатывая и внедряя инновационные технологии, мы создаем новую культуру общения.

...

referatbank.ru

разработка бизнес-планов, создание бизнес-процессов, диагностика бизнеса

ИнформацияЕсли вы хотите получить информацию о нашей услуге:

      • переместите курсор вниз, на таблицу с фотографией Грифона,       • наведите курсор на строку с интересующей вас услугой; появится иконка Кликните здесь! и подсказка с названием раздела,       • кликнув по иконке Кликните здесь!, перейдите в соответствующий раздел сайта.

Услуги ↓

Вопросы ↓

↓Зачем ↓мне это ↓нужно?

↓Сколько ↓стоит?↓

↓Как заказать ↓услугу?↓

↓Какой я ↓получу ↓результат?

↓Есть ли ↓у вас ↓отзывы?

↓Заказать ↓коммерч. ↓предложен.

ИнформацияЕсли вы нашли в этой таблице интересующую вас услугу, кликните на пересечении строки этой услуги и столбца "Заказать коммерческое предложение", заполните открывшуюся форму и нажмите кнопку "Отправить анкету" в нижней части формы. В ответ мы пришлём вам в течение суток коммерческое предложение со стоимостью, сроком и планом проведения работ. Важно!Если за этот период времени вы не получили наше предложение, проверьте, пожалуйста, спам-фильтры почтового сервера и вашей почтовой программы - коммерческое предложение находится там. Чтобы получить коммерческое предложение на выполнение любой из наших услуг, вы также можете скачать вопросник в виде файла и прислать нам ответы на  Напишите на e-mail [email protected] 

Для знакомства с нашими услугами можно также посмотреть полный перечень услуг компании "Питер-Консалт" с составом работ по каждой из них, результатами, ссылками на иллюстрирующие материалы. Если вам удобнее обсудить эти вопросы лично, позвоните нам  ТелефонViberWhatsapp(812)984-4580,Телефон(812)430-1953 или  Позвоните по SkypePiter-Consult.

 Улыбнитесь! Желаем полезного и интересного знакомства с нашим сайтом!

piter-consult.ru

Стратегический менеджмент Кейсы, Стратегический менеджмент

Пример готовой контрольной работы по предмету: Стратегический менеджмент

Содержание

1. Фирма, занимающаяся производством программного обеспечения для телевидения (заставки, спецэффекты, экранный дизайн и т. д.), решила выпускать компьютерные игры на основе развитой

3. графики и видеоэффектах. Какую из эталонных стратегий использует фирма? Назвать стратегию и группу, к которой она относится. Назвать другие стратегии этой группы. Каковы условия успешности этой стратегии?

2. Компания, предоставляющая услуги сотовой связи, осуществила покрытие населенного пункта, в котором до этого не работал ни один сотовый оператор. Какую стратегию использовала компания?

3. Организация занимается предоставлением услуг в сфере продажи парфюмерии и косметики такого же качества, как основной конкурент, но по более низкой цене. Опишите стратегию, которую использует организация. Каковы условия успешности данной стратегии?

4. Компания занималась переводом денег по всему миру. После 5 лет успешной работы она накопила и заработала хороший капитал. После очередного собрания акционеров было решено открыть банковское отделение под тем же самым брендом и выдавать кредиты. Какую стратегию использует компания?

5. Крупная национальная компания «А», занимающаяся производством автомобилей, имеет отрицательную динамику роста продаж во втором полугодии. Рекламные акции и скидки, которые предоставляла компания, положительных результатов не принесли.

В этой связи компания «А» снизила количество производимых автомобилей, конвейеры встали. На данном сегменте рынка существует более мощный конкурент — компания «В», которой требуется открыть производство в данном регионе, чтобы увеличить количество продаж. Какую стратегию можно использовать компании «А» в данном случае

Выдержка из текста

Оценка отлично!!!

Список использованной литературы

Список использованной литературы

1) Азоев, Г. Л. Конкурентные преимущества фирмы / Г. Л. Азоев, А. П. Челенков. — М.: ОАО Типография «Новости», 2011. — 252 с.

2) Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф. — СПб.: Издательство «Питер», 2012. — 318 с.

3) Виханский, О.С. Стратегическое управление / О.С. Виханский. — М.: Финансы и статистика, 2011. — 204 с.

4) Ефремов В.С. Стратегическое планирование / В.С. Ефремов. — М.: Финпресс, 2012. — 216 с.

5) Кныш М.И. Конкурентные стратегии: учебное пособие / М.И. Кныш. — СПб, 2011. — 244 с.

6) Матвейко А.П. Технология и оборудование лесозаготови-тельного производства: учебник / А.П. Матвейко. — Мн.: Техноперспектива, 2011. — 447 с.

7) Менеджмент тотального качества (Total Quality Management) — философия управления [Электронный ресурс].

 — Режим доступа: www.marketing.spb.ru/read/article/a 50.htm.

8) Стратегический менеджмент [Электронный ресурс].

 — Режим доступа: www.aup.ru/books/m 98/35.htm.

referatbooks.ru

Кейс. Стратегическое планирование персонала | КОМПЕТЕНЦИИ

На конференции Управление эффективностью работы персонала 2017 представители из  различных сфер бизнеса, которых объединил  общий вопрос — эффективность сотрудников, поделились  своим опытом достижения поставленных задач.

Представляем один из лучших докладов, на наш взгляд в виде саммери выступления.

Стратегическое планирование персонала

samoylova.ec649a3435db090aa3168ec2351beeff114Елена Самойлова, Руководитель направления по управлению талантами Pepsico

 

 

Большинство HR-отделов, вероятно, уже имели шанс разрабатывать HR-стратегии или участвовали в проектах по разработке стратегии работы с талантами или по компенсациям и льготам. От чего мы чаще всего отталкиваемся в работе  – мы смотрим, какие есть проблемы в организации, что с текучестью и штатом, много ли HIPO сотрудников, какие бюджеты на ФОТ и тд.

 

Стратегическое планирование персонала

 

У компании всегда есть бизнес-стратегии, которые оперируют понятиями доход, чистая прибыль, затраты, доля рынка, маржинальность. Большинство HR служб  согласовывают эти стратегии для прогнозов на следующий год.

Когда мы говорим о стратегическом планировании персонала – в чем   разница подходов?

С начала  мы  задали вопрос бизнесу:  в чем ваши задачи на ближайшие 5 лет и каковы ваши бизнес-метрики, которые будут говорить об эффективности. Далее мы задали вопрос: какой персонал, и с какими навыками вам понадобится,  чтобы достигать поставленные цели?

Основная  наша задача – сделать HR-стратегию частью бизнес-стратегии. Если представить схематично: есть основополагающая стратегия бизнеса и потребности бизнеса. Бизнес должен сообщить кол-во персонала и навыки этого персонала, которые могут понадобиться на ближайший год.

Далее происходит HR -анализ  –  а что мы уже имеем на данный момент с точки зрения численности, навыков, текучести. Далее смотрим, а что может предложить нам рынок?

На базе всего этого анализа  составляется некий прогноз ситуации и план действий, чтобы закрыть  несоответствия. Все эти данные включаются  в операционный план на год. Таким образом, HR-стратегия включается в операционный план компании.

Мы начали стратегию именно так. Мы   провели несколько серьезных интервью с нашими бизнес-лидерами, чтобы понять, каковы навыки, компетенции и экспертиза, которые понадобятся компании на ближайшие три года. Далее были проведены серьезная внутренняя и внешняя аналитика.

Когда мы определили, сколько и какой персонал нам нужен,  мы провели оценку функциональных навыков, внутренние ассесменты, ассесменты функциональных знаний.  Компания большая, более 20000 человек в России и других странах, поэтому оценивали не всех, а точечно. Эти процедуры позволили понять, где основные провалы в компании.

Были выделены критические навыки, которые включают компетенции, экспертизу и роли, в которые эти способности могут развиваться.

Нужно сформировать списки критических навыков, критических ролей и групп персонала, у  которых  эти навыки разовьются

Например, у нас в  Pepsico эти  навыки  могут вылиться в роль – работа с ключевыми клиентами. Ключевой навык – работа с сетями.

Дальше был составлен план действий: что у нас сейчас с этими навыками, что будет в ближайшие 2-3 года, чтобы повысить уровень. Важно прописать конкретные действия, тайминг и ответственных лиц, желательно, чтобы это были люди из бизнеса с пониманием финансирования.

Нужно понимать, как отслеживать и контролировать этот план, какова система отчетности и мониторинга, что является показателем эффективности. Далее можно включить процесс в операционный план компании. Мы прошли этот процесс за 4 месяца, начиная от бизнес- интервью, заканчивая включением в операционный план.

 

По теме: Казнить нельзя помиловать. Удастся ли HR-ам участвовать в определении стратегии компании?

 

Несмотря на то, что этапов не так много, это отнимает много сил.

Мы выделили отдельного менеджера проекта для этого и команду аналитиков, HR-партнеров

1 шаг. Бизнес-стратегия. Мы поняли, что нам надо фокусироваться на развитии современных каналов торговли и развивать Digital, развивать качество обслуживания и контролировать финансы.

2 шаг. Критические навыки и  роли. Ключевой навык – работа с сетями.

3 шаг. Анализ и внешний рынок. Мы смотрели даже демографические показатели в стране и мобильность, рынок труда, как таковой: профессии, наиболее часто встречающиеся и редкие для нас и рынка. Внутри мы провели оценку функциональных компетенций, результативности и лидерского потенциала. Были согласованы с бизнесом сценарии развития кадрового потенциала компании.

4 шаг. У нас было 4 стратегии по развитию нужных нам компетенции: взращивать свое, купить на внешнем рынке, занять эти компетенции, обращаясь в агентства (все, что касается Digital), либо, если не сработают первые 3 стратегии,  предложить реорганизацию бизнеса, чтобы эта компетенция не требовалась. Мы решили растить внутри и купить.

5 шаг. Были разработаны вместе с бизнесом  планы действий по каждой из 16 необходимых нам компетенций, с таймлайнами. Важно понять, как измерить в итоге эффективность всего этого и мы разработали HR-KPI. Также мы оставили функциональные ассесменты.

Стало необходимым  выбрать бизнес-метрики, на которые эти планы должны были повлиять и посмотреть их во временном разрезе.

Советы:

Во первых – бизнес обязательно должен стать частью этой HR-стратегии, начиная с этапа разработки

Во вторых – очень важна аналитика. Да, усилий много, но это даст дополнительные «инсайты»

В третьих – четко простроенный процесс мониторинга. В нашем случае – это квартальный мониторинг с привлечением генерального директора.

По теме: Каким должен быть идеальный автоматизированный процесс в HR?

Автор публикации

Коллеги ! Рады Вашим публикациям ! Зарегистрируйтесь в личном кабинете, как автор и самостоятельно ведите свою колонку ! Все уникальные статьи попадут в еженедельную рассылку.

Комментарии: 28Публикации: 1373Регистрация: 05-06-2013

hr-media.ru

Заметки о стратегии: три этапа разработки успешного решения

Разработка удачной стратегии состоит из трех этапов. Решая стратегический кейс, вам необходимо:

I. Увидеть образ будущего фирмы. Главный вопрос здесь: какой я вижу компанию через семь (пять, десять, двенадцать) лет?

II. Сформировать информационное поле. Делать это нужно, когда определены ожидания, чтобы понимать, какие внутренние и внешние факторы скажутся на будущем компании.

III. Продумать альтернативы и цели. Под альтернативами понимают способы реализовать желания акционеров. Альтернативы нужно максимально детализировать, чтобы в итоге сравнить и выбрать лучшую. Цели же нужно обозначить, чтобы понимать, в верном ли направлении движется команда. Для этого существуют всевозможные показатели эффективности, которые тоже нужно сразу обозначить. В готовом же стратегическом плане надо будет расписать поставленные цели на конкретные департаменты в качестве KPI.

Остановимся чуть подробнее на образе будущего (I). Стратег должен не только понять, какой он видит свою компанию, но ещё и обратить внимание на то, какой он точно НЕ хочет её видеть. Сделать это просто с помощью вопросов:

• Какие продукты в данный период приносят основную прибыль?

• Какие продукты должны приносить прибыль с 2018 по 2023 год?

• Какие продукты компания точно не должна производить?

Вопросы подобной структуры нужно задать и в отношении клиентов, регионов, ориентиров, отраслей, ценностей и так далее.

Разработка стратегии тесно связана с принятием своевременных решений, которые должны всегда основываться на важной информации (II):

• О структуре рынка, на котором работает компания.

• Об основных конкурентах: тех, кого нужно обойти, и тех, кто показывает высокие результаты. Важно понять их цели и стратегии, наличие ресурсов, преимущества и недостатки.

• О клиентах: необходимо учитывать потребности рынка, группы клиентов и объём покупок, чувствительность к цене etc.

• О собственной эффективности: важно знать как свои плюсы, так и свои минусы.

• О мировом опыте: нет ничего плохого в том, чтобы перенять опыт тех, кто уже добился успеха. Можно изучать компании своей отрасли, действующие на других географических рынках, или компании с похожими принципами формирования потребностей.

• О смежных рынках: здесь можно выделить три типа: первый – рынок товаров-заменителей, второй – рынок товаров, которые формируют спрос на вашем рынке, третий – рынки, формирующие технологии.

• О поставщиках: важны уровень концентрации, наличии заменителей продукта, значимость объёмов производства, угрозы интеграции в рынок.

• О макрофакторах: государственной политике, скорости появления новых технологий, возможности появления новых товаров.

Рассмотрение альтернатив (III) займёт три этапа:

1. Генерация. Нужно выработать множество идей, причём не отказываться даже от самых безумных. Главное, по ходу поиска отвечать на два вопроса: учитываются ли ограничения и возможности, лежащие в основе стратегии? Нет ли противоречия заданным ранее ориентирам? Идеи, прошедшие отбор, нужно оформить какбизнес-модель, в которой будут расписаны:

• Внешние элементы. Это ключевые клиенты, ключевые доходы, ключевые точки контакта и ключевые партнеры.

• Внутренние элементы. Это ключевые конкурентные преимущества, ключевые процессы, ключевые ресурсы, и ключевые расходы.

2. Анализ. Нужно ответить, в частности, на такие вопросы:

• Соответствует ли стратегия образу будущего?

• Ведёт ли стратегия к цели?

• Над какими конкурентными преимуществами стоит поработать?

• Сколько времени и какие ресурсы для этого понадобятся?

• В чём слабые стороны компании, которые мешают реализации стратегии?

• Как воспользоваться возможностями рынка?

3. Выбор пути развития. Да, это очень тяжело, но остановиться нужно только на одном варианте альтернатив. Вот от чего стоит отталкиваться:

• Выбранная модель способна дать сильный эффект.

• Модель возможно реализовать в более короткие сроки.

• У модели минимум рисков.

• Модель при различных вариантах развития событий выглядит успешнее, чем все другие.

Далее нужно детально проработать цели (III). Существует несколько критериев, которым они должны соответствовать:

• Всем известный SMART: конкретность, измеримость, достижимость, актуальность, ограниченность во времени;

• Дополнительные, но не менее важные критерии – это согласованность и последовательность.

Занимаясь составлением целей, необходимо учитывать пять сторон жизни фирмы. Исходя из этого, можно выделить финансовые, репутационные, рыночные, процессные цели, а также цели, касающиеся персонала.

Важно помнить, что цели должны представлять иерархию, во главе которой помещается миссия. Её обязательно должны знать все сотрудники, она должна мотивировать на деятельность, быть краткой и легко запоминаемой. Она должна представлять из себя облегчённый вариант стратегии, который доступен всем людям, не занимающимся разработками.

Если вы — настоящий эксперт по стратегии, в результате всей этой вдумчивой работы у вас в руках должен оказаться очень ценный документ, в котором должны быть прописаны: видение, миссия, цели, целевые клиенты и рынок, главные каналы продаж, партнёры, конкурентные преимущества, ресурсы, ключевые процессы, способы формирования дохода, группы расходов, ценности, инициативы, стратегический план, план финансов и инвестиций и так далее. Если вы только начинаете путь к карьере стратега и решаете кейс на чемпионате, ваша итоговая презентация наверняка будет менее подробной. Однако не забывайте — чем более глубокое решение вы покажете членам жюри, тем выше будут ваши шансы на победу. Успехов!

changellenge.com