Стратегическое управление инновационным развитием предприятий. Стратегический менеджмент инновационный


Инновационный стратегический менеджмент

Представление об инновационном менеджменте

Замечание 1

Инновационный менеджмент как перспективное направление классического менеджмента возникло сравнительно недавно. Деятельность инновационного менеджера связывают с координацией и контролем новшества в организации. Новшества стали применяться на предприятиях под влиянием научно — технической революции. Технологический прорыв прошлого века определил популярность инновации во всех направлениях и сферах деятельности. Прошлый год стал определяющим в развитии российских инновации.

На государственном уровне данный вид деятельности получил мощную поддержку. Во всех регионах применялись стимулирующие меры по внедрению инновации. Они показали свою эффективность и теперь приняты в качестве основных. Многие регионы отразили свою инновационную привлекательность для российских и иностранных инвесторов. Стремясь получить максимальную прибыль, предприниматели с большим удовольствием внедрили в работу инновационные разработки.

Трудности внедрения инновации

Инновации привнесли много нового и интересного в работу предпринимателя. Инновационная составляющая бизнеса определяется в основном сбытовой сферой и сферой продвижения. В настоящее время начинается освоение сферы продаж и контроля, государственного взаимодействия с представителями бизнеса, а также инновационная модернизация производственных процессов.

Основным недостатком инновации остается их высокая стоимость. Не каждый предприниматель уверен в успехе инновации, поэтому не торопится их вводить. На государственном уровне данную проблему предложили решить принудительно. Был выпушен закон, который обязывает предпринимателей приобретать новую технику учета и контроля продаж, которая будет работать в сетевом режиме.

Некоторые предприниматели поспешили сделать это, но столкнулись с новой проблемой. Производитель данной техники в России всего один, поэтому он не в силах обеспечить огромный спрос со стороны представителей бизнеса на инновационный товар.

Государственная инновационная стратегия

  1. Переход на полный электронный документооборот всех предприятий, вне зависимости от формы собственности и вида деятельности
  2. Создание информационных систем учета и контроля акцизного товара
  3. Ведение различных инновационных реестров
  4. Создание единой базы государственных услуг
  5. Частичное введение цензуры в сети
  6. Создание отделов государственного учета и контроля информационной безопасности граждан
  7. Введение патентной системы и авторского права на инновационные разработки
  8. Введение юридической практики за нарушение авторского инновационного права
  9. Создание инновационного кадрового резерва
  10. Формирование инновационной безопасности

Замечание 2

Государственная инновационная стратегия занимает значительное место в деятельности современных политиков и менеджеров. Руководитель предприятия не может игнорировать столь пристальный интерес общественности к инновациям. Наиболее интересным вариантом для менеджера, даже при негативном отношении к инновациям, будет поиск эффективного решения на уровне собственного предприятия.

Инновационный стратегический менеджмент на предприятии

  1. Изучение рынка инновации
  2. Сбор информации по своему виду деятельности
  3. Изучение законодательной базы сферы инновации
  4. Привлечение инновационных специалистов и консультантов
  5. Выявление альтернатив или потенциальных продуктов
  6. Подбор необходимого продукта
  7. Тестирование рынка инновации
  8. Приобретение подходящего продукта или создание собственного продукта
  9. Тестовое внедрение
  10. Оценка результатов
  11. Консультация персонала по вопросам работы в системе
  12. Финальное внедрение
  13. Изучение динамики эффективности

spravochnick.ru

9.3. Методы и средства стратегического управления инновациями

9.3. Методы и средства стратегического управления инновациями

В практике стратегического управления инновациями получили распространение следующие методы:

• управление на основе экстраполяции, при котором на перспективу предполагается развитие тех же тенденций, что и в прошлом периоде;

• управление на основе разработки принципиально новых стратегий. Применяется в том случае, когда становятся очевидными новые тенденции развития и требуется принятие новых принципов управления;

• управление на основе принятия оперативных решений. Применяется при возникновении непредвиденных обстоятельств и тенденций развития.

Для целей стратегического управления крупномасштабными инновациями разрабатываются так называемые сценарии будущего, содержащие согласованные и логически взаимосвязанные предположения и описания путей развития стратегического инновационного процесса с учетом влияния глобальных факторов окружающей среды. Для анализа потенциала инновационного предприятия используются портфельные матрицы, сканирование, форекастинг, бенчмаркетинг, эссесмент, модель взаимосвязи стратегических факторов успеха и др. Набор методов позволяет варьировать их с учетом местных условий и возможностей. В основе большинства из них лежит идеология системного подхода.

По мере углубления рыночных отношений для российской экономики актуальной становится проблема ускорения инновационных процессов. Ее решение возможно в рамках построения системы стратегического управления инновациями на принципах проблемно-ориентированного подхода. Его сущность заключается: 1) в обеспечении постоянной долговременной готовности и способности предприятия к восприятию, трансформации, адаптации и закреплению нововведений во всех сферах деятельности; 2) создании механизмов для осуществления глобальных прорывов в инновационной сфере.

В зависимости от принятого стиля работы в фирме или масштаба реализуемой инновационной идеи в практике стратегического инновационного управления применяются различные способы достижения поставленных целей. Например, методы согласования целей позволяют обеспечить четкую ориентацию исполнителей на главные целевые установки фирмы. Методы делегирования направлены на активизацию творческого потенциала менеджмента. Метод системного моделирования позволяет увязать отдельные компоненты инновационного менеджмента в единый динамический процесс. На развитых инновационных предприятиях эту функцию выполняет система контроллинга.

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

econ.wikireading.ru

Стратегическое управление инновационным развитием предприятий

Статья посвящена стратегическому управлению инновационным развитием предприятий в ней рассматриваются подходы к определению стратегического управления, процесс разработки инновационной стратегии предприятия.

Ключевые слова: стратегическое управление, управление инновационным развитием, инновационное развитие, инновационная стратегия.

 

Инновационное развитие во всем мире обусловлено необходимостью постоянного повышения и удержания конкурентоспособности предприятиями. При этом использование инноваций дает предприятиям возможность эффективно конкурировать на рынке, привлекать новых потребителей, улучшать финансовые результаты работы. В этой связи возрастает роль стратегического управления инновационным развитием предприятия, которое в первую очередь направлено на поддержание и развитие конкурентоспособности предприятия и его продукции на рынке.

Существует большое количество отечественных и зарубежных подходов к определению понятия стратегическое управление. Рассмотрим некоторые из них.

В оксфордском словаре английского языка стратегическое управление трактуется как разработка и реализация действий, ведущих к долгосрочному превышению уровня результативности деятельности фирмы над уровнем конкурентов.

Шендел и Хаттен рассматривали стратегическое управление как процесс определения и установления связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям.

По Хиггенсу, стратегическое управление — это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением

Согласно определению Марковой В. Д. и Кузнецовой С. А. стратегическое управление ‒ это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует [1].

Таким образом, в общем виде стратегическое управление представляет собой деятельность по разработке миссии, важнейших целей организации и способов их достижения, обеспечивающих ее развитие в нестабильной внешней среде путем изменения и самой организации, и ее внешней среды.

По своей сущности любые стратегические меры, принимаемые предприятием, носят инновационный характер, поскольку они так или иначе основаны на нововведениях в его экономическом, производственном или сбытовом потенциалах.

Стратегическое управление инновационным развитием ориентируется на достижение будущих результатов непосредственно через инновационный процесс. Оно затрагивает как концептуально-предпринимательские, так и организационно-процедурные аспекты стратегического развития предприятия и, следовательно, реализует свою функцию через подсистемы общего и функционального менеджмента. Общий менеджмент определяет генеральную линию стратегического развития. В рамках функционального менеджмента разрабатываются и реализуются частные стратегические задачи, связанные с инновациями в отдельных сферах деятельности предприятия [2].

Для эффективного управления инновационным развитием необходимо создать обоснованный комплекс действий, т. е. разработать инновационную стратегию предприятия.

Под инновационной стратегией предприятия понимается комплекс мероприятий по эффективному использованию инновационного потенциала предприятия для обеспечения долгосрочного развития [3]. Под инновационным потенциалом предприятия следует понимать все его ресурсы, которые можно использовать для инновационных процессов.

Инновационная стратегия должна включать в себя основные цели или задачи деятельности; правила и процедуры, ограничивающие сферу деятельности, а также последовательность мероприятий, направленных на достижение поставленных целей. Наряду с этим должна также учитываться и эволюция целей фирмы.

Разработка и осуществление стратегии сопряжены с непредсказуемыми, а зачастую и неизвестными факторами. Следовательно, суть процесса разработки эффективной инновационной стратегии состоит в том, чтобы создать достаточно гибкую и сильную для достижения поставленных целей позицию.

Предлагаемая схема разработки стратегии инновационного развития включает следующие этапы:

1.      Определение целей инновационного развития

В качестве цели инновационного развития могут выступать: диверсификация, увеличение рыночной доли, повышение конкурентоспособности предприятия, снижение себестоимости и экономия ресурсов, повышение платежеспособности, укрепление финансовой устойчивости, повышение эффективности системы управления.

2.      Оценка и анализ внешней среды

Анализ среды включает оценку макро- и микросреды предприятия.

Л. Г. Зайцев отмечает, что при выработке эффективной инновационной стратегии одним из наиболее важных правил является соотнесенность предполагаемой стратегии с результатами SWOT-анализа [4]. SWOT-анализ используется для определения факторов и явлений, оказывающих наибольшее влияние на предприятие.

Этот этап включает также определение стадии жизненного цикла продукции, что позволяет оценить необходимость вложений в разработку усовершенствованных видов продукции, чтобы избежать ухудшения рыночной позиции в будущем.

3.      Анализ инновационного развития предприятия в настоящее время.

На этом этапе необходимо определить состояние ключевых показателей инновационной активности, таких как:

-        удельный вес затрат на НИОКР и технологические инновации в объеме товарной продукции;

-        удельный вес затрат на приобретение машин и оборудования, связанных с модернизацией производства, в объеме инвестиций в основной капитал;

-        доля доходов от НИОКР и технологических инноваций в общих доходах предприятия;

-        срок окупаемости и рентабельность затрат на инновации и другие.

4.      Разработка альтернатив инновационного развития.

Целью этого этапа является организация проведения научно-поисковых исследований, генерация идей для разработки и внедрения инноваций в производство и последующей их коммерциализации.

5.      Формирование системы ресурсного обеспечения стратегии инновационного развития.

Цель этого этапа — разработка процедур поиска и отбора источников финансирования инновационной деятельности. Реализация этого этапа является решающей для осуществления стратегии инновационного развития предприятия.

Для достижения поставленной цели необходимо:

-        проанализировать доступные для предприятия источники финансирования инновационной деятельности;

-        определить необходимый объем финансовых средств;

-        оценить размер имеющегося в распоряжении предприятия собственного капитала;

-        выбрать источники пополнения недостающих ресурсов.

6.      Оценка стратегии инновационного развития. При оценке стратегии можно использовать качественный и количественный подходы. Качественный подход ориентирован на оценку стратегии с точки зрения ее соответствия поставленным целям. Количественный подход связан с оценкой рентабельности и доходности.

В результате оценки эффективности инновационной стратегии принимается решение о целесообразности для предприятия ее реализации. В случае необходимости производится корректировка стратегии с учетом изменения рыночной конъюнктуры, а также возможностями финансирования.

Таким образом, выбор стратегии инновационного развития зависит от ранее накопленного опыта инновационной деятельности предприятия, профессионализма менеджеров, отвечающих за принятие решений в инновационном менеджменте, потребителей и возможностей практического применения результатов предполагаемых проектов. Поэтому для реализации целей инновационной стратегии необходима специализированный аппарат управления, способный интегрировать и координировать деятельность функциональных и производственных подразделений в инновационном процессе [5]. Также необходимо непрерывно осуществлять мониторинг и диагностику степени соответствия ресурсного и интеллектуального потенциалов предприятия постоянно меняющимся потребностям рынка.

 

Литература:

 

1.      Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: М 25 Курс лекций. — М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 1999. — 288 с

2.      Казанцев А. К. Основы инновационного менеджмента теория и практика [Текст]: учебник / А. К. Казанцев. — «Издательство «Экономика», 2008

3.      Фатхутдинов Р. А. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов. 6-е изд. — СПб.: Питер, 2008. — 448 с.

4.      Зайцев Л. Г., Соколова М. И. Стратегический менеджмент: учебник / Л. Г. Зайцев, М. И. Соколова. 2-е изд. пер. и доп. — М.: Магистр, 2008. — 526 с.

5.      Трофимов О. В., Трофимова Т. В., Ефимычев Ю. И. Методика выбора стратегии инновационного развития промышленного предприятия // Креативная экономика. ‒ 2010. ‒№ 5 (41). ‒c. 8–13.

moluch.ru

2.3 Инновационный менеджмент и стратегическое управление. Инновационный менеджмент: цели и основные этапы развития

Похожие главы из других работ:

Анализ хозяйственной деятельности СООО "Надия"

4. Инновационный менеджмент

На современном этапе все аспекты экономического роста и социальные достижения человечества тесно связаны с научно-техническим прогрессом (ИIll), что основывается на познании природы и общества, применении законов их развития в производстве...

Взаимосвязь между копинг-стратегиями и готовностью к инновациям

I.3 Инновационный менеджмент

Инновационная направленность экономических процессов, присущих современной мировой экономике, доказала неэффективность организационных структур и методов традиционного менеджмента...

Инновационная деятельность фирм

1. Содержание понятий «инновации» и «инновационный менеджмент»

Одной из наиболее значимых характеристик внешней среды функционирования компаний в современных условиях является ее высокая подвижность и непредсказуемость. Изменения в политике, экономике, демографии...

Инновационный менеджмент

1.1 Структура дисциплины «Инновационный менеджмент»

Инновационный менеджмент - одна из наиболее комплексных и сложных дисциплин. Поэтому для ее изучения...

Инновационный менеджмент

Инновационный менеджмент в деятельности фармацевтической компании

Фармацевтический рынок в современном понимании этого слова появился в России лишь в девяностых годах прошлого столетия и по своему динамизму может сравниться разве что с рынком продукции высоких технологий - современной электроники...

Инновационный менеджмент как объект управления

2. Инновационный менеджмент как объект управления

...

Менеджмент функциональных блоков в организации

4.3 Инновационный менеджмент

Инновационные изменения в компании происходят достаточно слаженно. Однако, пять лет назад ОАО «Кемеровский хладокомбинат» испытывал весьма жесткое сопротивление со стороны персонала, который возражал против проводимых реформ...

Паушальные платежи. Инновационная стратегия

3. Стратегическое управление инновационной деятельностью. Элементы стратегического выбора. Влияние технологии на стратегическое управление

В недавнем прошлом на создание инноваций смотрели как на задачу отдельных изобретателей либо как на чисто техническую исследовательскую работу. С пятидесятых годов начались быстрые изменения не только и не столько в технологиях...

Процесс управления инновациями на предприятии

1.1 Инновационный менеджмент как аппарат управления инновациями

Инновационный менеджмент как аппарат управления инновациями предполагает структурное оформление инновационной сферы. Инновационные процессы возникают и осуществляются определенными сообществами людей...

Разработка продуктовой инновации в условиях ООО "ИММИД"

1.3 Инновационный менеджмент как среда для освоения продуктовых инноваций

В условиях современной экономики, важнейшей задачей для увеличения конкурентных преимуществ предприятия является создание инноваций. Для успешной реализации любой деятельности, для нее должна быть создана благоприятная среда...

Социально-психологическая характеристика процесса внедрения инноваций в организации

I.4 Инновационный менеджмент

Инновационная направленность экономических процессов, присущих современной мировой экономике, доказала неэффективность организационных структур и методов традиционного менеджмента...

Стратегический менеджмент и инновации

3. Инновационный менеджмент

Как видно из предыдущих параграфов настоящий главы, одной из центральных стратегических проблем менеджмента является осуществление нововведений, связанных с созданием организацией новых товаров и услуг...

Стратегическое управление

6. ИННОВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ НА ПРЕДПРИЯТИИ

Инновация (от английского, «innovation») означает нововведение как результат практического или научно-технического освоения новшества. В современной концепции инновации принято различать нововведения-продукты...

Теоретические основы менеджмента на современном этапе

6.1 Понятие "инновационный менеджмент"

Инновация может быть определена так, как Ж.Б. Сэй определил предпринимательство - то есть как изменение отдачи ресурсов. Или, как сказал бы современный экономист в терминах спроса и предложения, - как изменения в ценности и удовлетворённости...

Управление инновациями на ОАО "Мордовцемент"

1.1 Инновационный менеджмент как аппарат управления инновациями

В мировой экономической литературе "инновация" интерпретируется как превращение потенциального научно-технического прогресса в реальный, воплощающийся в новых продуктах и технологиях...

manager.bobrodobro.ru

Инновационный бизнес. Стратегическое управление развитием (Е. Н. Дуненкова, 2015)

© ФГБОУ ВПО «Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации», 2010, 2012, 2014. 2015

Глава 1

Стратегическое управление в инновационном бизнесе

1.1 Основные категории стратегического менеджмента

Понятие «стратегия» впервые появилось в военной науке и буквально означало «маневрирование войск на выгодные позиции до того, как враг действительно нападет». Принципы ведения военных действий стали востребованы в экономической сфере с появлением в промышленном производстве конкуренции. Военное происхождение стратегического управления повлекло за собой специфический понятийный аппарат.

Основной задачей стратегического управления признается создание конкурентного преимущества в условиях рынка, адаптация организации к непрерывно меняющейся среде.

Определяющими категориями стратегического управления становятся такие понятия, как «организация», «внешняя среда», «конкуренция», «стратегия».

Организация как производственно-хозяйственная система — совокупность обособившихся в результате общественного разделения труда ресурсов, направленных на выпуск определенной специализированной продукции (оказание специализированных услуг).

Инновационно активная организация — компания, создающая конкурентные преимущества на основе внедрения инноваций. Инновационно активные организации можно разделить на два типа:

1) предпринимательские инновационные организации – компании, созданные с нуля на основе инновационной идеи. Стратегическое управление такой организацией характеризуется повышенной неопределенностью. От уровня предварительного анализа стратегия организации перемещается к уровню создания собственной внешней среды;

2) инновационные организации традиционного типа – это действующие компании, которые внедряют инновации для улучшения собственной деятельности и повышения конкурентоспособности, вводят новые бизнес-направления на основе инновационных идей.

Внешняя среда – совокупность факторов, влияющих на деятельность производственно-хозяйственной системы, и объектов, на которые производственно-хозяйственная система оказывает ограниченное влияние. Внешняя среда структурируется на две крупные подсистемы – общее внешнее окружение (макросреда), на которое организация не может оказывать влияния или влияет незначительно, и ближайшее внешнее (отраслевое) окружение, на которое организация может оказывать влияние. К последнему относят конкурентную среду, потребителей и поставщиков организации.

Конкуренция – борьба между предприятиями, выпускающими сходную продукцию, оказывающими одинаковые услуги и работающими на одном сегменте рынка, за максимизацию объемов продаж определенным потребителям либо за доступ к определенным ресурсам. Организации конкурируют за потребителя (предлагая сходную продукцию на одних и тех же рыночных сегментах) и за ресурсы (приобретая сырье, материалы, комплектующие, энергию у одних и тех же поставщиков).

Стратегия – понятие более сложное и контекст ее рассмотрения зависит от научной школы.

Наиболее полное обобщение всех определений стратегии было сделано американским ученым Г. Минцбергом. Он сформулировал пять тезисов, комплексно характеризующих стратегию, – так называемую концепцию 5Р[1] (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Определение стратегии по Г. Минцбергу (концепция 5Р)

1. Стратегия как модель – неизменное в течение долгосрочного периода состояние системы «продукт – ресурсы». Стратегическая модель задает перспективное направление деятельности организации, которое позволит как можно дольше не изменять ресурсный потенциал.

Под потенциалом организации следует понимать совокупность возможностей по производству продукции (оказанию услуг). Возможности организации определяются ресурсами (факторами производства), которые находятся в ее распоряжении.

Выделяют следующие виды ресурсов:

● материально-технические – здания и сооружения, оборудование, сырье, материалы;

● энергетические – электроэнергия, вода, сжатый воздух и др.;

● информационные – технологическая информация (способы оказания услуг), маркетинговая информация (сведения о внешней и внутренней среде предприятия), финансовая, кадровая, управленческая информация и др.;

● кадровые – персонал организации, реализующий деятельность во всех функциональных областях;

● финансовые – денежные средства организации и их эквиваленты.

Суммарные ресурсы организации представляют собой потенциал для реализации определенных возможностей.

В стратегическом менеджменте к ресурсу организации также относят время, поскольку именно оно определяет срок принятия решений.

2. Стратегия как позиция — долгосрочное положение организации среди других «субъектов» внешней среды. Стратегия рассматривается как ниша, позиция организации среди конкурентов, поставщиков и потребителей. Изменение поставщиков ресурсов, рыночной ниши, зоны конкуренции организации означает и изменение позиции организации.

3. Стратегия как перспектива (коллективное видение) – субъективное представление о будущем организации, разделяемое всеми работниками. Задает желаемое будущее состояние организации, к которому стремится каждый член трудового коллектива в процессе повседневной индивидуальной деятельности. Пример стратегической перспективы для организации: «Все работники компании стремятся к повышению рентабельности продаж, так как видят в этом средство повышения собственного личного дохода, залог стабильности и уверенности в завтрашнем дне».

4. Стратегия как работа — совокупность действий, направленных на достижение преимуществ в прямой конкуренции. Определяет все действия, необходимые для трансформации организации от одной модели потенциала к другой, из одной позиции во внешней среде в другую.

5. Стратегия как план — курс действий и поведения организации в конкретной ситуации; документ, составляемый с целью доказательства возможности достижения основных целей.

Первые три типа относятся к статическим стратегиям, характеризующим постоянство организации в течение определенного заранее заданного периода времени. Стратегии как работа и как план – это динамические стратегии, подразумевающие действия, которые необходимо предпринять для успешного ведения конкурентной борьбы.

Стратегия выступает одновременно в качестве:

● инструмента обоснования и реализации долгосрочных целей и задач организации;

● фактора, регулирующего деятельность организации до тех пор, пока намеченные цели и задачи не будут достигнуты;

● средства связи предприятия с внешней рыночной средой;

● плана действий по проведению стратегических изменений.

1.2 Уровни детализации стратегии

При разработке стратегии ее основные составляющие могут быть ранжированы по нескольким уровням (рис. 1.2).

Рис. 1.2. Уровни детализации стратегии

Цели — конкретные будущие состояния отдельных характеристик организации. Задают направление развития организации и являются обязательной составляющей любой стратегии. Например, перед машиностроительным заводом может стоять цель – повысить к концу 2009 г. рентабельность ежегодных продаж с 2 до 10 %; перед районной поликлиникой – повысить качество обслуживания лиц пенсионного возраста.

Политики — основные общие принципы деятельности организации, определяющие правила ведения дел внутри и вне организации (табл. 1.1). Выделяют:

● оценочную политику, направленную на установление критериев, на основе которых оценивается достижение поставленных целей;

● внутреннюю политику, содержащую основные принципы научно-исследовательской, операционной, маркетинговой, кадровой, организационной деятельности;

● внешнюю политику, отражающую основные принципы взаимодействия организации с потребителями, партнерами, поставщиками и конкурентами;

● финансовую политику, определяющую приоритеты расходования денежных средств, привлечения кредитных ресурсов.

Таблица 1.1 Политики организации (на примере машиностроительного завода и районной поликлиники)

Программы — укрупненные пошаговые последовательности действий, необходимых для достижения стратегических целей.

Пример программы для производственной организации.

1. Разработка нового продукта, рассчитанного на новый рыночный сегмент.

2. Проведение рекламной кампании.

3. Организация производства нового продукта.

4. Проведение комплексного сокращения производственных издержек.

Процедуры — действия, которые необходимо предпринять в рамках каждого отдельного шага программы.

Пример процедуры организации производства нового продукта.

1. Разработка технологического процесса производства продукции с использованием автоматизированного оборудования.

2. Составление спецификации производственного оборудования. Выбор поставщиков, проведение предварительных переговоров с поставщиками.

3. Приобретение и поставка оборудования.

4. Прием, установка, пусконаладка оборудования.

5. Организация выпуска пробных партий продукта.

6. Обучение персонала выпуску нового продукта.

7. Организация вспомогательных производственных процессов.

8. Выпуск пробных партий продукции.

Правила — точные предписания, определяющие, что должно быть сделано в каждой конкретной ситуации. Например, в процессе пусконаладки оборудования необходимо запустить оборудование, отработать технологический режим, провести записи в журнале о работе оборудования, зафиксировать основные сбои, провести процедуру отладки и регулирования, провести повторное выполнение проблемной технологической операции и т. д.

В результате разработки целей, политик, программ, процедур и правил формулируется детальная стратегия организации.

Детализация стратегии зависит от сроков, имеющихся у организации на разработку стратегического решения, а также от квалификации исполнителей. До уровня правил стратегия детализируется только в тех случаях, когда организация располагает достаточным временным ресурсом либо когда квалификация исполнителей не позволяет выполнить стратегию без детальных предписаний.

1.3 Формы разработки стратегии

Под формой разработки стратегии понимается способ представления результата процесса стратегического управления.

Стратегия как плановый документ (плановая стратегия) – форма представления стратегии, в которой стратегическое решение документируется в специально разработанном стратегическом плане. Стратегический план содержит детальную и всестороннюю информацию о перспективах развития организации и способах достижения целей. Как правило, он формируется на долгосрочную перспективу. Его разработке предшествует фаза анализа информации о состоянии внешней и внутренней среды. Кроме этого формулирование стратегического плана и реализация стратегии рассматриваются как строго последовательные процессы: вначале планирование, затем фактические действия по реализации плана. В процессе усложнения внешней среды, ее динамичного развития долгосрочные стратегические планы адаптируют к фактической конкурентной ситуации с помощью так называемых корректирующих планов:

● сценарных – плановых документов, рассматривающих несколько возможных вариантов стратегического развития организации в зависимости от наиболее вероятных ситуаций во внешней среде. Основой для разработки сценарных стратегических планов служат ситуационные прогнозы изменения внешней среды. Каждый сценарий представляет собой полноценный стратегический план, поэтому процесс сценарного планирования более трудоемкий, чем составление обычного стратегического плана;

● адаптивных – кратких документов, содержащих изменения и дополнения к основному стратегическому плану. Адаптивный план разрабатывается в случае непредвиденных изменений во внешней среде. Он дополняет и корректирует основной план с учетом таких изменений.

Стратегия как предпринимательское решение (предпринимательская стратегия) – субъективное представление руководителя (собственника) организации о ее будущем. Вырабатывается на основе опыта лидера и формализуется в вербальной форме устных директив для исполнителей. Остальные работники организации не принимают участия в процессе разработки стратегических решений.

Стратегия как модель обучения на опыте — результат деятельности всех работников организации. Считается, что работники организации – квалифицированные специалисты, обладающие разнообразным опытом, в том числе поведения в той или иной ситуации. Поэтому каждый работник самостоятельно принимает стратегические решения на своем участке работы и отвечает за их воплощение. В результате стратегия организации приобретает большую эффективность по сравнению с планом, составляемым руководящим центром. Стратегическая модель организации уточняется в процессе действий по ее реализации. Для принятия наиболее общих стратегических решений формируются координационные и консультативные группы.

1.4 Этапы и особенности стратегического управления

Основные этапы процесса стратегического управления: 1) стратегический анализ внешней и внутренней среды; 2) корректировка миссии; 3) разработка стратегических целей; 4) разработка стратегических альтернатив; 5) выбор стратегии; 6) ее реализация; 7) стратегический контроль и оценивание.

На этапе анализа внешней среды — проводится анализ отраслевого окружения (макросреды), исследуются характеристики конкурентов, поставщиков и потребителей, оцениваются основные факторы успеха предприятия в отрасли, делается вывод относительно отраслевой привлекательности. Анализ внешней среды позволяет выявить основные угрозы и возможности со стороны экономической, политической, научно-технической и социально-культурной подсистем макроэкономического окружения. Следует отметить, что в случае работы в предпринимательской компании анализ внешней среды для организации инновационной сферы имеет особенности, так как здесь не рассматривается текущее состояние среды, а делаются предположения относительно будущих конкурентов.

На втором этапе – анализа внутренней среды организации — выявляются сильные и слабые стороны потенциала организации, изучаются особенности маркетинговой, инновационной, операционной деятельности кадровой, финансовой и организационной подсистем организации. В процессе анализа делается вывод относительно конкурентоспособности организации на рынке.

На этапе корректировки миссии выделяются основные особенности организации, отличающие ее от конкурентов, корректируются в соответствии с изменениями, произошедшими во внешней среде, устанавливаются общие принципы функционирования организации. На этапе разработки стратегических целей выделяются основные характеристики деятельности организации, задающие направление ее будущего развития. На этапе разработки стратегических альтернатив выдвигаются варианты будущего развития организации, а на этапе выбора стратегии разработанные стратегические альтернативы оцениваются с точки зрения эффективности деятельности. Выбирается та стратегическая альтернатива, которая наилучшим образом обеспечивает достижение стратегических целей.

На этапе реализации стратегии осуществляются конкретные действия по внедрению в деятельность организации выбранной стратегии. Производятся изменения в организационной структуре, культуре, кадровой, информационной и технической подсистемах организации. На этапе стратегического контроля оцениваются последствия внедрения стратегии, соответствие полученного результата поставленным стратегическим целям.

Основная особенность процесса стратегического управления заключается в его параллельно-последовательном характере – возможности одновременного осуществления различных этапов процесса (в этом состоит принципиальное отличие стратегического управления от стратегического планирования – в процессе стратегического планирования операции процесса выполняются последовательно, результатом процесса является плановый документ – стратегический план развития компании на долгосрочную перспективу; процесс стратегического управления, как уже отмечалось, осуществляется параллельно-последовательно, его результат – стратегическое решение о формировании конкурентного преимущества организации в реальном времени, которое может иметь как документальную, так и вербальную форму). В процессе разработки и реализации стратегии существует возможность пропуска ряда этапов, возврата к ранее выполненным этапам до завершения полного цикла стратегического управления (рис. 1.3).

Инновационная деятельность предприятий и организаций в первую очередь направлена на создание конкурентных преимуществ посредством внедрения новых продуктов, процессов, организационных решений. Условно ее можно разделить на два класса: предпринимательский и стратегический.

В первом случае речь идет о создании новых направлений деятельности, реализующих инновационные идеи как в рамках новых, так и уже действующих компаний. Во втором случае – об адаптации инноваций к существующему порядку функционирования компании.

Предпринимательская инновационная деятельность связана с созданием нового независимого бизнеса, она направлена на привлечение ресурсов извне, на формирование принципиально новой логики ведения бизнеса. Именно предпринимательские инновации отличаются более высокой степенью радикальности (новизны), введением сопутствующих инноваций (например, помимо продуктовой инновации появляются сопутствующие процессные и организационные). Фактически предпринимательские инновации формируют новые отрасли или сегменты рынка, а также новые бизнес-модели организации деятельности.

Рис. 1.3. Процесс стратегического управления в инновационном бизнесе

Стратегическая инновационная деятельность в большей степени ориентирована на максимальное использование ресурсов и сложившихся в существующей организации процессов. В связи с этим она менее радикальна, что позволяет успешнее адаптироваться к системам компании.

В рамках настоящей работы инновационным будем называть бизнес, организованный в результате предпринимательской инновационной деятельности. Процесс стратегического управления таким бизнесом имеет особенности. В отличие от традиционного процесса, он требует предварительного этапа проектирования базовой стратегической модели развития, а также разработки миссии, которая очерчивала бы основные отличительные особенности организации и устанавливала ограничения ее стратегического выбора.

Контрольные вопросы и задания

1. Дайте определение понятиям «организация», «внешняя среда», «стратегия».

2. Что представляет собой стратегическая модель деятельности организации?

3. Назовите уровни детализации стратегии.

4. В чем состоит отличие предпринимательской стратегии от плановой?

5. Охарактеризуйте особенности процесса стратегического управления.

6. В чем состоят особенности инновационного бизнеса и стратегического управления в данной сфере?

Рекомендуемая литература

Минцберг Г., Куинн Дж., Гошел С. Стратегический процесс. Концепции. Проблемы. Решения. СПб.: Питер, 2001.

Томпсон А., Стрикленд Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа. М.: Вильямс, 2007.

kartaslov.ru

Стратегический инновационный менеджмент

Г.Я. Гольдштейн Стратегический инновационный менеджмент Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004.

В учебном пособии изложены концептуальные основы и анализ практики стратегического инновационного менеджмента в условиях глобальной конкуренции. Основное внимание уделено роли инноваций в условиях глобализации экономики, управлению знаниями как стратегическим ресурсом фирмы, стратегии и организации НИОКР, учету неопределенностей в процессе НИОКР и при оценке инноваций, стратегической роли подготовки серийного производства на основе инноваций.

Учебное пособие рассчитано на аспирантов, магистрантов всех направлений, в которых существенную роль играет инновационная деятельность, особенно направлений, связанных с использованием наукоемких технологий. Пособие может быть использовано студентами экономических специальностей, изучающими дисциплины "Стратегический менеджмент", "Инновационный менеджмент", а также научными работниками и менеджерами в сфере стратегического инновационного менеджмента.

Данное учебное пособие является электронной версией работы: Гольдштейн Г.Я. Стратегический инновационный менеджмент: Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004. - 267 с.

(C) Таганрогский государственный радиотехнический университет, 2004. (C) Г.Я. Гольдштейн, 2004.

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. РОЛЬ ИННОВАЦИЙ В ЭПОХУ ГЛОБАЛИЗАЦИИ МИРОВОЙ ЭКОНОМИКИ 1.1. Истоки стратегического инновационного менеджмента 1.2. Основные характеристики глобализации мировой экономики 1.3. Инновации - движущий фактор глобальной конкуренции 1.4. Инновации и теория фирмы

2. ЗНАНИЕ КАК СТРАТЕГИЧЕСКИЙ РЕСУРС ФИРМЫ 2.1.Характеристики знания как орудия в конкуренции 2.2.Связь знания - стратегия 2.3.Схема стратегии знания 2.4.Управление знаниями при выполнении НИОКР 2.5. Проблемы внедрения знания в действия фирм

3. ИННОВАЦИОННАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ В ПРОМЫШЛЕННОСТИ И ОСНОВНЫЕ ЗАДАЧИ ИЗУЧЕНИЯ ИННОВАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА 3.1. Место инновационного менеджмента в комплексе дисциплины по теории и практике управления 3.2. Основные задачи изучения инновационного менеджмента

4. МАРКЕТИНГОВЫЙ ПОДХОД К РАЗРАБОТКЕ И ВЫВЕДЕНИЮ НА РЫНОК НОВОГО ТОВАРА 4.1. Роль НИОКР в менеджменте фирмы как субъекта рынка 4.2. Схема процесса разработки и вывода товара на рынок 4.3. Обзор рыночной ситуации и генерация идей 4.4. Фильтрация идей 4.5. Проверка концепции и экономический анализ 4.6. Разработка и испытание нового продукта 4.7. Пробный маркетинг 4.8. Итоговые выводы по главе 4

5. ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РЕАЛИЗАЦИИ МАРКЕТИНГА ИННОВАЦИЙ 5.1. Маркетинговая информация и источники ее получения 5.2. Обзор рынка маркетинговой информации 5.3. Организация маркетинговых исследований 5.4. Основные группы потребителей 5.5. Сегментирование рынка и позиционирование товара на нем 5.6. Выбор целевого рынка 5.7. Маркетинговое исследование инновационных проектов

6. СТРАТЕГИЯ НИОКР 6.1. Стратегия НИОКР и стратегический менеджмент фирмы как субъекта рынка 6.2. Включение менеджмента знаний в стратегический менеджмент инноваций 6.3. Общие подходы к стратегии НИОКР 6.4. Инновационная стратегия корпорации "Дженерал Электрик"

7. ОТБОР И ОЦЕНКА ПРОЕКТОВ НИОКР 7.1. Содержание и процедура оценки и отбора 7.2. Критерии, связанные со стратегией и политикой корпорации 7.3. Маркетинговые критерии 7.4. Научно-технические критерии 7.5. Производственные критерии 7.6. Организация оценки проекта

8. ФИНАНСОВАЯ ОЦЕНКА НАУЧНО-ТЕХНИЧЕСКИХ ПРОЕКТОВ 8.1. Финансовые критерии оценки проектов 8.2. Финансовый анализ в процессе НИОКР 8.3. Оценка эффективности инвестиций в НИОКР 8.4. Финансовая оптимизация структуры НИОКР

9. ПРОБЛЕМЫ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ ПРИ ПРИНЯТИИ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИХ РЕШЕНИЙ И РИСКИ ПРИ ВЫПОЛНЕНИИ ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ 9.1. Роль неопределенности в задаче оптимизации управления предпринимательскими проектами 9.2. Роль концепции риска в управлении инновационными проектами 9.3. Практика риск-менеджмента инновационного процесса 9.4. Системы оценок риска проекта с высоким уровнем неопределенности

10. ОРГАНИЗАЦИЯ И ПОРЯДОК ВЫПОЛНЕНИЯ НИР 10.1. Виды НИР и их основные этапы 10.2. Информационное обеспечение прикладной НИР 10.3. Методы оценки научно-технической результативности НИР

11. ОРГАНИЗАЦИЯ И ПОРЯДОК ВЫПОЛНЕНИЯ ОКР 11.1. Основные задачи и этапы ОКР 11.2. Философия и логика проектирования 11.3. Интегральный технический показатель качества изделия 11.4. Интегральный экономический показатель изделия и его технико-экономическая эффективность 11.5. Управление эффективностью разработки 11.6. Итоговые выводы по главе 11

12. ПРИМЕРЫ МИРОВОЙ ПРАКТИКИ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ НИОКР 12.1. Общность практики в больших и малых фирмах 12.2. Опыт организации НИОКР в глобальных японских компаниях 12.2.1. Основные подходы 12.2.2. Управление НИОКР в МЕ 12.2.3. Основные тенденции управления НИОКР в фирме Sony 12.3. Особенности организации и управления виртуальными предприятиями 12.4. Организация процесса разработки технологической стратегии 12.5. Практические организационные структуры сферы НИОКР в России 12.6. Проблема оптимального управления потоком НИОКР

13. ОСНОВНЫЕ ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ ГЛОБАЛЬНОГО СТРАТЕГИЧЕСКОГО ИННОВАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА 13.1. Инновационная практика глобальных фирм 13.2. Анализ практики глобального стратегического менеджмента НИОКР

14. СТРАТЕГИЧЕСКАЯ РОЛЬ И СОДЕРЖАНИЕ НАУЧНО-ТЕХНИЧЕСКОЙ ПОДГОТОВКИ ПРОИЗВОДСТВА 14.1. Структура жизненного цикла изделия 14.2. Стратегическая роль научно-технической подготовки производства 14.3. Конструкторская подготовка производства на заводе-изготовителе серийной продукции 14.4. Технологическая подготовка производства (ТПП) 14.5. Организационная подготовка производства (ОПП) 14.6. Итоговые выводы по главе 14

15. ЭКОНОМИЧЕСКАЯ РАЗВЕДКА - НЕОТЪЕМЛЕМАЯ ЧАСТЬ ИННОВАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА 15.1. Место информации в НИОКР 15.2. Характер решений в НИОКР и соответствующие информационные базы 15.3. Основные источники и каналы информации 15.4. Организация службы информации фирмы 15.5. Итоговые выводы по разделу

16. ПРОБЛЕМЫ ОРГАНИЗАЦИИ И ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ РЫНКА НОВШЕСТВ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

ПРИЛОЖЕНИЕ 1. Таблицы оценки рисков по факторам системы STAR

ПРИЛОЖЕНИЕ 2. Таблицы оценки факторов успешности НИОКР (по методу подкомитета IRI по управлению портфелем НИОКР

ПРИЛОЖЕНИЕ 3. Упрощенный агрегированный сетевой граф выполнения ОКР "Комплексная навигационная система для морских судов"

ПРИЛОЖЕНИЕ 4. Упрощенный агрегированный сетевой граф подготовки производства на действующем предприятии

producm.ru

5.3. ОСОБЕННОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННЫМИ ОРГАНИЗАЦИЯМИ

Новые рефераты:

  • Основные направления в развитии социологической теории ХХ века.
  • Колебательные реакции.
  • Предмет формальной логики.
  • Роль и значение времени в управлении.
  • Античная философия.
  • Социальная поддержка многодетных семей (на примере Архангельской области).
  • Рыночные структуры.
  • Причины и типология кризисов в социально-экономических системах.
  • Этапы реинжиниринга бизнес-процессов. Роль творчества в процессе реинжиниринга.
  • Теоретические аспекты аудиторской проверки материалов.
  • Теоретические основы аудита производственных запасов.

    Главная » Инновационный менеджмент. Учебник. » ГЛАВА 5.3. ОСОБЕННОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННЫМИ ОРГАНИЗАЦИЯМИ

    ГЛАВА 5.3. ОСОБЕННОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННЫМИ ОРГАНИЗАЦИЯМИ
    Анализ особенностей стратегического управления инновационными организациями, специфики применяемых методов и механизмов разработки и реализации стратегии целесообразно начать с раскрытия и уточнения понятия «стратегия». Что понимается под стратегией инновационной организации? Еще относительно недавно в теории и практике стратегического менеджмента можно было встретить определение стратегии как конкретного долгосрочного плана достижения конкретных долгосрочных целей. А разработка стратегии понималась как определение этих целей и составление долгосрочного плана их достижения. Другими словами, при гаком понимании стратегии достаточно жестко формулировалось конечное (целевое) состояние, которое должно быть достигнуто через длительный промежуток времени, и определялось, что необходимо сделать, чтобы достичь этого целевого состояния. После этого составлялся план действий с разбивкой по временным интервалам (пять лет, год, квартал и т.п.). Ярким примером неправомерности такого подхода к стратегическому управлению является разработка в 1985 г. Комплексной программы научно-технического прогресса в СССР на период до 2005 г., в которой, например, фиксировалось, сколько и каких компьютеров надо произвести в СССР в течение этого периода. Конечно, с позиции сегодняшнего дня вызывает улыбку стратегическая цель производства «марок» компьютеров, которые давно утратили свою актуальность и привлекательность, да еще и для «объекта», который перестал существовать. Заметим, что наличие долгосрочных планов, существование структурных подразделений по планированию лᴎбо прогнозированию, четкая формулировка миссии и целей функционирования - все это еще не является свидетельством стратегического подхода к управлению. Существует немало организаций, где, несмотря на имеющиеся «атрибуты» стратегического менеджмента, подход к управлению по сути является нестратегическим. При понимании стратегии как конкретного долгосрочного плана достижения конкретной долгосрочной цели фактически предполагается, что все изменения предсказуемы, что все процессы, происходящие во внешней среде организации, детерминированы и поддаются контролю и управлению. Предпосылка о детерминированности внешней среды неверна даже для централизованной плановой экономики (именно она во многом подорвала советскую систему, была одной из ее ошибок). И уж, конечно, она неверна в рыночной экономике, и тем более в быстроразвивающихся, новых, инновационных отраслях. В чем особенности внешней среды инновационной организации? Одной из отличительных особенностей функционирования большинства инновационных предприятий является то, что их внешняя среда характеризуется чрезвычайной динамичностью, турбулентностью. Это может иметь различные причины, объясняться влиянием разнообразных факторов. Например, многие инновационные предприятия относятся к быстроразвивающимся отраслям, где высока скорость появления и распространения новых технологий, что, в свою очередь, может приводить к быстрому появлению новых продуктов и как следствие - к развитию новых отраслевых рыночных сегментов. Это, как правило, вызывает изменение расстановки сил конкурирующих компаний на отраслевом рынке и обострение накала конкурентной борьбы. В качестве примера другого фактора, определяющего высокую скорость изменения внешней среды многих инновационных предприятий, можно назвать изменение стиля жизни и предпочтений потребителей. Для того чтобы успешно функционировать, конкурирующие организации ряда отраслей (например, производство бытовой электроники, разработка программного обеспечения, производство бытового спортивного оборудования) выходят на рынок с целым потоком новых продуктов и услуг, учитывающих быстро изменяющиеся вкусы и предпочтения потребителей. Это вызывает динамичные изменения в отрасли, «перегруппировку» сил на рынке. Предприятие и в этом случае оказывается в потоке быстрых изменений, в турбулентной среде, в которой оно должно выбрать правильное направление действий. Кроме того, на изменение внешней среды инновационных предприятий, безусловно, оказывают влияние и все те общие факторы (политические, макроэкономические, социальные, демографические и др.), которые воздействуют на все хозяйствующие субъекты, изменяя условия и среду их функционирования. Процессы, происходящие во внешней среде инновационных предприятий, не только не являются детерминированными, но в современных условиях становления и развития информационного общества усиливаются факторы, определяющие динамичность и изменчивость внешней среды организаций. Высокая динамичность внешней среды инновационных организаций существенно увеличивает значимость для их успешного функционирования стратегического подхода к управлению. В современной теории стратегического управления понимание стратегии исключает детерминизм в поведении организации, предопределенность характера изменения ее среды. В этом случае стратегия как бы состоит из двух частей: планируемой, которая включает преднамеренные и целенаправленные действия, и адаптивной, которая включает реакции «по ходу дела», т.е. реакции на непредсказуемые тенденции развития и новые, только что появившиеся воздействия со стороны внешней среды организации. Здесь уместна аналогия процесса разработки стратегии с деятельностью человеческого мозга, функциями его двух полушарий. Считается, что левое полушарие ответственно за способность к рациональному, логическому и аналитическому мышлению - аналогия с формализованной, заранее планируемой частью стратегии. Правое полушарие человеческого мозга отвечает за творчество, экспрессию и интуицию - аналог адаптивной части стратегии, включающей реакцию на непредвиденное развитие событий. Однако в отличие от человеческого мозга в случае стратегии организации две выделенные части далеко не всегда составляют половину. Соотношение формализованной и адаптивной частей стратегии во многом определяется характером организации, степенью ее зрелости и другими ключевыми характеристиками. Так, в крупной зрелой организации, где основное внимание уделяется повышению эффективности функционирования, основной акцент делается на формализованной части стратегии, а в молодой, только что зародившейся организации, где основной вопрос заключается в поиске путей развития, практически вся стратегия будет состоять из ее адаптивной части, а формализованная часть может даже фактически отсутствовать (рис. 5.11). Рис. 5.11. Соотношение формализованной и адаптивной частей стратегии

    в организациях различных типов Другими словами, в крупных инновационных корпорациях существенную роль играет стратегическое планирование, разработка формализованной стратегии. В малых же инновационных компаниях планируемая часть стратегии может фактически отсутствовать, они обычно представляют собой, по сути, самообучающиеся организации, стратегическое управление которыми носит преимущественно адаптивный характер. Таким образом, стратегия - это нечто большее, чем то, что менеджеры аккуратно «вычертили» заранее и намереваются сделать как часть какого-то огромного стратегического плана. Всегда возникают новые обстоятельства, будь то важные технологические новшества, выпуск конкурентами успешных новых видов продукции, новая политика правительства, расширение пользовательского интереса к различного рода свойствам товаров и услуг и другие изменения во внешней и внутренней среде организации. При стратегическом подходе к управлению организацией предписывается, что надо сделать в настоящем, чтобы достичь желаемых целей в будущем (взгляд из будущего в настоящее). По ходу непредвиденных изменений среды само видение будущего изменяется и соответствующим образом адаптируется стратегия организации (рис. 5.12). Рис. 5.12. Сравнение стратегического и нестратегического подходов к управлению Таким образом, в самом общем виде стратегия инновационной организации может быть определена как план управления организацией, направленный на достижение целей функционирования, усиление конкурентных позиций организации, удовлетворение потребителей. Рассмотрим кратко основные подходы к разработке планируемой и адаптивной стратегий инновационной организации.  

    Лекция, реферат. ГЛАВА 5.3. ОСОБЕННОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННЫМИ ОРГАНИЗАЦИЯМИ - понятие и виды. Классификация, сущность и особенности.

    Оглавление книги открыть закрыть

    « назад Оглавление вперед » Каковы принципы всеобщего управления качеством? « | » МЕТОДЫ И ИНСТРУМЕНТЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА ИННОВАЦИОННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

     

     

referatwork.ru