СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ: НУЖЕН ЛИ ОН МАЛОМУ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВУ? Статья стратегический менеджмент


К вопросу о стратегическом менеджменте

В настоящее время многие организации испытывают ряд трудностей с подбором мероприятий, реализация которых способствовала бы достижению желаемого, будь то получение прибыли, увеличение рыночной стоимости компании, расширение рынков сбыта, комплекса оказываемых услуг и т. д. Для достижения эффективной деятельности организации необходимо задумываться о проработке мероприятий, направленных на достижение этих целей, с помощью организации системы стратегического управления (менеджмента). Прежде, чем рассматривать понятие и организацию стратегического менеджмента, следует выяснить, что представляет собой стратегия вообще.

Под стратегией понимают процесс определения основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждения курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей» [4].

Стратегия включает в себя результат анализа сильных и слабых сторон организации, а также определения возможностей и препятствий для ее развития.

Также стратегию отождествляют с набором правил для принятиярешений, которыми организация руководствуется в процессе своей деятельности [4].

Некоторые авторы используют комплексный подход к определению понятия «стратегия». Так, например, известный экономист Г. Мицберг рассматривает стратегию как совокупность пяти составляющих (5 Р). В качестве таких составляющих он выделяет:

1)   План. В данном случае стратегия рассматривается как план, определенный наборкурсов действий, сформированных в соответствии с той или иной ситуацией.

2)   Образец, модель, шаблон (pattern). В данном случае при формировании стратегии, особенно стратегии управления, необходимо учитывать особенности поведения высшего руководства организации.

3)   Позиционирование (position). В данном случае при разработке стратегии необходимо учитывать положение той или иной организации во внешней среде: то, какую нишу занимает организация в том или ином сегменте экономики.

4)   Перспективу (perspective) и проделку. В данном случае стратегия понимается как перспектива и означает «реализацию действия «коллективного разума», т. е. индивидуумов, объединенных единым пониманием проблем и (или)единством стереотипов поведения» [4].

5)   Отвлекающий маневр (ploy). В данном случае стратегия понимается как своеобразный ход, направленный на отвлечение внимания конкурентов и превосходство над ними.

В свою очередь под стратегическим управлением понимают процесс определения и установления связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям.

Стратегическим менеджментом называют функцию управления, которая направляется на долгосрочные цели и действия организации.

Также стратегическое управление можно назвать процессом управления организацией, с целью осуществления основной миссии этой организации с помощью особенностей взаимодействия самой организации и ее окружения.

Стратегический менеджмент можно представить в виде процесса, направленного на разработку и реализацию определенных действий, приводящих к долгосрочному повышению уровня результативности деятельности организации над уровнем результативности деятельности конкурентных компаний.

Пирс и Робинсон определяют стратегическое управление «как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации».

Стратегический менеджмент можно представить как совокупность теории и практики обеспечения стратегической конкурентоспособности и эффективности решений путем разработки стратегии организации при возложении ответственности за эту работу на ее руководителей [5].

Также стратегическое управление отождествляют с процессом управления организацией, который строится на человеческом потенциале как основе организации; ориентирует деятельность на запросы потребителей; осуществляет своевременные изменения в организации, адекватные воздействию окружающей среды и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что позволяет организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей [4].

Стратегический менеджмент — это управленческий процесс, при котором руководители определяют долгосрочные перспективы развития организации, управления персоналом, производственной деятельности, разрабатывают стратегии для достижения поставленных задач в контексте всех существующих внутренних и внешних условий, а также реализуют избранный план действий [2].

Стратегический менеджмент появился в результате изменений внешний среды предпринимательства. Можно выделить основные характеристики нестабильности окружающей среды, выявленные И. Ансоффом [2]. Во-первых, это степень привычности событий. Во-вторых, темп изменений и в-третьих, предсказуемость будущего. Каждому уровню нестабильности внешнего окружения соответствует свой этап в развитии систем менеджмента организации.

Выделяют основные функции стратегического менеджмента:

-          функция планирования;

-          функция организации;

-          функция мотивации;

-          функция контроля.

Функция планирования реализуется, предлагая решение того, какими должны быть цели предприятия или организации, и какие мероприятия должны осуществиться для достижения этих целей. Чтобы выявить основную цель организации и методы ее достижения, необходимо найти ответы на вопросы о том, на каком этапе развития находится организация на данный период времени, в каком направлении организация хочет развиваться в дальнейшем, за счет осуществления какого комплекса мероприятий можно добиться желаемого положения компании. То есть планирование можно представить в качестве способа, благодаря которому руководящий состав организации обеспечивает организация и исполнение единообразных усилий всех сотрудников по направлению к достижению основных целей.

Функция организации подразумевает создание определенной структуры. Функция организации — это особый вид деятельности по упорядочению совместной деятельности людей для достижения целей.

Под функцией мотивации понимается выявление побудительных мотивов деятельности каждого отдельного сотрудника организации с целью конкретной адресной передачи определенных заданий.

Функция контроля объединяет виды управленческой деятельности, связанные со сбором информации о состоянии и функционировании объекта стратегического управления (организации в целом, каких-либо отдельных ее отделов, направлений работы и т. д.), изучением информации о процессах и результатах деятельности, работой по диагностике и оценке процессов развития и достижения целей, эффективности стратегий, успехов и просчетов использовании средств и методов управления.

А. Файоль выделяет пять функций стратегического менеджмента:

-          планирование;

-          организация;

-          распорядительство;

-          координация;

-          контроль.

Отечественные экономисты выделяют такие функции стратегического менеджмента, как планирование, организация, распорядительство (или командование), мотивация, руководство, координация, контроль, коммуникация, исследование, оценка, принятие решений, подбор персонала, представительство и ведение переговоров или заключение сделок.

В качестве основных принципов организации стратегического менеджмента выделяют:

-          единство направления;

-          научность;

-          выделение доминанты развития;

-          экономичность и эффективность;

-          подчиненность личных интересов общим;

-          оптимальные пропорции между централизацией и децентрализацией;

-          мотивация персонала;

-          разделение труда;

-          корпоративность.

Также можно назвать такие принципы организации стратегического управления, как [1]:

1.    научность в сочетании с элементами искусства;

2.    целенаправленность стратегического управления;

3.    гибкость стратегического управления;

4.    единство стратегических планов и программ;

5.    создание необходимых условий для реализации стратегии.

Рассматривая первый принцип, можно сказать, что специалисту по стратегическому управлению необходимо использовать творческий подход, но при этом опираться на научные теории и данные при разработке стратегии и способов управления организацией.

Говоря о втором принципе, следует обратить внимание, стратегия той или иной организации должна быть всегда ориентирована на выполнение главной цели этой организации.

Реализация третьего принципа заключается в возможности внесения изменений в ранее принятые решения или их пересмотра в любой момент времени в соответствии с изменяющимися обстоятельствами.

Четвертый принцип включает согласованность стратегические решения разных уровней для достижения успеха общей стратегии организации.

Пятый принцип означает, что процесс стратегического управления должен включать создание организационных условий для реализации стратегических планов, то есть формирование сильной организационной структуры, разработку системы мотивации, совершенствование структуры управления.

Таким образом, стратегическое управление это процесс применения набора различных управленческих решений, который способствует достижению главной цели функционирования организации. Основными функциями стратегического управления можно назвать планирование, организацию, мотивацию и контроль. Значение стратегического менеджмент в рамках современной жизнедеятельности компаний велико. Грамотно созданная система стратегического менеджмента является основой успешного развития организации.

 

Литература:

 

1.    Принципы стратегического управления. Информация с сайта www.infomanagement.ru.

2.    Стратегический менеджмент: учебно-методический комплекс для направления 080500.62 «Менеджмент»/ сост. И. Я. Рувенный. — Уфа: БАГСУ, 2011.

3.    Стратегический менеджмент: учебное пособие /В. П. Сухинин, М. В. Горшенина; Самар. гос. техн. ун-т., филиал в г. Сызрани. Сызрань, 2010.

4.    Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова А. Н. — СПб.: Питер, 2005.

5.    Фахутдинов Р. А. Стратегический менеджмент: Учебник. — 8-е изд., испр. и доп. М.: Дело, 2007.

6.    Югай Ю. В. Стратегическое управление: теоретические подходы, функции и принципы. Информация с сайта www.rusnauka.ru.

moluch.ru

Стратегический менеджмент. Журнал, электронная библиотека.

Стратегический менеджмент

Список статей по номерам журнала

  2018: №1

  2017: №1, №2

  2016: №1, №2

  2015: №1, №2, №3

  2014: №1, №2, №3, №4

  2013: №1, №2, №3, №4

  2012: №1, №2, №3, №4

  2011: №1, №2, №3, №4

  2010: №1, №2, №3, №4

  2009: №1, №2, №3, №4

  2008: №1, №2, №3, №4

Посмотреть все статьи журнала

Статьи публикуются в рубриках:

Специализированный журнал на русском языке, посвященный стратегическому управлению. Попадает в категорию научно-практических изданий, то есть поддерживает разумный баланс теории и примеров ее применения. Освещает современные тенденции и аспекты стратегического управления в России и за рубежом. Особое внимание уделяется инструментарию менеджмента - как популярным концепциям, так и менее известным. Основные направления публикаций совпадают с управленческим циклом "Стратегический анализ - Разработка - Реализация стратегии - Оценка результатов". Дополнительно публикуются статьи по стратегическим аспектам отдельных функций менеджмента.

Цели журнала — продвижение научного подхода к стратегическому менеджменту, методологическая и методическая помощь управленцам, консультантам и преподавателям, развенчание мифов. Распространение практического опыта, доказавшего свою результативность. Обмен мнениями, в том числе дискуссионный.

Отличие от других журналов:

  1. В России нет ни одного журнала, посвященного стратегическому управлению. Наибольший объем профильных публикаций (и соответствующие постоянные рубрики) можно найти в отечественных и переводных журналах по общему менеджменту, россыпью - во всех остальных деловых журналах.
  2. Задача-максимум - создать журнал, в равной степени интересный менеджерам, консультантам, и преподавателям бизнес-школ. Из этой задачи вытекают повышенные требования к качеству публикаций. Под качеством, в свою очередь, понимается сочетание строгой научной базы с простотой изложения.
  3. Близкий образец по стилю - Strategy Magazine Британского Общества стратегического планирования (sps.org.uk), то есть издание на полдороге между Strategic Management Journal и Fast Company.

grebennikon.ru

нужен ли он малому предпринимательству?

Аль-Дахир Дахир СулеймановичФинансовый университет при Правительстве Российской Федерациистудент

Библиографическая ссылка на статью:Аль-Дахир Д.С. Стратегический менеджмент: нужен ли он малому предпринимательству? // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2017. № 12 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2017/12/15595 (дата обращения: 09.06.2018).

Статистика последних лет отмечает стабильную долю участия малого предпринимательства в ВВП страны – около 20%, из года в год этот показатель не меняется. Минэкономразвития дополняет этот показатель конкретным количественным показателем, определяющим численность предприятий малого и среднего бизнеса в стране – 5,5 миллиона, из которых индивидуальных предпринимателей насчитывается примерно 2,9 миллиона, малых компаний – 2,6 миллиона. Важным моментом является тот факт, что эти предприятия обеспечивают рабочими местами более 16 миллионов человек. Программа господдержки позволяет ведомству надеяться на рост числа компаний малого и среднего бизнеса до 6 миллионов, или дополнительно около 2,2 миллиона рабочих мест.

Цифры замечательные, если бы не одно «но»: малые предприятия не слишком перерастают в «большие». Тому есть немало объяснений, и первой причиной является тот факт, что «аленьким» быть безопаснее и выгоднее (чисто психологический и немного экономический фактор – быть «большим» страшно, да и налоги выше). Но кроме этих двух, есть и другие причины ограниченности «роста»: недочеты в управлении, недостаточная компетенция руководящего состава, неумение составлять четкий план деятельности, финансовая неграмотность и элементарная самоуверенность, не подкрепленной в большинстве случаев ни знаниями, ни  умениями. Но это частное мнение.

Проблема остается, ведь без стремления к росту в современных экономических условиях выжить сложно, несмотря на довольно внушительную государственную поддержку. Есть ли решение? Безусловно – образование, правильное обучение предпринимателей ведению бизнеса, исключающее чтение книжек на тему «быстрый путь к успеху», «делай как я» или вообще мистические «купи оберег, амулет» и прочее. Основной темой обучения предпринимателей должны быть основы стратегического управления, планирование, финансы, бюджетирование, логистика. Причем привязанные к конкретным отраслям, сферам деятельности. Систематизированный подход даст результаты. Пока же те, кто действительно хочет развиваться,  вынуждены методом проб и ошибок искать пути, просматривать массу литературы, в том числе околообразовательной и далекой от научности.

Что может предложить стратегический менеджмент малому бизнесу? Видение перспективы и возможность предвидения рисков и своевременной корректировки тех или иных действий и планов с целью избежать влияния этих рисков. Стратегический менеджмент:

-       позволит сбалансировать положение предприятия на рынке, не противопоставляя и не подлаживаясь под внешние угрозы, за счет координации действий отдельных элементов предприятия и управления в целом;

-       позволит рассчитать ограниченные ресурсы с тем, чтобы сохранить рентабельность как в настоящем времени, так и в перспективе;

-       поможет раскрыть внутренние резервы предприятия с целью противодействия (игра на опережение) изменениям во внешней среде;

-       позволит выбрать правильную тактику в тех или иных условиях.

Стратегия, образ действий компании формулируется исходя из ее основных целей, главной из которых является финансовое стабильное  благополучие. Стратегический менеджмент являет собой системный подход к управлению в первую очередь переменами, которых не избежать в быстро меняющейся действительности. В этой связи он включает позиционирование, выражаемое в виде плана действий с учетом всех возможностей предприятия, своевременное реагирование на проблемы и их предотвращение по мере возможностей, преодоление противодействий во всех его проявлениях (со стороны внутреннего и внешнего окружения). Стратегический менеджмент подразумевает определенные действия, направленные на повышение результатов предприятия, достижение его превосходства над конкурирующими фирмами.

Из самого содержания стратегического менеджмента исходит его важность для малого бизнеса, поскольку в круг его компетенции входят:

-       разработка истинных целей предприятия;

-       исследование и анализ внутренних возможностей и факторов внешней ситуации, влияющих на деятельность предприятия;

-       выбор стратегически важного направления, корректировка, если нужно, оргструктуры предприятия с учетом финансовых возможностей;

-       разработка программы поведения на рынке, финансовой и корпоративной политики и многое другое.

Стратегический менеджмент – это взгляд в будущее, подкрепленный реальными действиями, направленными на поддержание равновесия между внутренними возможностями и внешними факторами. Это не просто составление плана, а его реализация с интерактивным взаимодействием между разными факторами и персоналом. Он позволяет действовать на опережение, контролировать ситуацию, а не отпускать ее на волю случая. Он позволяет донести до персонала четкий план и цели организации, мотивируя его на более производительный труд.

Для разработки кратко- и долгосрочных целей малое предприятие может воспользоваться инструментами:

Для анализа выдвинутых вариантов целей (их может быть несколько) идеально подходит моделирование и оценка возможностей, подразумевающие изучение имеющихся результатов и шансов удержания позиций и последующих улучшений (например, относительно конкурентов или увеличения доходов, прибыли и так далее).

Для развития предприятия, внедрения прогрессивных изменений отлично подходит адаптированная модель Дж. Коттера (она была разработана для стратегического управления изменениями крупных предприятий, но при соответствующей обработке вполне может быть применена на предприятиях малых форм). Она подразумевает несколько шагов: вывести выявленную возможность на уровень «срочной реализации», привлечь к формированию видения возможности наиболее активных сотрудников, разработать план действий, ознакомить персонал с этой идеей и выяснить их мнение, создать план реализации, осуществлять контроль реализации плана, отслеживать результаты, при положительной реализации – закрепить.

Для выработки адекватных управленческих решений применяются  специфические инструменты, необходимые как на стадии разработки стратегического плана, так и на стадии его реализации. В частности, наиболее эффективными для малого предпринимательства представляются:

- матрица Д. Абеля, на основе которой можно определить сферу приложения усилий предприятия на основе целевой аудитории (как в целом, так и в виде деления на определенные группы), потребностей аудитории (или отдельных групп), одновременно учесть особенности технологий, применяемых в производстве. Достоинством данной матрицы является то, что она применима к конкретной сфере (отрасли), в которой предприятие специализируется; также она может помочь выбрать новые сферы приложения усилий;

- PEST-анализ, с помощью которого можно произвести экспресс-анализ политических, экономических, социальных и технологических факторов, оказывающих влияние на тот или иной аспект деятельности предприятия;

- и, конечно же, модель М. Портера, которая позволяет наиболее полно проанализировать и оценить выбранную отрасль, сферу приложения усилий. Модель предусматривает анализ пяти факторов, воздействующих на предприятие: риски появления на рынке аналогичных выпускаемым предприятием товаров (продуктов), влияния поведения поставщиков на деятельность предприятия, риски выхода на рынок новых активных бизнес-единиц, влияние поведения потребителей, степень конкуренции в конкретной сфере деятельности.

Важнейшая роль отводится инструментам реализации стратегии, среди которых формирование информационной базы, учет на всех этапах реализации, мониторинг ситуации внутри предприятия и за его пределами, планирование финансовое и разработка мероприятий для коррекции и предупреждения рисков влияния негативных явлений во внешней и внутренней среде. К инструментам реализации стратегии относится и бюджетирование, позволяющее принимать реальные решения, основанные на точном знании доступных средств, рациональном использовании доступных ресурсов.

Логистика как инструмент реализации стратегии выполняет следующие задачи: регулирует объемы расходов, контролирует поступления от поставщиков, выявляет запасы, с которыми предприятие сможет работать, налаживает и обеспечивает сбыт. Четко налаженная логистическая система (контроль, диспетчеризация, координация) позволит поддерживать условия для реализации стратегии, сэкономить за счет эффективного использования материальных ресурсов, обеспечить производственные структуры всем необходимым для работы, составить план производства, основанный на реальном потребительском интересе.

Таким образом, адаптированная под интересы и информационные потребности малого предпринимательства программа обучения позволит повысить образовательный уровень предпринимателей, мотивировать их на прогрессивные изменения, ведущие к росту не только доходов самого предприятия, но и сотрудников, трудящихся на его благо.

Библиографический список
  1. Почему малый бизнес перестает расти? – [Электронный ресурс] - https://rg.ru/2017/09/18/pochemu-malyj-biznes-v-rossii-otkazyvaetsia-rasti.html (дата обращения 27.10.2017).
  2. Малый бизнес в России: цифры и факты – [Электронный ресурс] - http://провэд.рф/economics/business/26003-kak-zhivet-malyy-biznes-v-kpizis-tsifpy-i-fakty.html (дата обращения 27.10.2017)
  3. Артур А. Томпсон-мл. и А. Дж. Стрикленд III. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа. // Вильямс, 2013.
  4. Фомичев А.Н. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов // Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2014. — 468 с.
  5. Далчер Даррелл. Поговорим о стратегии // Стратегический менеджмент. 2017, №2.
  6. Ягунова Н.А., Смагина М.В., Иванов Д.А., Оценка конкурентного окружения предприятия с использованием модели пяти сил Майкла Портера // Вестник Саратовского социально-экономического университета, 2014.
  7. Юрлов Ф.Ф., Галкин В.Б. Многокритериальный выбор стратегических решений при портфельном анализе. // Управление экономическими системами: электронный научный журнал, 2013.
Количество просмотров публикации: Please wait

Все статьи автора «Аль-Дахир Дахир Сулейманович»

ekonomika.snauka.ru

Особенности стратегического управления | Статья в журнале «Молодой ученый»



В статье рассматривается сущность стратегического управления в организации, исследуются подходы различных исследователей в отношении проблемы стратегического управления на предприятии, анализируется сущность и структурные особенности стратегического управления.

Ключевые слова: стратегическое управление, стратегия, критерии эффективности, миссия организации

The article considers the essence of strategic management in organizations, examines the approaches of various researchers on the problem of strategic management in the enterprise, analyzes the nature and structural characteristics of strategic management.

Key words: strategic management, strategy, performance criteria, mission

В настоящее время в период рыночной экономики стратегическое управление является особой технологией управления, которая обеспечивает бесперебойное осуществление производственного процесса организации в постоянно меняющихся условиях. [8]

Именно особенности структуры и качества управления предприятием выполняют в современных условиях важнейшую роль. Качество управления организацией позволяет не просто достигать поставленных целей, но и обеспечить выживание предприятия в условиях, когда каждая организация стремится одержать победу в достижении конкурентного преимущества. Для того, чтобы достичь очевидного конкурентного преимущества важно определить продукцию, которая будет пользоваться спросом у потребителя, а также осуществлять выпуск продукции высокого качества в сравнении с конкурентами. Безусловно, данный аспект, с одной стороны, выдвигает особые требования к техническим процессам, а с другой, выдвигает также высокие требования и к качеству управления. Связано это, прежде всего с экономической, финансовой и маркетинговой политикой предприятия и их эффективностью, а для этого необходимо эффективное управление, которое разработано таким образом, что способно реагировать на все события и явления, которые происходят во внешней среде.

Важную роль в стратегическом управлении занимает интеллектоемкость технологий, которые используются в процесса управления и производства.

Значительно выросшая в мировом товарообороте доля купли-продажи лицензий на использование патентов и ноу-хау становится неотъемлемым фактором борьбы за конкурентное преимущество [7]. Побеждает и завоевывает рынок более конкурентоспособная продукция, вызывающая больший покупательский спрос.

В современных условиях, в организациях создаются особые службы, призванные обеспечивать создание такой продукции, которая не будет уступать конкурентам предприятия.

Важную позицию в данном процессе занимает также создание особых идей, которые обеспечивают организации преимущество перед конкурентами, данное преимущество должно быть основано на особой системе и ее эффективности.

Необходимо определить основные особенности стратегического управления организации в современных рыночных условиях:

  1. Для того чтобы успешно осуществлять свою деятельность организация должна иметь четкую направленность, иначе говоря, предприятие должно иметь конкретную стратегию, которая будет определять систему управления предприятием
  2. Эффективность деятельности предприятия напрямую зависит от того, какие стратегические цели были достигнуты
  3. Стратегия должна постоянно изменять, в соответствии с изменениями, которые происходят во внешней среде
  4. Стратегия организации должна иметь собственную уникальность.

Относительно последнего пункта важно подчеркнуть, если организация будет использовать в своей деятельности достаточно стандартные технологии, которые уже были кем-либо апробированы, то предприятие не может рассчитывать на большой результат, поскольку он уж достигнут лидером данной области.

Итак, для того чтобы занять позицию лидера, важно проработать особую технологию, которая в своей структуре должна быть уникальной. То есть стратегия должна содержать такие методы и направления, которых еще нет ни у одной организации. [5]

Известный исследователь Р. Кох формулируя особенности стратегии организации, подчеркивает, что организация при выработки стратегии должна существенно отличаться от своих конкурентов, и выполнять то, чего конкуренты выполнить не могу, при этом крайне важно сосредоточить внимание не только на позициях, которые предприятие уже занимает, но и на тех особенностях, который формируют успех предприятия, «организация, учитывающая перечисленные особенности считается победителем» — резюмирует Р. Кох.

Основоположник российской школы О. С Виханский выделяет основные отличия стратегического менеджмента от менеджмента. Он подчеркивает, что в стратегическом менеджменте происходит изменение центра внимания руководителей на то, что окружает предприятие, для того, чтобы должным образом реагировать на внешние изменения. Важно подчеркнуть, что в стратегическом управлении фундаментом выступают отношения организации с внешними условиями, как следствие, акцент смешается на внешнее управление организации.

Д. Шендел и К. Хагген определяют стратегическое управление как особый процесс, в результате которого происходит взаимодействие предприятие с внешним окружением.

М. Мексон и М. Альберт в своих работах подчеркивают, что стратегия является всеобъемлющим планом, целью которого является достижении миссии предприятия, и ее основных целей. Авторы также утверждают, что стратегическое планирование ведет к разработке особых стратегий, которые, в свою очередь, помогают предприятию достичь поставленных целей.

Фактически, особенность стратегического управления заключается еще и в том, что оно как бы заключает в своей структуре главные управленческие технологии управленца. [7]

Основными этапами стратегического управления являются:

− анализ внешней и внутренней среды предприятиях;

− определение миссии и основных целей предприятия.

Проблемы, касающиеся стратегического управления, требуют тщательного анализа стратегических ситуаций, в которых принимаются стратегические решения. Здесь же важно осуществить определенный прогноз, который поможет предположительно оценить результаты, которые ожидает предприятие. И, наконец, это помогает выбрать наиболее оптимальный вариант решения.

Важно помнить, что возможности стратегического управления не безграничны. Имеются некоторые ограничения, которые подтверждают, что не каждый тип управления универсален для целей и задач.

Итак, прежде всего, важно отметить тот факт, что стратегическое управление не способно обеспечить точно информации о будущем. Описание предположительного будущего организации является неким «образом» организации, но не описание ее состояния.

Во вторых, стратегическое управление не может быть ограничено какой-либо схемой или процедурой. Стратегическое управление достаточно широкий процесс, который предполагает множество креативных идей и шагов по ее реализации. Безусловно, в стратегическом управлении существуют определенные правила, схемы анализа и выбора определенной стратегии, тем не менее, на практике стратегическое управление можно рассмотреть с разных позиций. [4]

Стратегическое управление представляет собой сочетание искусства и интуиции руководителя, для того, чтобы выработать на предприятии особую стратегическую цель.

Именно высокий уровень компетентности, профессионализма и творческий подход сотрудников обеспечивают качественную взаимосвязь организации с внешними условиями, а также способствуют реализации намеченных планов.

Стратегическое управление предполагает активное участие каждого сотрудника в осуществлении поставленных целей и задач, и, конечно же, в поиске наиболее оптимальных путей для достижения целей. [3]

Важно также подчеркнуть — для того, чтобы на предприятии запустился процесс стратегического управления необходимы большие временные затраты и усилия самих работников.

Во многих исследования стратегическое и долгосрочное предприятие идентифицируют, однако, в связи с этим необходимо разграничить стратегическое управление и нестратегическое. Каждая организация должна знать, что отсутствие стратегии в организации всегда приводит к поражению в конкурентной борьбе.

При стратегическом управлении компания пытается как бы взглянуть из будущего в настоящее, и в этом процессе определить приоритетные задачи развития. [2]

Стратегическое управление в любой данный момент фиксирует, что организация должна делать в настоящем, чтобы достичь наших целей в будущем, имея в виду, что окружающая среда и организация условий эксплуатации изменится. Проблемы стратегического управления часто возникают под воздействием многочисленных внешних факторов. Для того, чтобы отслеживать их воздействие необходимо организовать для постоянного отслеживания среды, которая имеет важное значение для эффективности и конкурентоспособности предприятия.

Всего принято выделять два основных вида стратегического управления:

− первое является регулярных управлением, и содержит в своей структуре несколько систем, которые дополняют друг друга. В рамках данного вида стратегического управления происходит процесс управления основными возможностями предприятия.

− второй вид стратегического планирования осуществляется в рамках реального времени, а также связано с решением задач, которые возникают внезапно. Важно отметить, что в рамках данного вида планирования осуществляется также уточнение стратегии.

Критерием оценки типа стратегического управления могут служить в качестве дохода от коммерческой деятельности.

Стратегическое значение ресурсов, как потенциала организаций, состоит, во-первых, в заключающихся в них возможностях разрабатывать оптимальную для субъекта стратегию (источника образования), а во-вторых, в принципе возможное влияние на внешнюю среду предприятия (форма применения), и в-третьих, в частности, в стратегической формулировке предметных целей (направление действия). [1]

Действительно, для разработки и реализации бизнес-стратегии требует больших накладных расходов. Однако не все фирмы в равной степени способны точно выбрать стратегически выгодный для себя рынок. Ошибочно оценивая свои стратегические возможности, компании часто оказываются в чуждой для их стратегической области управления. [4]

Потому что нужно обратить особое внимание на качество управления, его способность стратегически объединить эффективно имеющиеся ресурсы, связывая их с компетенцией организации. Таким образом, наиболее важной характеристикой «стратегии» субъекта — найти адекватные ресурсы, имеющиеся на рынке нишу и действовать в нем. [2]

Стратегическое управление сегодня переживает подъем, обусловленный пересмотром его базовых постулатов в связи с изменившимися условиями деятельности предприятий и не в последнюю очередь вследствие возникновения и широкого распространения интегрированных систем.

Р. Грант утверждал, что истории успеха известнейших предприятий или их объединений (интегрированных систем 1) объединяет один общий ингредиент — наличие разумно сформулированной и эффективно реализованной стратегии. Понимание важности стратегического управления сегодня приходит к собственникам и менеджменту отечественных интегрированных систем в промышленности, поскольку все первоначальные преимущества их создания уже исчерпаны, а позиции на национальном и зарубежных рынках признать устойчивыми нельзя. Конкурентоспособность– главнейшие характеристика результатов деятельности и цель стратегического управления — неизбежно связана со стратегиями и их структурных единиц и, соответственно, с и их структурой. Другое дело, что стратегическое управление в отечественных интегрированных системах требует дальнейшего совершенствования. Стратегическое управление в разных системах имеет свои особенности, которые нельзя не учитывать.

Формой стратегического управления является пирамида стратегий, точно и полно описанная в литературе. Стратегия отражает четкую направленность ее поведения действий в его контексте, основанного на понимании и принятии «правил игры», обусловленных не только экономическими законами рынка, но и сложившихся в экономике страны и на рынках определенных товаров. Содержанием стратегии является поиск конкурентных преимуществ, путей и способов их сохранения и активного использования с целью удержания или укрепления рыночной позиции.

Основой стратегического управления является фундаментальная стратегическая установка, определяющая основные направления деятельности и развития предприятия. Содержание фундаментальной стратегической установки определяет деловую философию управления предприятия и в конечном итоге сводится к обеспечению устойчивого поступательного прогрессивного развития как системы в целом, так и ее отдельных структурных единиц.

В практике реальной деятельности конкретного предприятия фундаментальная стратегическая установка может предусматривать различные приоритеты: максимизация прибыли и капитализации, сохранение или увеличение доли рынке (национальном или мировом), завоевание новых рынков, освоение новых видов продукции. Понятно, что перечень приоритетов фундаментальной стратегической установки названными не ограничивается [3]. Определение приоритетов фундаментальной стратегической установки обусловлено действием ряда факторов.

Максимизация локализации стратегических решений и соответствующих им видов работ может осуществляться по признаку их однородности и месту реализации. Критерий максимизации по признаку однородности решений и соответствующих им видов работ используется при формировании функциональных и ресурсных стратегий. Локализация стратегических решений и соответствующих им работ, однородных по своему характеру, характеризует уровень специализации функциональной или ресурсной стратегии и ее «чистоту». [5]

Количественно этот критерий может быть представлен в виде коэффициента локализации однотипных работ в стратегии. Коэффициент рассчитывается как отношение затрат на проведение специальных видов работ (соответствующих виду стратегии) к общей стоимости затрат на реализацию стратегии. Очевидно, что чем ближе величина коэффициента локализации к 1, тем выше уровень локализации работ одинакового характера в функциональной или ресурсной стратегии. При использовании этого критерия в функциональную или ресурсную стратегию включаются те стратегические решения и соответствующие им виды работ, которые в наибольшей степени соответствуют виду стратегии.

Таким образом, стратегическое управление представляет собой особую технологию в управлении организации в современных условиях, нестабильно развивающейся внешней среды и многих других факторов, которые оказывают значительное влияние на организацию в целом. [7]

Литература:
  1. Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. — 5-е изд., перераб. и доп. — М.: Гардарика, 2011. — 296 с.
  2. Володин В. Н., Гончаров Н. В. Обзор проблематики и предложения по созданию эффективной институциональной основы для совершенствования учета и оплаты ресурсов в сфере коммунального хозяйства // Сертификация и лицензирование товаров и услуг. — 2012. — № 4. — С. 2–31.
  3. Дафт Р. Менеджмент. 9-е изд. / Пер. с англ. — СПб.: Питер, 2012. — 864с.: ил. — (Серия «Классика МВА»).
  4. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс. 5-е изд. / Пер. с англ. под ред. С. Г. Божук. — СПб.: Питер, 2016. — 464 с.
  5. Котлер Ф. Маркетинг от А до Я / Пер. с англ. под ред. Т. Р. Тэор. — СПб.: Издательский Дом «Нева», 2016. — 244 с.
  6. Лапыгин Ю. Н. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М, 2014. — 236 с. — (Высшее образование).
  7. Маленков Ю. А. Стратегический менеджмент: учеб. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2012. — 224 с.
  8. Малинин С. «Мы вступаем в полосу высокой инфляции» // Эксперт. — 2012. — № 4. — С. 12.

Основные термины (генерируются автоматически): стратегическое управление, фундаментальная стратегическая установка, предприятие, стратегия, качество управления, вид работ, ресурсная стратегия, внешняя среда, конкурентное преимущество, особая технология.

moluch.ru

разработка бизнес-планов, создание бизнес-процессов, диагностика бизнеса

ИнформацияЕсли вы хотите получить информацию о нашей услуге:

      • переместите курсор вниз, на таблицу с фотографией Грифона,       • наведите курсор на строку с интересующей вас услугой; появится иконка Кликните здесь! и подсказка с названием раздела,       • кликнув по иконке Кликните здесь!, перейдите в соответствующий раздел сайта.

Услуги ↓

Вопросы ↓

↓Зачем ↓мне это ↓нужно?

↓Сколько ↓стоит?↓

↓Как заказать ↓услугу?↓

↓Какой я ↓получу ↓результат?

↓Есть ли ↓у вас ↓отзывы?

↓Заказать ↓коммерч. ↓предложен.

ИнформацияЕсли вы нашли в этой таблице интересующую вас услугу, кликните на пересечении строки этой услуги и столбца "Заказать коммерческое предложение", заполните открывшуюся форму и нажмите кнопку "Отправить анкету" в нижней части формы. В ответ мы пришлём вам в течение суток коммерческое предложение со стоимостью, сроком и планом проведения работ. Важно!Если за этот период времени вы не получили наше предложение, проверьте, пожалуйста, спам-фильтры почтового сервера и вашей почтовой программы - коммерческое предложение находится там. Чтобы получить коммерческое предложение на выполнение любой из наших услуг, вы также можете скачать вопросник в виде файла и прислать нам ответы на  Напишите на e-mail [email protected] 

Для знакомства с нашими услугами можно также посмотреть полный перечень услуг компании "Питер-Консалт" с составом работ по каждой из них, результатами, ссылками на иллюстрирующие материалы. Если вам удобнее обсудить эти вопросы лично, позвоните нам  ТелефонViberWhatsapp(812)984-4580,Телефон(812)430-1953 или  Позвоните по SkypePiter-Consult.

 Улыбнитесь! Желаем полезного и интересного знакомства с нашим сайтом!

piter-consult.ru

Статья - Стратегический менеджмент сущность, концепции, методика

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«ВЯТСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ГУМАНИТАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

ФАКУЛЬТЕТ ЭКОНОМИКИ

Кафедра бухгалтерского учета и налогов

Реферат

по дисциплине

«Финансовый менеджмент»

на тему: «Стратегический менеджмент: сущность, концепции, методика»

Студент группы БА-41

Кошурникова Елена Сергеевна

Руководитель:

(Ф.И.О.)

Киров 2010

Стратегический менеджмент — обоснование и выбор перспективных целей развития предприятия и повышения его конкурентоспособности, их закрепление в долгосрочных планах, разработка целевых программ, обеспечивающих достижение намеченных целей.

Самыми главными, перспективными вопросами должен заниматься непосредственно генеральный директор или хозяин фирмы, которому могут помогать референты (штаб). В противном случае ему придется, в конце концов, уступить место другому лицу, фактически выполняющему данные функции.

Стратегический менеджмент предполагает реализацию следующих функций:

а) определение целей фирмы с учетом рыночной ситуации;

б) определение средств достижение этих целей;

в) сегментация, то есть разделение общей цели на подцели;

г) разработка соответствующих перспективных планов и программ.

Все виды менеджмента взаимосвязаны. Любой менеджер выполняет административные функции, руководит персоналом, участвует в выборе целей своей деятельности и средств ее достижения. Директор малого предприятия и тем более индивидуальный предприниматель сам выполняет все или большинство функций. Лишь с увеличением размеров фирмы появляется возможность закрепить их за разными сотрудниками или отделами управления. Однако во всех случаях целесообразно различать и анализировать виды менеджмента, поскольку для них характерны особые средства и методы управления, навыки и приемы.

Стратегический менеджмент — основа управления предприятием. Установление целей развития и средств их достижения определяет задачи всех видов менеджмента. Стратегический менеджмент распространяется на долгосрочные цели и действия компании.

Содержание стратегического менеджмента заключается в следующем (рис.1): — определение назначения и главных целей бизнеса фирмы; — анализ внешней среды фирмы; — анализ ее внутренней обстановки; — выбор и разработка стратегии на уровне стратегических зон хозяйствования (СЗХ) фирмы; — анализ портфеля диверсифицированной фирмы; — проектирование ее организационной структуры; — выбор степени интеграции и систем управления; — управление комплексом «стратегия — структура — контроль»; — определение нормативов поведения и политик фирмы в отдельных сферах ее деятельности; — обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании; — совершенствование стратегии, структуры, управления.

Рис. 1. Содержание стратегического менеджмента

Современные концепции, методы, школы стратегического менеджмента Конкурентная борьба – естественное состояние для всех участников рынка. Первые подходы к пониманию основных принципов конкуренции и конкурентной борьбы были найдены еще Адамом Смитом. Окончательно теория конкуренции сформировалась в 20-х годах прошлого века благодаря работам таких крупных экономистов как Дж. Б. Кларк: «Распределение богатства», Ф. Найт: «Риск, неопределенность и прибыль» и ряду других. Однако понимание необходимости стратегии, как обязательного условия для достижения успеха, пришло на сорок лет позже.Матрица Первой успешной попыткой разработки системного подхода к формированию конкурентной стратегии предприятия стала так называемая «бостонская матрица», или иначе – матрица рост/доля рынка Бостонской консалтинговой группы, разработанная в 1960-х годах. Это был достаточно простой и элегантный инструмент анализа. Предполагалось, что для разработки стратегии было необходимо определить к какому типу относится продукт, выпускаемый вашим предприятием («коровы», «собаки», звезды» и «знаки вопроса») и дальше действовать в зависимости от того, на какой стадии жизненного цикла мы сейчас находимся. Методика бостонской группы пользовалась большой популярностью и успела попасть во все учебники. В последствии компании «Дженерал Электрик» и «МакКинзи» разработали свою версию матрицы – более подробную и позволяющую детализировать разрабатываемую стратегию. Однако, через некоторое время, практический опыт вступил в противоречие с теорией. Для своего успешного применения Бостонская матрица требовала чрезвычайно точного позиционирования продукта ни рынке, но не давала пригодных для этого инструментов анализа и не учитывала массы нюансов рыночной ситуации. Необходимо было искать новые подходы к проблеме.

Опоздавший Автором такого нового подхода стал американец Майкл Портер, издавший в 80-х годах ряд книг и на целое десятилетие определивший направление развития стратегического планирования. В его работах были сформулированы основные подходы, сделавшие стратегическое планирование настоящей наукой. Портер выделил и систематизировал:Пять основных конкурентных сил: 1. Угроза появления в отрасли новых конкурентов. 2. Способность ваших покупателей добиваться снижения цен. 3. Способность ваших поставщиков добиваться повышения цен на их продукцию. 4. Угроза появления на рынке заменителей ваших продуктов и услуг. 5. Степень ожесточенности борьбы между существующими в отрасли конкурентами. И три основных стратегии конкурентной борьбы: 1. Минимизация издержек. 2. Дифференциация. 3. Концентрация. Кроме того, М. Портер сформулировал принципиально новый поход к пониманию объекта конкурентной борьбы. Если до него рассматривалась компания или бизнес как единое целое, то Портер ввел понятие цепочки формирования ценностей для потребителей. Фактически это – синоним для бизнес-процесса. Такой инструментарий позволил свести разработку стратегии компании, или даже государства, к выполнению понятных и очевидных процедур – как в стандартном финансовом анализе. Однако, через какое-то время, оказалось, что предложенные М. Портером схемы перестают работать.

Ghost in the shell Прорыв совершили два человека: Гари Хэмел — профессор стратегического и международного менеджмента Лондонской школы бизнеса и К. К. Прахалад — профессор делового администрирования, корпоративной стратегии и международного бизнеса в Школе бизнеса Мичиганского университета. Их книга «Competing for the Future» выделила в чистом виде дух новой конкуренции и заковала его в броню методологии. Так что же они сделали? Во-первых, был введен принцип «ключевой компетенции », позволяющий видеть не продукцию компании а имеющиеся в ее распоряжении возможности. Так, например ключевая компетенция компании Bayer AG – разработка и выпуск лекарственных препаратов, а не производство аспирина. Искать пути для получения конкурентных преимуществ необходимо в самом эффективном использовании ключевых компетенций, а не в товарах. Во-вторых, был введен принцип базовой функциональности. Это означает, что компания торгующая, например сверлами продает на самом деле дырки. А тот же Bayer AG продает не аспирин, а избавление от головной боли и температуры. Принцип базовой функциональности позволил легко ответить на вопрос: «Как сделать мою продукцию лучше, чем у конкурентов?». Надо, чтобы ваша продукция лучше соответствовала базовой функциональности. Так вместо черной доски и мела появилась белая пластиковая доска и специальные маркеры. В-третьих, Г. Хэмел и К. Прахалад предложили ввести понятие «стратегической архитектуры» как «плана широкого овладения возможностями». Их идеи поставили экономическую мысль на грань революции, но, как обычно, существовал неучтенный фактор.Друзья, давайте будем жить! Появление трудов Джеймса Ф. Мура, а также Адама М. Бранденбургера и Барри Дж. Нейлбаффа заставило некоторые горячие головы заговорить о «конце конкуренции». Почему? Концепция Мура была абсолютно неожиданной и очень сильно отличалась от привычных взглядов на конкуренцию. Он говорил о том, что в современных условиях кооперация, сотрудничество с поставщиками и потребителями, обмен опытом с производителями, занимающими близкие рыночные ниши, становится гораздо более важным фактором успеха, чем непримиримая конкуренция. Непонимание этого факта, по Муру, — признак того, что вы в большой беде. Ваша компания оказывается не в состоянии эффективно конкурировать против целого кооперированного сообщества. При этом стратегия должна определять направление развития этой своеобразной «экосистемы». Муром были определены основные стадии развития такой бизнес-экосистемы и предложены возможные стратегии поведения для управляющих. Казалось бы совершенно другой подход предложили Адам М. Бранденбургер, профессор Гарвардской школы бизнеса, и Барри Дж. Нейлбафф, профессор Йельской школы менеджмента. Им удалось применить к анализу и разработке конкурентной стратегии математическую теорию игр. При этом ключевой концепцией оказалась «необязательность проигрыша». Успех в бизнесе может способствовать сразу всем, это называется «игра с ненулевой суммой». Поэтому необходимо правильно принимать решения, когда следует конкурировать, а когда сотрудничать. В итоге, разработанные этими учеными подходы, несмотря на абсолютно другой терминологический аппарат, оказались очень похожи на бизнес-экосистемы Джеймас Ф. Мура. Только у него речь шла об общих понятиях и принципах нового мышления, а Бранденбургер и Нейлбафф давали математический аппарат для принятия решения не акцентируя особого внимания на понимание ситуации в целом.Методики стратегического менеджмента

· имитационно динамическое моделирование: состоит в создании моделей, имитирующих поведение той или иной системы в изменяющихся во времени условиях. Методика построения и анализа модели состоит из следующих этапов:

1. Формирование целей имитационного моделирования. Определение конкретного вопроса, который подлежит анализу методом динамического моделирования.

2. Составление вербального описания функционирования моделируемой системы. Формирование в словесном выражении основных связей (причинно-следственных зависимостей), характеризующих структуру изучаемой системы. Построение математической модели на основе графической схемы причинно-следственных связей между основными компонентами системы, выявленных на втором этапе.

3. Проектирование поведения моделируемой системы или ее изменений во времени.

4. Имитация динамики системы на компьютере. Сравнение полученных результатов с имеющимися данными об аналогичных реальных процессах.

5. Включение в модель пересмотренных параметров или мероприятий с последующим моделированием на компьютере для определения их воздействия на результаты.

Полученная динамическая модель должна обладать следующими чертами: – отражать любую причинно-следственную связь, которую мы захотим учесть; – иметь простую математическую форму; – использовать терминологию, адекватную языку общественных наук, экономики и производства; – охватывать большое число переменных, максимально возможное количество которых ограничено ресурсами компьютера; – быть пригодной для отражения непрерывных взаимодействий.

· Классический SWOT–анализ: предполагает оценку сильных и слабых сторон в деятельности фирмы, потенциальных внешних угроз и благоприятных возможностей в баллах относительно среднеотраслевых показателей или по отношению к данным стратегически важных конкурентов. Классическим представлением информации такого анализа являлось составление таблиц сильных сторон в деятельности фирмы (S ), ее слабых сторон (W ), потенциальных благоприятных возможностей (О ) и внешних угроз (Т ).

· Сценарное моделирование (планирование) — это один из наиболее эффективных системных инструментов стратегического менеджмента вообще и стратегического анализа в частности. Задача сценарного метода — выработать некоторое общее понимание в коммерческой организации, которое позволит ее персоналу согласованно действовать для достижения главных стратегических целей организации.

Восемь шагов методики

Шаг 1. Определение ключевых стратегических направлений и/или вопросов. На первом этапе процесса сценарного моделирования прежде всего надо собрать все результаты и данные стратегического анализа как внешней, так и внутренней среды организации, которые в ней уже имеются на момент начала разработки сценариев.

Шаг 2. Установление ключевых факторов ближней внешней среды. На втором этапе фиксируются и анализируются ключевые факторы из ближней внешней среды организации, которые определяют успех или неудачу по каждому из направлений, установленному на Шаге 1, а также выявленные на Шаге 1 стратегические вопросы. Такие факторы устанавливаются по внешней среды организации, ее потребителям и конкурентам. Основной вопрос, на который в каждом сценарии должен содержаться ответ по каждому вопросу Шага 1: что должны знать менеджеры организации, которые принимают стратегические решения, чтобы делать осознанный выбор того или иного варианта решения?

Шаг 3. Определение ключевых факторов дальней внешней среды. На этом этапе выявляют и углубленно анализируют ключевые факторы внешней среды организации, которые определяют действие факторов, установленных на Шаге 2. Причем на этом уровне должны быть определены все ключевые факторы, которые влияют на данную организацию именно через факторы Шага 2.

Некоторые из таких факторов внешней среды организации являются вполне предопределенными (например, демографические тенденции), другие — неопределенными (например, результаты выборов главы государства). На Шаге 3 очень важно и полезно установить, что конкретно по ключевым факторам дальней внешней среды в будущем произойдет обязательно, а что может произойти случайно. В исследовательском плане данный шаг является самым интенсивным и сложным.

Шаг 4. Ранжирование по важности и степени неопределенности. На этом этапе проводится ранжирование всех факторов Шага 3 и Шага 2 по двум критериям:

1. Важность каждого фактора указанных уровней для принятия стратегических решений Шага 1.

2. Степень неопределенности по факторам Шага 3 и Шага 2 для решения стратегических вопросов Шага 1.

Основная задача Шага 4 — определение основных факторов по каждому критерию, т. е отдельно двух-трех факторов, которые являются самыми важными, и отдельно двух-трех самых неопределенных факторов.

Шаг 5. Выявление логики каждого сценария. Результатом данного этапа должны стать так называемые «логические стержни», т. е. альтернативные логики развития каждого сценария .

Цель Шага 5 состоит в том, чтобы в соответствии с разными логическими стержнями выйти на относительно небольшое число сценариев, которые являются разными по критерию содержания решений, которые должны приниматься по стратегическим вопросам Шага 1.

При удачной разработке различных сценариев они должны показывать положительные результаты, т. е. определенный бизнес-успех от принятия соответствующих стратегических решений Шага 1.

При любом уровне неопределенности разных сценариев все равно должно быть немного, в идеале — не более четырех.

В рамках каждого сценария собственно динамический аспект логики его развития определяется как особенный — так называемый сценарный драйвер. В зависимости от числа сценарных драйверов получается соответствующее многообразие конкретных сценариев. При одном сценарном драйвере — линейный спектр, при двух — матрица, при трех — куб и т. д.

Пример. Допустим, что для автомобилестроительной компании в рассматриваемом стратегическом периоде сценарными драйверами являются цена на бензин и политика государственного протекционизма. Тогда оказываются возможными четыре сценария, соответствующие четырем разным логикам:

— Сценарий № 1. Высокие цены на бензин устанавливаются в условиях повсеместного протекционизма. В таком случае конкурентное преимущество будут иметь местные производители малолитражных машин, т.е. экономичных по фактору бензина автомобилей.

— Сценарий № 2. Высокие цены на бензин устанавливаются в условиях отсутствия на глобальном рынке протекционистских барьеров. В такой ситуации на глобальном рынке будет доминировать импорт автомашин, которые являются наиболее конкурентоспособными по фактору использования дорогого бензина.

— Сценарий № 3. Низкие цены на бензин назначаются в условиях протекционизма. Тогда, например, американские автомобили, которые потребляют много бензина, будут иметь хороший сбыт в США, но не за рубежом.

— Сценарий № 4. Низкие цены на бензин устанавливаются в условиях открытого глобального рынка. В подобной ситуации экономичные автомашины будут достаточно интенсивно конкурировать между собой по всему миру, но при этом большие автомобили (не малолитражки) станут находить спрос и на зарубежных рынках.

Чем меньше число явно доминирующих сценарных драйверов, тем прозрачнее логики соответствующих сценариев и тем четче альтернативный выбор при принятии стратегических решений Шага 1.

Шаг 6. «Очистка» сценариев. На данном этапе, т. е. в ситуации, когда установлены наиболее важные факторы-драйверы, которые задают логику развития различных сценариев, надо вернуться к ключевым факторам Шага 3 и Шага 2.

Каждому фактору и/или тенденции указанных уровней в каждом сценарии надо уделить особое внимание. То есть такие факторы по каждому сценарию должны стать предметом отдельного целевого исследования.

Шаг 7. Выводы. На седьмом этапе, т. е. когда все сценарии уже разработаны достаточно детально, самое время вернуться к ключевым стратегическим вопросам Шага 1, чтобы посмотреть, как будет выглядеть то или иное решение в рамках каждого сценария.

Главная цель данного этапа — оценка устойчивости как отдельных возможных стратегических решений Шага 1, так и в целом соответствующих стратегий развития организации относительно всех разработанных сценариев.

В идеале каждое стратегическое решение и стратегия организации в целом должны быть достаточно устойчивыми при каждом сценарии. Выйти на такие решения весьма сложно, а во многих случаях невозможно в принципе. Более типичной является ситуация, когда определенные стратегические решения и/или стратегия в целом оказываются хорошими при одном или нескольких конкретных сценариях и плохими — при других сценариях.

Шаг 8. Определение характерных индикаторов. Представляется очевидным, что по мере развития фактических событий желательно как можно раньше узнавать, какой конкретный сценарий из всех разработанных оказался ближе всех к реальной жизни. Сигнализировать об этом должны так называемые характерные или лидирующие индикаторы .

Список литературы

1. Шмален Г. Основы и проблемы экономики предприятия. — М.: Финансы и статистика, 1996. — 512 с.

2. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга / Пер. с нем. — М.: Финансы и статистика, 1997. — 800 с.

3. Маниловский Р.Г. Бизнес-план. — М.: Финансы и статистика, 1998. — 160 с.

4. Курач Л.А., Лепе Л.Н., Семенов П.М. Разработка бизнес-плана предприятия. — М.: Республиканский исследовательский научно-консультационный центр экспертизы, 1996. — 90 с.

5. Багриновский К.А., Бусыгин В.П. Математика плановых решений. — М.: Наука, 1980. — 224 с.

6. Деловое планирование: Методы. Организация. Современная практика. — М.: Финансы и статистика, 1997. — 368 с.

7. Стратегическое планирование и управление. Учебное пособие. — СПб.: 1997.

8. Артамонов Б.В. Стратегический менеджмент. — М.: 1997.

9. Буров В.Н. и др. Стратегическое управление фирмами. Моделирование. Практикум. Деловые игры. — М.: 1997.

10. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. — М.: 1997.

11. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989.

12. Аренков И. А., Багиев Е. Г. Бенчмаркетинг и маркетинговые решения. СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1997.

13. Базилевич Л. А., Соколов Д. В., Франева Л. К. Модели и методы рационализации и проектирования организационных структур управления. Л.: ЛФЭИ, 1991.

14. Багиев Г. Л. Методы получения и обработки маркетинговой информации. СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1996.

www.ronl.ru

Статья - Основы стратегического менеджмента 3

Основы стратегического менеджмента

Стратегическое управление – это управленческая деятельность, направленная на достижение перспективных целей управления в условиях нестабильной, конкурентной рыночной среды, включающая диагностический анализ организации, стратегическое планирование организации, разработку функциональных стратегий (целевых программ) и реализацию выбранной стратегии.

Стратегическое управление = стратегический менеджмент.

Основные разделы стратегического менеджмента:

— разработка стратегий конкуренции

— управление реализацией стратегии

— основы стратегического менеджмента

— диагностический анализ организации

— стратегическое планирование организации

Стратегический менеджмент предполагает наличие 5 элементов:

— умения смоделировать ситуацию

— умения выявить необходимые изменения

— умения разработать стратегию изменений

— умения использовать различные способы воздействия

— умения вносить коррективы в стратегию

Макроподсистема организации — это крупная составная часть, выделенная по функционально-предметному признаку, имеющая собственный объект управления, цели и критерии, организационную структуру, процесс управления и конечный результат деятельности.

Классификация методов исследования

— общенаучные методы

— диалектические метода

— специальные методы

— экономико-математические методы

Социологические методы

Виды возможных ключевых факторов успеха для производственной организации:

— факторы, связанные с технологией и новой техникой

— факторы, связанные с производством

— факторы, связанные с логистикой

— факторы, связанные с маркетингом

— факторы, связанные с персоналом

— факторы менеджмента

— факторы экономики и финансов

Концепции – это научные модели менеджмента, используются для разработки стратегии развития организации.

Цепочка ценностей – это взаимосвязанная последовательность, производственных операций, формирующих стоимость продукции, которую покупатель готов заплатить за товар или услугу, и прибыль.

Цепочка ценностей по М.Портеру – всякий продукт покупается на рынке лишь по тому, что он обладает некоторой ценностью, за которую покупатель готов заплатить запрашиваемую стоимость.

Цепочка ценностей по МакКинзи – это модель, включающая 6 основных направлений деятельности: развитие технологий, проектирование продукта, производство товара, маркетинг продукции, продвижение товара на рынок, послепродажное обслуживание

Жизненный цикл организации – это период времени от создания организации до прекращения ее деятельности и полной ликвидации.

Этапы жизненного цикла организации:

1. Создание организации

2. Рост организации

3. Зрелость (стабилизация организации)

4. Упадок и ликвидация

Диагностический анализ организации

Концептуальная схема диагностического анализа включает в себя 7 этапов, каждый из которых имеет специальные методы исследования и результаты анализа:

1. Анализ соц-экон. положения организации

Диагностический анализ организации – это совокупность методов анализа социально-экономического положения организации на рынке.

2. Формирование целей и критериев управления

Цель — это идеальное, мысленное предвосхищение результата деятельности.

Критерий достижения цели – количественный показатель, определяющий меру или степень оценки достижения цели по сравнению с другими возможными вариантами (альтернативами)

3. Ранжирование проблем управления

Ранжирование – распределение в порядке важности стратегических проблем управления и решение их в порядке важности

Основные группы проблем в зависимости от четырех признаков: макроподсистема организации как основной объект стратегического управления; масштаб управления, определяющий уровень возникновения и решения проблемы управления; горизонт управления, характеризующий период времени, в течение которого существует управленческая ситуация, требующая решения; ресурс управления, определяющий вид производственного и природного ресурсов, от которых зависит решение проблемы.

4. Исследование внешней среды организации

Внешняя среда организации – это все то, что находится за пределами организации (государственные органы, поставщики, конкуренты, потребители) и оказывают административное или экономическое воздействие на ее деятельность.

Анализ внешней среды сводится не только к установлению факторов, влияющих на деятельность организации. Главная задача состоит в выборе стратегических целей и стратегий для обеспечения эффективной работы в будущем.

На деятельность организации сильное воздействие оказывают:

— государство и созданные в нем регуляторы экономики

— инновации как движущая сила научно-технического прогресса

— регион – с помощью определенных условий и регуляторов

— ресурсы и возможности их использования – со стороны организации

STEP -анализ — это комплексный анализ внешней среды государства, федерального округа, региона, муниципального образования. Идея метода заключается в разделении всех факторов внешней среды на указанные 4 группы, а внутри них — в выделении факторов или показателей, позволяющих делать экспертные, экономические или статистические оценки существующего или будущего состояния внешней среды государства, округа, региона, муниципалитета или организации.

5. Анализ внутренний среды организации

Анализ внутренней среды должен давать ясное представление не только о текущем состоянии социально-экономического положения организации, но также о стратегических возможностях, слабостях, способностях и ресурсах, преимуществах организации, которые целесообразно использовать в перспективе.

Конечная цель анализа внутренней среды состоит в выявлении возможностей и угроз, сильных и слабых сторон в разрезе основных сфер деятельности организации. Сильные стороны служат базой в конкурентной борьбе, их необходимо развивать и расширять. Слабые стороны – это фактические проблемы организации, которые должны быть предметом пристальное внимания со стороны руководства, чтобы принять меры по их устранению.

6. Оценка конкурентных преимуществ организации

Конкурентное преимущество — высокая компетенция организации в какой-либо области, которая обеспечивает наилучшие по сравнению с конкурентами возможности производства продукции, работ или услуг с наименьшими затратами и наилучшим качеством, что увеличивает число потребителей и расширяет целевые сегменты рынка.

Модель Бостонской консалтинговой группы – если в конкурентной среде уровень цен определяется издержками наименее эффективного, но, тем не менее, необходимого для удовлетворения существующего спроса производителя, то предприятие всегда будет заинтересовано работать в той отрасли, в которой оно способно производить продукцию с наименьшими издержками и продавать ее по наименьшей цене в течение значительного промежутка времени.

7. Выбор стратегических приоритетов развития

Стратегические приоритеты развития — это четко сформулированные ключевые факторы успеха на основе оценки конкурентных преимуществ организации и выбранного сценария развития

Стратегическое планирование организации

Стратегическое планирование – это процесс разработки стратегического плана на основе стратегических идей развития, прогнозирования социально-экономического развития, разработки стратегий конкуренции, расчета потребности в ресурсах, составлении бюджета организации, оценка качества трудовой жизни сотрудников для обеспечения эффективной работы организации в будущем.

Разделы стратегического планирования:

1. Разработка стратегических идей развития организации

2. Прогнозирование социально-экономического развития организации

3. Формирование ценовой стратегии. Расчет цен, скидок и льгот.

4. Финансовое планирование. Составление бюджета организации на перспективу.

5. Расчет потребности в ресурсах и инвестициях.

6. Разработка целевых комплексных программ.

7. Планирование качества трудовой жизни сотрудников.

Стратегические идеи развития организации представляют собой новые решения существующих наиболее важных проблем управления, которые позволяют развивать конкурентные преимущества организации в отрасли или регионе.

Банк данных стратегических идей развития организации представляет собой систематизированный опыт реформирования и модернизации, накопленный передовыми организациями отрасли.

Прогнозирование социально-экономического развития организации – это научное предвидение будущего состояния организации, представленное в виде совокупности взаимосвязанных экономических и социальных показателей с разбивкой по периодам времени.

Экспертные методы прогнозирования

— выбор объекта прогнозирования

— выбор количества сценариев

— разработка общего прогноза

— использование сценариев

— форма представления прогноза

— оценка эффективности прогноза

— роль руководства организации

Ценовая стратегия — выбор организацией возможной динамики изменения цен в условиях рынка, наилучшим образом соответствующей цели организации.

Финансы управления – это совокупность денежных ресурсов, на основе которых осуществляются формирование и использование денежных средств для решения экономических и социальных задач организации.

Финансовые отношения — возникают между участниками рыночной экономики, которые предполагают получение денег от разных видов деятельности и использование их на различные цели посредством создания соответствующих денежных фондов.

Управленческих учет – процесс, происходящий внутри организации с использованием функций планирования, учета, контроля и предоставления аналитической оперативной информации руководителю о затратах и финансовых результатах высшего и среднего звена для принятия решений руководителями.

Система управленческого учета применима в любых организациях, ориентированных на получение прибыли. Принятие какой-либо системы учета будет означать, что именно она отражает отношение руководства к управлению и контролю финансов. Установлению цен, ассортиментной политике, планированию прибыли.

Бюджетирование – это основной метод хозяйствования в рыночных условиях, направленных на мотивацию персонала организации на обеспечение социально-экономической эффективности организации.

Цель внедрения бюджетирования – повышение материальной заинтересованности работников в результатах своего труда, экономия материальных и трудовых ресурсов, повышение производительности труда, зависимость размера заработной платы от величины выполненных объемов работ и производственных затрат.

Качество трудовой жизни – интегральный показатель, всесторонне характеризующий социально-экономическое развитие организации, уровень материального и духовного благосостояния работника.

Интегральный показатель «качество трудовой жизни» по своему предназначению имеет, прежде всего, сопоставительный характер и предусматривает сравнение значений соответствующих показателей во временном или в пространственном аспектах.

Разработка стратегий конкуренции организации

Стратегия конкуренции — это конкретная модель реализации конкурентных преимуществ на основе анализа риска и выбора стратегических приоритетов, а также рационального использования ресурсов.

Классификация стратегий конкуренции

— Иерархия стратегий («пирамида»)

— Общие стратегии конкуренции

— Пять стратегий Портера

— Стадия жизненного цикла

— Продуктовая стратегия

— Портфельные стратегии

— Производственные (деловые) стратегии

— Функциональные стратегии

— Комбинированная стратегия от факторов рынка

— Стратегия от масштаба организации

Общие стратегии конкуренции:

— Стратегия наступления свойственны лидерам национального или регионального рынков, а также молодым «агрессивным» организациям, пользующимся поддержкой государства и финансовых учреждений

— Стратегия фокусирования – одна из общих и наиболее распространенных стратегий, построенная на выборе рыночной ниши характерная для организаций на третьих и четвертых ролях

— Стратегия обороны — построена на укреплении рыночных позиций всех организаций, которые не могут полностью конкурировать с лидером регионального рынка и тратят ресурсы на разработку услуги – «звезды», или же по разным причинам терпели неудачи в реализации основных услуг.

— Стратегия ликвидации — характерна для организаций, находящихся в кризисной ситуации.

Стадии жизненного цикла организации:

— зарождение (создание)

— рост (бурное развитие)

— зрелость (стабилизация)

— упадок (спад)

— ликвидация (реорганизация)

Продуктовые стратегии – предназначены для введения на рынок и развития продаж инновационных продуктов, а также продвижение перспективных и массовых продуктов. Разрабатываются для каждой группы товаров организации.

Портфельные стратегии — разрабатываются для совокупности товаров, производимых организацией в течение года. Для каждого вида товаров разрабатывается своя стратегия.

Основные производственные стратегии:

— Модернизация – достижение прогрессивных сдвигов, изменение требованиям современности путем внедрения различных усовершенствований, применяется в основном для характеристики процессов, происходящих на микроуровне

— Реинжиниринг – перестройка организации производства и управления на современной информационной и технологической основе

— Диверсификация – это распространение хозяйственной деятельности на новые сферы

— Аутсорсинг – современная форма деловых отношений, связанная с развитием совместного предпринимательства и кооперации и базирующаяся на долгосрочных решениях

Комбинированная стратегия от факторов рынка:

Стратегия конкуренции лидера рынка — стратегия конкуренции в зависимости от доли рынка заключается в использовании конкурентных преимуществ и ресурсов организации для расширения рыночной ниши и завоевания наиболее возможной доли рынка

Стратегия претендентов на лидерство – претендентами на лидерство называют неудовлетворенными своим положением на рынке и ставящие перед собой цель занять место лидера

Стратегия организации на «третьих ролях» — к организациям на «третьих ролях» относятся крупные и средние предприятия, владеющие от 5 до 10% национального или регионального рынка. Они имеют ограниченные возможности инвестирования в расширение или развитие нового производства, ограничения по привлечению дешевых природных ресурсов, т.к. вынуждены покупать их по средним рыночным ценам.

Стратегия организаций с малой рыночной долей – основные стратегии – внезапное краткосрочное наступление, фокусирование на своем сегменте и «оборона» в случае наступления конкурентов на «третьих ролях».

Управление реализацией стратегии

Реализация стратегии – это ориентированная на конкретные действия работа администрации, которая проверяет способности высшего руководства проводить организационные изменения, мотивировать людей и достигать поставленных стратегических целей.

Задачи и условия реализации стратегии:

— создание структуры, способной успешно выполнять стратегию

— пересмотр бюджетов для того, чтобы направлять достаточно ресурсов в те виды деятельности, которые определяют стратегический успех

— увязывание системы вознаграждения и стимулирования с выполнением стратегии на высоком уровне и достижением поставленных целей

— управление составляющих стратегию процедур управления для обеспечения постоянного развития и совершенствования

— установление обеспечивающих подсистем

— создание корпоративной культуры

— обеспечение внутреннего руководства

— мониторинг реализации стратегического плана и внесение изменений

Этапы реализации стратегии:

1. Мобилизация

2. Мероприятия

3. Реализация

Условия реализации стратегии:

— Приспособление организации к нуждам общества

— Ориентация на потребителя

— Регулирование партнерских отношений

— Изменение организационной культуры в соответствии со стратегией

Планирование проведения стратегических изменений:

— Оценка необходимости внедрения стратегических изменений

— Создание системы поддержки внедрения изменений

— Управление изменениями с помощью менеджеров

— Создание четкого видения будущего состояния организации

— Многофакторная оценка готовности организации достичь будущего состояния

— Создание плана перехода к целевому состоянию

— Организация процесса управления изменениями

— Роль лидерства в реализации стратегии

Мониторинг стратегического плана предусматривает непрерывное наблюдение за состояние внедрения намеченных мероприятий и постоянный анализ причин их невыполнения. Целью мониторинга является решение проблем развития всех сфер деятельности организации на основе организационного контроля выполнения целевых программ в условиях заданных ограничений по времени и ресурсам.

Сопротивление в системе менеджмента организации – это многогранное явление, вызывающее: непредвиденные отсрочки выполнения конкретных работ, дополнительные расходы, не предусмотренные планированием деятельности, нестабильность процесса стратегических изменений внутри самой организации. Бывает 2 видов: поведенческое и организационное.

Оценка эффективности стратегии

— Критерий степени соответствия

— Критерий преимущества в конкурентной борьбе

— Критерий интенсивности работы

Кризис – это глубокое расстройство, резкий перелом, период обострения противоречий в процессе развития какой-либо сферы человеческой деятельности.

Кризисы подразделяются на: экономические, политические, социальные, финансовые, денежно-кредитные, биржевые, валютные, аграрные и др.

www.ronl.ru