Что происходит с компанией, где нет сильного среднего менеджмента. Средний менеджмент это


Роль среднего менеджмента в компании

Если не ошибаюсь, в 1984 году в журнале «Огонек» прочитал интервью с одним из генералов армии США, и одно его высказывание накрепко закрепилось у меня в сознании: «Американской армией управляют сержанты». Никак не мог понять значимость сержантов для армии и причины их влиятельности в управлении. Смысл слов генерала я понял только тогда, когда прошел все стадии карьеры – от рядового сотрудника и менеджера низового уровня до высших управленческих позиций.

Управленческая пирамида

Что такое компания с точки зрения управленческих уровней, функций и ролей?

  • Топ-менеджмент. Определяет стратегию, долгосрочные планы, внедрение важных технологических и технических новшеств и реформ, принимает решения по всем этим вопросам и передает их среднему менеджменту для внедрения.
  • Средний менеджмент. Координирует деятельность низового менеджмента, специалистов и рядового персонала, отвечает за грамотное, рациональное и эффективное использование техники, имущества и капитала компании. Одна из важнейших функций среднего менеджмента – претворение в жизнь решений высшего менеджмента во всех сферах, определение и фиксация проблем, передача информации сотрудникам и подчиненным, отслеживание исполнения, передача наверх сообщений об ошибках, сбоях, недостатках и необходимых поправках.
  • Руководители низового звена, рядовой персонал. Исполняют принятые решения на местах. Пределы их свободы в работе зависят от уровня демократичности их руководителей.

Вне зависимости от того, на какой стадии своего экономического развития находится компания, она живет определенной жизнью, в которой в любой отрезок времени исполняются решения, принимаемые топ-менеджментом. Компания планирует рост, внедряет реформы и новые технологии в различных сферах, занимается антикризисными мероприятиями, работает над сокращением или оптимизацией расходов, увеличением доходности каждого клиента. Все эти проекты, независимо от их специфики и целей, объединяет несколько важных характеристик.

  • Какими бы правильными и разумными, логическими и научно-обоснованными ни были принятые решения, все они будут на местах исполняться линейным менеджментом и рядовым персоналом. Клиент не видит элегантно одетого, красиво говорящего и позитивно настроенного генерального директора, членов совета правления или директоров департаментов: он контактирует с исполнителями. Каждая точка контакта с клиентом, будь-то сотрудник охраны, девушка на ресепшн или оператор, отвечающий на звонки в колл-центре – это контакт с компанией, а их действия и эмоции – это действия и эмоции компании.
  • Топ-менеджмент не имеет никакой возможности передавать свои решения в полном объеме нескольким тысячам сотрудников: это физически невозможно. Любое решение можно написать и передать по различным коммуникационным каналам, но это будут сухие предложения, инструкции, правила без самой важной составляющей – энергетики, которая так важна для правильного и полноценного исполнения. Любое решение без энергетики является просто набором слов, так как даже улыбки отличаются вложенной в них энергетикой и искренностью.
  • И самое главное. Все самые эффективные решения останутся на бумаге до тех пор, пока информация о них в полной мере не будет передана тем, кто это будет исполнять.

Где теряется энергетика решений

Теперь давайте взглянем на тему с другой стороны – передачи энергии и энергетики. Представьте себе такую трубу:

Слева в трубу поступает энергия. Энергия на выходе в идеале должна равняться той, что была на входе, не теряться по мере движения.

Теперь посмотрим на такую же, но несколько отличающуюся трубу. В ее стенках есть отверстия, поэтому энергия теряется, и ее количество на выходе меньше того, что было на входе:

А теперь зададимся следующими вопросами. Что такое решение о реформах? Что такое решение о внедрении новой системы обслуживания клиентов? Что это такое – меры по внедрению срочных антикризисных мер ввиду падения спроса?

Любой проект, каждое антикризисное мероприятие, которое решает реализовать руководство, состоит из двух частей – видимой и невидимой. Видимая часть – это то, что описано на бумаге: точные инструкции, правила, процедуры. Это верхушка айсберга. Это то, что все будут стараться делать: а) пока есть контроль со стороны руководства; б) без эмоций, точно по правилам.

Невидимая часть – это энергетика внутри решения, это межстрочные эмоции. В результате чего люди – десятки, сотни, тысячи – будут, вне зависимости от того, кто и как следит за ними, исполнять один к одному инструкции и добавлять в работу свои позитивные эмоции и энергию. Это и есть подводная часть айсберга – самая важная, благодаря которой его верхушка держится на плаву. В аналогии с трубой, по которой движется энергия, это выглядит так:

А где же средний менеджмент в этой картинке? Средний менеджмент – это продольная часть и стенки трубы.

Как решения тормозятся на практике

Самый простой пример. Топ-менеджмент решает повысить качество обслуживания клиентов и составляет подробную инструкцию, где сказано, что надо улыбаться каждому клиенту, необходимо реагировать на каждый случай недовольства и стараться удовлетворить каждого недовольного. Все прекрасно. Такие решения можно найти в интернете тысячами. Инструкцию о его реализации можно написать за двадцать минут. Но непрописанные процедуры отличают компании с разным уровнем сервиса. Компании друг от друга отличаются энергетикой и эмоциями сотрудников, которые непосредственно на местах исполняют разные красивые инструкции. Поэтому важно не просто принять решение – важно с высокой энергией, с яркой эмоциональной составляющей передать решение тем, кто будет его выполнять.

Представьте себе ситуацию, когда в компании шесть топ-менеджеров, 40 менеджеров среднего звена и порядка тысячи рядовых сотрудников. На каждого среднего менеджера приходится примерно 20-25 сотрудников. Высшие управленцы компании разрабатывают новые стандарты обслуживания, очень подробно и четко описывают возможные ситуации и собирают средних менеджеров на совещание. На нем объявляется курс на клиенториентированность, разъясняются его основные моменты, даются ответы на все возникающие вопросы. И именно то, как затем будут действовать представители среднего менеджмента, определит успешность новой стратегии. Давайте рассмотрим два возможных варианта развития событий.

Ситуация 1. В компании крепкий и сплоченный средний менеджмент, разделяющий ценности руководства. Эти сотрудники весьма лояльны и считают, что совместными усилиями они смогут достичь стратегических целей. Уже на совещании видно, что менеджеры достаточно сильно вовлечены в работу компании. Они активно задают вопросы, уточняющие картину, вносят свои предложения. Аура на подобном совещании по-деловому позитивная.

Затем middle-менеджмент собирает подчиненных и разъясняет им новый курс. Самое главное: рассказ звучит оптимистично. Людям не просто излагаются сухие факты и указания, а дается подробное обоснование происходящего с позитивной энергетической составляющей. И они правильно понимают свою задачу – совершенствовать свою работу на основе принятых решений.

Ситуация 2. Middle-менеджмент компании делится на «ветеранов» и «новичков», на консерваторов, реформаторов и сомневающихся, которые еще не определились. Принадлежность менеджеров к разным группам хорошо видна на совещании. Консерваторы сидят полубоком со скептическим выражением лица. Порой неслышно для руководства, но достаточно слышно для коллег они недоверчиво хмыкают. Сомневающиеся стараются показать руководству свою лояльность, но для консерваторов тоже стремятся выглядеть своими. Активное участие в дискуссиях принимают только реформаторы.

После совещания middle-менеджмент делится на несколько групп: противники изменений, поскольку и так все хорошо; сторонники изменений, а также сомневающиеся, которые понимают важность перемен, но видят в них разные риски. Энергия людей и энергетика решений уже на этой стадии начинает уходить в пустоту. Противники изменений спускают подчиненным сухие инструкции и при этом преподносят информацию в негативном ключе или в лучшем случае в нейтральном. Сомневающиеся тоже инструктируют персонал без позитивных эмоций. Рядовые сотрудники чувствуют отношение своих непосредственных руководителей к новому курсу и не усердствуют в его выполнении. Результат – формальный, как и полученные инструкции.

...Как-то во время встречи с владельцем одного известного бакинского банка я получил от него такую оценку председателя правления этой финансовой организации: «Самое полезное, что он сделал для банка – создал крепкий и сплоченный средний менеджмент».

Как усилить среднее звено?

Компания – единый организм, для которого очень важна слаженная работа всех органов на одном качественном уровне. Десятки раз я был свидетелем того, как прекрасные стратегии, меры и начинания руководства аккуратно гасились средним менеджментом, который не разделял заложенных в них ценностей. Необходимая энергетика утекала через «стенки трубы».

Руководители компании должны заботиться о том, чтобы на среднем управленческом уровне были люди позитивные, оптимистично настроенные, открытые реформам, склонные к техническим новшествам. Стоит избавляться от менеджеров, для которых любое отклонение от привычного комфорта – уже проблема. И не менее важно регулярно цементировать взаимоотношения со средним менеджментом, поддерживая правильную коммуникацию. Просто подбирать людей на основе общих идей, ценностей и философии недостаточно.

www.e-xecutive.ru

Менеджеры высшего, среднего и низшего звена: основные компетенции и специфика деятельности

Управление (Peter F. Drucker) — это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную целенаправленную и производительную группу.

УПРАВЛЕНИЕ (Мескон, Альберт, Хедоури) — это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации.

УРОВНИ УПРАВЛЕНИЯ

Все руководители играют определенные роли и выполняют определенные функции. Но это не значит, что большое число руководителей в крупной компании заняты выполнением одной и той же работы. Организации, достаточно крупные для того, чтобы обеспечить четкие разграничения в работе руководителей и неруководителей, обычно имеют такой большой объем управленческой работы, что она тоже должна быть разделена.

В крупной организации вся управленческая работа строго разделена по горизонтали и по вертикали. По горизонтали происходит расстановка конкретных руководителей во главе отдельных подразделений. Высшие руководители координируют работу руководителей, стоящих ниже их и так, пока не опустятся до уровня руководителя, который координирует работу неуправленческого персонала, т.е. рабочих, которые физически производят продукцию или оказывают услуги. Такое вертикальное разделение труда образует уровни управления.

Количество уровней управления может быть различным. Множество уровней еще не определяет эффективность управления. Количество уровней иногда определяется величиной организации и объемами управленческой работы. Иногда же это исторически сложившаяся структура.

Независимо от количества уровней управления, всех руководителей делят на три категории, исходя из функций, которые они выполняют в организации:

  • руководители низового звена,
  • руководители среднего звена,
  • руководители высшего звена.

Обычно в организации можно определить, на каком уровне находится один руководитель по сравнению с другими. Это осуществляется через название должности. Однако, название должности не является надежным указателем истинного уровня данного руководителя в системе. Это замечание особенно справедливо, когда мы сравниваем положение руководителей в разных организациях. Например: в некоторых компаниях продавцов называют региональными или территориальными руководителями сбыта, хотя они никем, кроме себя, не руководят.

Существует параллельное деление руководителей на три уровня, введенное американским социологом Талкоттом Парсонсом:

  • технический уровень – соответствует уровню низового звена,
  • управленческий уровень – соответствует уровню среднего звена,
  • институционный уровень – соответствует уровню высшего звена.

Форма пирамиды показывает, что на каждом последующем уровне управления находится меньше людей, чем на предыдущем.

РУКОВОДИТЕЛИ НИЗОВОГО ЗВЕНА

Младшие начальники, которых также называют руководителями первого (низового) звена или операционными руководителями – это организационный уровень, находящийся непосредственно над рабочими и другими работниками (не управляющими). МЛАДШИЕ НАЧАЛЬНИКИ в основном осуществляют контроль за выполнением производственных заданий для непрерывного обеспечения непосредственной информацией о правильности выполнения этих заданий. Руководители этого звена часто отвечают за непосредственное использование выделенных им ресурсов, таких как сырье и оборудование. Типичным названием должности на данном уровне является мастер, мастер смены, сержант, заведующий отделом, старшая медсестра, заведующий кафедрой управления в школе бизнеса. Большая часть руководителей вообще – это руководители низового звена. Большинство руководителей начинают свою управленческую карьеру в этом качестве. Исследования показывают, что работа руководителя низового звена является напряженной и наполненной разнообразными действиями. Она характеризуется частыми перерывами, переходами от одной задачи к другой. Задачи сами по себе потенциально краткие: в одном исследовании обнаружено, что время, затрачиваемое мастером в среднем на выполнение одного задания, равнялось 48 секундам. Временной период для реализации решений, принимаемых мастером, также короткий.

РУКОВОДИТЕЛИ СРЕДНЕГО ЗВЕНА

Работа младших начальников координируется и контролируется руководителями среднего звена. За последние десятилетия среднее звено управления значительно выросло и по своей численности, и по своей значимости. В большой организации может быть столько руководителей среднего звена, что возникает необходимость в разделении данной группы. И если такое разделение происходит, то возникают два уровня, первый из которых называется верхним уровнем среднего звена управления, второй – низшим. Таким образом, образуются четыре основных уровня управления: высший, верхний средний, низший средний и низовой. Типичными должностями руководителей среднего звена управления являются: заведующий отделом (в бизнесе), управляющий сбытом по региону или по стране и директор филиала.

Характер работы руководителя среднего звена значительно варьируется от организации к организации и даже внутри одной и той же организации. Некоторые организации предоставляют своим руководителям среднего звена большую ответственность, делая их работу в определенной степени похожей на работу руководителей высшего звена. Во многих организациях руководители среднего звена являются органичной частью процесса принятия решений. Они определяют проблемы, начинают обсуждения, рекомендуют действия, разрабатывают новаторские творческие предложения.

Руководитель среднего звена часто возглавляет крупное подразделение или отдел в организации. Характер его работы в большей степени определяется содержанием работы подразделения, чем организации в целом. В основном, однако, руководители среднего звена являются буфером между руководителями высшего и низового звеньев. Они ловят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего звена, и передают эти решения обычно после трансформации их в технологически удобной форме, в виде спецификаций и конкретных заданий низовым линейным руководителям. Хотя существуют вариации, большая часть общения у руководителей среднего звена проходит в форме бесед с другими руководителями среднего и низового звеньев.

РУКОВОДИТЕЛИ ВЫСШЕГО ЗВЕНА

Высший организационный уровень – руководство высшего звена – гораздо малочисленнее других. Даже в самых крупных организациях руководителей высшего звена – всего несколько человек. Типичные должности руководителей высшего звена в бизнесе – это председатель Совета, президент, вице-президент корпорации. В армии их можно сопоставить с генералами, в среде государственных деятелей – с министрами, а в университете – с ректорами.

Они отвечают за принятие важнейших решений для организации в целом или для основной части организации. Сильные руководители высшего звена накладывают отпечаток своей личности на весь облик компании. Успешно действующие руководители высшего звена в больших организациях ценятся очень высоко, и их труд оплачивается очень хорошо.

Основной причиной напряженного темпа и огромного объема работы является тот факт, что работа руководителя высшего звена не имеет четкого завершения. В отличие от агента по сбыту, который должен сделать определенное количество телефонных звонков, или рабочего на производстве, который должен выполнить норму выработки, на предприятии в целом не существует такого момента, если не считать полной остановки этого предприятия, когда работу можно считать законченной. Поэтому и руководитель высшего звена не может быть уверен, что он (или она) успешно завершили свою деятельность. Поскольку организация продолжает действовать, и внешняя среда продолжает меняться, всегда существует риск неудачи. Хирург может закончить операцию и считать свою задачу выполненной, но руководитель высшего звена всегда чувствует, что нужно делать что-то еще, больше, дальше. Рабочая неделя продолжительностью 60 — 80 часов для него не редкость.

bmanager.ru

2. Виды и уровни менеджмента

Вертикальное разделение управленческого труда приводит к возникновению уровней управления и управленческой иерархии.

Выделяется три уровня менеджмента организации:

  1. Высший уровень управления формирует цели, стратегию и политику предприятия, принимает решения по важнейшим вопросам, связанным с выпуском новых изделий, освоением новых рынков, взаимоотношениями с государством и конкурентами и другими вопросами развития предприятия в настоящем и будущем. Типичные должности руководителей высшего звена в бизнесе – это генеральный директор, директор, его заместители.

  2. Средний уровень управления обеспечивает разработку и реализацию оперативных планов, формирование и реализацию процедур внедрения принятых высшим руководством решений. Менеджеры среднего уровня имеют широкую свободу действий при реализации решений и планов, принятых высшим руководством. Типичными должностями руководителей среднего звена управления являются: начальники отделов, цехов (в бизнесе), декан (в колледже), управляющий сбытом по региону или стране и директор филиала.

  3. Нижний уровень управления обеспечивает непосредственное управление работой исполнителей. Менеджеры этого уровня обеспечивают выполнение оперативных планов и решений среднего звена управления. Типичными названием должности на данном уровне является сменный мастер, начальники смены, участка и др.

.

По специфике управления предприятием различаются следующие виды менеджмента, ориентированные на основные функциональные области:

  1. стратегический менеджмент (обеспечивающий выявление и создание долгосрочных конкурентных преимуществ организации во внешней среде).

  2. производственный менеджмент (обеспечивающий управление всеми производственными отношениями и процессами, протекающими в организации).

  3. Управление персоналом (обеспечивающее развитие кадрового потенциала организации, отбор и формирование персонала организации, управление деловой карьерой).

  4. Управление организационными знаниями (обеспечивающее формирование и развитие интеллектуальных ресурсов организации)

  5. Инновационный менеджмент (обеспечивающий управление созданием и внедрением нововведений в организации, обеспечивающих её долгосрочную конкурентоспособность).

  6. Риск-менеджмент

  7. Финансовый менеджмент (обеспечивающий управление финансовыми ресурсами организации).

  8. Менеджмент качества (обеспечивающий внедрение системы показателей качества продукции и разработку инструментов повышения ее качества).

Кроме того, выделяют командный менеджмент (обеспечивающий формирование и работу людей в команде), банковский, инвестиционный, рекламный, антикризисный, экологический менеджмент, конфликт-менеджмент, сресс-менеджмент и т.д.

3. Успешное управление

Успех – это степень достижения цели. Успеха можно достичь, если ставить достижимые цели.

Успешно управлять значит хорошо знать и уметь обеспечить выполнение персоналом целей организации. Одна из очень важных целей коммерческой организации – получение прибыли для сохранения и приум­ножения ее капитала. Прибыль и прибыльность коммерческой организации очень важны не только для предприятия, но и для общества. Коммерческие организации ставят и другие цели.

Реальные цели коммер­ческой организации следует искать не внутри её, а за её пределами. В сущности, главная цель коммерческой фирмы определяется владель­цем с учетом интересов общества, которому нужно, чтобы каждая ор­ганиза­ция наилучшим образом удовлетворяла своих потребителей, получала за это прибыль и могла развиваться дальше.

Составляющие успеха коммерческой организации:

выживаемость;

результативность – означает, что производится продукция, пользующаяся спросом у потребителя;

эффективность означает, что пользующаяся спросом продукция производится с минимальными затратами.

Управление коммерческой организацией успешно, если менеджменту удается хорошо решать следующие задачи:

  1. Найти и удовлетворить клиента этой организации.

  2. Быть способным к инновациям, в противном случае организацию обой­дут конкуренты.

  3. Создавать, использовать и развивать ресурсный потенциал организации в области материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

  4. Использовать произво­дительно ресурсы организации – это необходимое условие выживания организации.

  5. Решать социальные и экологические задачи организации, связанные с занято­стью, оплатой труда и состоянием окружающею среды.

  6. Не забывать о получении прибыли — в противном случае организация не ре­шить перечисленные выше задачи.

Создание менеджмента, направленного на решение этих задач определяет структуру фирмы, ключевые виды её деятельности, и распределение работников по конкретным направлениям. На основе этих задач разрабатыва­ется структура фирмы и организуется работа отдельных подразделений и от­дельных руководителей.

В вышепе­речисленных ключевых областях бизнеса используется ряд пока­зателей измерения успеха управления организацией (норма прибыли, рента­бельность, производительность, фондоотдача и так далее).

studfiles.net

Менеджмент среднего уровня | ITstan.ru

Теоретически на подразделения ИТ предприятия должна быть возложена функция ИТ-обеспечения процесса производства товаров и услуг. Они должны заниматься решением технологических задач в своей области и социальных проблем, связанных с внедрением и эксплуатацией ИТ, координировать работу с группами лиц и организациями, заинтересованными в использовании потенциала и определении проблематики ИТ, совместно с топ-руководством искать пути завоевания конкурентных преимуществ для отдельных хозяйственных подразделений и предприятия в целом. Именно руководители среднего звена предприятия во многом определяют успех внедрения:

  • если менеджеры знают, что новые ИТ существенно увеличат качество предоставляемой им информации, а заложенные в них современные методики управления помогут увеличить эффективность деятельности вверенных им подразделений, то это уже половина успеха проекта;
  • другой вариант - это когда новый программный продукт воспринимается как лишняя обуза. Это, прежде всего, происходит по следующим причинам:
  • непонимание того, что полезного принесет новая программа менеджеру лично. Причина этого непонимания - незнание того, как можно использовать программу в своей работе, невысокий уровень менеджерской культуры на предприятии;
  • осознание того, что внедрение информационной системы приведет к более полному, оперативному и строгому контролю за их деятельностью.

В современных книгах по менеджменту большое внимание уделяют функциям, осуществляемых руководителями, на основе которых потом формируют комплекс профессионально важных качеств. У Г. Юкла работа менеджера описана как набор перечисленных ниже функций:

  • постановка целей;
  • содействие работе;
  • ролевое распределение в группе;
  • внимание к дисциплине;
  • определение эффективности труда;
  • планирование и проектирование;
  • координация деятельности подчиненных;
  • планирование карьеры своих подчиненных;
  • способность руководителя воодушевлять членов команды к достижению групповых целей;
  • содействие установлению дружеских отношений в коллективе.

Учитывая специфику управления отечественными предприятиями, по отведенному месту и определенной топ-менеджментом роли отдела ИТ в структуре предприятия можно судить об отношении высшего руководства к проблемам информатизации. Если процесс разработки и внедрения ИС правильно организован, то к функциональным действиям руководителей среднего звена также можно отнести:

  • необходимость обеспечения веры в успех и преданности делу со стороны тех, кто играет ключевую роль в реализации проекта. В свою очередь необходимо чтобы ключевые специалисты добились такой же веры от своих подчиненных
  • определение штатного руководителя проекта по внедрению ИС. Такой человек должен обладать необходимыми навыками для выполнения такой работы, и, желательно, чтобы он имел опыт внедрения
  • четко определить и отразить в соответствующих нормативных документах функции, обязанности и сферу компетенции каждого члена группы разработчиков и внедренцев. Можно рекомендовать, чтобы на крупных предприятиях был разработан соответствующий стандарт (СТП)
  • убедиться, что люди, выполняющие эти функции, обладают необходимыми навыками, особенно это касается знания английского, русского и украинского языков
  • разработать подробный план деятельности и разбить его на этапы, определить сроки выполнения задач и производить постоянный контроль за их соблюдением.

Проект по разработке и внедрению ИС, скорее всего, потерпит неудачу, если:

  • процесс осуществляется при слабом руководителе проекта, или вовсе без него;
  • план проекта не был тщательно продуман;
  • не будет производиться регулярное общение с сотрудниками с целью их активного и сознательного привлечения к участию во внедрении;
  • не был приведен в соответствие с новыми требованиями уровень подготовки сотрудников отдела ИТ;
  • осуществление проекта было поручено исполнителям, не являющимися специалистами (экспертами) в конкретной предметной деятельности и знающими деятельность предприятия изнутри.

К психологическим проблемам особой важности, требующим обязательного решение, является выделение высококвалифицированного ключевого специалиста, который должен стать ответственным за внедрение новой ИС или комплекса таких ИС. Этот «главный внедренец» должен обладать полномочиями, с которыми не могли бы не считаться начальники автоматизируемых подразделений.

Руководители среднего уровня – это специалисты, которые в силу ограниченности своей сферы деятельности, часто лишены возможности иметь полную ясность относительно всего процесса производства товаров и услуг. Если высшим менеджментом им были делегированы все полномочия относительно вопросов ИТ-стратегии, то это приводит к тому, что возникают нереалистичные требования к ИТ. Поэтому требованием к специалистам такого уровня можно отнести такое, как постоянное совершенствование своих знаний о производственном процессе в виде « To BE », уясняя при этом роль ИТ в нем для разработки модели процесса в виде « As Is ».

Групповые интересы и особенности функционирования структурных подразделений приводят к тому, что в отдельных подразделениях предприятия часто прибегают к стратегии субоптимизации в ущерб предприятию в целом. В условиях действующих систем стимулирования интегрированный подход к информационно-технологической функции маловероятен. Тем самым сохранится или даже усилится разнородность в подходах и оценках данной функции. Международные стандарты при этом не находят должного признания. Поэтому от руководителей структурных подразделений требуется, чтобы они научились четче излагать логику хозяйствования и объяснять свое понимание роли ИТ. Основное внимание должно уделяться анализу возможных последствий принимаемых решений, а также потенциальных рисков.

 

itstan.ru

МЕНЕДЖМЕНТ - это... Что такое МЕНЕДЖМЕНТ?

  • менеджмент — Скоординированная деятельность по руководству и управлению организацией. Примечание В русском языке термин "менеджмент" иногда относится к людям, т.е. лицу или группе работников, наделенных полномочиями и ответственностью для… …   Справочник технического переводчика

  • МЕНЕДЖМЕНТ — [англ. management управление, организация] экон. система управления, заведования, администрирования на крупных предприятиях, производствах и в концернах; управленческий учет. Словарь иностранных слов. Комлев Н.Г., 2006. менеджмент (англ.… …   Словарь иностранных слов русского языка

  • менеджмент — руководство, управление Словарь русских синонимов. менеджмент сущ., кол во синонимов: 4 • интраменеджмент (1) • …   Словарь синонимов

  • МЕНЕДЖМЕНТ — (английское management управление, заведование, организация), управление производством; совокупность знаний, принципов, средств и форм управления производством в условиях рыночной экономики. Современный менеджмент возник в начале 20 в. в США …   Современная энциклопедия

  • МЕНЕДЖМЕНТ — управление производством. наука об управлении человеческими отношениями в процессе производст венной деятельности и взаимосвязей потребителей с производителями. Словарь финансовых терминов …   Финансовый словарь

  • Менеджмент — англ. management совокупность принципов, методов, средств и форм управления экономическим субъектом для улучшения эффективности его деятельности, снижения затрат и увеличения прибыли. Основными методами М. являются: ситуационный подход,… …   Словарь бизнес-терминов

  • МЕНЕДЖМЕНТ — [нэ ], а, муж. (спец.). Искусство управления интеллектуальными, финансовыми, материальными ресурсами. Толковый словарь Ожегова. С.И. Ожегов, Н.Ю. Шведова. 1949 1992 …   Толковый словарь Ожегова

  • МЕНЕДЖМЕНТ — (от англ. management управление) англ. management; нем. Management. 1. Деятельность, включающая планирование, организацию, координацию и контроль, осуществляемый наемными и профессиональными работниками (менеджерами). см. УПРАВЛЕНИЕ. 2.… …   Энциклопедия социологии

  • МЕНЕДЖМЕНТ — 1) совокупность принципов, форм, методов, приемов и средств управления производством и производственным персоналом с использованием достижений науки управления. Основная цель менеджмента достижение высокой эффективности производства, лучшего… …   Экономический словарь

  • Менеджмент — [manage­ment] см. Наука об управлении …   Экономико-математический словарь

  • МЕНЕДЖМЕНТ — (англ. management; administration). Термины «М.», «управление», «администрирование» часто употребляются как син., иногда различаются. Так, об администрировании чаще говорят применительно к организациям государственного и некоммерческого сектора,… …   Большая психологическая энциклопедия

  • sociological_dictionary.academic.ru