Стратегический менеджмент в современных российских условиях [17.10.14]. Современный стратегический менеджмент


Современная концепция стратегического менеджмента

РЕФЕРАТ

по дисциплине «Менеджмент»

по теме

Современная концепция стратегического менеджмента

1. Стратегические проблемы развития производства и структура промышленности

Достаточно хорошо известны три основных периода в развитии маркетинга и менеджмента XX в., каждый из которых характеризуется изменением роли маркетинга в деятельности предприятия. По мере того как внешняя среда становилась все менее предсказуемой, фирмы разрабатывали все более сложные системы управления, предназначенные для быстрого реагирования на изменения окружающей обстановки, в полном соответствии с принципом необходимого разнообразия. Чтобы успешно противостоять окружающей среде, сложность и быстрота принятия решений в управляющей подсистеме должны соответствовать сложности и быстроте изменений, происходящих в окружающей среде.

Первый этап эволюции стратегического мышления приходится на семидесятые годы, в которые концепция стратегического менеджмента впервые приобрела законченную форму и получила всеобщее признание. Второй этап эволюции стратегического мышления приходится на восьмидесятые годы, когда основное внимание менеджмента переключается на позиционные преимущества и, соответственно, центральной становится проблема позиционирования. Третий этап, начавшийся в конце восьмидесятых годов, и, по мнению большинства специалистов в области стратегического менеджмента, продолжающийся и по сей день, характеризуется фокусировкой внимания менеджмента на проблеме конкурентоспособности и, в первую очередь, на причинах конкурентных преимуществ, отражающих потребность в управлении критическими процессами.

В стратегическом менеджменте выделяются четыре уровня стратегии в организации: корпоративный; сферы бизнеса; функциональный; линейный.

Первый уровень – корпоративный – присутствует в компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса, то есть в концернах и конгломератах. Здесь принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами.

Второй уровень – сферы бизнеса – уровень первых руководителей недиверсифицированных организаций; входящих в состав диверсифицированных организаций, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которой является повышение конкурентоспособности организации и ее конкурентного потенциала.

Третий – функциональный – уровень руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления персоналом и т. д.

Четвертый – линейный – уровень руководителей подразделений организации или ее географически удаленных частей, например, представительств, филиалов.

Недиверсифицированная организация имеет, соответственно, три уровня стратегии.

Основным принципом координации стратегического управления на всех уровнях является принцип иерархической подчиненности. Стратегический план уровня, кроме первого, должен разрабатываться на основе стратегического плана, как правило, первого верхнего уровня. Значительной проблемой согласования стратегических планов является различие интересов. Классическими примерами могут быть признаны различия в интересах, например, таких функциональных подразделений, как маркетинговое и производственное, финансовое и отделение НИОКР.

В отличие от стратегического, оперативное управление занимается использованием существующей стратегической позиции организации для достижения ее целей.

2. Стратегия предприятия и стратегическое управление

Цикл стратегического управления состоит из пяти этапов:

· определение бизнеса и миссии организации;

· разработка ее долгосрочных и краткосрочных целей;

· разработка стратегии организации;

· реализация стратегии;

· оценка эффективности стратегии и коррекция предшествующих этапов.

На каждом стратегическом уровне разработка стратегии заканчивается созданием стратегического плана. В одних организациях он представлен в виде документа, в других – в виде единого видения и понимания менеджерами перспектив развития организации. Чем крупнее организация, тем выше вероятность, что план документирован.

Следует отметить, что на разработку стратегических планов оказывает влияние ряд факторов, среди которых: STEEP-факторы; общие перспективы отрасли; конкуренция; культура и структура организации; отношения между высшими руководителями уровней управления; КС и КП организации; история организации и т д.

В процессе постановки целей для всех уровней управления необходимо учитывать, что цели должны быть сформулированными, измеримыми, достижимыми, разумными и определенными во времени, поэтому при их формулировании следует избегать общих фраз типа: «увеличение оборота», «максимизация прибылей», «снижение затрат», «повышение эффективности».

3. Планирование стратегии

Стратегический планирование – это процесс формулирования миссии и целей; выбора стратегии для определения и получения необходимых ресурсов и их распределение для обеспечения эффективной работы организации в будущем. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений, его задача – обеспечивать нововведения и изменения в достаточном объеме, для адекватной реакции на изменения во внешней среде. Планирование стратегии не завершается каким-либо немедленным действием; обычно заканчивается установлением общих направлений, кот обеспечивают рост и укрепление позиций организации.

Процесс стратегического планирования требует как формальных, так и неформальных процедур его реализации, чтобы разобраться и правильно оценить взаимосвязи всех подразделений организации, видов ее деятельности и всю сложную систему планов, процесс стратегического планирования нужно организовать и формализовать. Очень важно создать систему стимулирования за предложение включения в систему планирования современных вычислительных технологий, экономико-математических методов и моделей, что позволяет значительно поднять средний уровень плановой работы в организацию и обоснованность принимаемых решений.

Таким образом, формализация процесса планирования позволяет приобщить к стратегическому мышлению широкий круг руководителей и специалистов среднего звена.

Современная концепция стратегического планирования предусматривает при разработке стратегии организации использование эффективного методического приема – стратегическое сегментирование и выделение стратегических зон хозяйствования (СЗХ). Объектом такого анализа являются СЗХ – отдельный сегмент внешнего окружения, на который организация имеет или желает получить выход. Первичный анализ стратегии состоит в выборе зон, их исследования вне связи с существующей структурой и наборе продукции. Такой анализ позволяет оценить перспективы, которые открываются в данной зоне любому конкуренту с точки зрения развития, нормы прибыли, стабильности и технологии, а это позволяет решить как организация собирается конкурировать в данной зоне с другими фирмами. После выбора СЗХ организация должна разрабатывать соответствующую номенклатуру продукции с которой собирается выйти на рынок в данной области.

4. Формирование стратегических целей и стратегии предприятия

После того, как миссия определена, необходимо определить долгосрочные (3-5 и более) и краткосрочные (1-2 года) цели организации. Так долгосрочная цель компании Federal Express: «Стать самой большой и лучшей транспортной компанией в мире»; компании General Electric: «Стать самой конкурентоспособной компанией в мире и занимать первые и вторые места во всех сферах бизнеса, где работает компания»; компании Вlack & Decker: «Продолжить интенсивные продуктовые инновации и глобализацию».

Иногда в компаниях не производится распределение целей на долгосрочные и краткосрочные, а формулируемые цели высшего порядка, называются стратегическими. Ниже приведены некоторые стратегические цели компании Nike:

· утвердить и усилить позиции компании как производителя спортивных принадлежностей номер один в Америке, уделяя особое внимание следующим основным видам спорта, нужды которых удовлетворяет компания: бег, баскетбол, теннис, футбол, бейсбол; а также таким товарам, как детская спортивная обувь;

· занять прочные позиции на новых динамичных рынках:

· туристического инвентаря, велосипедов;

· развиваться на рынке спортивного инвентаря для взрослых американцев;

· интенсифицировать усилия компании по производству товаров для нужд женщин;

· двигаться в направлении расширения числа обслуживаемых международных рынков;

· повышать прибыльность за счет управления запасами и улучшения качества.

Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик.

1)Цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы.

2)Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.

3)Цель должна быть достижимой, – чтобы служить повышению эффективности организации.

mirznanii.com

Современная концепция стратегического менеджмента и его значение

Теории менеджмента за последние 30 лет прошли достаточно сложный путь, на котором возникали и отмирали различные концепции и подходы, обусловленные изменениями в понимании сущности и роли менеджмента в развитии окр ремих предприятий и общества в целом. Как признают ведущие специалисты-теоретики и практики, одной из наиболее плодотворных идей в менеджменте за этот период стало уже традиционное для преуспевающих предприни приятий мира, однако все еще доминирующее и эффективное - стратегическое мышлениея.

Содержание этого явления заключается в осознании цели развития предприятия и способов их достижения, в утверждении необходимости наблюдения за внешней и внутренней средой (для определения цели и сп пособий достижения), формировании стратегий и решений, вытекающих из них, а также налаживании деятельности с целью их осуществления [51,8]. Стратегическое мышление базируется на осознании, прежде ру ками и всем персоналом, собственной ответственности за долгосрочное существование и развитие предприятия, необходимости соответствующего управления этим процессом и обеспечения ориентации всех видов деятельности на создание и повышение конкурентоспособности, финансового успеха протяжении длительного периоду.

Если говорить конкретно, то стратегическое мышление предполагает:

- осознание управленческой иерархии и последовательности установления приоритетов при ответе на вопрос:"Чего мы хотим достичь и каким образом?";

- ориентацию на распознавание и адекватное реагирование на изменения в среде - новые возможности и потенциальные угрозы;

- логическое обоснование форм и методов привлечения и направлений использования инвестиций, а также персонала соответствующей квалификации для обеспечения решения проблемы долгосрочного развития фирмы;

- координацию стратегических и текущих, функциональных и производственных, аналитически плановых и исполнительных направлений деятельности организации;

- осознание возможностей и масштабов влияния на формирование среды, а не только реагировать на изменения в нем;

- ориентацию на руководство процессами развития предприятия и в долгосрочном периоде формирования соответствующей системы стратегического управления, проявляется в установке на инициирование и возглавление я, а не на защиту и подражания.

Преимуществами стратегического мышления, имеет первостепенное значение, для осознанного стратегического управления (в противовес свободной импровизации, интуиции, бездействия) являются:

- обеспечение направленности всей организации на ключевой аспект стратегии:"что мы пытаемся делать и чего добиваемся?";

- необходимость менеджеров более четко реагировать на возникающие новые возможности и угрожающие тенденции;

- возможность для менеджеров оценить альтернативные варианты капитальных вложений и расширения профессиональной подготовки персонала, т.е. разумно переносить ресурсы в стратегически обоснованные и високоефект ные проекты

- возможность совместить решение руководителей всех уровней управления, связанных со стратегией;

- создание среды, способствующей активному руководству и противодействует тенденциям, которые могут привести лишь к пассивному реагированию на изменения ситуации

Пятая преимущество, заключающееся в поощрении активного управления, а не в простом реагировании на внешние факторы, приводит к тому, что новаторские стратегии могут стать ключом к улучшению результатов в деятельности компании в долгосрочном плане. .

Подытоживая вышеизложенное, сформулируем характерные черты, которые присущи современной концепции стратегического менеджмента

Первая черта базируется на определенном сочетании системного, ситуационного и целевого подходов к деятельности предприятия, трактуется как открытая социально-экономическая система. Использование только одного из указанных принципов не позволяет достичь нужных результатов - развития предприятия в долгосрочной перспективі.

Вторая - ориентирует на изучение условий, в которых функционирует предприятие. Это позволяет создавать адекватные этим условиям системы стратегического управления, которые будут отличаться друг от друга в зависимости от осо ивостей предприятия и характеристик внешней средыа.

Третья - концентрирует внимание на необходимости сбора и применении баз стратегической информации. Анализ, интерпретация и использование информации для принятия стратегических решений позволяет определить содержание т и последовательность действий относительно изменений на предприятии благодаря уменьшению неопределенности ситуацииї.

Четвертая-позволяет прогнозировать последствия принимаемых решений, влияя на ситуацию путем соответствующего распределения ресурсов, установление эффективных связей и формирования стратегического поведения перс персонала.

Пятая - предусматривает применение определенных инструментов и методов развития предприятия (целей,"дерева целей", стратегий,"стратегического набора"стратегических планов и программ, стратегического контроля т т.д.чного контролю тощо).

Итак, стратегическое управление - многоплановый, формально-поведенческий управленческий процесс, который помогает формулировать и выполнять эффективные стратегии, способствующие балансировке отношений между организа ациею, включая ее отдельные части, и внешней средой, а также достижению установленных целей [51,12.

Другими словами, стратегическое управление является фундаментом общего подхода к управлению всей компанией. Исполнительный комитет одной из успешных американских компаний удачно сформулировал эту мысль:"В основной м наши конкуренты знают те же фундаментальные концепции, методы и подходы, что и мы, и они также имеют все возможности для четкого подражание их, как и мы правило, разница в уровне достигнутого ни мы и нами успеха заключается в относительной тщательности и дисциплинированности, с которой пошлины они разрабатываем и выполняем свои стратегии на будущее"(5,86quot; (5,86].

Возникает другой уместен вопрос, насколько концепция стратегического управления способна обеспечить организациям в современном мире лучшие шансы на выживание, коммерческий успех и устойчивое развитие. Изучение ч немалого зарубежного и недостаточно значительного отечественного опыта свободного организационного развития показывает, что:

- в наши дни у организаций, строящих свое функционирование в соответствии с определенной стратегии, и у организаций, не имеющих стратегий, шансы выжить практически одинаковы;

- в современном хаотично меняющемся организационном окружении концепция стратегического управления не является панацеей и не гарантирует успешного организационного развития, хотя и привносит в управление организацией ю определенную целесообразность

- в организациях, не имеющих четко сформированной стратегии функционирования, развитие имеет эволюционный характер, тогда как в организациях, управляемые соответствующим стратегическим планом, такое развитие происходит аеться революционно

- успех присущ тем организациям, чьи стратегии нацелены на активное использование их внутреннего потенциала для изменения внешнего окружения, а не простого приспособления к нему;

- нет разработка стратегии, ни эффективная ее реализация, ни успешные организационные изменения невозможны, если в организации нет функционирующего механизма обучения и управления организационным знанием

Большинство организаций, которым в течение длительного-времени удавалось оставаться"в рядах"и успешно функционировать, не имея стратегического плана, придерживались принципа поддержания динамического равновесия со свои им окружением. Этот тип организационного развития называют эволюционным (рис 11им (мал. 1.1).

Изменения, происходящие в таких организациях, всегда согласуются с общим направлением изменений в их окружении. При отсутствии представлений о своем будущем положение такие организации ориентируются по направлению изменений во внешнем окружении. В таких организациях не происходит глубоких изменений, в крайнем случае, до тех пор, пока не состоятся глубокие и внезапные изменения в их окружении. Здесь менеджеры действуют дорожно м пошаговых, логически согласованных между собой изменений и достаточно хорошо согласованных с изменениями в окружениинні.

Еволюційний розвиток організації

Рис 11. Эволюционное развитие организации

Исследования российских ученых [17,8] показывают, что чем больше организация, чем больше капитал концентрируется в ее деятельности, тем меньше у нее шансов на эволюционное развитие. Крупные организации в на аш время не в состоянии изменить собственные структуры, функции, процессы с той скоростью, с которой меняются политические, социальные, финансовые и технологические условия. Они скорее попытаются изменить условия, чем себя (ма л 121.2).

Розвиток великих організацій

Рис 12. Развитие крупных организаций

Одновременно американский ученый. Минцберг доказал, что стратегическое управление имеет место, как правило, в тех организациях, где готовы идти на революционные изменения в таких организациях менеджеры пытаются протис стоять тем изменениям, к которым их постоянно подталкивает динамика внешнего окружения. Но постепенно несоответствие внешних условий способа функционирования организации достигает своей критической точки. Это противостою яння рано или поздно приводит к организационного кризиса. В условиях организационного кризиса такая организация внезапно проводит внутренние революционные изменения, которые выводят ее на качественно новый уровень развитияитку.

Американский исследователь. ЛГрейнер предложил оригинальную модель, описывающая развитие таких организаций через последовательность кризисных точек. Он выделил шесть стадий организационного развития, отдели млюються друг от друга моментами - организационными кризисовми.

Грейнер называет следующие стадии и кризисы организационного развития:

1 стадии развития, основанная на творчестве (от момента образования в первую организационного кризиса) - организация появляется в результате предпринимательских усилий менеджеров и развивается благодаря реа ализации творческого потенциала ее основателей. Основное внимание в этот период сосредотачивается на разработке продукта и его маркетинга. Однако со временем возникает вопрос: куда необходимо дальше вести организацию и кто способен это сделать? ерства").

2. Стадия развития, основанная на руководстве - если"кризис лидерства"успешно преодолен, наступает период организационного роста, основой которого является четко запланирована работа и профессиональный менеджмент. Прот то со временем бюрократическая структура управления и концентрация процессов принятия решений на верхних саблях начинают ограничивать творчество управляющих среднего звена. Суть противоречия - разное понимание необх иднои и достаточной свободы разных уровней управления ("кризис автономии";криза автономії").

3. Стадия развития, основанная на делегировании - преодоление кризиса автономии связано со структурной перестройкой и децентрализацией функций, а также следующим делегированием полномочий нижестоящим уровням уп правления. Это в определенной степени повышает потенциал организации, но становится причиной нового кризиса -"кризиса контроля", когда высшие менеджеры осознают, что вообще теряют контроль над организациейорганізацією.

4. Стадия развития, основанная на координации, предусматривает выделение стратегических подразделений, имеющих высокую степень оперативной самостоятельности, но, вместе с тем, жестко контролируемых с точки зрения использования стратегических ресурсов организации: финансовых, трудовых и т.п.. Это дает новый импульс развитию, но постепенно приводит к возникновению границ между штаб-квартирой и функциональными подразде ламы и является причиной"кризиса границрдонів".

5 стадиях развития, основанная на сотрудничестве. Для преодоления"кризиса границ"необходимо высокое мастерство психологов, способны решить межличностные конфликты. Структурная перестройка на этом е этапе нецелесообразна. Объединение организации может произойти благодаря общим интересам и ценностям, созданием команды единомышленников. Создание в организации команды дает новый импульс развитиюмпульс розвитку.

6. После этого наступает стадия организационной усталости, преодолеть которую можно только через трансформацию организации в целом

Приведенная модель развития организации является функцией двух переменных - размера организации и возраста ее существования, а следовательно, позволяет менеджерам определить местонахождение своего предприятия и предусмотреть мо ожливи пути выхода из следующей организационной кризисов.

В целом можно сделать такой вывод - необходимость перемен в организациях рано или поздно возникает независимо от того, какой идеологии развития они придерживаются, что является определяющим фактором их функционирование ния. Однако от того, как будут осуществляться эти изменения в организациях, зависит не только"возраст организации", но и эффективность ее функционированиякціонування.

Отметим, что хотя речь идет о стратегическом управления деятельностью производственных предприятий, все вышеизложенное в полном объеме касается любого другого объекта управления, в том числе и государства. Ри изниця только в объемах и сложности анализа соответствующей информации, разветвленности управленческой структуры, в количестве и характере инструментов, которые могут быть использованы для определения влияния на м енеджерив.

uchebnikirus.com

Особенности стратегического менеджмента в России

Существует распространенное заблуждение, что можно директивно внедрить в компании тот или иной подход к планированию и управлению. Увы, это не так. Процесс переходов между этапами тесно связан с множеством аспектов восприятия и уровнями зрелости людей, которые будут вовлечены в него. Компания, не освоившая долгосрочное планирование, не сможет внедрить у себя стратегический менеджмент: бесполезно учить дифференциальному исчислению школьника, не освоившего таблицу умножения.

Автор:Валентин Михайлович Ярченко, кандидат технических наук, заведующий кафедрой менеджмента НОУ Санкт-Петербургского института стоматологии, директор по развитию группы МЕДИ.

Разговоры о стратегиях, достаточно распространенные у собственников и управляющих, как правило, не имеют под собой реальной основы. Существующая на сегодняшний день практика административно-командного внедрения стратегического менеджмента в коммерческих фирмах обычно не дает (в лучшем случае) никаких результатов. В худшем — наращивает бюрократию и ресурсные затраты.

Сложность разработки и применения стратегического управления (менеджмента) связана в первую очередь с фактически полным отсутствием примеров успешной реализации концепции стратегического менеджмента на российском рынке как в обеих столицах, так и в регионах. Теоретические и практические изыскания наших зарубежных коллег, в отличие от нас, строятся на широчайшей научно-практической базе. Что же касается России, то говорить здесь просто не о чем.

При этом трудно винить российский менеджмент и нас, российских маркетологов, в столь плачевной ситуации. Переход России к рынку был не только стремительным, но и — по большей части — эмпирическим, свободным от теоретических «излишеств». Поэтому большинство «ходов» осваивалось методом проб и ошибок. Более того, сложное российское законотворчество только способствовало усугублению ситуации.

Существует распространенное заблуждение, активно стимулируемое организациями, которые занимаются консалтингом как в области управления, так и в области работы с персоналом, а также обучающими программами, основанными на западных матрицах (типа МВА), которое заключается в том, что можно директивно внедрить в компании тот или иной подход к планированию и управлению — достаточно понять, как это сделать. Увы, это не так. Процесс переходов между этапами имеет эволюционную природу и тесно связан с множеством аспектов восприятия и уровнями зрелости людей, которые будут вовлечены в него. Компания, не освоившая долгосрочное планирование, в принципе не сможет внедрить у себя стратегический менеджмент: бесполезно учить дифференциальному исчислению школьника, не освоившего таблицу умножения. Попытки форсирования событий ни к чему хорошему не приведут.

Для понимания происходящего воспользуемся предлагаемой эволюционной лестницей развития стратегического мышления менеджеров (сводные данные — в табл. 1).

Таблица 1. Эволюция систем управления в мировой практике

Критерии сравнения
Основные сферы внимания Основное положение Характер Период использования в мировой практике
Бюджетирование Контроль отклонений и управление сложностью Будущее повторяет прошлое Перио-дический С первого десятилетия XX в.
Долгосрочное планирование Прогнозирование роста и борьба со сложностью Будущее есть продолжение прошлых тенденций развития С 50-х гг. XX в.
Стратегическое планирование Изменение стратегического направления и способностей Новые тенденции и нарушения последо-вательности можно прогно- зировать С 70-х гг. XX в.
Стратегический менеджмент Преодоление проблем, связанных со «стратегическими сюрпризами» и неожиданными угрозами / возможностями Циклическое планирование неадекватно быстрым изменениям В реальном времени С 90-х гг. XX в.
Интерактивный стратегический менеджмент Включение творческого потенциала персонала компании в комплекс стратегического менеджмента Планируя, люди готовят свое будущее и желают его больше, чем в случае, когда оно им навязывается С начала XXI в.

1. Бюджетирование. Фактически планирование сводится к составлению бюджетов по статьям расходов на различные цели (важность которых оценивается на уровне «принятия решения» или функциональных лобби) и их освоению. Для российского бизнеса уже стало реальной действительностью составление финансовых планов на будущие периоды, в особенности если компании достаточно крупные и имеют развитую функциональную структуру. К сожалению, следует признать, что освоение бюджетов в соответствии с заявленными и утвержденными планами оказывается для многих компаний недостижимым идеалом в силу того, что финансирование активно корректируется «на ходу», приоритеты пересматриваются, появляются непредусмотренные статьи финансирования и пр.

Следует признать, что «бюджетирование» как подход имеет выраженную краткосрочную направленность и приоритетную ориентацию «внутрь» компании. Неудивительно, что незначительные изменения во внешней среде приводят к кардинальному перераспределению средств и множественным срывам финансирования запланированных задач, а следовательно, к сиюминутно-ситуационному управлению, создавая реальную преграду и угрозу долгосрочному развитию.

Бюджетирование является на сегодня наиболее распространенным методом менеджмента в крупных городах России. Причем даже оно реально не освоено. Многие производственные подразделения крупнейших компаний испытывают значительные внутренние трудности с получением запланированных и внесенных в бюджет средств. В Петербурге этим грешит строительный комплекс.

Очевидные недостатки бюджетирования не оцениваются как таковые большинством собственников и управляющих.

В свою очередь, компании, освоившие бюджетирование как по части планирования, так и по части освоения, существенно минимизируют свои риски. Процесс управления финансовыми ресурсами становится осмысленным, появляется возможность и, что более важно, необходимость учета большого количества факторов при планировании, следствием чего является формирование зародыша стратегического менеджмента, дающего компании шанс развиться в нечто большее.

2. Долгосрочное планирование. Этот этап эволюции добавляет к финансовому планированию стержневую идею метода — составление прогноза продаж компании на несколько периодов (как правило, лет) вперед. Прогноз строится чаще всего методом экстраполяции данных по продажам за предыдущие периоды. Общепринятой практикой является включение в прогноз показателя, который с определенной степенью допущения можно назвать «индексом роста». По сути этот показатель является неким интуитивно-предпринимательским видением перспектив развития компании ее руководством.

Подобный подход уже позволяет определить некие контрольные точки — показатели входящего денежного потока, с одной стороны, а с другой — необходимые для обеспечения данного денежного потока затраты. На основании одновременного осмысления этих двух процессов и появлялся единый план.

Главной задачей менеджеров на этом этапе является выявление финансовых проблем, ограничивающих достижение желаемых результатов. Довольно распространенным названием этого метода является «планирование от достигнутого». Долгосрочное планирование наиболее приемлемо в тех областях, где заранее задаются объемы производства. В сфере услуг его можно применять для небольших компаний или при планировании деятельности филиалов/представительств «на местах».

Распространенность долгосрочного планирования, как ни странно, достаточно велика. Многие компании, долгое время работающие на рынке, приходят к необходимости применения этого метода управления. В определенном смысле этот этап — фундамент стратегического менеджмента. Там, где поняли необходимость долгосрочного планирования, есть шанс, что пусть эмпирически, но придут к стратегическому планированию.

3. Стратегическое планирование. Эволюционно необходимость этого этапа наступает в момент осознания менеджерами компании возникновения расхождений между показателями долгосрочного планирования и фактическими вследствие воздействия факторов внешней среды и жесткой конкуренции. Компания, пришедшая к пониманию такого рода явлений, становится открытой для позитивных изменений в менеджменте. С другой стороны, достаточно примеров того, как недальновидные менеджеры склонны интерпретировать отклонения в результатах деятельности через внутренние факторы, что приводит к негативным последствиям и препятствует развитию.

Также существенным препятствием к развитию является признание «неуправляемости» внешних факторов, некий рыночный фатализм.

В стратегическом планировании во главу угла ставится анализ как внутренних возможностей организации, так и внешних конкурентных сил и поиск путей использования внешних возможностей с учетом специфики компании. Основная цель стратегического планирования заключается в улучшении реакции компании на динамику рынка и поведение конкурентов.

Руководителям компаний, выросших до уровня стратегического планирования, самим приходится пересматривать «непогрешимость» наиболее распространенных суждений. Такой пересмотр бывает зачастую трудным, проходит весьма травматично для всей структуры в целом, так как подразделения-«эксперты» (коммерческие) имеют выраженное и убедительное лобби «приносящих деньги» (то есть у них существует явный признак связи с источником денежных средств) в отличие от сугубо аналитических подразделений (аналогичный признак является косвенным, так как поступление денег связано с их деятельностью гораздо более сложным образом). Отсюда возникают высокие требования к профессионализму высшего менеджмента, который должен не только сам «дозреть» до понимания необходимости объективного анализа, но и организовать работу всех структур соответствующим образом.

Применительно к российскому рынку стоит признать, что до этого уровня эволюции доросли буквально единицы.

4. Стратегический менеджмент. Большинство корпораций по всему миру начали переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту уже к 90-м годам прошлого века. Стратегический менеджмент определяется как комплекс не только стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие компании, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование на изменение внешней конъюнктуры, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотра целей и коррективы общего направления развития. По И. Ансоффу(Ansoff), стратегическое управление состоит из двух подсистем:

  • анализа и выбора стратегической позиции;
  • оперативного управления в реальном масштабе времени.

Таким образом, стратегический менеджмент в отличие от стратегического планирования является действенно ориентированной системой, которая включает в рассмотрение процесс реализации стратегии, а также оценку и контроль. Причем осуществление стратегии — это ключевая часть стратегического управления, так как при отсутствии механизмов реализации стратегический план остается лишь фантазией.

Российские реалии существенно отстают от мировой практики. Стоит добавить, что в силу объективной молодости российского рынка большинство компаний управляется собственниками — авторами и победителями фазы первичного накопления капитала компаний, понимающими, что именно их предпринимательская идея дала компании стартовый толчок. Большинство собственников-предпринимателей являются по менталитету харизматиками, генераторами идей, готовыми к риску, к эксперименту, «скорыми на решение». Такой тип менталитета вывел в свое время их компании на достаточно высокий уровень, но при переходе к плановым формам развития он становится проблемой, серьезным препятствием для реализации продуманных стратегий развития.

Этап стратегического менеджмента всецело связан с развитием управления компаниями до профессионального уровня. Без этого все начинания в области стратегий растворятся в потоке новых идей собственника, для которого регулярный менеджмент является скучной рутиной и противоречит его предпринимательской жилке.

Нужно понимать, что компания, пришедшая к пониманию и внедрению стратегического управления, должна запастись терпением и встать на рельсы рациональных оценок и скрупулезного анализа. Редкий собственник способен подняться до такого уровня восприятия.

5. Интерактивный стратегический менеджмент — современное достижение, авторство которого числится за Р. Л. Акоффом, основная идея которого состоит в умении разрабатывать стратегии с опорой на творческий потенциал всего коллектива, втянутого в формирование желательного будущего и изыскание путей его построения. Планируя, люди готовят свое будущее и желают его больше, чем в случае, когда планирование им навязывается директивно. Важно, чтобы планы не мешали их творчеству. По образному выражению Р. Л. Акоффа: «Если победа важнее игры, то игра превращается в работу. Если же работа интереснее победы, она становится игрой…» творческих сил человека.

Интерактивный подход лучше других позволяет справиться с ускоряющимися изменениями, возрастающей организационной сложностью и непредсказуемой изменяемостью окружения. Такая ориентация повышает индивидуальный, организационный и общественный уровни развития и качество жизни.

Как мы видим, этот этап больше похож на утопию. Такова наша объективная российская реальность: сотрудники и собственники компании находятся по разные стороны баррикад. Имитации и навязываемые сотрудникам корпоративные псевдокультуры такого результата, естественно, не дадут. Остается надеяться, что мы доживем хотя бы зарождения интерактивного стратегического менеджмента в нашей стране.

Для каждого из перечисленных здесь пяти этапов развития стратегического мышления менеджеров в каталоге наших курсов существует отдельная учебная программа или отдельный подраздел курса. Какие из этих навыков и знаний вам необходимы для дальнейшего личностного роста или развития бизнеса? При обучении по индивидуальной программе, при помощи опытного куратора, вы можете составить из интересующих вас дисциплин свой учебный план и учиться в удобном для себя месте, времени и темпе.

www.elitarium.ru

Перспективы развития стратегического менеджмента в современных условиях

Корбан Д.Д, Усова А.В.

Автомобильно-дорожный институт ГВУЗ «ДонНТУ»

Стратегический менеджмент - недавняя концепция, появившаяся в практике общего менеджмента. Одной из главных задач, которую решает стратегический менеджмент - это проблемы роста и выживания предприятий любых размеров и форм собственности, и сегодня, когда малые предприятия играют столь существенную роль, их потребностью в стратегическом менеджменте нельзя пренебрегать. Суть стратегического менеджмента характеризуется двумя основными принципами: формирование стратегии развития предприятия и ее применением в реальных рыночных условиях.

Существенный вклад в разработку теоретических и практических проблем менеджмента внесли А.Карпов, А.Кленин, А.Ованесов, А.Идрисов, Б.Старинский и другие.

Главная задача заключается в том, чтобы обеспечить проектирование и внедрение актуальных изменений в разные сферы и уровни деятельности предприятия, осуществлять разработку действенного плана и бюджета. Необходимо реализовать контроль выполнения перспектив предприятия, также поддерживать двухстороннюю связь с бизнес - процессами оперативного и пожизненного менеджмента, втянутыми в сферу стратегических нововведений.

В последнее 10-летие в области стратегических исследований наметилась явная ориентация на содержательную сторону работ. В англо-американских публикациях по данной проблематике даже возникла своеобразная “содержательная теория стратегии”, которая занимается изысканием основных, так называемых родовых видов стратегии, обеспечивающих предприятиям в определенных условиях стратегический успех.[1]

Сегодня многие руководители пришли к выводу, что стратегический менеджмент для них является не роскошью, а реальным средством достижения поставленных целей, позволяющим сделать компанию еще более успешной, обеспечить получение новых прибылей и увеличить ее стоимость. Однако на практике даже тщательно разработанная система стратегического управления во многих случаях не дает ожидаемого эффекта и, более того, требует неоправданно высоких ресурсозатрат (человеческих, временных, финансовых и т. д.).[2]

Для того, чтобы решить проблемы стратегического менеджмента, необходимо рассмотреть основополагающие утверждения.

1. При разработке стратегии необходимо помнить, что она должна быть согласована внутри компании. То есть добиваться следует в первую очередь не обеспечения абсолютной правильности намеченного пути, а того, чтобы разработанная стратегия была обязательно согласована с менеджерами компании, которые потом будут ее реализовывать. Это утверждение кажется на первый взгляд парадоксальным, но, тем не менее, доказывается практикой.[2]

2. При обращении к консультантам нужно четко представлять себе тот объем услуг, который они могут предложить. Одна из распространенных ошибок заключается в том, что от консультантов ждут готовых решений. Но это неправильно. Стратегию компания должна сформулировать сама, а приглашенные консультанты помогут разработать методы ее реализации, не более того.

3. Еще одна проблема возникает при обращении к литературным источникам. Если сравнить два любых учебника по финансам и экономике, то выяснится, что 80% информации в них совпадает. Что же касается исследований по стратегии, здесь ситуация прямо противоположная — почти одинаковых по содержанию книг не существует. Дело в том, что стратегическое управление — это, с одной стороны, одна из самых слабоструктурированных областей менеджмента, а с другой — мощный инструмент, которым еще нужно научиться пользоваться. Единственное, чем похожи книги по стратегическому управлению, так это, пожалуй, трактовкой стратегического анализа. Практически в любой книге по стратегическому менеджменту рассказывается о большом количестве матриц, предназначенных для стратегического анализа и выработки стратегии. При этом на практике никто эти матрицы (за исключением, может быть, двух-трех) не применяет.

Таким образом стратегический менеджмент предприятия должен создавать и проводить в жизнь перспективные планы развития бизнеса предприятия. Его составляющими должны стать стратегическое планирование, управление возможностями, управление проблемами. Его главными целями должны стать повышение конкурентоспособности, рост бизнеса, обеспечение лидирующей роли предприятия в отрасли, капитализация лидерства. Стратегический менеджмент должен действовать с высоким уровнем обязательств, брать на себя всю полноту ответственности за итоговый результат.

Литература Старинский Б. Стратегическое и бюджетное управление// Журнал «Финансовый директор», 2007.- №7.Карпов А. Стратегический менеджмент: роскошь или средство достижения цели? [http://>w.intalev.ru/index.php?id=21180].

be5.biz

Стратегический менеджмент в современных российских условиях [Курсовая работа]

Вид работы: Курсовая работа

Тема: Стратегический менеджмент в современных российских условиях

Дисциплина: Стратегический менеджмент

Скачивание: Бесплатно

Вуз: Финансовый университет

Дата размещения: 17.10.14 в 01:12

Содержание

Введение    3

1. Стратегический менеджмент предприятия – теория вопроса    5

1.1.Этапы развития стратегического управления предприятием    5

1.2.Сущность стратегического управления    8

1.3.Процесс стратегического управления предприятием    11

2.    Стратегический менеджмент и его роль в повышении эффективности «Астра»    18

2.1.Общая характеристика деятельности «Астра»    18

2.2.Анализ стратегического менеджмента «Астра»    24

2.3.Методические рекомендации и предложения по совершенствованию стратегического менеджмента «Астра»    27

Заключение    37

Список литературы    39

Приложение 1. Факторы, рассматриваемые в ходе PEST-анализа    41

Приложение 2. SNW-анализ предприятия    42

Приложение 3. Таблица SWOT-анализа для предприятия    43

 

Введение

В настоящее время крайне важно осуществлять управление, обеспечивающее адаптацию компании к быстро изменяющимся бизнес-условиям. Быстрые изменения окружающей среды, изменяющаяся позиция потребителя и его новые запросы, интернационализация бизнеса, появляющиеся для него новые возможности, благодаря достижениям науки и техники, возрастающая конкуренция за ресурсы, развивающиеся информационные сети, меняющаяся роль человеческих ресурсов, а также другие причины ведут к резкому возрастанию роли стратегического управления.

Долгосрочную эффективную работу любой организации, ее экономический рост прежде всего определяет правильный выбор стратегических ориентиров, которые позволяют осуществить наилучшую реализацию потенциально-технического и человеческого капиталов и других ресурсов.

Перечисленные обстоятельства определяют актуальность проведения исследования, посвященного разработке  эффективной системы стратегического управления частного предприятия «Астра».

Цель курсовой работы заключается в разработке мероприятий по формированию эффективной системы стратегического управления частного предприятия «Астра».

Задачи данной работы:

•    провести теоретический анализ проблемы формирования и диагностики системы стратегического менеджмента предприятия;

•    проанализировать процесс формирования стратегического управления в «Астра» и выявить его основные проблемы;

•    разработать проект мероприятий по совершенствованию процесса формирования системы стратегического управления «Астра», рассчитать его эффективность.

Объектом исследования является система управления «Астра».

Предмет – процесс формирования стратегии, а также пути повышения его эффективности.

Теоретическая значимость представленной  работы заключается в разработке с учетом широкого спектра новых обстоятельств, с опорой на современные достижения отечественной и зарубежной теории управления и результаты эмпирической работы автора, действенного процесса разработки системы стратегического управления предприятием,  а также выявление перспективных путей повышения его эффективности в практике российского менеджмента.

Практическая значимость поднятой проблемы заключается в разработке современных подходов к диагностике, формированию и совершенствованию стратегического управления предприятием.

Теоретико-методологической основой исследования являлись ведущие методологические принципы менеджмента и маркетинга (И. Ансофф,  В.Р. Веснин,  О.С. Виханский, П. Друкер,  М. Мескон, М. Портер, и др.), вероятностный характер моделей проблемных ситуаций в управленческих процессах, определяющих множественность подходов и множественность решений и т.д.

Методы исследования: теоретический анализ, наблюдение, анализ официальных и личных документов, метод экспертных оценок, групповые и индивидуальные беседы.

 

Список литературы

1.    Ансофф И. Стратегический менеджмент. – СПб.: Питер, 2012. – 344 с.

2.    Веснин В.Р. Менеджмент. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2012. – 504 с.

3.    Веснин В.Р. Стратегическое управление в вопросах и ответах. – М.: Высшая школа, 2012. – 216 с.

4.    Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Экономистъ, 2012. – 293 с.

5.    Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Инфра-М, 2011. – 576 с.

6.    Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление. – М.: Омега – Л, 2010. – 464 с.

7.    Друкер П. Практика менеджмента. – М.: Вильямс, 2012.– 398 с.

8.    Друкер П. Энциклопедия менеджмента. – М.: Вильямс, 2012.– 432 с.

9.    Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М: Дело, 2012. – 720 с.

10.    Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2012. – 454 с.

11.    Почепцов Г.Г. Стратегические коммуникации в политике, бизнесе и государственном управлении. – Киев: Альтерпресс, 2012. – 224 с.

12.    Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. – М.: Дело, 2012. – 448 с.

     14. Томпсон, А.А. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа : Учеб. пособ.: Пер. с англ. / А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд — 12-е изд. — М. : Вильямс, 2009 .— 925 с. — (Библиотека Strategica) .—

15. Маркова, В.Д. Стратегический менеджмент: понятия, концепции, инструменты принятия решений : Справочное пособие / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова .— М. : Инфра-М, 2012 .— 320 с. — (Справочники "Инфра-М")

+1

Чтобы скачать бесплатно Курсовые работы на максимальной скорости, зарегистрируйтесь или авторизуйтесь на сайте.

Важно! Все представленные Курсовые работы для бесплатного скачивания предназначены для составления плана или основы собственных научных трудов.

Если Курсовая работа, по Вашему мнению, плохого качества, или эту работу Вы уже встречали, сообщите об этом нам.

Похожие бесплатные Курсовые работы:

studrb.ru

Особенности стратегического менеджмента в современных условиях, Основные черты современной системы менеджмента, Целесообразность и возможности разработки стратегии организации, Недостатки стратегического управления

141 Основного черты современной системы менеджмента

Анализ теории и практики стратегического менеджмента свидетельствует, что эта система все больше адаптируется к тем изменениям, которые испытывает организация. Уровень ее мобильности в условиях неустойчивого внешней среды а характеризуется скоростью и гибкостью реакции на эти изменения с целью сохранить себя как организацию и достичь экономической эффективности. С другой стороны, принимая вызов окружения, организация стремится предусматривать ачиты эти изменения и подготовиться к ним так, чтобы ее позиции в будущем были наилучшими. Перечисленное позволяет сформулировать особенности стратегического управления в современных условиевах.

•. При традиционном подходе организацию рассматривают как"закрытую"систему, ее цели и задачи считают заданными и стабильными в течение длительного времени. В современных условиях организации рассматривают как"откр. Риту"систему, главные предпосылки деятельности которой заложены не внутри, а вне ее, т.е. успех зависит от того, насколько организация приспособилась к своему окружению. Соответственно меняется тип уп ления в направлении большей демократизации. Организационные механизмы более приспособлены к выявлению новых проблем и формирования новых решений, чем к контролю уже принять контролю вже прийнятих.

•. Организацию можно рассматривать одновременно как социальную и экономическую систему. Новым фактором развития является ее объективная социализация, т.е. превращение производственной системы в производственно-социальную важнейших шим при этом есть стиль руководства и роль людей - работников, их постепенное превращение в совладельцев, с изменением определенных особенностей их характера и реакции на управленческие решения. Итак, лиц ного значение приобретают организационная культура, деловая этика и моральаль.

•. Организацию довольно часто превращают в совокупность разно-целевых хозяйственных подразделений, объединенных для достижения одной генеральной цели развития, которые самостоятельно определяют стратегию (в пределах согласованных условий) и самостоятельно ее осуществляют, несут ответственность за результаты своей деятельности. Управление такими подразделениями характеризуется открытыми деловыми отношениями, как внутренними, так и внешними.

•. При разработке стратегии происходит коренное изменение психологии планирование - прохождения пути от будущего к настоящему, а не от прошлого к будущему, что свойственно системе долгосрочные ного планированию.

•. Планирование стратегии характеризуется усилением гибкости, в частности, плановых горизонтов. При этом срок, на который разрабатывают прогноз, не является строго определенным, а, в основном, зависит от характера в стратегической цели. Планирование стратегии может включать длительные периоды времени, хотя часто оно базируется на среднесрочном планировании. Считают, что именно в этом его особенность: стратегия - это не функция времени, а функция направления развития. Высшее руководство должно предложить оптимальный путь перехода от нынешнего состояния к бажаногного.

142 Целесообразность и возможности разработки стратегии организации

Дискуссия о том, целесообразно ли тратить время и деньги на разработку стратегии развития организации продолжается не одно десятилетие. Во вновь организациях руководство настолько занятым, что не змо оги заниматься планированием деятельности, а в действующих - менеджеры отказываются составлять формальные планы, аргументируя это тем, что раньше вполне без них обходились. Причинами этого является сложность и быстрая изменений а рыночных процессов, в частности увеличение размеров организаций и усложнение форм их деятельности, неустойчивость внешней среды, новый стиль руководства персоналом и т.д.. Вместе с тем анализ дея те американских компаний свидетельствует, что большинство из них регулярно разрабатывает стратегию развитиятку.

Целесообразность формирования стратегии заключается в следующем: - стратегия отражает систему ценностей, взгляды высшего руководства организации, его видение будущего, которое помогает сориентировать персонал в пот обходимо направлении

- анализ среды трактует исходную ситуацию, определяет ограничения, которые им накладываются и возможной его эволюции;

- сформирована стратегия является инструментом координации, который обеспечивает согласование целей, а в случае возникновения конфликтов или противоречий способствует достижению компромиссов, помогает осуществлять диагностику действовали льности организации, определяя причины отклонений между целями и результатами

- наличие сформированной стратегии повышает готовность организации реагировать на непредвиденные изменения, демонстрирует связь между функциями должностных лиц, способствует обоснованному управлению

Одной из важнейших причин, которые ограничивают возможности регулярного стратегического планирования, является неопределенность рыночной среды. Опыт показывает, что организации стремятся установить контроль над зов внишним средой, приводит монополизации рынков, неэффективную ценовую политику, дефицит, игнорирование интересов потребителей и т.д.. Вместе начинают действовать конкуренты, которые противодействуют монопольном кон троля на рынке и спросом. Организации вынуждены балансировать между воздействием непредсказуемых изменений и угрозами со стороны новых конкурентов и государствави.

Ограничения обусловлены и затратами на организацию планирование и реализацию стратегии, в частности на исследования рынка и внедрения стратегических изменений. Очевидно, что любые дополнительные средства следует тратить те олько тогда, когда они создают дополнительный положительный эффект. Однако проблема заключается в том, что результат, полученный от разработки стратегии, не всегда можно количественно измеритьти.

Недостатки стратегического управления

•. Стратегия не дает точного и детального предсказания будущего, а формирует только качественные пожелание того, в каком состоянии должен находиться организация в будущем, какую позицию занимать на рынке и в бизнес си, т.е. пытается прогнозировать возможности ее выживания в конкурентной борьбе.

•. Стратегический менеджмент нельзя свести к реализации рутинных процедур и схем, то есть отсутствует унифицированная процедура, которая предусматривала, что и как делать при решении проблем в конкретной ситуации. Хо оча, конечно, существуют определенные рекомендации, правила и логические схемы анализа проблем и выбора стратегии, а также ее реализации. Однако считают, что в целом разработка стратегии - это симбиоз интуиции и профессионализма высшего руководства и заинтересованности всех работников в достижении целоеей.

•. Методология планирования использует много узкопрофессиональных терминов, что затрудняет понимание с неспециалистами

•. Разработка стратегии связано с большими усилиями, а также затратами времени и ресурсов при формировании прогноза и его реализации в условиях высокой нестабильности внешней среды ошибки в стратегическом выборе могут быть обусловлены отсутствием полной информации о тенденциях рынка, намерениях конкурентов, появление технологических новаций тощо.

•. Наличие сформированной стратегии может способствовать бюрократизации управления, очерчивая границы деятельности должностных лиц, тогда как среда часто требует срочных мер

Таким образом, внедрение системы стратегического менеджмента в западных странах было не данью моде, а результатом объективной необходимости. Начиная с 50-х pp XX в, зарубежные компании основным дл заданием считали достижение прибыли не только сегодня, но и в перспективе. На отечественных предприятиях внедрение этой системы связано со многими проблемами, в частности с осознанием того, что для получения желаемого результата нужно одновременно решать как текущие, так и стратегические задачи. Более того, единого"рецепта"оптимального управления организацией просто не существует. Всегда надо выб ираты тот тип управленческого поведения, который наиболее соответствует определенному виду проблемойому виду проблем.

uchebnikirus.com