Современные системы управления качеством (стр. 2 из 6). Современные системы менеджмента


Система менеджмента современной организации.

Система менеджмента - это система управления ресурсами (человеческими, финансовыми, техническими и пр.) для достижения предопределённых целей. Современные системы менеджмента в организациях состоят из наборов систем управления по определённому признаку, например, по типу управляемой системы. Разделение системы менеджмента организации на несколько составных систем управления производится с целью уменьшения комплексности общего управления и повышения управляемости образовавшихся подсистем. Качество управления всей организацией нередко зависит от степени взаимодействия данных (раздельных) систем управления при достижении общих целей.

Система управления (система менеджмента) целой организации разрабатывается с учётом специфики организации. Ключевыми аспектами при разработке систем управления являются следующие: Миссия и ви́дение организации, Оперативные, тактические и стратегические цели (задачи) организации (системы управления), Правильный выбор ключевых показателей эффективности (KPI) для мониторинга и анализа процесса достижения поставленных стратегических задач, Структура процессов производства продукции или услуги (см. также категории производства, типы производства и виды производства), Организационная структура сотрудников и подразделений (дивизионов...), Наличие и качество систем информационного обеспечения (см. также бухгалтерский учёт, управленческий учёт, контроллинг), Знания соответственных методов теории принятия решений и исследования операций, Учёт специфики управления персоналом, Соблюдение финансового равновесия организации (см. финансовое равновесие в затратах).

Современные системы менеджмента не мыслимы без ЭВМ, сопутствующей сетевой архитектуры и необходимого программного обеспечения. Зачастую современное программное обеспечение специализировано на нескольких системах менеджмента. И производителями постоянно предпринимаются попытки создать универсальное программное обеспечение для всех существующих систем менеджмента, но такого не существует. При этом, более дорогие программные продукты обладают бо́льшим функционалом, чем более дешёвые, но, одновременно, более сложны в настройке под конкретные нужды менеджмента. Более дешёвые программные продукты легко настраиваются под конкретные потребности менеджмента, но зачастую предприятиям приходится финансировать разработку практически нового программного продукта. Среди программного обеспечения, поддерживающего определённые стороны систем менеджмента, можно назвать такие, как:

ERP — система планирования ресурсов предприятия, EAM — системы управления основными фондами предприятия, MES — системы оперативного (цехового) управления производством/ремонтами, WMS — системы управления складами, CRM — системы управления взаимоотношениями с клиентами, SCM — системы управления цепочками поставок, CMMS — компьютеризированные системы управления техническим обслуживанием.

Системы менеджмента могут помогать в принятии решений управленцами и могут быть "принимающими решения" и, таким образом, "прописывающими" действия управленцев, при стандартном исполнении. Последнее делается с целью понижения ошибок менеджмента при обработке большого объёма информации или при решении комплексных задач (см. теория принятия решений), но это возможно, если в программном обеспечении прописаны соответствующие качественные алгоритмы "экономической оптимизации". Если таковые алгоритмы отсутствуют, то данное программное обеспечение служит управленческому учёту в соответствующей сфере деятельности.

Необходимо также отметить, что качественные системы менеджмента имеют достаточную научную обоснованность их "экономических алгоритмов", опираясь при этом на более фундаментальные науки, такие как математика, статистика и психология, а также на информатику, эконометрику, на исследование операций, на теории игр и принятия решений и на другие фундаментальные научные теории и науки. При реализации в организациях систем менеджмента, которые научно обоснованы и на практике опробованы, основная задача — не утерять ключевые моменты их фундаментальной обоснованности.

Системы менеджмента также не имеют права игнорировать законодательную базу, которая регулирует практически все сферы деятельности организаций как юридических лиц в обществе. (см. юриспруденция). К распространённым системам управления организациями можно отнести: Маркетинг Система менеджмента качества Управление проектами Контроллинг (взаимодействия систем менеджмента и контроля их эффективности).

Помимо вышеупомянутых устоявшихся систем менеджмента существует множество более специализированных систем управления. Здесь можно упомянуть финансовый менеджмент, управление персоналом, управление рисками и т.д.

Интеграционные формы бизнеса в сфере массовой информации.

Конверге́нтная журнали́стика (англ. Convergence journalism) — это процесс слияния, интеграции информационных и коммуникативных технологий в единый информационный ресурс. Сегодня современные медиа-компании расширяют свой спектр информационных и развлекательных продуктов и используют при этом "новые" формы подачи медиапродукта: он-лайн газета, радио в интернете, веб-телевидение.

Возникновение конвергентной журналистики

Впервые новый подход к деятельности СМИ и определение понятия «система средств массовой информации» были введены Хелемендиком В. С. в 1977 году. В итоге изменяется традиционная система СМИ. Современные газеты, радио, телевидение и Интернет функционируют в мультимедийной среде, где образуется сбилижение. Хелемендик обозначил ведущие принципы координации средств массовой коммуникации: специфичность, систематическое корректирование содержания, функциональная взаимозависимость и необходимость признания общности функций печати, радио и телевидения и их взаимодействия. Это позволило ученому еще в 1970-е годы выдвинуть гипотезу о том, что "со временем организационная структура журналистики изменится и ныне самостоятельная газета, радио, телевидение сольются в своеобразные объединения с общим информационным центром, планированием и измерением эффективности их воздействия на массы"

Конвергентная редакция

Сегодня конвергентная редакция считается одной из перспективных моделей развития медиа. Идея самой концепции объединенной редакции заложена в интеграции всех возможных на сегодня форматов медиа-продукта: он-лайн, печатного, мобильного, а также вещательного. Вообще реализация идеи конвергенции подразумевает "новую систему" производства информационного продукта, в котором основной идеей является создание полноценной конвергентной редакции[8]. Теперь такие форматы редакции действуют по принципу трансмедийного повествования, которые обмениваются информацией, анонсами, а также ссылками на материалы СМИ участников самого процесса создания общего информационного продукта. При этом единый информационный центр увеличивает свой потенциал и повышает качество поставляемых новостей, тем самым удовлетворяя потребности различной аудитории.

Типы конвергентных редакций

Мультимедийная редакция - это редакция, в которой ключевым является наличие специальноподговленных редакторов для каждого технологического пласта издательства. Здесь имеются в виду отдельные редакционные единицы, которые работают одновременно для печатной и он-лайн версий издания.

Интегрированная редакция - это редакция, в которой объединяются все новостные потоки, проходящие на основных технологических пластах издательства. Это происходит на уровне планирования и производства, обеспечивающего контент, содержащий все информационные каналы. В такой редакции нет одного работника, ответственного за определенный информационный канал. Ответственность за освещение новостей на печатных и цифровых пластах издательства лежит на плечах редактора определенного тематического отдела.

Кросс-медийная редакция - это редакция, в которой рабочий процесс происходит по принципу взаимного обмена информацией. Сюда относится создание, обработка и распространение контента, которые производятся сразу для всех технологических пластов издательства. В такой редакции работники различных тематических отделов создают контент и для печатной, и для он-лайн версии издания. Это позволяет обеспечивать видео- и аудио-роликами веб-сайт.

lektsia.com

Современные системы управления качеством на предприятиях.

На крупных и средних предприятиях, как правило, управление качеством выделяется функционально и закрепляется за директором (заместителем директора) по качеству, который и несет ответственность за эффективное функционирование и развитие механизма управления качеством. Но важно понимать, что, исходя из принципов всеобщего менеджмента качества, в процесс управления качеством должны вовлекаться все члены коллектива предприятия.

.

Ведущий элемент здесь – это планирование. Под планированием процесса управления качеством понимают установление обоснованных заданий всем службам и подразделениям предприятия, направленных на совершенствование качественных параметров их деятельности и взаимодействия. Такой подход основан на том, что качество продукции – это результат взаимодействия всех работников предприятия, всех процессов ее создания и доведения до потребителя.

Планирование управления качеством базируется на выработанной на предприятии политике. Одним из важнейших направлений плановой работы в области управления качеством является планирование качества выпускаемой продукции. Под планированием качества продукции понимается установление обоснованных заданий по ее выпуску с требуемыми значениями показателей качества на заданный момент или в течение заданного интервала времени.

Для каждого цеха вспомогательного производства целесообразно планировать как показатели, так и мероприятия, выполнение которых должно обеспечить высокое качество продукции в цехах основного производства. Например, для ремонтно-механического цеха важнейшим показателем может быть доля оборудования (в общем объеме отремонтированных станков и машин), достигшего после ремонта заданной технологической точности.

Если качество продукции и качество работы цехов нельзя выразить относительно небольшим числом показателей, то целесообразно использовать коэффициенты качества, уровень которых зависит от выполнения большого количества мероприятий по повышению качества изготовляемых изделий. Для отдельных цехов предприятия, исходя из их специфики, устанавливаются свои критерии повышения качества и соответствующие им нормативы изменения показателей. Необходимый уровень качества продукции может быть совместно установлен (т.е. запланирован) ее изготовителем и потребителем в договоре. Различные аспекты установления, обеспечения и контроля уровня качества продукции в договорах и контрактах самых различных видов регламентированы действующим законодательством (Гражданский кодекс РФ. Часть II; Уголовный кодекс РФ; Закон РФ «О защите прав потребителей» и др. документы). Особого внимания со стороны руководства требует система контроля и мониторинга выполнения планов повышения качества. Контроль – это процесс определения и оценки информации об отклонениях действительных значений от заданных или их совпадении и результатах анализа. Необходимо подчеркнуть, что контроль качества, осуществляемый соответствующими подразделениями предприятий, является первичным (предшествующим во времени) по отношению к контролю со стороны других субъектов управления качеством.

Неотъемлемой частью общих подсистем управления качеством является мотивация, стимулирование работы персонала на постоянное повышение качество их деятельности, продукции и общепроизводственной культуры. Принципиально различают две формы мотивации – внешнюю и внутреннюю.

Внешняя мотивация – это средство достижения цели, например, заработать деньги, получить признание, занять вышестоящую должность. При этом она может использоваться в двух направлениях: как стимул при ожидании преимуществ – принцип надежды; как средство давления при ожидании недостатков – принцип страха.

Внутренняя мотивация – это понимание смысла, убежденность. Она возникает в том случае, если идея, цели и задачи, сама деятельность воспринимаются как достойные и целесообразные. При этом создается конкретное состояние, определяющее направленность действий, а поведение станет результатом соответствующей внутренней установки, причем это справедливо не только для человека. Многие организации начинали создавать систему качества из-за внешней мотивации: надежды на преимущества в конкурентной борьбе и укрепление позиции на рынке, страх несоответствия продукции будущим стандартам качества и потери рынка создавали ее основу.

Другие предприятия решаются на внедрение философии качества, основываясь на убеждении, что предупреждение появления бракованных изделий должно стать их принципиальной позицией в мире производства. Такая позиция справедлива для многих сфер жизни. В этом случае речь идет о внутренней мотивации. Внутренняя мотивация присутствует, если идея, задача или деятельность воспринимаются целесообразными и чего-то стоящими. Необходимо чувствовать себя ответственным за это и быть в состоянии прогнозировать результаты. Тогда поведение станет результатом, вытекающим из соответствующей установки. В управлении качеством мотивация персонала – это побуждение работников к активной деятельности по обеспечению требуемого качества продукции. В основе мотивации лежит принцип предоставления работникам возможностей для реализации личных целей за счет добросовестного отношения к труду. К настоящему времени сложилось достаточно много подходов к мотивации людей на интересы предприятия, ее имиджа и, конечно, качества ее продукции. В управлении качеством характер мотивации людей смещается с доминирования организационно-распорядительных и экономических методов в сторону социально-психологических методов управления, перехода от диктаторских стилей руководства в сторону сопричастных.

Для устойчивой мотивации огромное значение имеет сочетание различных видов вознаграждения людей за положительные результаты или процессы их деятельности. В менеджменте применяются, по крайней мере, 8 способов вознаграждения: деньги, одобрение, действие (например, предоставление акций своего предприятия), вознаграждение свободным временем, взаимопонимание и проявление интереса к работнику, продвижение по служебной лестнице, предоставление самостоятельности и любимой работы, призы.

Важным элементом в системах управления качеством является стандартизация – нормотворческая деятельность, которая находит наиболее рациональные нормы, а затем закрепляет их в нормативных документах типа стандарта, инструкции, методики и требований к разработке продукции, т.е. это комплекс средств, устанавливающих соответствие стандартам.

Стандартизация является одним из важнейших элементов современного механизма управления качеством продукции (работ, услуг). По определению международной организации по стандартизации (ИСО), стандартизация – установление и применение правил с целью упорядочения деятельности в определенных областях на пользу и при участии всех заинтересованных сторон, в частности для достижения всеобщей оптимальной экономии при соблюдении функциональных условий и требований техники безопасности.

Современные службы управления персоналом. Основные направления работы с персоналом.

Главным штабом по разработке и реализации концепции (программы, стратегии) управления персоналом на предприятии, банке или корпорации выступает служба управления персоналом.

Служба управления персоналом — условное наименование совокупности подразделений организации, выполняющих функции системы управления персоналом. Службы персонала являются функциональными и не участвуют напрямую в управлении основной деятельностью персонала, а лишь помогают руководству организации и подразделений решать вопросы, касающиеся приема на работу, увольнений, перемещений, повышения квалификации. Поэтому на практике необходимо оптимально сочетать права линейных руководителей и специалистов по персоналу, в том числе на основе их совместной ответственности.

Служба управления персоналом налаживает тесное взаимодействие со всеми функциональными и линейными подразделениями предприятия и их руководителями. По запросам данной службы каждое из этих подразделений передает ей необходимые для работы данные и, в свою очередь, получает рекомендации по решению соответствующих проблем. Конкретные мероприятия разрабатываются в этих случаях совместными усилиями службы управления персоналом и сотрудников соответствующего подразделения, а затем представляются на утверждение дирекции. Служба управления персоналом оказывает руководителям всех уровней консультационную помощь в решении различных кадровых и социальных проблем, возникающих в коллективе, с целью улучшения социально-психологического климата, методов и стиля руководства.

Функциональные подразделения — не только потребители квалифицированных рекомендаций и специальной информации, предоставляемой менеджерами по персоналу. Они еще и критики. Прямой обязанностью обычных менеджеров является конструктивная критика результатов работы специалистов по кадрам. Предоставляя руководителям свои рекомендации, кадровик не знает, привели они к успеху или нет. Об этом знают те, кто занимается непосредственным производством, например, начальник цеха. Он призван информировать менеджера по персоналу о результативности его рекомендаций. Тот, в свою очередь, вносит соответствующие коррективы в методы работы и достигает лучших показателей. Таким образом, внутри организации устанавливается система обратной связи. Специалист по персоналу не может обойтись без обратной связи. Принцип обратной связи — эффективный инструмент кооперации с другими специалистами, которые точно так же имеют средства регулирования результатов своей деятельности. Самый сильный из них — повышение или снижение прибыли компании. В принципе менеджер по персоналу всегда открыт для контроля со стороны других менеджеров компании. Дело в том, что в объем профессиональной подготовки и профессиональных требований, предъявляемых любому менеджеру независимо от сферы его деятельности, обязательно входят знания по управлению персоналом. Поэтому каждый из них может судить (хотя бы в самых общих чертах), успешно или нет, справляется со своими профессиональными функциями менеджер по персоналу.

Опыт показывает, что современные службы управления персоналом должны быть укомплектованы специалистами, способными успешно решать широкий спектр вопросов деятельности предприятия и совместно с другими службами активно влиять на эффективность его работы. Зарубежный опыт показывает, что руководитель службы управления персоналом предприятия наделен широкими полномочиями, является членом правления акционерного общества, фирмы и активно влияет на их политику.

Определение перспективных потребностей в персонале Потребность в персонале определяется руководителями подразделений в рамках утвержденного штатного расписания. Основные реальные источники пополнения кадрового состава – ярмарки вакансий, рекламные акции, публикация информации в газетах и на Интернет-сайте, договора с кадровыми агентствами, сложившиеся связи и система работы с ВУЗами, колледжами, ПТУ – партнерами по привлечению молодых специалистов. Используется и практика заключения договоров со студентами, начиная с 3-4 курса.

Подготовка и переподготовка кадров Ежегодно по заявкам подразделений составляется план и смета расходов на обучение, повышение квалификации, переподготовку, обучение на рабочем месте, получение второй профессии, наставничество.

Система мотивации: - оплата труда; - компенсационный пакет; - социальный пакет; - среда обитания, включая внешний вид помещений; - график и режим работы; - формирование реалистических ожиданий при приеме на работу.

Развитие персонала Ежегодно определяется кадровый резерв руководящего состава предприятия, проводится аттестация персонала.

Социально-бытовые гарантии работникам - Ежемесячная дотация на питание работникам предприятия. - Предоставление услуг питания в столовой предприятия. - В случае летального исхода по вине предприятия иждивенцам работника, включая детей до достижения ими совершеннолетия, выплата единовременного пособия не менее 12 МРОТ, кроме сумм возмещения ущерба, установленного законодательством РФ. - Проведение периодических и предварительных медицинских осмотров работающих во вредных условиях труда. - Обеспечение подразделений медикаментами и аптечками первой помощи. -Оформление договоров на оказание медицинских услуг работникам предприятия с территориальными поликлиниками. - Обеспечение работников, занятых во вредных условиях труда молоком, кефиром, соком в соответствии с требованиями действующего законодательства. - Добровольное медицинское страхование всех работников и страхование рабочих от несчастного случая. - Выплата ежемесячного пособия работникам предприятия, уволившимся в связи с уходом на пенсию. - Предоставление льгот при покупке путевок на санаторно-курортное лечение. - Оплата похорон работников и бывших работников (пенсионеров) предприятия. - Материальная помощь и поощрение ветеранов труда – заслуженных работников, проработавших непрерывно на предприятии не менее 30 лет, в том числе вышедших на пенсию. - Социальный пакет молодым специалистам: повышенная ежемесячная дотация на питание; оплата проездных билетов; оплата аренды жилья; оплата спортивных залов и бассейнов.

Улучшение условий труда - обновление спецодежды, обеспечение оргтехникой, косметический ремонт, благоустройство территорий и помещений.

Регламентирующие документы – Положения о подразделении, инструкции, в том числе по оформлению кадровой документации, личных дел, регламент документирования учета рабочего времени, должностные инструкции работников.

Правовое оформление трудовых отношений – в соответствии с действующим законодательством во всех допустимых формах.

studfiles.net

Современные системы управления качеством - часть 2

Если «башня качества» отражает в основном функциональное наполнение системы управления качеством, то ретроспективу развития систем управления качеством, на наш взгляд, можно схематически выразить понятием «поезд качества» (рис,6.2), количество вагонов которого увеличивается со временем по мере накопления знаний о качестве. Каждая новая система управления качеством имеет право называться «всеобщей», так как интегрирует весь предшествующий мировой опыт в управлении качеством.

Рис. 2. Схема развития систем управления качеством - «поезд качества»

2. Японская система управления качеством

2.1. Человеческий ресурс в управлении качеством.

Вклад Японии в мировой опыт научного управления качеством бесспорен. Японский феномен длительного бескризисного развития национальной экономики во многом был обязан внедрению новых методов управления качеством, базирующихся на максимальном использовании человеческого ресурса.

В начале 50-х годов американский социолог Д. Макгрегор сформулировал два подхода, на которых базируется организация труда и, соответственно, организация управления качеством. Первый подход основан на следующих постулатах:

- труд - есть товар, который при необходимости покупается как любой другой товар;

- мало рабочих хочет работать творчески, осуществляя самоконтроль;

- работа неприятна для большинства людей, и они стремятся по возможности ее избежать. При этом, то что люди получают за работу важнее, чем само удовлетворение от работы;

- на рабочего за качество труда можно воздействовать через систему штрафов и вознаграждений.

Второй подход прямо противоположен:

- рабочий - есть главное богатство предприятия;

- работа сама по себе является потенциальным источником удовлетворения человека, если он добивается определенных успехов;

- большинство рабочих рассматривается как желающие осуществлять самоконтроль;

- предполагается, что у рабочих есть внутреннее стремление к высокому

качеству и получению удовлетворения от труда;

- задача руководителя создать условия, при которых рабочий может осмысленно работать.

Сегодня мы знаем, что в чистом виде на практике не реализован ни один из приведенных подходов. Но любой специалист в области управления скажет, что первый подход - слепок с теории Ф.Тэйлора, а второй - во многом отражен в японской системе тотального контроля качества. Конечно национальный менталитет японцев, характеризующийся исключительным чувством ответственности к порученному делу, коллективной сплоченностью и искренним нежеланием выпячиваться из коллектива, явился хорошим фундаментом для реализации второго похода. Одновременно надо отметить, что к разработке научных основновой системы управления качеством в Японии приложили серьезные теоретические и практические усилия известные американские ученые Э. Деминг и Д. Джуран и японский ученый К. Исикава. Э. Деминг внес наибольший вклад в становление самой передовой в мире японской системы управления качеством. Его программа менеджмента качества сформулирована в работах: «Четырнадцать пунктов», «Семь смертельных болезней», «Трудности и фальстарты», «Принцип постоянного улучшения» и др. Он стремился показать и работникам, и руководителям взаимосвязь между качеством труда, эффективностью производства и стабильностью положения работников предприятия. Понимание этой взаимосвязи Э.Деминг считал крайне важным для создания правильной мотивации работников на качественный труд.

Японская система управления качеством прошла несколько этапов и называлась в разные годы по-разному («quality control» , «total quality control»). В русском переводе ее правильное название «Тотальная система контроля качества» (TQC). Неоспоримо, что мировой резонанс этой системы был вызван сильнейшей мотивацией к высокому качеству труда работников самого предприятия.

Выделим семь главных «инструментов» японского управления качеством:

- организация кружков качества и поддержание низшей иерархической ступени управления;

- организация временных коллективов, объединяющих специалистов участков, заинтересованных в проблемах качества;

- достижение консенсуса при принятии решения о внедрении того или иного усовершенствования;

- проведение самоконтроля каждым работником на своем рабочем месте;

- достижение того, чтобы каждый работник стремился сделать свою работу качественно, укрепляя тем самым собственный престиж; иных экономических стимулов с повышением качества выполняемой работы;

- щедрое выделение средств на образование, подготовку кадров, повышение квалификации.

Из перечисленных выше «инструментов», хочется подробнее остановиться на первом - кружках качества. Именно этот фактор получил самое широкое распространение более чем в 50 странах, использовавших в своих системах управления качеством основные принципы японской системы. Но нигде, кроме Японии, не было столь массового участия работников в кружках качества. По официальным данным в 1995 году в Японии зарегистрировано 385150 кружков качества с числом членов три миллиона человек. Сами японцы считают, что действительное количество действующих кружков качества было в три раза больше с общим охватом 14,5 миллионов человек, что составляет 24% от всего

работающего населения. Из них 50% работало в сфере производства и 35% - в сфере услуг. Экономический эффект от кружков качества в том же году составил около 10 миллиардов иен (100 млн. долларов). Наибольшие результаты в работе замечены в кружках, имеющих численность от 5 до 15 членов. Во главе кружка обычно стоит неформальный лидер, который собственно и формирует кружок. Зарубежный опыт показывает, что для успешной работы кружков качества нужна система обеспечивающих мероприятий, включающая, в частности, поддержку кружка первым руководителем, инженерное обеспечение (создание производственных условий, помощь в выборе тематики, координацию кружков), систему информации администрацией, систему обмена передовым опытом, систему поощрений. Можно отметить, что недостаточно эффективная

работа кружков качества на отечественных предприятиях связана во многом с практически полным отсутствием обеспечивающих мероприятий.

В последние годы круг вопросов кружков качества значительно расширился за счет включения следующих проблем: повышение производительности труда, энергосбережение, экология, создание на рабочих местах благоприятной обстановки и т.д. Часто эти кружки имели другие названия. В литературе встречаются следующие виды общественных объединений работников иностранных фирм для решения производственных задач: проблемно-ориентированные бригады, специализированные бригады, самоуправляемые бригады.

2.2. Особенности японской системы управления качеством.

Вклад японцев в новую систему управления качеством не ограничивается только повышенной мотивацией работников предприятия к повышению качества труда. Сами японцы считают, что специфических отличий их системы от американского и европейского опыта управления качеством больше десятка. Назовем и рассмотрим некоторые из них:

1. Управление качеством стало национальной идеей. Пожалуй, это отличие стало одним из важнейших факторов высокой эффективности тотальной системы контроля качества. Можно отметить два направления этого отличия.

Первое направление - высокий уровень государственного регулирования качества продукции и услуг. Государством выпущено более 30 законов, защищающих права потребителей, в том числе по безопасности труда, качеству, системе сертификации и т.д. Второе направление - широкая общественная поддержка идей TQC. В Японии действуют различные институты и общества, способствующие распространению и развитию принципов управления качеством. Например, японская ассоциация по стандартизации, японский союз научно-технических работников. Эти организации присуждают премии Деминга, проводят ежегодный месячник качества, организуют проведение многочисленных конференций по качеству, способствуют развитию кружков качества. Ежегодно в Японии публикуется 20-30 книг по управлению качеством, издается три ежемесячных журнала типа нашего «Стандарты и качество». Япония уверенно занимает первое место в мире по пропаганде качества.

2. Масштабное внедрение TQC, а позже и TQM во всех отраслях экономики.

К началу 90-х годов эта система внедрена на предприятиях 23-х отраслей. Внедрение идет как по горизонтали (между отраслями), так и по вертикали (головная фирма - филиалы),

3. Используется все многообразие методов и приемов управления качеством.

4. Широкое использование стандартизации. Стандартизация стала непререкаемым законом для японских производителей продукции. Нынешний идеолог японской системы управления качеством Х.Кумэ определяет следующие три причины появления дефектов на производстве: не установлены стандарты, не соблюдаются стандарты, неподходящие стандарты. Для Японии характерно широкое применение внутрифирменной стандартизации (в российской интерпретации - стандарты предприятия). Она распространяется на все элементы производственной и предпринимательской деятельности. Подчеркивается важность комплексной стандартизации, охватывающей все стадии производственного процесса. Для примера приведем уровень внутрифирменной стандартизации на известной японской фирме «Тошиба»: стандарты на уровне фирмы - 900 штук, стандарты на уровне функциональных подразделений фирмы - 3600 штук, стандарты на уровне заводов фирмы - 15000 штук. Стандарты пересматриваются каждые 3-4 года. Какое предприятие России может похвастать таким уровнем стандартизации?

5. Система управлением качества на фирмах пронизывает все сферы ее деятельности.

6. В управлении качеством участвует весь персонал фирмы под руководством ее руководителя.

mirznanii.com

Современные системы управления качеством

Курсовая работа

Тема: «Современные системы управления качеством»

Дисциплина: Менеджмент

Вологда

2010 год

Содержание

Введение……………………………………………………………………3

1. Генезис систем управления качеством……………….………………4

2. Японская система управления качеством………….…….…9

2.1. Человеческий ресурс в управлении качеством……..……….…...9

2.2. Особенности японской системы управления качеством…….…12

3. Система всеобщего управления TQM…………………………….…16

3.1. Общие принципы TQM……………………………….…….…….16

3.2. Основные национальные отличия системы TQM…….….….…..21

4. Российская система управления качеством………………….…..… 23

4.1. Советский период в управлении качеством………………..……23

4.2. Современные проблемы качества российских предприятий…...29

Заключение…………………………………………………………..….…31

Библиографический список………………………………………………32

Введение

В современных условиях качество становится важнейшим фактором конкурентной борьбы, что требует пересмотра состава и структуры комплексных систем УКП, которая по своей методологической основе и принципам построения в наибольшей степени соответствует требованиям международных стандартов. Возникающие противоречия между сложностью появляющихся на предприятиях проблем, связанных с выпуском качественной продукции и используемыми методами их решения негативно влияет на эффективность принимаемых решений по УКП. Все это определяет возникновение специфических требований к системам управления качеством (СУК), которые предполагают повышение значимости применения экономико-математических методов при принятии управленческих решений; современных средств сбора и обработки информации.

Повышение качества выпускаемой продукции является наиболее перспективным путем к достижению стабильности и благополучия предприятия.

Управление качеством продукции необходимо рассматривать как систе­му условий, процессов и факторов, влияющих на качество и обеспечивающих его запланированный уровень при разработке, производстве, эксплуатации или потреблении изделий.

Целью написания данной курсовой работы является рассмотрение и анализ современных систем управления качеством, а также попытка разобраться и понять, каким образом эти системы способствуют укреплению и дальнейшему развитию качества на предприятии.

В курсовой работе будет приведена история возникновения систем управления качеством и рассмотрены наиболее известные и современные системы.

1. Генезис систем управления качеством.

Управление качеством как научное понятие возникло на рубеже 19-го и 20-го веков, когда развитие промышленной революции в Европе и США положило конец ремесленничеству и потребовало новых подходов к организации и качеству труда в результате перехода к крупносерийному и массовому производству продукции. Можно, конечно, сказать, что и до этого в отдельных отраслях промышленности, например при изготовлении вооружения, были элементы массового производства. Были, но не было разделения операций процесса изготовления продукции между разными работниками. Во времена цехового производства ремесленник сам контролировал процесс производства от начала до конца, и сам себе был и управляющим, и контролером качества работы.

В 70-х годах 19-го века на заводе Кольта в США родилась идея стандартного качества: оружие собиралось не из подогнанных частей, а из партии взаимозаменяемых деталей. Появилась должность контролера, который не пропускал негодные к сборке детали. Эту идею стандартного качества развил в начале 20 века Г.Форд на производстве автомобилей (работа по калибрам). Он же первым применил конвейер на сборочных операциях. Поточное производство на порядок увеличило производительность труда, что позволило изготавливать относительно дешевую продукцию. Научное обоснование системе поточного производства дал Ф. Тейлор, а научную систему управления качеством, в основу которой были положены принципы отбраковки негодных изделий, сформулировали А.Файоль и М.Вебер.

Несмотря на значительные успехи в организации производства уровень качества продукции в первой половине 20-го столетия оставался низким, а хо- рошее качество достигалось значительными затратами на совершенствование и увеличение объема контроля. Ученые стали задумываться над проблемами причин появления брака и возможностью своевременного предотвращения брака за счет корректировки технологического процесса изготовления продукции.

В 1920 году на заводе Белл Телефон (США) доктор Джонс впервые предложил использовать математико-статистические методы при контроле качества телефонной аппаратуры. Основоположником повсеместного применения статистических методов в управлении качеством продукции в серийном производстве можно считать американского математика У.Шухарта, который первым ввел контрольные карты, диаграммы, таблицы дефектов и т.д. Методы статистического контроля качества были шагом вперед в системе управления качеством, но они, так же как и новации Форда-Тэйлора, не пошли дальше технических (или технологических) приемов в повышении качества продукции, не предусматривали возможность привлечения к управлению качеством человеческий ресурс - самих работников, занятых в изготовлении продукции.

После окончания второй мировой войны во многих странах, серьезно от нее пострадавших, начался промышленный бум, связанный с восстановлением экономики. Опыт военного производства, когда в условиях дефицита рабочей силы и отсутствия квалифицированных кадров технического контроля качество продукции во многом определялось сознательностью работников, не был не замечен специалистами по качеству. Во второй половине 50-х годов в Японии, очень зависящей от экспорта своей продукции, началось движение к постоянному улучшению качества. Агитатором этого движения стал американский ученый Э.Деминг, не нашедший у себя на родине сторонников и уехавший в Японию для реализации своих идей. Вместе с учеными М.Джураном (США) и К. Исикава (Япония) он разработал новую систему управления качеством, которая в дальнейшем получила название TQC - система тотального контроля качества. Эта система во многом была ориентирована на потребителя продукции и на массовое и сознательное вовлечение руководителей и работников фирмы - изготовителя в работу по повышению качества выпускаемых изделий. Система получила громадный резонанс во всех промышленных странах мира, в том числе и в СССР. Конечно, это во многом было связано с «японским феноменом», который заключался в том, что при систематических экономических кризисах в капиталистических странах в послевоенное время в Японии в течение более 20 лет был ежегодный, близкий к 10%, прирост ВВП (валового внутреннего продукта).

Японский феномен особенно беспокоил советских экономистов, так как не вписывался в марксистские экономические теории. Победное шествие по всему миру японского опыта управления качеством привело к массовому обогащению этой системы разработками ученых и опытом практиков передовых в экономическом отношении стран Европы и Северной Америки. Началась разработка международных стандартов по качеству ИСО серии 9000, которые базировались на наиболее ярких результатах мирового опыта. Было дополнительно введено понятие «планирования качества», концепция которого была сформулирована в трудах Г. Тагути (Япония):

- большая часть дефектов изделий закладывается на стадии разработки проектной документации;

- перенос центра тяжести работ с натурных испытаний на методы математического моделирования свойств и процессов;

- высокое качество за приемлемую цену.

Новая обогащенная мировым опытом система управления качеством получила в 80-х годах во многих литературных источниках название TQM – тотальный менеджмент качества или система всеобщего управления качеством.

В 90-х годах на первый план в обеспечении качества продукции начали выходить понятия «система качества» и «сертификация систем качества». Новая система управления качеством только, по-видимому, нарождается. На наш взгляд, основное отличие новой системы от вышеупомянутых систем заключается в том, что потребителю дается гарантия на качество не отдельного образца продукции, а на всю выпускаемую продукцию. Это достигается за счет сертификации (подтверждения соответствия) системы качества предприятия, обеспечивающей качество изделия и его экологичность на всех этапах жизненного цикла.

Таким образом, рассматриваемую в ретроспективе стадию развития научных систем управления качеством продукции можно условно разделить на следующие этапы:

1900 — 1920 годы - отбраковки дефектной продукции,

1920- 1950 годы- статистических методов управления качеством,

1950 - 1980 годы - TQC (тотальный контроль качества),

1980 - 1990 годы - всеобщего управления качеством (TQM),

1990 - 2000 годы - сертификации систем качества.

Современное предприятие, выходящее со своей продукцией на международный рынок, использует при достижении запланированного качества изделия элементы всех перечисленных выше систем управления качеством. Схематически это можно выразить в виде «башни качества» (см. рис. 1).

На первом этаже «башни» располагается контроль качества, цель которого не допустить негодные изделия к потребителю, в том числе с помощью методов статистического контроля.

На втором этаже располагается управление качеством, цель которого увеличить выход годных изделий.

На третьем этаже располагается планирование качества, цель которого обеспечить наиболее полное удовлетворение запросов потребителя.

На четвертом этаже располагается экология качества, цель которого эффективно сочетать требования обеспечения качества и экологические требования к продукции предприятия.

mirznanii.com