Тема 2 Содержание стратегического менеджмента. Содержание стратегического менеджмента


Содержание стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Можно сказать, что формулировка стратегии (образа действий) и ее четкий инструментарий являются ядром управления и наиболее верным признаком хорошего менеджмента компании.

Содержанием стратегического менеджмента являются:

- определение назначения и главных целей бизнеса фирмы;

- анализ внешней среды фирмы;

- анализ ее внутренней обстановки;

- выбор и разработка стратегии на уровне стратегической зоны хозяйствования (СЗХ) фирмы;

- анализ портфеля диверсифицированной фирмы;

- проектирование ее организационной структуры;

- выбор степени интеграции и систем управления;

- управление комплексом стратегия - структура - контроль;

- определение нормативов поведения и политик фирмы в отдельных сферах ее деятельности;

- обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании;

- совершенствование стратегии; структуры управления.

Взаимосвязь этих компонентов отражена на рисунке 1.

Стратегический менеджмент начинается с определения миссии (назначения) и главных целей фирмы. Это устанавливает контекст, в пределах которого должна формироваться стратегия и определяться критерии ее пригодности. Миссия (назначение) устанавливает, зачем фирма существует и что она должна делать. Целью внешнего анализа является идентификация стратегических благоприятных возможностей и угроз. Внешнее окружение фирмы рассматривается на двух уровнях: отраслевое и более широкое макроокружение.

Целью внутреннего анализа является идентификация сильных и слабых сторон в деятельности фирмы. Это включает идентификацию количественных и качественных характеристик ресурсов организации в сферах производства, маркетинга, управления материалами, НИОКР, информационного обеспечения, финансов и т.д.

Рисунок 1 – Содержание стратегического менеджмента

Стратегический выбор включает генерацию ряда стратегических альтернатив, соответствующих миссии и задачам фирмы, ее внутренним сильным и слабым сторонам, внешним благоприятным возможностям и альтернативам. Основой этого процесса обычно является SWOT-анализ. Для диверсифицированной фирмы проблемой является выбор оптимального набора СЗХ (создание оптимального портфеля СЗХ), для чего используются специальные процедуры (так называемая матричная техника). Оптимизация портфеля СЗХ связана с использованием стратегий входа на рынок и ухода из него.

Для реализации избранной стратегии фирма должна использовать подходящую организационную структуру и соответствующую систему организационного контроля.

Практически стратегия разрабатывается на четырех уровнях управления фирмой (табл. 1).

Таблица 1 - Основные уровни разработки стратегии фирмы

Уровень

Ответственные за разработку (принятие решения)

Содержание разработки

Корпоративная стратегия

Исполнительный директор, ключевые вице-директоры (решение принимается/ пересматривается советом директоров)

Создание и управление портфелем СЗХ Обеспечение синергизма СЗХ как конкурентного преимущества Определение инвестиционных приоритетов и управление ресурсами в наиболее привлекательных СЗХ Пересмотр/ревизия/унификация основных стратегических подходов шефов СЗХ

Стратегия СЗХ

Главный менеджер/шеф СЗХ (решения принимаются/ пересматриваются руководством фирмы)

Определение действий и подходов для успешной конкуренции и в интересах получения конкурентных преимуществ. Формирование реакции на изменение внешних условий. Унификация стратегических инициатив ключевых функциональных служб. Действия по решению специфических проблем

Функциональная стратегия

Функциональные менеджеры (решения обычно принимаются /пересматриваются совместно с руководством СЗХ)

Создание функциональных подходов поддержки стратегии бизнеса и достижения функциональных целей и функциональных стратегий в НИОКР, производстве, маркетинге, финансах, кадрах. Пересмотр/ревизия/унификация основных подходов менеджеров более низкого уровня

Оперативная стратегия

Шефы полевых единиц/ менеджеры более низкого уровня, в том числе функциональные (решения, принимаются/ пересматриваются начальниками функциональных отделов)

Разработка более узких и специфических подходов и действий в поддержку функциональных и СЗХ стратегий и в интересах достижения целей полевых единиц и функциональных отделов

Этот процесс схематично отображен на рисунке 2.

Рисунок 2 -Потоки информации при формировании стратегии диверсифицированной фирмы

Стратегический менеджмент распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Можно сказать, что формулировка стратегии (образа действий) и ее четкий инструментарий являются ядром управления и наиболее верным признаком хорошего менеджмента компании.

students-library.com

Содержание стратегического менеджмента, Суть и принципы стратегической деятельности

1 Суть и принципы стратегической деятельности

Стратегическое управление - это не четко определенные действия и тем более не конкретный план работ. Стратегическое управление - это концепция выживания в определенных условиях. Оно дает более или менее конкретное представление о том е, какой должна быть организация в будущем: в каком окружении ей необходимо будет работать, какую позицию занимать на рынке, иметь конкурентные преимущества, какие изменения следует осуществить в организацииії.

Таким образом, управленческая работа по определению и внедрения в жизнь стратегии скорее правило, чем исключение. Стратегическое управление - основа управления, и деятельность по созданию и осуществления в тратегии фактически рано или поздно затрагивает любую управленческую работу на каждом предприятийі.

Исходя из этого, можно сформулировать общие принципы, на основе которых должна строиться стратегическая деятельность предприятий [54,23]

1 раз предприятие представляет собой открытую социально-экономическую систему, изменяется, развивается и переструктуровуеться в динамическом, часто враждебной среде

2. Вновь созданные предприятия имеют высокий уровень гибкости и реактивности, что позволяет некоторым из них обеспечить выживание. Далее они становятся более стабильными: это означает, что для изменений и развития потребностей ба разрабатывать специальные мероприятия, принимают вид более или менее обоснованных стратегий, учитывающих как внешние (рыночные), так и внутренние (производственные) факторри.

3 последовательных развитие предприятия или организации связан с формулировкой ясных, простых и достижимых целей, которые находят воплощение в системе технико-экономических, количественных и качественных показателей (н например, прибыль, уровень качества продукции), а также в системе стратегий их достижения, интерпретируется в"стратегическом набореаборі".

4. Даже в случае применения системы стратегического управления с ориентацией на «стратегический набор"наступает время, когда они устаревают и начинают сдерживать развитие предприятия. Чтобы избежать этого негативного состояния, стратегии нужно постоянно пересматривать и обновлятьа оновлювати.

5. Механизм функционирования предприятия должен содержать стратегическую подсистему, направленную на составление, анализ и пересмотр баланса внешних и внутренних факторов, формирования целей и стратегий развития, я которые предусматривают разработку и корректировку мероприятий по формированию среды (в возможных пределах) и приспособления к нему предприятия. Опыт показывает, что большинство предприятий, которые ориентированы только на внутренние проблемы, терпят крахху.

6. Поддержка изменений, нововведений различных типов должна обеспечиваться эффективной системой мотивации, социально-психологической поддержки, что способствует проведению стратегических действий

7. Обеспечение динамичности изменений из-за ускорения практических действий по реализации стратегических планов на основе соответствующей системы регулирования, контроля и анализа

8. Создание производственного потенциала и системы внешних связей, являются восприимчивыми к изменениям и позволяют достичь будущих целей

Реализация указанных принципов позволяет построить обоснованную последовательность действий по разработке концепции и формирования системы стратегического управления

Последняя, ??кстати, является составным элементом всей плановой работы на предприятии и взаемоузгоджуеться с другими программами и планами развития предприятия по следующей схеме (рис 21)

Каждый из планов предусматривает достижение общих целей предприятия, но вместе с тем отличается длительностью, диапазоном контроля и управленческим уровнем разработки и реализации частности, миссия представляет собо й корпоративное лозунг, некую высшую недосягаемую цель. Пересматривается крайне редко или вообще не пересматриваетсяся.

Стратегический план отражает долгосрочные цели компании на основных рынках и в основных продуктовых группах на ближайшие 3-5 лет. Конечно, стратегический план подвергается ежегодном корректировке

Взаємоузгодженість процесів формування і досягнення цілей за видами планування

Рис 21 взаимосогласованность процессов формирования и достижения целей по видам планирования

Годовой план содержит информацию о деятельности компании в будущем году в подробной разбивке, а также в увязке со всеми бюджетами, производственными, экономическими и финансовыми показателями работы. Природ дно, что показатели годового плана отвечают стратегическому плану.

Квартальные и месячные планы, как правило, производные от годовых, полученные путем распределения с учетом сезонных колебаний

Основное внимание в этой работе акцентируется на важнейшем компоненте приведенной схемы - стратегическом планировании и стратегическом управлении, речь о которых пойдет дальше

uchebnikirus.com

Содержание стратегического управления - Стратегический менеджмент Библиотека русских учебников

Прежде. Установим основные составляющие системы стратегического управления, ее субъект и объект

Объект стратегического управления - это потенциал предприятия,. Который включает трудовые, материальные, финансовые, информационные ресурсы,. Привлеченные в хозяйственную деятельность предприятия и кот торые. Способны определять конкурентоспособность предприятия в долгосрочного перио.

Субъект стратегического управления - выше, иногда среднее звено управления предприятием, способна сформировать, разработать и реализовать стратегию развития

Взаимодействие объекта и субъекта образует систему стратегического управления

Для лучшего понимания сущности и назначения стратегического управления. Приведем несколько наиболее распространенных определений:

- стратегическое управление - это деятельность по экономически эффективному достижения перспективных целей предприятия на основе удержания конкурентных преимуществ и адекватного реагирования на измен нения внешней в сред

- стратегическое управление представляет собой деятельность состоящая в выборах сферы и определенных действий по исследованию долгосрочных целей организации в условиях внешней среды, постоянно меняется ся

- стратегическое управление - область деятельности высшего руководства организации, главная обязанность которых состоит в определение приоритетных направлений и траекторий развития организации, поста ановке целей, ро озподилы ресурсов и всего того, что дает организации. Конкурентные преимуществ

- стратегическое управление - это процесс, благодаря которому осуществляется взаимосвязь организации с ее окружением;

- стратегическое управление-это сфера научных знаний, изучающая меры и инструменты, методологию принятия стратегического решений и способы практической реализации. ЭТИХ знаний

Мы возьмем за основу следующее определение

Стратегическое управление - это управление в социально-экономических системах, в котором можно выделить:

а) функциональная сторона, при которых управление рассматривается как совокупность видов деятельности, направленных на достижение определенных результатов;

б) процессный-как действие по. Выявление и решению проблем, то процесс подготовки и принятия решений;

в) элементные-как процесс организации взаимосвязи определенных структурных элементов

Таким образом, стратегическое управление - это способ управления, применяется в условиях:

- появления новых, более сложных задач,. Которые обусловлены динамичностью и неопределенностью внешним обстоятельств;

- быстрой смены задач и реакций организации. Относительно капиталовложений, организационных форм;

- высокой цены ошибок от неправильных решений;

- отсутствие формализованных и обычных процедур решения задач

Наконец,. Обратимся к результату взаимодействия объекта и субъекта стратегического управления - стратегии развития предприятия

Цель жизнедеятельности фирмы реализуется в ее стратегии формируя стратегию, фирма учитывает поведение второго экономических агентов, в первую очередь, поведение. Своих конкурентов, а также спрос и дейс ствие правительства фир. РМАа

- активно влияет на спрос, формируя потребительские вкусы;

- влияет на правительство, стремящейся желаемого регулирования налогообложения, таможенных выплат, выделение субсидий, принятия анти монопольных законов и исключений из них;

- становится активным участником формирования отраслевой, микроэкономической, а зачастую и макроэкономической политики государства

Теоретически каждое предприятие имеет цели и стратегии, регламентирующие его деятельность. Комплекс "цели - стратегии "определяет основные направления поиска рыночных возможностей, поддерживает в за апланированных пределах х расходы, определяет количество и квалификацию персонала персонал.

uchebnikirus.com

Стратегический менеджмент — e-xecutive.ru

Стратегический менеджмент - это одна из функций управления, которая распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Формулировка стратегии (образа действий) и ее инструментарий являются ядром управления и важным признаком хорошего менеджмента компании. Стратегический менеджмент – разработка и реализация действий, ведущих к долгосрочному превышению уровня результативности деятельности фирмы над уровнем конкурентов.

Об определении

В порядке обсуждения.

Давайте начнём с определения.

Определение стратегического менеджмента в данной статье таково: "Стратегический менеджмент - это одна из функций управления, которая распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Формулировка стратегии (образа действий) и ее инструментарий являются ядром управления и важным признаком хорошего менеджмента компании. Стратегический менеджмент – разработка и реализация действий, ведущих к долгосрочному превышению уровня результативности деятельности фирмы над уровнем конкурентов."

Во-первых, стратегический менеджмент не может быть функцией управления. По классическому определению функции управления связаны с канонической моделью системы. Под функцией подразумевается совокупность повторяющихся однородных действий и операций, ориентированных на достижение определённой задачи в рамках процесса управления. А именно: функция постановки целей, функция организации, функция планирования, функция учёта, функция контроля и функция регулирования. В соответствии с данным определением стратегический менеджмент находится в иной категории понятий, нежели понятие функции управления.

Во-вторых, горизонт планирования стратегического менеджмента может быть разным. Когда изменения внешние были медленными, горизонт стратегического планирования действительно чаще всего совпадал с долгосрочной перспективой. Сейчас изменения, влияющие на стратегию, развиваются гораздо быстрее и могут совпадать со среднесрочной или даже с краткосрочной перспективой.

В-третьих, насчёт ядра и важного признака тоже не очень понятно. Если компания имеет в своей внешней среде только дискретные изменения, требующие изменения стратегии, она вообще может не иметь регулярного стратегического менеджмента и регулировать стратегию, создавая временные инструменты решения этой задачи.

В четвёртых, про превышение уровня конкурентов. Все конкуренты не могут превышать уровень друг друга. Значит, стратегический менеджмент могут иметь только некоторые из них, кто добился такого превышения? Явное смешивания причины и следствия. И ещё, из определения получается, что монополист на рынке стратегию иметь не может? Тоже весьма спорно.

А в принципе, в отношении определения всё просто. Стратегический менеджмент определяется объектом управления - корпоративной стратегией и всем, что с ней непосредственно связано. При таком определении все эти выкрутасы не нужны становятся.

История

Термин «стратегический менеджмент» был введен в обиход на стыке 60-70-х гг. ХХ в. для того, чтобы отражать отличие управления, осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства. В 1965 году И. Ансофф подверг сомнению прежние методы долгосрочного планирования и предложил модель стратегического планирования. В создание стратегического менеджмента, как новой дисциплины, внесли вклад многочисленные авторы, к ним относят Альфреда Чандлера (Alfred D. Chandler, Jr.), Филипа Зельцника (Philip Selcnik), Игоря Ансоффа (Igor Ansoff) и Питера Друкера (Peter Drucker).

Стратегия организации

Под этим термином понимается взаимосвязанный комплекс долгосрочных мер или подходов во имя укрепления жизнеспособности и мощи организации по отношению к ее конкурентам. По существу – это набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.

По дефиниции Г. Минцберга (Стратегическое сафари),

"Стратегия, это путь к цели".

Надо отметить, что в начале своей книги Минцберг дает пять разных пониманий стратегии, поскольку понятие это многогранное. Далее при анализе существовавших "Школ стратегий" (иное название данного труда) Минцберг подробно разбирает гносеологические основания каждой школы, отмечает плюсы и минусы их подходов, дает образные наименования каждой школе ( "такие как "паук", "Бизон" и т.д.,)  наиболее выигрышной предлагая "Школу хамелеона", то есть - незакостеневший, но динамически изменчивый тип стратегий - в силу детально разобранного материала по сотням публикаций и интервью с лицами, ответственными за стратегии и отмечает не только "Бум стратегических подходов", но и крах больших надежд на данное направления, прямо пишет, что "весь пар стратегического планирования ушел в свисток".

Есть еще одно определение стратегии, настолько же конструктивное, насколько и функциональное -

"Стратегия, это - парирование угроз".

В этом определении, что является его достоинством, - включена мысль Г. Минцберга об изменчивости рыночной среды и невозможности заранее полностью сформулировать стратегию в одном документе детально (еще точнее- о постоянных провалах подобных попыток).

Содержание стратегического менеджмента

•Анализ внешней среды фирмы

•Анализ внутренней обстановки

•Формирование миссии и целей фирмы

•Выбор и разработка стратегии на уровне СЗХ, фирмы

•Анализ портфеля диверсифицированной фирмы

•Проектирование организационной структуры

•Выбор степени интеграции и систем управления

•Управление комплексом «стратегия - структура - контроль»

•Определение нормативов поведения и политики фирмы в отдельных сферах ее деятельности

•Обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании

•Совершенствование стратегии, структуры, управления.

Основные этапы стратегического менеджмента

1. Определение сферы бизнеса и разработка назначения фирмы

2. Трансформация назначения фирмы в частные долговременные и краткосрочные цели деятельности

3. Определение стратегии достижения целей деятельности

4. Разработка и реализация стратегии

5. Оценка деятельности, слежение за ситуацией и введение корректирующих воздействий

Построение системы стратегического управления

Для построения системы стратегического управления необходимо декомпозировать (разбить, структурировать) стратегию компании на конкретные стратегические цели, детально отображающие различные стратегические аспекты. При интеграции индивидуальных целей могут быть установлены причинно-следственные связи между ними таким образом, чтобы полный набор целей отображал стратегию компании. При формулировании стратегических целей важно учитывать следующие аспекты:

•четкие и однозначные формулировки;

•передачу стратегии по всей компании;

•согласование стратегии компании с целями персонала;

•увязывание целей с годовым бюджетом;

•идентификацию и согласование стратегических инициатив;

•выполнение регулярных проверок с помощью обратной связи и необходимых корректировок стратегии;

•обеспечение низких цен на продукцию;

•организация быстрого и дружелюбного обслуживания;

•предложение хороших и качественных товаров;

•размещение магазинов в удобных для потребителей местах;

•постоянное улучшение результатов деятельности компании за счет оптимизации процессов управления и повышения качества обслуживания. Перспектива развития определяет инфраструктуру, которую организация должна построить, чтобы обеспечить свои рост и развитие в долгосрочной перспективе. Вполне естественно, что обеспечить долговременный успех и процветание вряд ли возможно только с помощью технологий, используемых в текущий момент. Рост и развитие организации определяются тремя основными факторами: человеческими ресурсами, информационными системами и организационными процедурами. Для обеспечения своего долгосрочного присутствия на рынке бизнес должен инвестировать средства в повышение квалификации сотрудников, информационные технологии, системы и процедуры.

Постановка вопросов при выборе стратегических целей

•Что нужно сделать для развития внутренних ресурсов, чтобы преуспеть в бизнес-процессах?

•На какие внешние вызовы следует реагировать компании?

•Какие стратегические компетенции следует развить в компании?

•Какие стратегические технологии вы собираетесь создавать?

•Как создать климат в коллективе, который будет способствовать стратегическим изменениям в компании?

•Как добиться удовлетворенности сотрудников?

•Как сохранить свой Персонал?

•Как можно повысить производительность труда?

•Какие навыки мы должны развивать, чтобы достичь своих стратегических целей?

•Как улучшить обмен и управление знаниями?

•Какие изменения в инфраструктуре помогут в реализации стратегических задач?

•Какие новые приложения и системы необходимо разработать и внедрить для достижения стратегических целей?

•Как добиться понимания стратегии всеми сотрудниками?

•Как изменить организацию таким образом, чтобы она развивалась в соответствии с стратегическими целями?

•Как усилить мотивацию сотрудников?

Литература и ссылки

  1. Предмет стратегического планирования
  2. Все идет по плану

Это заготовка эницклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти здесь

www.e-xecutive.ru

Стратегический менеджмент

Стратегический менеджмент (син. стратегическое управление) это одна из функций управления, распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Формулировка стратегии (образа действий) и её чёткий инструментарий являются ядром управления и важным признаком хорошего менеджмента компании.

Стратегический менеджмент — разработка и реализация действий, ведущих к долгосрочному превышению уровня результативности деятельности фирмы над уровнем конкурентов.

Стратегия — образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации.

Пять элементов стратегии (Г. Минцберг):

  • Стратегия как план
  • Стратегия как позиция
  • Стратегия как «ловкий приём»
  • Стратегия как поведенческие паттерны (образец, модель)
  • Стратегия как перспектива.

Стратегия организации — взаимосвязанный комплекс долгосрочных мер или подходов во имя укрепления жизнеспособности и мощи организации по отношению к её конкурентам. Стратегия организации — по существу — набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.

Стратегический план — план, разрабатывающийся на уровне компании или подразделения (стратегической бизнес-единицы (СБЕ)) с целью определения миссии компании, главных ориентиров для долговременного роста компании, создания основы для разработки номенклатуры товаров компании и распределения ресурсов между подразделениями компании.

Стратегический анализ («портфельный анализ») — является основным элементом стратегического планирования. Стратегический анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективныеее направления. Основным методом портфельного анализа является построение двухмерных матриц. С помощью таких матриц происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим критериям.

Альтернативное описание

Стратегическое управление (СУ) — единоличное управление стратегом в соответствиис выработанной им стратегией для достижения стратегической цели.

Стратег — руководитель имеющий все необходимые полномочия и ресурсы для реализации своей стратегии.

Стратегическая цель — цель, при достижении которой стратег радикально и безвозвратно меняет ситуацию конкурирования в свою пользу.

Стратегия — решение задачи (не приказ, а «ответ») о том, как достичь стратегической цели из исходной ситуации с помощью имеющихся ресурсов и с учётом возможных действий конкурентов.

Стратегические решения чаще всего основаны на интуициии опыте Стратега, так как рассчитать логически все возможности и варианты развития ситуации конкурирования даже в военном противоборстве невозможно. Для расширения опыта/знаний Стратега возможно привлекать «советников» (группа по разработке и анализу возможностей и стратегий).Тем не менее, либо ответственность и инициатива остаётся за Стратегом (роль Лидера организации), либо «процесс стратегического планирования» превращается в бюрократические процедуры и потерю инициативы в конкурировании.

Стратегия и бизнес-процессы.

Комплексные процессы высшего уровня, объединяющие и координирующие все известные бизнес-процессы — стратегические процессы создания ценности. Выделяемые стратегические процессы являются скорее набором требований и политикой фирмы, чем жёстким набором операций.

Содержание стратегического менеджмента

  • Анализ внешней среды фирмы
  • Анализ её внутренней обстановки
  • Формирование миссии и целей фирмы
  • Выбор и разработка стратегии на уровне стратегической зоны хозяйствования (СЗХ), фирмы
  • Анализ портфеля диверсифицированной фирмы
  • Проектирование организационной структуры
  • Выбор степени интеграции и систем управления
  • Управление комплексом «стратегия —структура — контроль»
  • Определение нормативов поведения и политик фирмы в отдельных сферах её деятельности
  • Обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании
  • Совершенствование стратегии, структуры, управления

Основные этапы стратегического менеджмента

  • Определение сферы бизнеса и разработка назначения фирмы
  • Трансформация назначения фирмы в частные долговременные и краткосрочные цели деятельности
  • Определение стратегии достижения целей деятельности
  • Разработка и реализация стратегии
  • Оценка деятельности, слежение за ситуациейи введение корректирующих воздействий

Термин «стратегический менеджмент» был введен в обиходна стыке 60-70-х гг. ХХ в. для того, чтобы отражать отличие управления, осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства. В 1965 году И. Ансофф подверг сомнению прежние методы долгосрочного планирования и предложил модель стратегического планирования. Хотя в создание стратегического менеджмента, как новой дисциплины, внесли вклад многочисленные авторы, к пионерам относят Альфреда Чандлера (Alfred D. Chandler, Jr.), Филипа Зельцника (Philip Selcnik), Игоря Ансоффа (Igor Ansoff) и Питера Друкера (Peter Drucker). Существует десять принципиально отличных систем знаний о стратегическом менеджменте, носящих названия «Школы стратегического менеджмента»:

    • Школа дизайна — формирование стратегии как процесс осмысления
    • Школа планирования — формирование стратегии как формальный процесс
    • Школа позиционирования — формирование стратегии как аналитический процесс
    • Школа предпринимательства — формирование стратегии как процесс предвидения
    • Когнитивная школа — формирование стратегии как ментальный процесс
    • Школа обучения — формирование стратегии как развивающийся процесс
    • Школа власти — формирование стратегии как процесс ведения переговоров
    • Школа культуры — формирование стратегии как коллективный процесс
    • Школа внешней среды — формирование стратегии как реактивный процесс
    • Школа конфигурации — формирование стратегии как процесс трансформации

    www.strategplann.ru

    1. Стратегическое управление предприятием:основное содержание, этапы выработки стратегии

    Стратегическое управление – это такое управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

    Объектами стратегического управления являются организации, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации.

    Предметом стратегического управления являются:

    • Проблемы, которые прямо связанны с генеральными целями организации.
    • Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящее время отсутствует или имеется в недостаточном объеме.
    • Проблемы, связанные с внешними факторами, которые являются неконтролируемыми.

    Стратегический менеджмент - это одна из функций управления, которая распространяется на долгосрочные цели и действия компании.

    Можно сказать, что формулировка стратегии (образа действий) и ее четкий инструментарий являются ядром управления и наиболее верным признаком хорошего менеджмента компании.

    Стратегия - образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации.

    Содержанием стратегического менеджмента являются:

    • Анализ внутренней и внешней среды;
    • Определение миссии и цели организации;
    • Анализ и выбор стратегии;
    • Оценка выбранной стратегии;
    • Выполнение стратегии;
    • Оценка и контроль выполнения стратегии.

    Разработка стратегии развития предприятия - процедура разработки желаемого состояния организации: миссии, целей и конкретных мероприятий по использованию сильных (слабых) сторон для достижения возможностей (нивелирования угроз).

    Цель разработки стратегии - повышение управляемости бизнеса за счет вовлечения и обучения персонала в принятие управленческих решений.

    В ходе разработки стратегии определяются:

    • важность сильных и слабых сторон в деятельности предприятия;
    • вероятность достижения и привлекательность возможностей и угроз;
    • причинно-следственные связи между возможностями, угрозами, сильными и слабыми сторонами
    • карта решений сильные стороны/возможности, слабые стороны/возможности, сильные стороны/угрозы, слабые стороны/угрозы.
    • стратегические, среднесрочные и оперативные цели развития компании
    • показатели, характеризующие цели различных периодов;
    • последовательность и трудоемкость выполнения решений, ответственные исполнители.

    Технология разработки стратегии развития компании

    Предварительный этап - необходимо создать приказом по предприятию рабочую группу и презентовать каким образом будет проводиться разработка стратегии.

    1. этап разработки стратегии Определение сильных, слабых сторон внутренней системы предприятия
    2. этап разработки стратегии Определение возможностей и угроз в развитии бизнеса со стороны внешней среды предприятия
    3. этап разработки стратегии Экспертная оценка сильных/слабых сторон, возможностей и угроз
    4. этап разработка миссии организации
    5. этапразработка стратегической концепции развития
    6. этап разработка целей организации
    7. этап разработка стратегии
    8. этап анализ принятой стратегии
    Рыбалка в Астраханской области на базе отдыха Fish Club

    www.30n.ru

    Стратегический менеджмент (П. А. Михненко, 2017)

    2.1. Понятие стратегии

    Прилагательное «стратегический» придает словосочетанию «стратегическое управление» особый смысл, отличающий его от более широкого понятия «управление». В главе 1 учебника мы уже не раз пользовались этим прилагательным, не обсуждая подробно его значение. Однако из изложенного выше понятно, что термины «стратегическое планирование» и «стратегический менеджмент» указывают на долгосрочность целей, системность действий, необходимость учета большого количества плохо предсказуемых и неожиданных факторов, гибкость решений и др.

    Слово «стратегия» происходит от греч. strategos – военное искусство, где stratos означает войско, а ago – веду. Как видно, термин стратегия имеет военные корни, поэтому иногда стратегию называют «искусством полководца». Надо сказать, что стратегический менеджмент вместе со словом «стратегия» очень многое взял из военного искусства, это касается не только лексики. Считается, что впервые наиболее полно и всесторонне понятие военной стратегии было описано в книге «О войне» (Vom Kriege) знаменитого немецкого военачальника Карла фон Клаузевица (Karl von Klausewitz), написанной им в 1832 г.

    Военная стратегия – постоянно проводимый руководством вооруженных сил процесс реализации на практике военной политики, военной доктрины и военных концепций, представляющий собой высшую область военного искусства, охватывающую вопросы планирования, организации и ведения обороны, войны, кампаний и стратегических операций. Военная стратегия является своего рода «директивной технологией» воплощения в жизнь всего многообразия высших военно-политических, доктринальных и концептуальных установок, а оперативное искусство и тактика – «рабочими технологиями», «алгоритмами» реализации оперативных и тактических установок (планов, уставов, наставлений и т. п.). В ходе войны стратегия может изменяться в зависимости от конкретно складывающейся военно-политической и стратегической обстановки, динамики развития возможностей и соотношения сил воюющих сторон[8].

    Для того чтобы лучше понять смысл слова «стратегия», рассмотрим несколько разных определений этого понятия:

    • установление последовательности мышления и поведения для получения результата или опыта;

    • общий, недетализированный план военных действий, охватывающий длительный период времени;

    • интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия;

    • план действий в условиях неопределенности;

    • политика.

    Современный философский словарь определяет стратегию как форму организации человеческих взаимодействий, максимально учитывающую возможности, перспективы, средства деятельности субъектов, проблемы, трудности, конфликты, которые препятствуют осуществлению взаимодействий. Понятие стратегии включает в себя и понятие планирования, и понятие проектирования действий, и определенный концептуально-теоретический компонент, но программные и теоретические схемы в развертывании этого понятия оказываются подчиненными реализации стратегии[9]. Далее автор статьи отмечает, что поскольку в стратегии план реализации важнее плана обоснования (игра важнее, чем ее программирование или моделирование), главной фигурой стратегии является сам субъект осуществления действий.

    Американские ученые А. Томпсон и А. Стрикленд дают такое определение стратегии: стратегия компании – комбинация методов конкуренции и организации бизнеса, направленная на удовлетворение клиентов и достижение организационных целей. По их мнению, понятие стратегии тесно связано с понятием «бизнес-модель» (способ получения прибыли от деятельности компании). Разработку долгосрочной стратегии авторы называют самой важной задачей менеджмента, полагая, что удачная стратегия и ее умелая реализация – самые верные признаки качественного управления.

    Откуда появляются новые стратегии? Г. Минцберг уверен, что это слишком сложный вопрос. По его мнению, формализованные, аналитические процессы, которые обычно называют планированием, не способны привести к созданию достаточно новаторской стратегии. Поистине новаторские стратегии являются результатом неформализованных процессов – нечетких, интерактивных и ориентированных на синтез несопоставимых элементов. Ни один другой вид деятельности руководителя, продолжает Г. Минцберг, не требует от человека способности мыслить комплексно и взаимосвязанно как создание целостной стратегии, способной эффективно работать в сложной, неопределенной среде.

    Как же «выглядит» стратегия? Что она представляет собой структурно и содержательно? В словаре-справочнике менеджера стратегия фирмы определяется как программа действий, определяющая развитие фирмы и соответствующее ему направление. Стратегия фирмы может быть представлена в описательном виде и в виде комплекса четких заданий, состоящих из разных показателей, формулировок и численных значений конкретных результатов работы на каждом этапе развития. Основными элементами стратегии фирмы являются цель, миссия, приоритеты, ограничения, ориентиры, этапы[10]. Далее автор подчеркивает, что стратегия чаще всего разрабатывается в смешанном виде, т. е. содержит эвристические и количественные показатели, которые характеризуют предполагаемые управленческие решения или их результаты на том или ином этапе развития фирмы.

    Пример. Основные элементы стратегии компании ОАО «АВТОВАЗ»[11]

    Основные элементы стратегии

    Стратегия компании часто конкретизируется программой стратегического развития – комплексным описанием долгосрочной концепции бизнеса, определяющей ключевые цели, направления и действия, обеспечивающие устойчивое развитие компании. В этом документе указываются тенденции развития компании исходя из общемировых и отраслевых тенденций, формулируются стратегические аспекты развития, приоритеты и стратегические цели, основные финансовые показатели и механизм реализации стратегии (см. пример).

    Пример. Основные элементы программы стратегического развития ПАО «КАМАЗ» (фрагмент)[12]:

    1. Стратегическое видение: КАМАЗ – национальный отраслевой лидер, крупный международный игрок в партнерстве с Daimler.

    2. Стратегические приоритеты:

    • ключевой рынок – Россия;

    • сохранение доминирующей роли на рынках стран СНГ;

    присутствие на привлекательных рынках стран Евразии, Африки и Юж ной Америки;

    • позиционирование в среднем ценовом сегменте;

    • развитие интеграции с Daimler.

    3. Стратегические ориентиры развития приведены в таблице.2

    Стратегические ориентиры развития

    4. Позиционирование и развитие продукта: продукцию КАМАЗ планируется позиционировать в среднем ценовом сегменте, обеспечивая присутствие в наиболее емких секторах рынка.

    5. Приоритеты производственного развития ПАО «КАМАЗ»:

    • развитие производственной системы;

    • качество;

    • сокращение издержек производства;

    • экология и промышленная безопасность.

    6. Механизм реализации стратегии: реализация программы стратегического развития ПАО «КАМАЗ» обеспечивается скоординированным выполнением стратегий бизнес-единиц и ключевых функциональных стратегий, системой планирования и реализации годовых бизнес-планов, внедрением KPI[13]на всех уровнях управления.

    Как видно, стратегия – очень широкое и емкое понятие, имеющее разные определения в зависимости от специфики применения. В контексте изучаемой дисциплины наиболее удобным можно считать представленное ниже определение.

    Стратегия – принятая в организации долгосрочная концепция управления хозяйственной деятельностью, направленная на укрепление текущей или достижение новой рыночной позиции, обеспечивающей удовлетворение клиентов и реализацию представлений других заинтересованных групп об экономической успешности организации.

    Более упрощенно под стратегией организации можно понимать направление – путь, который избрала фирма для достижения масштабных целей. В этом случае следует иметь в виду два аспекта.

    1. Слова «направление» и «путь» обычно ассоциируются с ровной прямой дорогой, уходящей за горизонт. Применительно к стратегии организации такую аналогию вряд ли можно считать удачной хотя бы потому, что изменчивость и неопределенность внешней среды заставляют компанию лавировать между разными событиями и явлениями, выбирая наиболее удобный, выгодный в данных обстоятельствах, но далеко не всегда прямой путь.

    На наш взгляд, понятие стратегии (как направления движения) хорошо раскрывается сущностью шахматной стратегии. Шахматная стратегия – это принципы и способы шахматной партии, охватывающие подготовку и осуществление систематического, последовательного, развивающегося воздействия на позицию соперника.

    В общем случае эти принципы состоят в следующем:

    • постоянно анализировать и оценивать позицию, возникающую на доске;

    • намечать план дальнейших действий;

    • вести расчет вариантов действий и выбирать из них наилучшие.

    Как видно, стратегия в данном случае – это уже не «прямая линия», от которой нельзя отклоняться, а руководящая идея, не только допускающая, но и предполагающая конкретные действия в зависимости от ситуации.

    2. Слова «для достижения масштабных целей» указывают на то, что стратегия необходима фирме для того, чтобы обеспечить достижение целей, которые без стратегического подхода не смогут быть достигнуты. Такие цели называют стратегическими. Очевидно, что не всякая цель требует разработки стратегии. Как будет показано в главе 2 учебника, стратегическими называют наиболее сложные, комплексные цели, как правило, рассчитанные на длительный период достижения, приводящие к качественному изменению состояния организации и ее конкурентной позиции.

    Вот как объясняет свойства стратегии автор упоминаемой выше книги «О войне» К. фон Клаузевиц: «Стратегический успех является отнюдь не столь определенным объектом, как успех тактический… Поэтому то, что в тактике можно рассматривать как излишек сил, в стратегии придется считать как средство для достижения успеха, если тому представится случай».

    Таким образом, стратегия организации обладает свойствами системности (концептуальности), ситуативности и направленности на достижение сложных, долгосрочных целей (рис. 2.1).

    По мнению И. Ансоффа, «стратегия – это системный подход, обеспечивающий сложной организации сбалансированность и общее направление роста». Как видно, основоположник концепции стратегического управления еще в 1960–1980-е гг. обращал внимание на системные свойства стратегии. Отвечая на вопрос: когда следует формулировать стратегии, ученый отмечает, что стратегия становится жизненно необходимой фирме, если в ее внешней среде возникают внезапные изменения, причиной которых может стать насыщение спроса, революционные технологические изменения, неожиданное появление сильных конкурентов и т. п. В таких ситуациях традиционные принципы и опыт организации уже не соответствуют задачам по использованию возможностей и предотвращению опасностей. Кроме того, если у организации нет единой стратегии, подчеркивает И. Ансофф, то не исключено, что разные подразделения выработают разнородные, противоречивые и неэффективные решения.

    Рис. 2.1. Треугольник свойств стратегии

    Практика бизнеса показала, что не существует стратегии, единой для всех компаний, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многого другого. В то же время есть ряд основополагающих моментов, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах осуществления стратегического управления (О. С. Виханский[14]).

    «Стратегический квадрат» Э. Райса и Д. Траута. Для лучшего понимания сущности стратегии как концепции долгосрочного поведения организации рассмотрим одну из наиболее удачных метафор стратегического менеджмента – «стратегический квадрат», предложенную Э. Райсом и Д. Траутом в их бестселлере «Маркетинговые войны»[15]. По мнению авторов, в каждой отрасли из каждых ста компаний одной следует занимать «оборону», двум – «идти в наступление», трем – «организовывать фланговые атаки», а остальным – быть «партизанами» (рис. 2.2).

    Рис. 2.2. «Стратегический квадрат» Э. Райса и Д. Траута

    Стратегию «обороны» должна избирать одна крупная компания – лидер отрасли. Как утверждают авторы, лучшая стратегия обороны – это «мужество атаковать самого себя». Другими словами, компания-лидер должна постоянно укреплять свою позицию, выпуская новые товары и услуги. Кроме того, обороняющаяся компания должна блокировать сильные шаги своих конкурентов, оперативно копируя их действия.

    Стратегию «наступления на лидера» должны выбирать две компании, занимающие соответственно второе и третье места на рынке. Такая стратегия заключается в выявлении слабых сторон лидера (например, сервиса, сроков эксплуатации продукции, условий обслуживания клиентов и т. п.) и организации «атаки» именно на эти слабые стороны.

    «Фланговая атака», по мнению Э. Райса и Д. Траута, является самой инновационной стратегией. Такая стратегия – удел трех компаний, отстающих от «наступающих на лидера». Успех фланговой атаки часто зависит от способности компании создать и развивать новую товарную категорию, новые подходы к ценообразованию и т. п. Причем одним из важнейших принципов такой «атаки» авторы называют ее внезапность.

    Остальным компаниям (94 %) приходится довольствоваться «партизанской стратегией», которая заключается в поиске, захвате и защите «своего» маленького сегмента рынка. К организационным принципам партизанской стратегии авторы относят небольшие размеры фирмы, простую организационную структуру с преобладанием неформальных отношений и быстрое принятие решений.

    «Стратегический квадрат» как способ обоснования стратегии поведения фирмы на рынке очень хорошо иллюстрирует, во-первых, комплексность (системность) каждой стратегии, во-вторых, ее зависимость от сложившейся рыночной ситуации.

    2.2. Понятие стратегического управления организацией

    Таким образом, сущность понятия «стратегическое управление организацией» можно определить как управление, подчиненное единой концепции, направленное на достижение стратегических целей и предполагающее ситуационный характер принятия и реализации управленческих решений.

    Стратегическое управление – процесс разработки и реализации комплекса стратегических решений, принимаемых на основе сопоставления потенциала организации с возможностями и угрозами внешнего окружения и определяющих долговременное развитие организации в соответствии с принятой стратегией.

    Стратегическое управление деятельностью организации предполагает наличие сформулированной стратегии, направленной на достижение стратегических целей, и построенного на ее основе процесса принятия и воплощения в жизнь комплекса особых управленческих решений – стратегических решений.

    Процесс постановки, разработки, принятия, реализации и контроля реализации стратегических решений составляет основу стратегического управления организацией. По способу разработки стратегические решения практически всегда оказываются инновационными, с неопределенным множеством альтернатив. Они направлены на перспективные цели, имеют долгосрочные последствия и поэтому, как правило, необратимы.

    К особенностям реализации стратегических решений можно отнести то, что в большинстве случаев она требует создания формализованной системы стратегического управления и осуществления организационных изменений, связанных с преодолением сопротивления со стороны сотрудников.

    Важная особенность стратегических решений состоит в том, что для их принятия менеджменту необходимо получить результаты сложного, комплексного исследования – сопоставления возможностей организации с состоянием внешней среды. Такое исследование часто называют стратегическим анализом. Именно масштабность и ответственность данного этапа разработки стратегических решений и формирует особый «статус» стратегического управления.

    Говоря о важности и сложности стратегического анализа нельзя забывать о ситуативности стратегии, а значит, и стратегического управления как процесса. Свойство ситуативности указывает на то, что менеджмент фирмы зачастую не может ограничиться проведением только одной фазы стратегического анализа: в новых ситуациях приходится проводить дополнительные исследования, цели и методы которых будут зависеть от специфики сложившихся условий.

    Стратегическое соответствие возможностей, целей и ресурсов. Основной вывод, который менеджмент организации должен сделать в результате стратегического анализа, заключается в определении степени взаимного соответствия трех факторов:

    1) возможностей, которые рынок предоставляет фирме;

    2) целей, которые ставит перед собой организация;

    3) ресурсов, которыми она обладает (рис. 2.3).

    Рис. 2.3. Стратегическое соответствие возможностей, целей и ресурсов:

    А – оптимальные условия реализации стратегии; В – дефицит ресурсов организации; С – ограниченные возможности функционирования организации на рынке; D – отсутствие системы управления по целям (проблема менеджмента)

    Очевидно, что оптимальным для реализации стратегии можно признать только полное соответствие всех трех факторов (сектор «А» на рис. 2.3). В этом случае организация видит и осознает возможности, которые в данный момент сложились для нее на рынке (например, высокий спрос на продукцию фирмы и отсутствие в данном регионе сильных конкурентов). Организация обеспечена ресурсами (или имеет возможность их оперативного приобретения), позволяющими увеличить объемы производства и продаж продукции в данном регионе (например, рыночная репутация фирмы позволяет ей обратиться к финансовым партнерам за выгодным кредитом; производственное оборудование допускает увеличение объемов выпуска; поставщики готовы увеличить объемы поставок сырья и т. п.). Менеджмент организации не только осознает рыночные возможности и имеет информацию о наличии ресурсов, но также готов ставить новые масштабные цели, осознавая риски и выгоды от их реализации.

    Постановку целей, соответствующих открывающимся рыночным возможностям, но не имеющих ресурсного обеспечения (сектор «В» на рис. 2.3), следует расценивать как необоснованное решение менеджмента, не учитывающее дефицит ресурсов.

    Попытка достижения масштабных целей при наличии необходимых ресурсов, но без учета реального состояния рынка (сектор «С» на рис. 2.3) в подавляющем большинстве случаев будет обречена на неудачу.

    Наличие у фирмы ресурсов, позволяющих использовать открывающиеся рыночные возможности, не является гарантией ее успеха, если менеджмент не видит возможностей, неверно оценивает выгоды и риски или не способен принять ответственное решение (сектор «D» на рис. 2.3). Такая ситуация может быть обусловлена отсутствием в организации системы управления по целям.

    Исходя из представления о стратегическом управлении как процессе разработки и реализации комплекса стратегических решений, можно раскрыть его сущность последовательностью трех вопросов, которые иногда называют три вопроса стратегического менеджмента:

    1) в каком положении организация находится в настоящее время?

    2) в каком положении она хотела бы находиться через несколько лет?

    3) каким способом достичь желаемого положения?

    Для ответа на первый вопрос необходим своевременный стратегический анализ, позволяющий получить оценку текущей ситуации, в которой оказалась фирма в процессе взаимодействия с внешней средой. Ответ на второй вопрос представляет собой постановку стратегических целей организации. Ответ на третий вопрос определяет стратегию организации – путь достижения поставленных целей, а также общую концепцию стратегического управления.

    Особенности стратегического управления. Какими же особенностями обладает стратегическое управление по сравнению с оперативным? Можно выделить несколько отличительных признаков, показывающих, насколько кардинально меняется представление об управлении при переходе на стратегические принципы. При этом важно понимать, что стратегическое управление не отменяет полностью базовые положения оперативного управления, а развивает их, провозглашая новые приоритеты (табл. 2.1).

    Таблица 2.1. Сравнение оперативного и стратегического управления[16]

    В отличие от оперативного управления, заключающегося в освоении существующей стратегической позиции, стратегическое управление приводит к завоеванию новой стратегической позиции. Успешность стратегического управления организацией зависит не только от условий, сложившихся во внешней и внутренней среде, но и от эффективности работы ее аппарата управления – менеджмента. Как показывает практика, процесс стратегического управления приводит к достижению поставленных стратегических целей в соответствии с выбранной стратегией при наличии в организации системы стратегического менеджмента.

    2.3. Процесс стратегического управления

    Стратегическое управление – это процесс, состоящий из нескольких этапов. Иначе говоря, заниматься стратегическим управлением – значит последовательно решать несколько взаимосвязанных задач.

    А. Томпсон и А. Стрикленд выделяют пять задач стратегического менеджмента (рис. 2.4).

    Рис. 2.4. Пять задач стратегического менеджмента (по А. Томпсону и А. Стрикленду)

    1. Формирование стратегического видения и миссии компании – описание желаемого облика компании на длительную перспективу и формулировка ее делового предназначения и роли в обществе.

    2. Постановка стратегических целей – определение конкретных ожидаемых результатов, которые впоследствии будут использоваться в качестве критериев оценки деятельности организации. Стратегические цели зависят от миссии компании и ее представления о будущем, они предопределяют выбор стратегии.

    3. Разработка стратегии – ответ на вопрос «как достичь поставленных целей?», формулировка долгосрочной концепции управления деятельностью организации и описание ее основных параметров. Разработка стратегии невозможна без креативности и изобретательности менеджмента. Эффективная стратегия по своей сути всегда инновационна.

    4. Реализация стратегии – превращение описания стратегии в систему конкретных мероприятий; последовательная административная деятельность по решению ряда задач: оптимизации организационной структуры, распределения ресурсов между подразделениями и производственно-хозяйственными функциями, доведения задач до исполнителей, обучения персонала, адаптации организационной культуры и системы мотивации к новым условиям и др.

    5. Оценка результатов и необходимые корректировочные действия, предполагающие возможность внесения изменений в каждый этап стратегического управления. Заранее установить периодичность и масштабы корректировочных действий невозможно, так как они зависят от происходящих изменений во внешней и внутренней среде, выявленных ошибок и отклонений. Стратегия компании непрерывно реформируется.

    Несмотря на то что задачи стратегического менеджмента изложены последовательно, решаются они не по отдельности, а комплексно. Именно системный подход к решению разнообразных и сложных задач отличает стратегический менеджмент от оперативного. Как отмечают А. Томпсон и А. Стрикленд, стратегический менеджмент – это непрерывный и бесконечный процесс, а не некое одноразовое мероприятие, выполнив которое, можно спокойно заниматься другими делами.

    Процесс решения пяти задач по А. Томпсону и А. Стрикленду отражает общую структуру стратегического менеджмента. Каждая из задач сама по себе является комплексной и состоит из ряда частных задач. Для более глубокого понимания сущности стратегического управления как процесса имеет смысл рассмотреть более детализированную схему (рис. 2.5).

    Рис. 2.5. Детализированная схема процесса стратегического управления

    Как указывалось выше, одним из важнейших элементов стратегического управления является стратегический анализ внутренней и внешней среды организации. Результаты стратегического анализа позволяют менеджерам определиться с выбором стратегических целей и стратегии компании и обосновать ее основные параметры. Именно поэтому анализ концептуально предшествует этапам постановки стратегических целей и разработки стратегии. Однако это не означает, что на последующих этапах менеджменту не приходится возвращаться к анализу для уточнения ситуации. На схеме процесса стратегического управления этап анализа можно было бы позиционировать иначе, поместив его до этапа формулировки миссии компании. В ряде случаев результаты анализа побуждают организации менять философию и миссию (на что указывают дополнительные связи, показанные на рис. 2.5 пунктирной линией).

    Второй особенностью рассматриваемой схемы процесса стратегического управления является наличие отдельного этапа – разработки стратегического плана. Стратегический план играет роль инструмента, обеспечивающего формализацию и упорядоченность процесса реализации стратегии. В нем определяются ответственные, исполнители, характер движения ресурсов и т. п. Как правило, стратегический план составляется на весь период реализации стратегии (несколько лет). Однако в ряде случаев менеджмент компании может отказываться от составления такого плана, например, заменяя его совокупностью тактических или бизнес-планов, ориентированных на отдельные производственно-хозяйственные функции (поэтому данный этап показан на рис. 2.5 пунктирной линией).

    Третьей особенностю детализированной схемы процесса стратегического управления является указание на важнейший этап – обоснование необходимости и осуществление организационных изменений. Как показывает практика, в большинстве случаев без проведения обоснованных изменений структуры, функций и организационной культуры предприятие оказывается неготовым к восприятию и реализации новой стратегии.

    Недостаточное внимание вопросам изменения организационной и функциональной структуры компании в процессе реализации стратегии приводит к структурно-функциональной неупорядоченности организации. Эта проблема, по мнению исследователей, проявляется в разрыве связей между базовыми структурообразующими элементами компании: целями, задачами, экономическими условиями, технико-технологическим базисом, функционально-поведенческим укладом и др.

    Под целями организационных изменений можно понимать формирование такой структурно-функциональной упорядоченности организационной системы, которая обеспечивала бы в долгосрочной перспективе развитие компании, а в краткосрочной – восстановление ее системной устойчивости. На практике эта деятельность подразумевает проектирование и внедрение изменений по таким направлениям, как организационная структура, персонал, функции (бизнес-процессы) и качество их выполнения, корпоративная культура, технологии и др.

    Отсутствие или снижение результативности организационных изменений, направленных на оптимизацию внутренней среды организации в ходе реализации стратегических программ организационного развития, приводит к неограниченному росту необходимого ресурсного обеспечения программы развития.

    Процедуру планирования и проведения организационных изменений часто рассматривают как одну из задач этапа реализации стратегии предприятия, поэтому на рис. 2.5 они объединены пунктирной линией.

    kartaslov.ru