Виды систем менеджмента в разных процессах бизнеса. Система менеджмента бизнеса


Бизнес менеджмент

Менеджмент и управление бизнесом – одно и то же?

Понятие «менеджмент» в наши дни встречается практически на каждом шагу, но мало кто задумывается над тем, что же именно лежит в его основе.

 

Для большинства обывателей и специалистов в области менеджмента этот термин ассоциируется лишь с управлением бизнесом, то есть коммерческой организацией. Однако, как ни странно, подобное суждение абсолютно не верное.

 

Отождествление понятий «менеджмент» и «управление бизнесом» берет свое начало еще в двадцатом веке, когда после Великой депрессии в сознании населения укоренилась неприязнь к коммерческому делу. Тех, кто занимался этим, презирали и не воспринимали в качестве равных себе. Из-за подобных тенденций менеджменту также пришлось сменить свое название на «управление».

 

Позже стали появляться факультеты, а также целые университеты, в которых преподавали связанные с государственным управлением дисциплины. Но после окончания Второй мировой тенденции вновь изменились. Отношение к бизнесу стало выравниваться, потому в обиход вернулся и сам термин. Управление бизнесом, как отдельная категория, постепенно набирало популярность и превращалось в отдельную отрасль для глубокого исследования. Потому со временем грань между этим понятием и менеджментом стерлась, и в представлении людей они стали равнозначными. Однако, как уже стало понятно, ставить знак равно меж ними категорически нельзя.

 

 

Трактовать менеджмент можно самыми различными способами. Это понятие настолько обширно, что в общих словах его можно раскрыть, как руководство людьми, процессами и прочими объектами. Дать определение бизнесу гораздо проще – это любая хозяйственно-экономическая деятельность, которая дает результаты в виде прибыли.

 

Учитывая значения обоих терминов, ответим на вопрос – что же такое менеджмент в бизнесе? Управление бизнесом или бизнес-менеджмент – это целая наука, которой посвящено множество исследовательских статей. Если говорить проще, то это совокупность мероприятий прогнозирования, планирования и организации хозяйственной деятельности для достижения поставленных целей. Главной целью любого коммерческого предприятия является увеличение своей доли на рынке товаров или услуг, максимизация прибыли. Управление бизнесом, предприятием в частности, направлено на ее достижение.

  

Элементы системы бизнес-менеджмента

 

Управление бизнесом имеет в своей основе несколько важных элементов, без которых невозможно продвижение коммерческого дела. Для осуществления грамотного менеджмента в сфере бизнеса важны следующие составляющие:

 

  • Цели управленческих действий.
  • Планирование деятельности и ее результатов.
  • Организация хозяйственной деятельности.
  • Контроль над ведением деятельности, достижением плановых результатов.

 

 

Ни на одном предприятии не удастся обеспечить грамотное управление, если проигнорировать хотя бы один из перечисленных пунктов. Без составления планов и прогнозов продвигаться вперед проблематично, потому как в любом деле необходимо просчитывать возможные варианты развития событий. Если не будет осуществляться должный уровень контроля над процессами производства, то велик риск его увядания и, как следствие, сокращения прибыли. Не стоит забывать и о такой важной категории, как сотрудники. Любая коммерческая организация держится на персонале, который выполняет работу для поддержания деятельности в целом. Поддерживать их интерес к делу и всячески мотивировать крайне важно, чтобы поддерживать производство. Кроме того, успех бизнеса зависит от того, насколько благоприятно складывается общения между сотрудниками. В накаленной и враждебной атмосфере мотивация работать усердно и эффективно ослабевает, что в дальнейшем сказывается на результатах деятельности. Коммуникации и мотивацию персонала часто называют побочной ветвью бизнес-менеджмента, хотя такое утверждение нельзя назвать верным.

 

Цели управления бизнесом

  

Многие коммерческие организации довольно быстро терпят крах из-за отсутствия логичных и последовательных целей. Любое управление – это толчок, продвижение к нужной планке. Если таковая отсутствует, то и вся система рушится. Иными словами, руководитель любого предприятия должен четко осознавать, чего он хочет добиться.

 

Существует несколько видов целей:

 

  • Главные цели. К ним может относиться нечто глобальное, они лежат в основе существующей системы управления бизнесом.

 

  • Второстепенные цели. Они могут сопровождать процесс производства и путь к достижению основных целей. Однако, их осуществление не всегда возможно в рамках системы менеджмента.

 

Приведем другую классификацию целей:

 

  • Конечные цели. Иными словами, это, чего предприятие хочет добиться по итогам своей деятельности. К ним можно причислить максимизацию прибыли в перспективе, увеличение объемов продаж, расширение производства, открытие филиалов и прочее.

 

  • Промежуточные цели. Они возникают в процессе деятельности и служат этапами в осуществлении главных задач.

 

Планирование

 

Другими словами, план действий на будущее. Для его составления требуется ответить на несколько основополагающих вопросов. В системе планирования можно выделить два главных элемента – программу производства и бюджет.

 

В программе отражаются следующие вопросы:

 

  • Какую продукцию следует производить?
  • В каком объеме ее производить?
  • Какое количество рабочей силы для этого требуется?
  • Сколько времени нужно на производство?
  • Какое оборудование будет использовано?
  • Сколько сырья будет израсходовано?
  • Каковы возможные потери?

 

На любом предприятии важно составлять подобный перечень вопросов и задач. Отвечая на них и решая поставленные проблемы, можно обеспечить эффективное управление производственным процессом.

 

Бюджет – это финансовая программа. Деньги сопровождают любое дело, они нужны во всем, начиная от закупки сырья и заканчивая обслуживанием готовой продукции. Очень важно понимать, какими средствами располагает организация, из каких источников она их привлекает, может ли отвечать по своим обязательствам. Также в системе финансового планирования должны быть отражены возможные поступления денежных средств от продажи.

  

Организация и контроль

 

Система планирования обеспечивает коммерческой организации достижение целей. Однако нужно принимать меры и по контролю над выполнением отдельных пунктов плана, а также за результатами, которые получают в итоге. Исходя из этого, систему контроля можно разделить на несколько сфер, в которых он осуществляется:

 

  • Производственный процесс.
  • Сбыт.
  • Затраты и расходы.
  • Работа с персоналом.

 

На предприятиях можно использовать разные формы контроля. Обычно применяют методы наблюдения за производством и работой персонала с целью выявления проблем, неточностей, погрешностей или намеренных ошибок. Контроль важно осуществлять и в финансовой сфере деятельности, проводить мониторинг бухгалтерской отчетности и сопроводительных документов. Менеджеры нередко требуют с сотрудников отчеты о проделанной работе, а также занимаются организацией совещаний, где выносят на открытое обсуждение текущего положения. Выбор методов контроля зависит от подхода менеджера и его опыта. Стоит учитывать, что на разном производстве порой целесообразно не применять одну и ту же форму.

 

Организация пронизывает абсолютно все предприятие, затрагивает все его отделы, сопровождает производство и выпуск продукции. Каждый сектор фирмы отвечает за конкретный объект деятельности и часто имеет сложную структуру. Вся система организации коммерческого дела имеет централизованный характер.

 

Для объемной и разветвленной структуры важны такие факторы:

 

  • Координация. Важно, чтобы информация легко и быстро передавалась между отделами. Чем больше система, тем сложнее обеспечить должное координирование. Грамотный менеджер должен до мелочей продумывать этот момент.

 

 

  • Передача полномочий. Руководитель отвечает за все дело, однако на деле он физически не способен держать под контролем каждую ветвь в большой организации. По этой причине обязанности по управлению переходят на уровень ниже, появляются начальники отделам, заместителя директоров и прочие. Это не только облегчает жизнь главного менеджера, но и обеспечивает полный контроль над производством.

 

  • Компетенция. За каждым сотрудником в организации должны быть закреплены строго определенные обязанности. Нельзя допустить, чтобы в отделе работал человек, которому чужда эта узкая сфера деятельности. Менеджеры обязаны удостовериться в том, что персонал состоит из квалифицированных специалистов в соответствующих областях.

 

  • Централизация. Несмотря на большое количество менеджеров, отделов, ведущая роль остается за главным руководителем. Потому полномочия, связанные с принятием решением и обеспечением контроля над деятельностью фирмы, в целом стоит оставлять именно на него.

 

  • Менеджер. В любой организации и отделе сам управленец – это самое важное связующее звено. Он принимает решения, создает системы контроля и планирования, отслеживает и анализирует полученные результаты.

 

Итак, менеджмент в бизнесе представляет собой объемной и разветвленную систему, которая состоит из множества основополагающих элементов. Суть управления коммерческим делом лежит в необходимости наличия строго определенных целей, а также разработанных методик по их достижению. Стоит помнить, что только все перечисленные категории в совокупности могут обеспечить грамотный менеджмент на предприятии.

utmagazine.ru

Система менеджмента качества как инструмент бизнеса

Система менеджмента качества - это один из самых высокоэффективных бизнес-инструментов. Для чего же он используется в производственном процессе? Во-первых, СМК служит прекрасным свидетельством высокого качества выпущенного товара, а также позволяет занять лидирующие (ведущие) позиции на рынке, является обязательным для экспортеров из России и стран Восточной Европы, а также для ряда местных производителей.

Что такое система менеджмента качества? СМК - это целый свод установленных производственных стандартов на всем протяжении технологической цепочки от изготовления и до момента непосредственной реализации товара на рынке.

Система менеджмента качества, внедряемая на производстве, должна содержать отдельную службу, отвечающую за качество продукции, в функции которой входит и анализ уже работающей системы контроля за качеством, ведение внутреннего аудита на предприятии, подготовка персонала и корректировка действий по разработке и доработке отдельных этапов производственного цикла, включая создание отчетной документации.

Важно отметить, что система менеджмента качества не является законодательно принудительной, а осуществляется на добровольной основе. Но ее основная ценность состоит в том, что такая система, внедренная на производстве, позволяет осуществлять контроль над выпуском качественной продукции на всех промежуточных этапах производственного цикла. Сертификация продукции по СМК осуществляется в строгом соответствии с ISO 9000. Причем данная сертификация производится в несколько сменяющих друг друга этапов и начинается с момента подготовки. Подготовка к процессу сертификации стартует с оценочного аудита. Параллельно с этим осуществляется разработка официальных документов, методик и требуемой отчетности согласно предъявляемых требований по действующим стандартам ISO.

Система менеджмента качества проверяется независимыми сертифицирующими органами, которые проводят сначала заочную проверку соответствия действующим требованиям. При получении положительной оценки на основании выводов представителей сертификационных органов на предприятии осуществляется окончательная проверка системы. При обнаружении отдельных отклонений от нормы процесс проведения сертификации временно останавливается и замораживается до момента их устранения. После этого система менеджмента качества находится под инспекционным контролем, который проводится раз в год. Причем она не является "мертвой", она должна постоянно обновляться и совершенствоваться.

Что дает система менеджмента качества в целом? СМК – это возможность увидеть и выявить слабые места в производственном цикле, повысить отдачу от эффективного использования тех или иных ресурсов, усовершенствовать все стадии производственного процесса, снизить производственные затраты, повысить конкурентоспособность продукции. Сертификат ISO 9000 можно применять и в рекламных целях для скорейшего продвижения товара на рынке. Есть только одно но! Он не может располагаться на самой продукции или ее упаковке.

Не всякий сертификат СМК котируется на международном рынке. Только сертификаты соответствия, выданные авторитетным международным органом по сертификации, таким как, например, норвежский Det Veritas, швейцарский SGS, или германский TUV-CERT. В Российской Федерации сертификацией предприятий по СМК занимаются ВНИИС-СЕРТ-СК, ИНТЕРЭКОМС, Военный регистр, Ростест и другие центры, имеющие право вносить проверенные компании в общий сертификационный реестр. Поэтому все международные фирмы стремятся получить такого рода признание и постоянно обновляют методы СМК своей продукции.

fb.ru

Система управления бизнес-процессами для МСБ

Российская бизнес-среда на данный момент является одной из самых динамичных и быстроразвивающихся. В условиях выхода российских продуктов на международный рынок и необходимости конкурировать на внутреннем рынке с заграничными компаниями отечественному бизнесу приходится в разы увеличивать эффективность и развиваться скачками. Мы часто видим заголовки о росте бизнеса в 10 раз, в 20, видим, стартапы когда не было ничего и вдруг алтын. И это действительно реально, это не сказки. Просто в условии динамично развивающегося рынка даже один инструмент, увеличивающий эффективность, приносит огромные дивиденды от инвестиции в его внедрение.

Тренды и систематизация бизнеса

Почему интернет-маркетинг стал настоящим прорывом 10-х годов? Для нас это было нечто качественно новое, площадка для продакт-плейсмента, которая не эксплуатировалась в принципе. При этом на западе уже существовали работающие и проверенные технологии. Владельцы бизнеса, которые их внедрили, перескочили закономерный этап проб и ошибок, увеличив поток клиентов в разы. Они уже знали, что это работает, когда начинали применять этот инструмент. Поэтому любое работающее бизнес-решение приносит значительный рост прибыли, так как является на российском рынке готовым. Если вы уже знаете, что молотком можно забивать гвозди, его не нужно придумывать и конструировать методом проб и ошибок.

Аналогичная интернет-маркетингу ситуация сегодня наблюдается с менеджментом. Если 10 лет назад даже в крупные компании нанимали менеджмент из-за границы, а топ-менеджмент со степенью MBA был корпоративной гордостью, сейчас владельцы сделали упор не на менеджеров, а на построение системы менеджмента, системы управления бизнес-процессами.

Почему система управления, а не квалифицированный руководитель?

На этот вопрос есть ответ: когда систему внедряет персонал, пусть компетентный и опытный, у владельца отсутствуют точки контроля выстроенной системы, он ее не знает, и при уходе менеджера останется вновь у разбитого корыта. Не в состоянии поддерживать систему, созданную наемным топ-менеджером, компанию штормит, что приводит к серьезным последствиям для всего бизнеса.

Эти проблемы возникают из-за незнания основ управления и отсутствия понимания, что же такое системный бизнес. Системный бизнес – это бизнес, в котором есть отлаженная работа всех бизнес-процессов компании, которые функционируют автономно от владельца бизнеса. К сожалению, в России системность воспринимается как роскошь, доступная только большим бизнесам, а в МСБ большинство владельцев считают систематизацию сказкой или утопией.

На самом деле система управления бизнес-процессами и как следствие систематизация самого бизнеса имеет конкретные составляющие – инструменты менеджмента. А раз имеет конкретные составляющие – имеется и способ их внедрения, которым достигается систематизация.

Шесть китов системы управления бизнес-процессами

Ниже я расскажу про шесть инструментов менеджмента для систематизации бизнеса. Их внедрение позволяет владельцу управлять из любой точки мира. Бизнес-процессы становятся отлаженными. Конечно, это не все существующие инструменты, но именно эти являются фундаментальными для систематизации бизнеса.

Организационная структура

Это иерархия компании и ее внутренний механизм работы, в качестве инструмента представлена схемой. Ее внедрение обычно решает такие проблемы:

  • перекрестное подчинение (когда один сотрудник подчиняется 5 руководителям)
  • отсутствие ответственности за какие-то области деятельности
  • четкое распределение обязанностей и функций внутри компании
  • отсутствие конечного продукта труда каждого сотрудника, отдела и направления

Читайте подробнее: Создание организующей схемы компании

Разработка этого инструмента управления начинается с выписывания всех функций, которые существуют в компании, соответственно семи основным бизнес-процессам: управление, построение и персонал, маркетинг и продажи, финансы и бухгалтерия, производство или предоставление (услуги, продукта), квалификации и качества, и последнего – развития.

На голый скелет оргсхемы записываются все функции, которые выполняются или должны выполняться соответственно этим бизнес-процессам. За каждой функцией закрепляется ценный конечный продукт – это результат работы, который будет ожидаться от сотрудника, ответственного за эту функцию, а также от руководителей отделов, департаментов, заместителей и директора компании.

Далее идет разбивка на секции отделов, которую очень важно делать по потоку производства продукта. После наполнения оргсхемы на нее вписываются имена сотрудников и руководителей, которые ответственны за ту или иную область в компании. Как результат, организационная структура приобретает вот такой вид:

Организующая схема компании

В итоге мы получаем четкое распределение обязанностей, труда и ответственности, выстраиваем понятную для всех структуру и организовываем поток производства главного продукта. Посмотрев на оргсхему, становится понятно, кто за что отвечает, какой результат ожидается, какое количество человек задействовано в работе какого отдела. Становится гораздо проще управлять и контролировать бизнес-процессы и людей, которые стоят за ними.

Измерение эффективности труда каждого сотрудника

В народе известен как KPI, однако это не одно и тоже. KPI — это ключевой показатель производительности, одна из систем оценки эффективности труда. Проблема KPI в том, что она измеряет производительность сотрудника, а не производство самого продукта. Поэтому часто KPI привязывают к хронометражу, вместо того чтобы оценивать результат. Сотрудники с низким уровнем мотивации начинают такой системой манипулировать, выполняя простые задачи дольше и затягивая проекты. Это точно не эффективно.

Поэтому лучше привязывать измерение эффективности к результату, продукту (если есть оргсхема, то там уже прописаны конечные продукты труда сотрудников). Эти показатели я рекомендую считать как минимум еженедельно, а лучше каждый день. По моему опыту сам факт внедрения измерения эффективности направляет внимание именно на результат, а не на процесс работы. В качестве примера:

  • показатели в маркетинге: запущенные рекламные компании / полученные заявки
  • показатели в продажах: количество звонков / количество продаж

Это простые примеры, а вот более сложный: у одного из наших клиентов, владельца IT-компании, которая занимается 3Д-моделированием и анимированием, эффективность труда измеряется в количестве созданных элементов модели.

После формирования показателей эффективности всех сотрудников и отделов, они собираются в одном документе, при автоматизации – в одной программе, и наблюдать за результатами компании можно в реальном времени через экран монитора или на информационном центре организации, на большой доске, где в актуальном состоянии находятся все статистики. Становится сразу видно, где компания просела, где перевыполнила квоту и, соответственно, появляется возможность оперативно реагировать в случае необходимости.

Информационный центр организации

Оперативное и тактическое планирование

Каждый год в компании должны разрабатываться планы на следующий отчетный годовой период. Они должны быть направлены на рост и развитие компании. В плане развития прописывается цель, к которой мы хотим прийти и конкретные шаги по достижению этой цели (в рамках года это могут быть целые проекты). К примеру, мы хотим открыть два новых филиала компании. В таком случае нам необходимо:

  1. провести анализ нового рынка
  2. выбрать регион, город для нового представительства
  3. рассчитать стоимость запуска, возврат инвестиций
  4. продумать найм, формирование команды
  5. спланировать завершения стартапа

При этом за каждый такой шаг назначаются ответственные исходя из организационной структуры, начиная от поиска и аренды офиса, заканчивая запуском и продажами. По моему опыту ход выполнения удобней всего контролировать через диаграммы Ганта.

Оперативное планирование включает в себя недельные планы работ каждого сотрудника. В большей степени они включают в себя регулярные задачи сотрудников и задачи из долгосрочных проектов и тактического плана.

Координации

Это выстроенная система планерок и совещаний, которая начинается с линейных сотрудников и заканчивается на уровне директора и владельца.

На еженедельной и ежедневной основе проходит координация сотрудников с непосредственными руководителями. Ежедневно – сотрудники представляют выполнение плана на день. Еженедельно – отчитываются за прошлую неделю и представляют план работ на следующую. После чего по цепочке вверх руководители департаментов координируются с зам-директорами, а те, в свою очередь, отчитываются за свои области генеральному директору.

Таким образом ход работ еженедельно контролируется и корректируется. Если компания большая, на такой процесс может уходить 4-5 часов, но это необходимо для того, чтобы компания всю неделю двигалась по намеченному плану, который приведет к результату.

Система финансового планирования

Здесь подразумевается построение финансового учета. Приведу пример. Есть такое правило, не тратить больше чем зарабатываешь. Если выполнять это простое правило – расход не будет превышать доход компании и «угробить» компанию будет очень сложно.

То же самое касается заявок на выделение средств. В сегменте МСБ многие просто выдают деньги на расходы из кассы, не подкрепляя никакими даже внутренними документами или чеками. Конечно, это приводит к большому количеству финансовых ошибок, дополнительных расходов (по опыту, порой они достигают сумасшедших цифр в 30-40%), а также, как ни печально, к воровству.

С помощью внедрения финансового планирования это пресекается. Так как мы заранее планируем и устанавливаем сколько будем тратить и не можем потратить больше. Здесь сразу происходит разделения бюджета на оборотный капитал, резервы, расходные средства, дивиденды владельца и т.п. Таким образом мы систематизируем финансовую деятельность компании.

Система финансового планирования

Стратегическое управление

Здесь ограничусь несколькими тезисами – это то, куда должен выйти каждый владелец. Тактическое и оперативное управление это – постоянный и неустанный контроль выполнения задач. Стратегическое управление касается масштабирования бизнеса. Управлять на уровне стратегии, означает определять новые цели и выбирать вектор развития и роста.

В компаниях, где основатель находится на уровне стратегического управления, сотрудники очень редко видят владельца. У него нет необходимости присутствовать физически для того, чтобы работа выполнялась. Но большинство малых бизнесов в России, к сожалению, работаю как «умный дом» – свет включается тогда, когда владелец заходит, когда выходит все моментально тухнет.

Одним из условий выхода на уровень стратегического управления является надежный директор, который обеспечивает постоянный контроль, а владелец обращает внимание директора на важные стратегические задачи. Директор – это как бы пульт управления компанией, позволяющий дистанционно управлять бизнесом.

Результаты построения системы управления

Внедряя инструменты управления, владелец бизнеса получает бонусы в виде значительного сокращения расходов (и как следствие увеличение дохода), уменьшение времени на оперативное управление и снижение количества незапланированных задач в рутине и по проектам, что также значительно увеличивает эффективность бизнеса. В среднем достигаются следующие показатели:

Результат внедрения системы управления

Наладив управление, бизнес-процессы становятся прозрачными и контролируемыми. Я прекрасно знаю это по своему опыту. У меня три директора, которым я полностью делегировал оперативку. На управление одной компанией у меня уходит 4 часа. При этом мои бизнесы растут и развиваются.

Конечно, внедрение системы менеджмента очень сложная задача. Обычно это занимает от года до двух, при этом метод проб и ошибок растягивает этот процесс, порой, на долгие годы. Но, тем не менее, расти необходимо и выход аналогичный описанной системе интернет-маркетинга выше. Необходимо брать готовые решения и внедрять в свой бизнес, доверяя опыту мирового бизнеса, и получать дивиденды в виде повышения эффективности работы компании.

Если у вас есть, что добавить по теме, не стесняйтесь. Оставляйте комментарии!

umom.biz

Стандарт IRIS и система менеджмента бизнеса

Представляем Вашему вниманию комплекс услуг по разработке, внедрению Системы менеджмента бизнеса и подготовке к сертификации в соответствии с требованиями международного стандарта IRIS - International Railway Industry Standard.

Ваши цели: 

Разработать и внедрить Систему Менеджмента Бизнеса (СМБ) и подготовить предприятие к сертификации в соответствии с требованиями международного стандарта железнодорожной промышленности IRIS - International Railway Industry Standard

Наши принципы при заключении договора на Комплексный проект по стандарту IRIS:

  • Проведение обучающих мероприятий и оказание консультационной поддержки на всех этапах проекта, включая разработку и внедрение системы.
  • Постоянное взаимодействие с предприятием: каждый месяц в течение 1-2-х недель непосредственно на предприятии, плюс удаленная он-лайн поддержка.
  • Несение обязательств по договору вплоть до успешного прохождения предприятием сертификационного аудита без заключения дополнительных соглашений, ссылаясь на «увеличившийся объем работ».
  • Предоставление в качестве бонуса услуги по сопровождению при проведении сертификационного аудита.
  • Гарантия успешного прохождения сертификации в любом из 14-ти аккредитованных IRIS международных сертификационных органов.

Описание услуги:

Комплексный проект 

«Разработка, внедрение и подготовка к сертификации Системы менеджмента бизнеса в соответствии с требованиями стандарта железнодорожной промышленности IRIS»

В рамках проекта консультантами выполняется комплекс работ на каждом из этапов проекта, включая:

  • планирование и запуск проекта, 
  • определение основных параметров СМБ, 
  • оценочный аудит, 
  • обучение персонала, 
  • составление Бизнес-плана, 
  • описание процессов, 
  • разработка ключевых показателей деятельности (KPI), 
  • разработка обязательных документированных процедур в соответствии с требованиями IRIS, 
  • мероприятий по достижению целей бизнеса, на случай непредвиденных обстоятельств, по устранению узких мест в производстве, 
  • подготовка внутренних аудиторов 
  • и организация аудита на предприятии,
  •  подготовка к сертификации и сопровождение сертификационного аудита.

С 2008 года ЗАО «ФИНЭКС Качество» тесно сотрудничает с предприятиями, работающими в железнодорожной отрасли. За это время реализованы масштабные и значимые проекты по организационному проектированию, моделированию бизнес-процессов, стандартизации, разработке и внедрению Систем менеджмента качества в структурных подразделениях ОАО «РЖД» и на предприятиях – производителях железнодорожной техники.

Достижения ЗАО «ФИНЭКС Качество» по стандарту IRIS:

Опыт ЗАО «ФИНЭКС Качество» по стандарту IRIS:

Реализуется семь комплексных консалтинговых проектов IRIS: ОАО «Выксунский металлургический завод» (сертификация в июле 2012), ОАО «Новокузнецкий вагоностроительный завод» (сертификация в октябре 2012), ФГУП «Производственное Объединение Октябрь» (Каменск-Уральский), ЗАО НПЦ ИНФОТРАНС (Самара), Кузбасская вагоностроительная компания – филиал ОАО «Алтайвагон» (Кемерово), ОАО «Синара – Транспортные машины» и ФГУП «НПО автоматики» (Екатеринбург).

Организованы и проведены семинары по стандарту IRIS для персонала предприятий-поставщиков ОАО «РЖД»: SIEMENS, ОАО «Желдорреммаш», ОАО МТЗ ТРАНСМАШ, ООО ПО "ВАГОНМАШ" (Москва), ОАО «Синара Транспортные Машины», ФГУП НПОА «ОКБ Автоматика», ООО «НПО САУТ», ЗАО НПЦ «Промэлектроника» (Екатеринбург), ОАО «Нижнетагильский металлургический комбинат», ОАО «Нижнетагильский котельно-радиаторный завод», ОАО "НПК "Уралвагонзавод" (Нижний Тагил), ОАО «Электромашина» (Челябинск), ОАО «КАМАЗ-Металлургия» (Набережные Челны), ОАО «Ритм ТПТА» (Тверь), ОАО «Вагонреммаш» (Москва, Воронеж), ОАО «ТМЗ им. В.В. Воровского» (Тихорецк), ОАО «Пензадизельмаш», «ФГУП ФНПЦ «ПО «СТАРТ» им. М.В. Проценко» (Пензенская область), «Промтрактор-Промлит», Концерн «Тракторные заводы» (Чувашия), ЗАО «Тихвинский вагоностроительный завод», ЗАО «ТСЗ «Титран-Экспресс» (Тихвин), ОАО «НПЦ «Динамика» (Омск), ОАО «Транспневматика» (Нижний Новгород), "Кременчугский сталелитейный завод", ГП завод «Электротяжмаш» (Украина).

В том случае, если Вы по каким-то причинам не нуждаетесь в Комплексном консалтинговом проекте, Вы можете выбрать необходимые для Вашего предприятия услуги, по которым мы составим отдельный расчет с уменьшением общей стоимости Проекта.

Наша компания оказывает следующие консультационные услуги по стандарту железнодорожной промышленности IRIS:

  • семинары по для руководителей и специалистов,
  • проведение оценочных аудитов и разработка программ перехода на требования стандартов,
  • услуги по разработке и внедрению системы менеджмента бизнеса, подготовка к сертификации в соответствии с требованиями стандартов.

Компания «ФИНЭКС Качество» является членом НП «ОПЖТ», имеет необходимые полномочия UNIFE и практический опыт оказания консультационных и образовательных услуг по стандарту IRIS. Отзывы о нашей работе Вы можете получить в ЦТА РЖД, Бюро по качеству «Технотест» и у наших клиентов. Информация о нашей компании, опыте и предоставляемых услугах – в Приложении.

Координацией работ по подготовке к сертификации по IRIS занимаются следующие лица (у них также Вы можете получить рекомендации нашей компании):

  • Первый заместитель начальника Центра технического аудита ОАО «РЖД» Сеньковский Олег Альфредович
  • Генеральный директор Бюро по качеству "Технотест" Панасик Алексей Львович

Ссылки на протоколы, подписанные Старшим вице-президентом ОАО «РЖД» В.А. Гапановичем, в которых определены полномочия нашей организации:

Результаты:

Результаты (этап 1 подготовительный): 

1. Проведено обучение персонала: Семинары по международному стандарту IRIS для руководителей, специалистов и разработчиков системы. 2. Проведен оценочный аудит в целях определения степени соответствия деятельности предприятия требованиям стандарта IRIS. Подготовлен подробный отчет по результатам аудита с перечнем рекомендаций. 3. Организована и проведена самооценка предприятия в соответствии с методикой Audit Tool. Результаты самооценки оформлены в табличном и графическом виде.

Результаты (этап 2 организационный):

1. Оформлено распределение ответственности за разработку и внедрение требований стандарта IRIS. 2. Определены процессы предприятия и их характеристики c учетом требований IRIS. 3. Составлены матрицы распределения ответственности за процессы IRIS. 4. Разработана модель взаимодействия процессов IRIS. 5. Определен перечень необходимой документации и записей. 6. Составлен План-график проекта разработки и внедрения СМБ по IRIS. 7. Подготовлены и выпущены необходимые организационно-распорядительные документы по Проекту IRIS.

Взаимосвязь принципов менеджмента бизнеса с требованиями IRIS (анализ корреляции требований стандарта IRIS и принципов менеджмента бизнеса, выполненный сотрудниками Консалтинговой группы «ФИНЭКС Качество»)

Принцип менеджментаПункты IRIS
1Ориентация на потребителя4.1; 4.2.1; 4.2.4; 5.2; 5.4.1; 5.5.1; 5.5.3; 5.5.4; 5.6.2; 5.6.3; 6.2.2.3; 7.2; 7.3.2; 7.7; 7.8; 7.10; 7.11; 7.12; 7.13; 8.2.1; 8.3.2
2Лидерство

5.1, 5.5.1; 5.5.2; 7.7

3Вовлечение персонала

4.2.1; 4.2.3; 5.5.1; 6.2.2; 6.2.2.2; 6.2.2.3; 6.2.2.4; 7.5.2; 7.7; 8.5.2; 8.5.3

4Процессный подход

4.1; 4.2.3; 4.3; 5.3; 5.3.1; 5.4.1; 5.5.3; 6.1; 6.2.1; 6.2.2; 6.4; 7.1; 7.2.2; 7.2.2.4; 7.3; 7.4; 7.5.2; 7.6; 7.7; 7.8; 7.9; 7.10; 7.11; 7.12; 7.13; 8.1; 8.2.1; 8.2.2; 8.2.3; 8.3.1; 8.4; 8.5

5Системный подход

4.2.2; 4.2.3; 4.4; 5.4.2; 5.6.2; 5.6.3; 6.2.2.4; 6.5; 7.2.2; 7.2.4; 7.4.4; 7.5.5; 7.7; 7.11; 7.13; 8.2.2

6Взаимовыгодные отношения с поставщиками

7.4; 7.9

7Принятие решений, основанных на фактах

5.4.1; 5.6.2; 6.3; 6.5; 7.2.2; 7.2.4; 7.3.3; 7.3.4; 7.3.5; 7.3.6; 7.4.3; 7.5.1; 7.7; 7.9; 7.11; 7.13; 8.2.1; 8.2.2; 8.2.3; 8.2.4; 8.3.1; 8.3.2; 8.4; 8.5.2; 8.5.3

8Постоянное улучшение

4.3; 4.4; 5.3.1; 5.4.2; 6.3; 6.5; 7.2.2; 7.2.4; 7.4; 7.7; 7.11; 8.1; 8.2.2; 8.5

Результаты этап (3 проектирование СМБ):

1. Бизнес-план приведен в соответствие требованиям IRIS. 2. Разработаны карты обязательных процессов в соответствии с требованиями IRIS (не менее 24-х). 3. Разработаны ключевые показатели деятельности (KPI). 4. Политика в области качества приведена в соответствие IRIS. 5. Политика в области технической безопасности приведена в соответствие IRIS.

Результаты (этап 4 разработка СМБ):

1. Разработаны обязательные документированные процедуры в соответствии с требованиями IRIS (не менее 16-ти). 2. Составлены документы, содержащие мероприятия по достижению целей бизнеса, мероприятий на случай непредвиденных обстоятельств, мероприятий по устранению узких мест в производстве. 3. Разработаны формы обязательных записей по качеству (не менее 30-ти). 4. Внесены изменения в Руководство по качеству (в соответствии с требованиями IRIS).

  • Создание интегрированной системы менеджмента бизнеса (ИСМБ)  должно строиться на принципах, установленных во всех международных стандартах менеджмента, применяемых на предприятии. При этом в качестве базовых должны приниматься принципы, сформулированные в стандартах ИСО серии 9000 и IRIS, в первую очередь такие, как процессный подход, лидерство руководителя и вовлечение работников. Реализация именно этих принципов позволяет наилучшим образом обеспечить интегрирование положений стандартов на отдельные системы в единый комплекс.
  • Принципы процессного и системного подхода могут быть реализованы путем построения целостной модели процессов ИСМБ согласно требованиям выбранной группы стандартов. Модель строится с использованием Системы бизнес-моделирования Business Studio и Системы электронного документооборота и управления взаимодействием DIRECTUM.

Результаты (этап 5 внедрение СМБ):

1. Разработанная документация введена в действие. 2. Подготовлены внутренние аудиторы по стандарту IRIS (теоретические и практические занятия). 3. Организован и проведен полный внутренний аудит, составлены отчеты по результатам аудита. 4. Оказана методологическая помощь в определении и осуществлении корректирующих и предупреждающих действий. 5. Руководители обучены методам измерения и мониторинга процессов. 6. Подготовлены входные данные, проведен анализ внедренной системы менеджмента бизнеса, оформлены выходные данные.

Результаты (этап 6 заключительная оценка и подготовка к сертификации):

1. Проведено тестирование сотрудников предприятия на знание принципов работы в условиях функционирования системы менеджмента бизнеса. 2. Организована и проведена самооценка предприятия в соответствии с методикой Audit Tool. Результаты самооценки оформлены в табличном и графическом виде. 3. Проведена контрольная проверка внедренной системы менеджмента бизнеса предприятия (консультационный аудит по правилам вешнего аудита). По результатам подготовлен отчет с рекомендациями по устранению выявленных замечаний. 4. Составлена и подана заявка на сертификацию в сертификационный орган.

Результат (этап 7 сертификационный аудит предприятия):

Организация  получает сертификат на соответствие требованиям стандарта IRIS

В целом, требования стандарта IRIS помогают переосмыслить бизнес и выстроить эффективную систему управления. В итоге мы получаем целостную систему менеджмента бизнеса, неотъемлемыми частями которой являются подсистемы менеджмента: стратегического, финансового, проектного и менеджмента качества (чего явно не хватало в СМК, построенной по стандарту ISO 9001). Выстраивание всех этих подсистем должно обеспечить возможность управления организацией на постоянной, регламентированной основе за счет постановки стратегических целей, организации проектов, выделения необходимых ресурсов, доведения целей до уровня бизнес-процессов и структурных подразделений, а также создания системы KPI, на основе которых осуществляется оперативное управление бизнес-процессами, мотивация персонала и непрерывное улучшение деятельности компании.

Посмотреть список Клиентов услуг для железнодорожной промышленности, Вы можете здесь Проекты – Услуги для железнодорожной промышленности!

Посмотреть список Предприятий-Клиентов, работающих в Вашей (или смежной с Вашей) отрасли, Вы можете на странице Клиенты (предварительно выбрав интересующую Вас отрасль)!

Преимущества работы с Консалтинговой Группой «ФИНЭКС»:

1.  Компания «ФИНЭКС Качество» является членом НП «ОПЖТ» и имеет все необходимые полномочия для предоставления консультационных услуг по стандарту IRIS. Более того, в наших проектах принимают участие эксперты со стороны НП «ОПЖТ». Мы имеем многолетний опыт сотрудничества с сертификационными органами, аккредитованными в IRIS, в числе которых Bureau Veritas Certification (Великобритания), TÜV CERT (Германия), DQS GmbH (Германия). Все организации, подготовленные нашими консультантами, успешно прошли сертификационный аудит.

2. На протяжении последних трех лет ЗАО «ФИНЭКС Качество» тесно сотрудничает с предприятиями, работающими в железнодорожной отрасли. В 2008 году закончен проект «Моделирование бизнес-процессов и организационное проектирование» в ОАО «Синара-Транспортные машины». В данный момент времени мы выполняем проект по разработке и внедрению Системы менеджмента качества в ОАО Российские железные дороги – Дирекция строительства сетей связи, филиал ОАО «РЖД», разрабатываем и внедряем систему менеджмента бизнеса в соответствии с требованиями стандарта IRIS на ОАО «Выксунский металлургический завод», ОАО «Новокузнецкий вагоностроительный завод» и ФГУП «Производственное Объединение Октябрь» (Каменск-Уральский).

3. При заказе комплексного Проекта Исполнитель предоставляет Заказчику в качестве бонуса - дополнительную услугу по сопровождению при проведении сертификационного аудита.

4.  Дополнительные преимущества работы с Консалтинговой Группой «ФИНЭКС», Вы можете посмотреть здесь.

Некоторые системы, существенно облегчающие реализацию требований стандартов ISO 9001 и IRIS:

1. Система бизнес-моделирования. Основное назначение – автоматизированная поддержка разработки и изменения целей, процессов и стандартов предприятия, проведение анализа (Требования стандарта IRIS: пункты 0.2, 0.4, 4.1, 4.2.2, 5.3, 5.4.1, 5.4.2, 5.5.1, 5.5.2, 5.6, 6.2.2, 7.1, 8.2.2, 8.2.3, 8.4, 8.5). В этом классе представлена система «Business Studio»

2. Система электронного документооборота и управления взаимодействием (СЭД), а также решения на ее основе. Позволяют автоматизировать СМБ: управление деловыми процессами, управление документами и записями, внутренние коммуникации (пункты  4.2.1, 4.2.3, 4.2.4, 4.3, 5.5.3, 5.6, 7.2, 7.5.1, 7.6, 7.7, 8.2.2, 8.2.4, 8.3, 8.4, 8.5 IRIS). Представлены СЭД DIRECTUM и бизнес-решение «ФИНЭКС: Управление

Глоссарий:

IRIS (International Railway Industry Standard) – Международный Стандарт Железнодорожной Промышленности. Разработан с учетом специфики железнодорожной отрасли и предназначен для оценки систем менеджмента бизнеса. IRIS полностью совместим с ISO 9001:2008 и связан с ISO 9004:2009. Он также включает несколько уровней зрелости и Ключевые показатели деятельности (KPI). Цель данного стандарта заключается в создании системы менеджмента бизнеса (СМБ), которая позволяет проводить постоянные улучшения, придавая особое значение предотвращению и снижению числа дефектов в цепи поставок железнодорожной техники. IRIS. МЕЖДУНАРОДНЫЙ СТАНДАРТ ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ. Версия 02, издана 18 июня 2009 г. Перевод на русский язык - НП «ОПЖТ».

Старший вице-президент ОАО «РЖД», Президент НП «ОПЖТ» В.А. Гапанович: «Созданный при поддержке Европейского союза железнодорожной промышленности (UNIFE) и предлагаемый сегодня Некоммерческим партнерством «Объединение производителей железнодорожной техники» международный стандарт железнодорожной промышленности (IRIS), является мощным инструментом повышения эффективности бизнеса, качества железнодорожной техники. Его внедрение позволит снизить издержки на протяжении всего жизненного цикла продукции и повысить конкурентоспособность отечественных товаропроизводителей. IRIS. МЕЖДУНАРОДНЫЙ СТАНДАРТ ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ. Версия 02, издана 18 июня 2009 г. Перевод на русский язык - НП «ОПЖТ».

Распоряжением ОАО «РЖД» № 1943р от 17 сентября 2009 г. утверждены основные направления политики ОАО «РЖД» в области стратегического управления качеством потребляемой продукции (далее – Политика). В качестве одного из основных мероприятий реализации Политики указано обеспечение внедрения требований стандарта IRIS на предприятиях–поставщиках ОАО «РЖД». Предполагается, что реализация требований стандарта IRIS серьезно увеличит конкурентоспособность продукции железнодорожного машиностроения и будет способствовать достижению целей, заявленных стратегиями развития железнодорожного транспорта до 2030 года и развития транспортного машиностроения.

Система управления компании – это система, обеспечивающая достижение компанией поставленных целей.  Включает в себя следующие  основные элементы:

  • Систему целей и показателей, которая показывает, куда должна стремиться организация

  • Модель бизнес-процессов, определяющую, что для этого нужно ежедневно делать

  • Организационную структуру, показывающую, «кто будет работать»

Наши публикации:

  • А. Воробьев, Е. Обухова, С.Гурьянов "Стандарт IRIS: от традиционной СМК к системе менеджмента бизнеса", журнал "Стандарты и качество", № 8 2011
  • А. Воробьев, Е. Обухова, С. Гурьянов "Стандарт IRIS: переосмысление бизнеса", журнал "Техника железных дорог", №4, 2011
  • А. Воробьев, Е. Обухова "ЛОКАЛИЗАЦИЯ. НАПРАВЛЕНИЕ ЗАДАНО. ЧТО ДАЛЬШЕ? О роли стандартизации и информационных технологий в локализации производств и формировании кластеров", журнал "ОПЖТ"
  • А. А. Воробьев, Е. А. Обухова "Требования IRIS: новый взгляд на взаимосвязь процессов и ключевых показателей деятельности (KPI)", журнал "Техника железных дорог", август 2009
  • А. А. Воробьев "Опыт реализации отдельных требований стандарта железнодорожной промышленности IRIS", журнал "Техника железных дорог", № 2 2009
  • А.А. Воробьев, Е. А. Обухова "Стандарт IRIS: опыт российских "первопроходцев"", журнал "РСП Эксперт"

www.finexcons.ru

Система менеджмента бизнеса

   

ПОЛИТИКА АО «АЛТАЙВАГОН» 

Концепция, которой придерживается АО «Алтайвагон», подчеркивает важность и приоритетность качества во всем, что мы делаем.

Миссия: Производство грузовых вагонов, отвечающих требованиям и ожиданиям потребителей, обеспечивающее рост благосостояния сотрудников предприятия, акционеров и общества.

Видение: Стать лидирующим предприятием в отрасли с высоко гибкой технологией, оперативно реагирующим на потребности рынка и обеспечивающим потребителя продукцией, гарантирующей ее безотказную эксплуатацию на протяжении всего жизненного цикла.

Стратегическая Цель АО «Алтайвагон»:

Освоить до 2020 г. выпуск ряда новых модификаций грузовых вагонов с повышенной грузоподъемностью и осевой нагрузкой 25 тс.

Основные намерения и направления деятельности в области качества:

  • Выполнение принятых на себя договорных обязательств перед потребителем по срокам поставки и качеству продукции;
  • Повышение удовлетворенности потребителя посредством выявления и совершенствования факторов, влияющих на его удовлетворенность;
  • Совершенствование процессов системы менеджмента бизнеса для повышения эффективности работы предприятия, снижения потерь и уровня дефектности продукции в течение всего жизненного цикла;
  • Развитие системы взаимоотношений с поставщиками, обеспечивающей своевременность поставок и снижение уровня дефектности приобретаемых ТМЦ, оказывающих влияние на качество продукции;
  • Улучшение системы менеджмента бизнеса предприятия посредством повышения уровня ее зрелости.

Основные намерения и направления деятельности в области технической безопасности:

  • Разработка и постановка на производство новой или модернизация существующей продукции с характеристиками, обеспечивающими повышение эксплуатационной надежности и безопасности продукции в течение всего жизненного цикла;
  • Адекватное реагирование на все случаи отказов продукции в течение всего жизненного цикла по технологическим неисправностям и принятие предприятием обоснованных решений, направленных на выполнение задач по обеспечению технической безопасности продукции.

Руководство АО «Алтайвагон» берет на себя ответственность определять, анализировать и постоянно повышать результативность Системы менеджмента бизнеса, а также несет ответственность за реализацию данной Политики и совершенствование Системы менеджмента бизнеса.

 

ЦЕЛИ АО «АЛТАЙВАГОН» НА 2018 ГОД

Цели бизнеса АО «Алтайвагон»:

1. Обеспечить безубыточность работы предприятия.

 

Цели в области качества АО «Алтайвагон»: 

1. Обеспечить выполнение договорных обязательств по срокам и качеству поставки продукции потребителю на уровне не ниже 100%.

2. Обеспечить разработку и выполнение мероприятий по работе с поставщиками материалов и комплектующих изделий по несоответствиям выявленных по результатам входного контроля в 2017г.

3. Обеспечить перевыставление обоснованных претензий от собственников вагонов поставщикам материалов и комплектующих изделий, не выдержавших гарантийный срок эксплуатации, в объеме не ниже 100% от общего количества выявленных случаев.

4. Обеспечить сдачу продукции цехами предприятия инспекции ООО «ИЦПВК» с первого предъявления на уровне не ниже 98%.

5. Сертифицировать систему менеджмента качества АО «Алтайвагон» на соответствие требованиям ISO/TS 22163:2017.

 

Цели в области технической безопасности АО «Алтайвагон»:: 

1. Обеспечить выезд представителей предприятия на место отцепок вагонов на уровне не ниже 50 % от всех отцепленных вагонов со сроком эксплуатации до 1 года.

2. Сократить количество отцепок вагонов в гарантийный период эксплуатации по причине:

- излома пружин, на 20% по сравнению с 2017г.;

- нагрева буксового узла, смонтированного в 2018г. на 15% по сравнению с 2017г.;

- неисправности автотормоза, смонтированного в 2018г. на 20% по сравнению с 2017г.;

altaivagon.ru

Виды систем менеджмента в разных процессах бизнеса

20.01.2013 gost.vvv

Системы менеджмента и их видыКатегория «менеджмент» достаточно быстро вошла в современный бизнес-лексикон, став аналогом понятия «управление».

Но не все знают, что существуют конкретные виды систем менеджмента, которые давно используются в западной экономической практике, но для стран СНГ во многом являются новшеством.

Системы менеджмента широко используются применительно к разным процессам бизнеса в условиях рыночной экономики.

Современные виды систем менеджмента являются специальными областями управленческой деятельности, связанными с решением конкретных задач руководства предприятием, бизнесом.

Существуют следующие основные виды систем менеджмента:

  • общий (генеральный) — управление деятельностью компании в целом, ее самостоятельных звеньев, подразделений;
  • функциональный (специальный) – руководство определенными сферами деятельности компании, ее звеньев (менеджмент маркетинга, инноваций, персонала).

В каждой фирме общий, функциональный менеджмент существуют в комплексе, составляя целостную систему управления. Их отношение, сочетание определяет тип формальной структуры организации.

Существующие виды систем менеджмента определяются также объектами управления организации:

  • административный – разработка, принятие управленческих решений, распределение задач, поручений между исполнителями, контроль их выполнения;
  • производственный – организация, управление поставками материальных ресурсов, производством, его подготовкой для соблюдения установленной технологии, требований качества продукции;
  • инновационный (НТ) – организация, управление исследованиями, освоением, разработкой, распределением нововведений согласно с перспективными, стратегическими целями, НТ-потенциалом фирмы, результатами маркетинговых исследований;
  • экологический — организация недопущения, предупреждения, установления последствий вредного воздействия производства на природу, окружающую среду;
  • морально-этический (менеджмент персонала) — организация подбора, расстановки, обучения, оценки, стимулирования, мотивации персонала, создание благоприятного корпоративного климата;
  • креативный (творческий) — стремление реализации опыта, знаний, идей, посредством организации научно-исследовательских, креативных, опытно-конструкторских;
  • инвестиционный — выявление наиболее приоритетных направлений капиталовложений, покупки прибыльной собственности, получения иных выгод путем финансовых расчетов эффективности, продуктивности проектов.
  • антикризисный — выявление основных причин кризисных ситуаций в бизнес-процессах, определяемых этими причинами рисков, возможностей устранения, минимизации их воздействия для восстановления высоких производственных темпов, развития посредством:
  1. анализа деятельности структурных подразделений;
  2. внедрения новых технологий;
  3. обновления основного капитала компании.

По содержанию различают также виды систем менеджмента:

  • нормативный — предусматривает разработку, реализацию бизнес- концепции компании, миссию ее предпринимательства, определение позиции фирмы в конкурсной нише рынка, формирование общих стратегических намерений;
  • стратегический — предполагает обоснование, выбор перспективных целей, путей развития предприятия, повышения конкурентоспособности, долгосрочное планирование, разработка целевых программ. А также выработку набора стратегий, распределение их во времени, в пространстве, формирование потенциала успеха компании, обеспечение стратегического контроля их реализации;
  • оперативный — предусматривает разработку оперативных, тактических мер, направленных на реализацию принятых стратегий развития фирмы.

Каждый из представленных видов систем менеджмента преследует определенные цели и необходим при наличии соответствующих целей у компании.

Эти статьи блога Вам должны быть интересны:

berichnow.ru

Управление бизнес процессами

  1. Симулятор бизнес-процессов
  2. Процессный менеджмент
  3. BPM

Под управлением бизнес-процессами подразумевают один из подходов корпоративного управления, Business Process Management. Как следует из названия, объектом управления является упорядоченная деятельность организации, выделенная в бизнес-процесс. Вся деятельность организации рассматривается как совокупность бизнес-процессов, к каждому из которых применяется свой контур управления.

Назначение системы организации на основе управления бизнес-процессами

Ну, во-первых, это упорядочивание управления организационными структурами, ресурсами, рисками и так далее. Каждый из субъектов рассматривается как одно из управляющих воздействий на продукт выполнения бизнес-процесса. Чем это хорошо? - Например можно рассчитать, что на производство одного изделия требуется конкретное количество человеческих и материальных ресурсов и уровень рисков. Сложив эти факторы в фактические или плановые показатели можно увидеть степень эффективности работы всего предприятия.

Во-вторых, гибкость методологии управления бизнес-процессами позволяет решить большинство тактических и стратегических задач, возникающих в ходе управления предприятия. Например проведение организационных изменений компании, проведение функционально-стоимостного анализа, нормо-регуляция деятельности и многое другое легко планируется и решается в рамках процессного подхода управления.

В-третьих, соответствие системы управления организации требованиям эффективного менеджмента. Например, стандарт системы управления качеством ISO 9001 предписывает внедрять управление качеством, основанное на процессном подходе.

Что дает процессное управление?

Стандартизация Выделение видов деятельности, приводящих к одному результату в группу процессов управления, подчиняющимся единым для этой группы нормам управления и контроля. Например группу процедур взаимодействия с клиентами модно выделить в группу процессов "Продажа продукта" управляемую на основе нормо-регулирующей документации типа "Порядок привлечения клиентов, продажи товара и сопровождения". Постоянное улучшение Одно из наиболее эффективных средств повышения эффективности бизнеса заключается во внедрении контура управления каждым бизнес-процессов, в который заложены процедуры постоянного совершенствования деятельности. Простейший пример - включение в процедуры контроля функции постоянного анализа, внедрения улучшений и их контроля. Автоматизация Заключается в применении специализированных информационных систем класса BPM. Как правило такие системы включают в себя инструменты визуального моделирования бизнес-процессов (Case - средства), имитационного моделирования (Simulation modeling), выполнения бизнес-процессов (Workflow management) и контроля эффективности выполнения (Controlling).

Какие виды деятельности входят в управление бизнес-процессами?

Абсолютно вся деятельность организации подлежит внедрению процессного управления. Для сегментации множества бизнес-процессов выделяется следующий состав групп процессов:

Производственные Основной вид процессов организации, приводящей её деятельность к цели создания. К этой группе процессов относятся все процессы разработки, продажи и сопровождения продуктов или услуг компании. Управление Процессы управления не участвуют в производственном цикле. Они служат для планирования и контроля за остальными видами процессов. От степени проработанности бизнес-процессов управления зависит качество управления деятельностью, рисками, безопасностью и доходностью предприятия. Вспомогательные Вспомогательные бизнес-процессы служат для обеспечения необходимыми ресурсами всех процессов организации. К вспомогательным процессам относятся процессы управления персоналом, процессы закупки и эксплуатации инфраструктурных объектов организации.

Что такое цикл управления бизнес-процессами?

Как замечалось ранее, за счет внедрения процессного управления удается добиться выполнения цикла постоянного улучшения бизнес-процессов. Эти совершенствования основаны на цикле Деминга, состоящие из обязательных этапов управлению каждого бизнес-процесса, включенного в структуру управления бизнес-процессами предприятия:

Определение (Define) Этап идентификации бизнес-процессов организации, описания их границ взаимодействия и моделирования. В зависимости от целей этапа, процессы могут быть как уже существующие в организации, и тогда описываемые как есть (As Is), или проектируемые для внедрения новые или изменяемые бизнес-процессы в состоянии, как должны быть (To Be). Измерение (Measure) На основе знаний о ходе процесса выбираются его контрольные точки, выявляются ключевые показатели в этих точках и составляется план сбора данных о процессе, которые собираются для дальнейшего анализа. Анализ (Analyze) Собранная на этапе Измерения информация анализируется на предмет расхождений с фактом для создания бизнес-требований к процессу и проводится имитационное моделирование бизнес-процесса Внедрение (Improve) Новые бизнес-требования к бизнес-процессу проходят этап внедрения в виде внесения изменений в информационные системы, методологические документы, проводятся организационные изменения, корректируется система отчетности и так далее. По окончании этапа внедрения бизнес-процесс становится действующим элементом системы управления бизнес-процессов. Контроль (Control) В установленный на этапе внедрения срок проведения контроля или на основе данных, собранных в ходе планового мониторинга, производится анализ эффективности внедрения бизнес-процесса. По результатам анализа сопоставления плановых и фактических показателей может потребоваться внесение новых изменений в бизнес-процесс и цикл постоянного улучшения бизнес-процессов DMAIC запускается сначала.

Оптимизация бизнес-процессов

Устаревший вид деятельности, изначально предназначенный для анализа, выявления узких мест и улучшения бизнес-процессов организации. Понятие оптимизации бизнес-процессов было дискредитировано проектами с участием международных консалтинговых компаний из Big4 на стыке 20 и 21 веков. Затем этот термин стыдливо заменялся на "Улучшения бизнес-процессов" (Business Process Improvement), но к 2010 году и почил в бездне времен. Сейчас эти термины все-ещё не рекомендуются к использованию в профессиональной или банковской среде.

www.bpsimulator.com