Тема 10. Регулирование как общая функция менеджмента. Регулирование в менеджменте


Тема 10. Регулирование как общая функция менеджмента.



Обратная связь

ПОЗНАВАТЕЛЬНОЕ

Сила воли ведет к действию, а позитивные действия формируют позитивное отношение

Как определить диапазон голоса - ваш вокал

Как цель узнает о ваших желаниях прежде, чем вы начнете действовать. Как компании прогнозируют привычки и манипулируют ими

Целительная привычка

Как самому избавиться от обидчивости

Противоречивые взгляды на качества, присущие мужчинам

Тренинг уверенности в себе

Вкуснейший "Салат из свеклы с чесноком"

Натюрморт и его изобразительные возможности

Применение, как принимать мумие? Мумие для волос, лица, при переломах, при кровотечении и т.д.

Как научиться брать на себя ответственность

Зачем нужны границы в отношениях с детьми?

Световозвращающие элементы на детской одежде

Как победить свой возраст? Восемь уникальных способов, которые помогут достичь долголетия

Как слышать голос Бога

Классификация ожирения по ИМТ (ВОЗ)

Глава 3. Завет мужчины с женщиной

Оси и плоскости тела человека - Тело человека состоит из определенных топографических частей и участков, в которых расположены органы, мышцы, сосуды, нервы и т.д.

Отёска стен и прирубка косяков - Когда на доме не достаёт окон и дверей, красивое высокое крыльцо ещё только в воображении, приходится подниматься с улицы в дом по трапу.

Дифференциальные уравнения второго порядка (модель рынка с прогнозируемыми ценами) - В простых моделях рынка спрос и предложение обычно полагают зависящими только от текущей цены на товар.

1. Понятие регулирования и его место в системе управления.

2. Виды регулирования.

3. Процесс регулирования и его характеристика.

 

Понятие регулирования и его место в системе управления.

При изучении первого вопроса первой темы, студент должен усвоить, что выявленные на основе контролирования проблемы и нарушения процесса производственно-хозяйственной деятельности, а также негативные его результаты требуют осуществления регулирования.

 

Регулирование – вид управленческой деятельности, направленный на устранение отклонений, сбоев, недостатков и др. в управляемой системе путем разработки и внедрения управляющей системой соответствующих мероприятий.

 

Регулирование - это вид деятельности, представляющий собой воздействие руко­водителя на подчиненных таким образом, чтобы они выполняли работу для достиже­ния целей организации. В этом случае функция регулирования связана с широко ис­пользуемым термином «руководство». В литературе довольно часто процесс руко­водства рассматривается как отдельная функция, связанная с лидерством и властью. Такое представление руководства рассматривает лишь одну сторону процесса управ­ления - оказание влияния одного лица (руководителя) на подчиненных. Другая сто­рона заключается в том, что руководство по своему содержанию представляет собой процесс воздействия руководителя на подчиненных с использованием формальных методов регулирования или же процесс влияния, осуществляемый при помощи власти и лидерских качеств руководителя. Таким образом, функция регулирования представ­ляет собой процесс руководства, осуществляемый при помощи методов формального воздействия и усиленного методами влияния (власть и лидерство).

Цель регулирования - сохранение устойчивости организации путем поддержания требуемого соотношения между различными ее элементами, своевременной ликвидации возможных отклонений от установленных норм в функционировании объектов управления

Особенность регулирования состоит в том, что в отличии от функций планирования, организация и мотивирования, которые совершенствуются непосредственной в управляющей системе предприятия, регулирование, как и контролирование, совершенствуется в управляемой и управляющей системах. На рисунке 10.1 отражено графическую модель процесса регулирования под влиянием различных факторов, которые требуют изменения в планировании, организации, мотивировании.

Принципы функции регулирования.

Функция регулирования реализуется при помощи преимущественно административ­ных методов управления. Это определяется самой сущностью функции регулирования. Она представляет собой процесс проявления властных полномочий руководителя по отношению к регулируемым объектам. Следовательно, принципы функции регулирования отражают форму проявления этих полномочий. Рассмотрим некоторые из них.

 

 
 

Рис. 10.1 - Регулирование деятельности организации

Принцип директивностиопределяет приемы и способы осуществления регу­лирующих воздействий на управляемый объект. Это наиболее жесткая форма регу­лирования, требующая обязательного и своевременного исполнения принятого реше­ния. Это активная форма регулирования протекающих на предприятии процессов, по­буждающая к действию исполнителей того или иного решения.

Данный принцип определяет важное требование к регулирующему воздействию - своевременность. Это требование нужно рассматривать с двух сторон: во-первых, своевременность выработки регулирующего воздействия, т. е. принятия решения по возникшей ситуации; во-вторых, своевременность реакции управляемого объекта на регулирующее воздействие, т. е. исполнение решения. Директивность также опреде­ляет неотвратимость наступления санкций в случае несвоевременного исполнения регулирующего воздействия или его неадекватного исполнения.

Принцип соблюдения регламентовопределяет соблюдение установленного заранее порядка выполнения управленческой и производственно-хозяйственной деятельности на предприятии. Это способ непрямого регулирующего воздействия на деятельность человека (в. т. ч. руководителя), который имеет распорядительную силу. Например, должностная инструкция регламентирует обязанности, ответствен­ность и права конкретного должностного лица и тем самым регулирует сферу его деятельности. Этот принцип проявляется через регулирование пределов (свободы выбора поведения) деятельности того или иного должностного лица на предприя­тии. Особенностью этого принципа является обязательность соблюдения установ­ленных регламентов. Нарушение установленных регламентов снижает организован­ность процессов, протекающих на предприятии, а также приводит к наступлению соответствующих санкций.

Принцип нормативности.Понятие «нормы» характеризует зависимость меж­ду различными элементами предприятия. Соблюдение принципа нормативности ре­гулирования направлено на установление определенных границ в деятельности лю­дей. Это способствует стабильности данного процесса, протекание которого осно­вано на обязательном соблюдении людьми общих условий деятельности.

Принцип нормативности обуславливает правила регулирования условий осуществ­ления процессов посредством организационно-методических, технических, технико-экономических, экономических, социальных норм и нормативов (стандартов). Они обеспечивают соблюдение определенных пределов управленческих действий и границ их возможных отклонений.

 

Виды регулирования

при изучении второго вопроса темы студент должен обратить внимание на то, что поскольку в практике управления мы имеем дело не с общим понятием регулирования, а с конкретными действиями руководителей, то возникает необходимость рассмотреть виды регулирования более детально.

Стабилизирующее регулирование –на­правлено на упорядочение отношений предприятия с субъектами внешней среды, а также внутренних отношений между различными его частями.

Целью стабилизирующего регулирования является установле­ние определенных организационно-социальных правил, точных предписаний к действию, а также рамок деятельности иповеде­ния работников предприятия. Данная цель достигается путем разработки, введения в практику и контроля со­блюдения соответствующих регулирующих положений (устав, правила внутреннего распорядка, должностные инструкции и т. п.), обязательных для исполнения.

В качестве регулиру­ющих воздействий используются правила, определяющие порядок деятельности предприятия и его частей, а также система ограничений, устанавливающих преде­лы и пропорции, которые должно соблюдать предприятие в процессе этой деятель­ности. Это уставные положения, должностные инструкции, распорядок дня, поло­жения, определяющие порядок взаимоотношений с поставщиками, потребителями, государственными органами и т. п. Эти положения вводятся на определенный период времени и обяза­тельны для исполнения.

Стабилизирующее регулирование, исходя из его направленности, подразделяется на три подвида: непосредственное регулирование, регулирование на основе норм и регулирование с помощью инструктирования.

1.Непосредственное регулирование осуществляется в отношении предприятия в целом, организационной структуры управления и структуры аппарата управления. К регламентирующим правилам относятся соответственно Устав предприятия, поло­жения о линейных и функциональных подразделениях, должностные инструкции.

2.Регулирование на основе норм направлено на установление пределов «свободы» поведения людей, осуществляющих процессы производства и управления. Регулиро­вание проявляется как при разработке и проектировании процессов (соблюдение норм и нормативов), так и управления ими.

Особенностью регулирования на основе норм является полнота и объективность отражения условий, которые определяют поведение работников предприятия. Поэто­му устанавливаемые нормы должны быть осмысленными с точки зрения восприятия сотрудниками предприятия. Менеджеры при использовании этого вида регулирования должны стремиться к тому, чтобы применяемые ими нормы были бы добровольно восприняты теми людьми, чью деятельность они регулируют. Следует также помнить, что необоснованно жесткие или неоправданно заниженные нормативы, как правило, приводят к дестимулированию, а чрезмерно детальные - снижают индивидуальность и инициативность работников.

3. Регулирование с помощью инструктированияобычно основывается на ме­тодической помощи и информационном обеспечении выполнения предстоящей рабо­ты. Инструктирование - это наставление, подробное объяснение, предупреждение, указание по соблюдению, выполнению чего-либо и т. п.

В данном случае инструктирование следует понимать как использование работни­ком соответствующих инструктивных материалов, регламентирующих выполнение определенной работы. Например, «Инструкция о порядке планирования проведения организованного набора рабочих».

Распорядительное регулированиепредставляет собой совокупность способов и приемов, направленных на регулирование текущей работы. Это процесс не­посредственного воздействия на исполнителей решений, принятых руководителем. Они реализуются путем проявления полномочий руководителем по отношению к подчиненным.

Цель распорядительного регулированиязаключается в воздействии руково­дителя на целенаправленное поведение объекта управления, осуществляемое в соответствии с заданной программой или условиями деятельности предприятия.

Использование распорядительного регулирования обусловлено следующими причинами:

а) необходимостью устранения отклонений от установленных стандартов, выяв­ленных в процессе контроля;

б) необходимостью побуждения к действию для выполнения принятого управлен­ческого решения.

Содержание распорядительного регулирования определяется конкретными причи­нами и возникающими ситуациями. Они, как правило, не имеют четко установленных закономерностей проявления и времени возникновения. Они являются следствием возникающих ситуаций и незапрограммированных управленческих решений.

По форме проявления распорядительное регулирование может быть представлено документально и устно. По своему содержанию распорядительные воздействия име­ют различную форму.

Распорядительное регулирование оказывает как активное, так и пассивное воз­действие. Так, приказы, указания, распоряжения, решения и дру­гие формы прямого административного воздействия носят активный характер, т. е. побуждают к действию, требуют анализа ситуации, влекут за собой ответственность и дисциплину исполнения.

Пассивные формы встречаются реже в административном воздействии. Они не имеют силу обязательного, немедленного, своевременного и точного реагирования. Их основное назначение состоит в повышении эффективности коммуникаций в про­цессе выполнения активного регулирующего воздействия. Они часто дополняют ак­тивную форму регулирования, чем повышается их результативность.

Для эффективного регулирования менеджеру очень важно принять решение, на­сколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стан­дартов. Функция контроля выдает информацию об отклонениях, которая служит осно­вой для решения о начале регулирующих действий. Этот этап является наиболее важ­ным и заметным в процессе регулирования. Поэтому определение масштаба допус­тимых отклонений - вопрос первостепенной важности для процесса регулирования. Если будет слишком большой масштаб отклонений, то возникающие проблемы могут приобрести угрожающий характер. Но, если масштаб взят слишком маленький, то предприятие будет реагировать на незначительные отклонения, что весьма накладно и требует много времени. Регулирующие действия могут парализовать деятельность предприятия. Смысл распределительного регулирования во всех случаях состоит в том, чтобы, используя информацию функции контроля, понять причины отклонения и добиться возвращения параметров процесса к требуемому образу действий.

Дисциплинарное регулированиесвязано с процессом делегирования полномочий. Сущность дисциплинарного регулирования как совокупности способов воздействия раскрывается через процесс установления ответственности. Как известно, при деле­гировании полномочий ответственность лишь перераспределяется между руководи­телем и лицом, которому делегируются полномочия. Другими словами, руководитель имеет право делегировать обязанности, права и в этих пределах возложить ответ­ственность на подчиненного. Но при этом ответственность в полном объеме (в т. ч. и перераспределенную) руководитель оставляет за собой.

Цель дисциплинарного регулирования - раз­витие способностей и творческих сил у подчиненных, направленных на исполь­зование делегированных прав самостоятельно принимать управленческие решения.

Дисциплинарное регулирование проявляется в праве руководителя требовать от подчиненных:

1) конкретных результатов по определенным ключевым моментам, которые им делегированы;

2) периодического доклада о ходе выполнения заданий;

3) подробного выполнения своих инструкций и разрешение свободы действий лишь в случаях крайней необходимости;

4) буквального следования инструкциям и приказам, немедленного уведомления при появлении каких-либо затруднений.

Дисциплинарное регулирование затрагивает поведенческие аспекты функции ре­гулирования. К сожалению, хотя большинство менеджеров понимает, что процесс регулирования - это не только передача приказов и указаний, но и возможность оказа­ния положительного воздействия на человека, часто об этом забывают.

Критическая роль дисциплинарного регулирования обозначена в самом его назва­нии. Оно представляет собой способ, при помощи которого обеспечивается соблюде­ние ответственности как основы менеджмента - «добиваться выполнения работы при помощи других людей». Никакое управление не дает требуемых результатов, если ра­ботники предприятия не будут соблюдать установленные нормы и правила поведения.

Ответственность, как известно, представляет собой обязательство выполнять име­ющиеся задачи (в т. ч. регулирующие воздействия) и отвечать за их удовлетвори­тельное разрешение. Ответственность всегда должна соответствовать вознаграж­дению. Дисциплинарное регулирование базируется на допущении, что, принимая кон­кретную работу и вознаграждение за нее, работники косвенным образом соглашают­ся выполнять ее на уровне, удовлетворительном для предприятия.

По своему содержанию дисциплинарное регулирование может иметь:

1) распорядительное воздействие. Например, приказ о поощрении или наказании по результатам деятельности конкретного сотрудника;

2) регламентирующее воздействие. Например, должностная инструкция, отражаю­щая результаты распределения и делегирования полномочий конкретного сотрудника;

3) нормирующее воздействие. Например, норма времени (трудоемкость решения задачи) на разработку бизнес-плана.

 

megapredmet.ru

Регулирование и контроль в менеджменте

РЕФЕРАТ«Контроль и регулирование в системе менеджмента»Менеджмент (от англ. manage — управлять) - это совокупность методов, приёмов и форм, определяющих искусство управления интеллектуальными, финансовыми, материальными и др. ресурсами.

Процесс управления имеет четыре взаимосвязанных управленческих функции:

1.      Планирование.

2.      Организация.

3.      Мотивация.

4.      Контроль.

Я рассмотрю в данной работе только оду из этих функций – контроль и связанный с ним процесс регулирования.

Регулирование есть деятельность по поддержанию в динамиче­ской системе управления  заданных параметров. Она определяется задачей сохранять состояние упорядоченности, как в подсистеме производства, так и в подсистеме управления.

Функция регулирования детерминируется нормативностью: в ее поле зрения находится всякое отклонение от нормы. Регулирование состоит в достижении такой деятельности системы, при которой вы­равниваются все отклонения состояния выхода системы от заданного значения этого состояния, т.е. от нормы.

Постоянный динамизм производства связан с непрерывными из­менениями ситуации, порождаемыми как движением самой системы, так и возмущающими воздействиями среды. Изменения в самом про­изводстве учитываются благодаря диспетчированию, что является специфической формой оперативного регулирования. Возмущающие воздействия внешней среды имеют место, прежде всего в отношениях между предприятиями - по горизонтали потребитель-поставщик. Здесь наблюдаются, к сожалению, весьма частые нарушения контр­агентами их обязательств по поставкам и т.п., что сильно осложняет регулирование. Однако при всех условиях орган управления через функцию регулирования должен различными приемами (выравнива­ние отклонений, компенсация возмущений, устранение воздействия помех) обеспечить сохранение заданных параметров.

Контроль управленческий - такая функция управле­ния, без которой не могут быть реализованы в полной мере все дру­гие функции. Он призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения коррек­тив в запланированные показатели развития, как отдельных подразде­лений, так и всей фирмы. Поэтому контроль выступает одним из главных инструментов выработки политики и принятия решений, обеспечи­вающих нормальное функционирование фирмы и достижение ею на­меченных целей, как в долгосрочной перспективе, так и в вопросах оперативного руководства.

То есть, основными целями контроля являются:

1.      Выявление слабых мест и ошибок в процессе производства и управления, своевременное их исправление и недопущение повторения;

2.      Обеспечение соответствия между намеченными планами и проводимыми мероприятиями.Объектами контроля являются:

·        средства и предметы труда;

·        персонал;

·        производственные и управленческие процессы.

В функцию контроля входят:

1.      Сбор, обработка и анализ информации о фактических результатах деятельности всех подразделений фирмы, сравнение их с плановыми показателями, выявление отклонений и анализ причин этих отклонений;

2.      Разработка мероприятий, необходи­мых для достижения намеченных целей. В связи с этим контроль рассмат­ривается не только как фиксирование отклонений, но и как анализ причин отклонений и выявление возможных тенденций развития. На­личие отклонений в одном из звеньев может потребовать принятия срочных решений, касающихся оперативной деятельности конкрет­ного подразделения;

3.      Также важной функцией является разработка стандартной системы отчетности, проверка этой отчетности и ее ана­лиз как по результатам хозяйственной деятельности фирмы в целом, так и каждого отдельного подразделения. Поэтому осуществление функции управленческого контроля опирается в первую очередь на организацию системы учета и отчетности, включающей финансовые и производственные показатели деятельности и проведение их анализа.Для осуществления контроля необходимо:

1.      Наличие планов, поскольку невозможно определить эффективность чьей-либо деятельности, если неизвестны ее цели;

2.      Наличие организационной структуры, поскольку для осуществления контроля необходимо знать, кто отвечает за данный участок работы.

Контроль позволяет видеть всю действительную картину состоя­ния производства. И потому от его эффективности, в конечном счете, зависит качество принимаемых решений и своевременное их испол­нение.

Выделяется  два типа контроля - стратегический (или управленческий) и тактический (или административный).

·        Стратегический, или управленческий, контроль направлен на ре­шение стратегических задач и тесно связан, естественно, со стратеги­ческим планированием и управлением.

·        Тактический, или административный, контроль призван система­тически следить за обеспечением выполнения текущих задач, про­грамм, планов.

Выделяют также предварительный, текущий и заключительный тип контроля в организациях.

·        Предварительный контроль осуществляется до начала деятельности во время определения ее целей и планов реализации. Целью такого контроля является определение оптимальности разработанных планов путем моделирования будущей деятельности.·        Текущий контроль производится от начала деятельности до момента получения результата. Его цель – вовремя обнаружить отклонения от намеченных планов и нормативов.

·        Заключительный контроль осуществляется после выполнения какой-либо программы. Его цель – получение информации о деятельности работников, которых необходимо поощрить за достигнутые результаты.

Контроль должен быть своевременным - “в нужном месте и в нужный час”,  чтобы обнаружить отклонения и устранить их, пока не поздно. Удобный момент для ревизии самого процесса выполнения плана определяется не спонтанно, а в зависи­мости от стадии его выполнения, скорости протекания соответст­вующих технических, технологических и хозяйственных процессов.

Эффективный контроль требует соответствия его организации структуре и системе управления фирмой, ее планам (но без жест­кой к ним привязки). Поскольку все вокруг стремительно меняется, система контроля должна к этим изменениям своевременно приспо­сабливаться, а поэтому отличаться гибкостью, иначе контроль будет вечно “опаздывать”, что сделает невозможным использование его ре­зультатов на практике.

Система контроля должна быть экономичной, чтобы выгоды, приносимые им, превышали затраты на его проведение. Поэтому не­обходимо минимизировать все сопряженные с контролем издержки на технические средства, сбор, переработку и хранение информации. Любой контроль, который требует на свое осуществление больше за­трат, чем приносит прибыли, не улучшает степень владения ситуаци­ей руководством фирмы, а ухудшает, направляет его действия по ложному пути.

Эффективный контроль требует нацеленности на конкретные процессы, результаты, учета личных качеств людей, их должностного положения, связей в коллективе, благожелательного подхода к лю­дям.

Также эффективный контроль невозможен без учета человеческого фактора. Поэтому он должен быть не только объек­тивным, но и доброжелательным, не допускать скрытого наблюдения за сотрудниками, значительно ухудшающего морально-психоло­гический климат в фирме, исключать поиск “козлов отпущения”, что невозможно без максимальной открытости, гласности.

Существует несколько этапов управленческого контроля:

·        На первом этапе определяются параметры функционирования и развития фирмы, которые необходимо контролировать. На практике это различного рода стандарты и нормативы, соответствующие целям организации и заложенным в ее планах задачам.

·        На втором этапе контроля создается модель фирмы, в которой отражаются потоки ресурсов и информации, места образования про­межуточных и конечных результатов, а также наиболее подходящие места, где контроль осуществляется, - так называемые “точки контроля”.

·        Третий этап контроля заключается в “снятии” информации о реально достигнутых результатах и сопоставлении ее с существую­щими нормативами, что позволяет определить, имеются или нет от­клонения от стандартов, насколько они находятся в пределах допус­тимого и не пора ли прибегнуть к координирующим действиям.

·       Четвертый этап процесса контроля состоит в корректировке деятельности фирмы - пересмотре планов, перераспределении зада­ний, модификации целей, совершенствовании технологии и процесса управления. Но к этому нужно относиться весьма осторожно. Если дела в фирме идут неплохо, в соответствии с планом, а поставленные цели в основном достигаются, то лучшая корректировка - отсутствие корректировки.

Повышение роли функции контроля в управлении фирмами тесно связано с использованием автоматизированных информационных систем и электронно-вычислительной техники, которые позволили оперативно и точно передавать по назначению информацию, произ­водить ее обработку и анализ, выявлять отклонения от намеченных показателей и принимать в связи с этим срочные решения. Это дало возможность осуществлять систематический контроль за производст­венной и сбытовой деятельностью всех подразделений в поэтапном ее осуществлении, координировать и своевременно вносить необхо­димые коррективы в связи с изменением условий на рынке. Приме­нение электронно-вычислительной техники и автоматизированных систем способствовало усилению централизации и оперативности управленческого контроля, т.е. перенесению контроля на новый высокий уровень.

Таким образом, грамотный планомерный контроль является неотъемлемой частью успешного менеджмента.

www.coolreferat.com

Регулирование и контроль в менеджменте

РЕФЕРАТ

«Контроль и регулирование в системе менеджмента»

Менеджмент (от англ. manage — управлять) - это совокупность методов, приёмов и форм, определяющих искусство управления интеллектуальными, финансовыми, материальными и др. ресурсами.

Процесс управления имеет четыре взаимосвязанных управленческих функции:

1. Планирование.

2. Организация.

3. Мотивация.

4. Контроль.

Я рассмотрю в данной работе только оду из этих функций – контроль и связанный с ним процесс регулирования.

Регулирование есть деятельность по поддержанию в динамиче­ской системе управления заданных параметров. Она определяется задачей сохранять состояние упорядоченности, как в подсистеме производства, так и в подсистеме управления.

Функция регулирования детерминируется нормативностью : в ее поле зрения находится всякое отклонение от нормы. Регулирование состоит в достижении такой деятельности системы, при которой вы­равниваются все отклонения состояния выхода системы от заданного значения этого состояния, т.е. от нормы.

Постоянный динамизм производства связан с непрерывными из­менениями ситуации, порождаемыми как движением самой системы, так и возмущающими воздействиями среды. Изменения в самом про­изводстве учитываются благодаря диспетчированию , что является специфической формой оперативного регулирования. Возмущающие воздействия внешней среды имеют место, прежде всего в отношениях между предприятиями - по горизонтали потребитель-поставщик. Здесь наблюдаются, к сожалению, весьма частые нарушения контр­агентами их обязательств по поставкам и т.п., что сильно осложняет регулирование. Однако при всех условиях орган управления через функцию регулирования должен различными приемами (выравнива­ние отклонений, компенсация возмущений, устранение воздействия помех) обеспечить сохранение заданных параметров.

Контроль управленческий - такая функция управле­ния, без которой не могут быть реализованы в полной мере все дру­гие функции. Он призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения коррек­тив в запланированные показатели развития, как отдельных подразде­лений, так и всей фирмы. Поэтому контроль выступает одним из главных инструментов выработки политики и принятия решений, обеспечи­вающих нормальное функционирование фирмы и достижение ею на­меченных целей, как в долгосрочной перспективе, так и в вопросах оперативного руководства.

То есть, основными целями контроля являются:

1. Выявление слабых мест и ошибок в процессе производства и управления, своевременное их исправление и недопущение повторения;

2. Обеспечение соответствия между намеченными планами и проводимыми мероприятиями.

Объектами контроля являются:

· средства и предметы труда;

· персонал;

· производственные и управленческие процессы.

В функцию контроля входят :

1. Сбор, обработка ианализ информации о фактических результатах деятельности всех подразделений фирмы, сравнение их с плановыми показателями, выявление отклонений и анализ причин этих отклонений;

2. Разработка мероприятий, необходи­мых для достижения намеченных целей. В связи с этим контроль рассмат­ривается не только как фиксирование отклонений, но и как анализ причин отклонений и выявление возможных тенденций развития. На­личие отклонений в одном из звеньев может потребовать принятия срочных решений, касающихся оперативной деятельности конкрет­ного подразделения;

3. Также важной функцией является разработка стандартной системы отчетности, проверка этой отчетности и ее ана­лиз как по результатам хозяйственной деятельности фирмы в целом, так и каждого отдельного подразделения. Поэтому осуществление функции управленческого контроля опирается в первую очередь на организацию системы учета и отчетности, включающей финансовые и производственные показатели деятельности и проведение их анализа.

Для осуществления контроля необходимо :

1. Наличие планов, поскольку невозможно определить эффективность чьей-либо деятельности, если неизвестны ее цели;

2. Наличие организационной структуры, поскольку для осуществления контроля необходимо знать, кто отвечает за данный участок работы.

Контроль позволяет видеть всю действительную картину состоя­ния производства. И потому от его эффективности, в конечном счете, зависит качество принимаемых решений и своевременное их испол­нение.

Выделяется два типа контроля - стратегический (или управленческий) и тактический (или административный).

· Стратегический , или управленческий, контроль направлен на ре­шение стратегических задач и тесно связан, естественно, со стратеги­ческим планированием и управлением.

· Тактический , или административный, контроль призван система­тически следить за обеспечением выполнения текущих задач, про­грамм, планов.

Выделяют также предварительный , текущий и заключительный тип контроля в организациях.

· Предварительный контроль осуществляется до начала деятельности во время определения ее целей и планов реализации. Целью такого контроля является определение оптимальности разработанных планов путем моделирования будущей деятельности.

· Текущий контроль производится от начала деятельности до момента получения результата. Его цель – вовремя обнаружить отклонения от намеченных планов и нормативов.

· Заключительный контроль осуществляется после выполнения какой-либо программы. Его цель – получение информации о деятельности работников, которых необходимо поощрить за достигнутые результаты.

Контроль должен быть своевременным - “в нужном месте и в нужный час”, чтобы обнаружить отклонения и устранить их, пока не поздно. Удобный момент для ревизии самого процесса выполнения плана определяется не спонтанно, а в зависи­мости от стадии его выполнения, скорости протекания соответст­вующих технических, технологических и хозяйственных процессов.

Эффективный контроль требует соответствия его организации структуре и системе управления фирмой, ее планам (но без жест­кой к ним привязки). Поскольку все вокруг стремительно меняется, система контроля должна к этим изменениям своевременно приспо­сабливаться, а поэтому отличаться гибкостью, иначе контроль будет вечно “опаздывать”, что сделает невозможным использование его ре­зультатов на практике.

Система контроля должна быть экономичной, чтобы выгоды, приносимые им, превышали затраты на его проведение. Поэтому не­обходимо минимизировать все сопряженные с контролем издержки на технические средства, сбор, переработку и хранение информации. Любой контроль, который требует на свое осуществление больше за­трат, чем приносит прибыли, не улучшает степень владения ситуаци­ей руководством фирмы, а ухудшает, направляет его действия по ложному пути.

Эффективный контроль требует нацеленности на конкретные процессы, результаты, учета личных качеств людей, их должностного положения, связей в коллективе, благожелательного подхода к лю­дям.

Также эффективный контроль невозможен без учета человеческого фактора. Поэтому он должен быть не только объек­тивным, но и доброжелательным, не допускать скрытого наблюдения за сотрудниками, значительно ухудшающего морально-психоло­гический климат в фирме, исключать поиск “козлов отпущения”, что невозможно без максимальной открытости, гласности.

Существует несколько этапов управленческого контроля :

· На первом этапе определяются параметры функционирования и развития фирмы, которые необходимо контролировать. На практике это различного рода стандарты и нормативы, соответствующие целям организации и заложенным в ее планах задачам.

· На втором этапе контроля создается модель фирмы, в которой отражаются потоки ресурсов и информации, места образования про­межуточных и конечных результатов, а также наиболее подходящие места, где контроль осуществляется, - так называемые “точки контроля”.

· Третий этап контроля заключается в “снятии” информации о реально достигнутых результатах и сопоставлении ее с существую­щими нормативами, что позволяет определить, имеются или нет от­клонения от стандартов, насколько они находятся в пределах допус­тимого и не пора ли прибегнуть к координирующим действиям.

· Четвертый этап процесса контроля состоит в корректировке деятельности фирмы - пересмотре планов, перераспределении зада­ний, модификации целей, совершенствовании технологии и процесса управления. Но к этому нужно относиться весьма осторожно. Если дела в фирме идут неплохо, в соответствии с планом, а поставленные цели в основном достигаются, то лучшая корректировка - отсутствие корректировки.

Повышение роли функции контроля в управлении фирмами тесно связано с использованием автоматизированных информационных систем и электронно-вычислительной техники, которые позволили оперативно и точно передавать по назначению информацию, произ­водить ее обработку и анализ, выявлять отклонения от намеченных показателей и принимать в связи с этим срочные решения. Это дало возможность осуществлять систематический контроль за производст­венной и сбытовой деятельностью всех подразделений в поэтапном ее осуществлении, координировать и своевременно вносить необхо­димые коррективы в связи с изменением условий на рынке. Приме­нение электронно-вычислительной техники и автоматизированных систем способствовало усилению централизации и оперативности управленческого контроля, т.е. перенесению контроля на новый высокий уровень.

Таким образом, грамотный планомерный контроль является неотъемлемой частью успешного менеджмента.

mirznanii.com

Регулирование и контроль в менеджменте

РЕФЕРАТ

«Контроль и регулирование в системе менеджмента»

Менеджмент (от англ. manage — управлять) - это совокупность методов, приёмов и форм, определяющих искусство управления интеллектуальными, финансовыми, материальными и др. ресурсами.

Процесс управления имеет четыре взаимосвязанных управленческих функции:

  1. Планирование.

  2. Организация.

  3. Мотивация.

  4. Контроль.

Я рассмотрю в данной работе только оду из этих функций – контроль и связанный с ним процесс регулирования.

Регулирование есть деятельность по поддержанию в динамической системе управления заданных параметров. Она определяется задачей сохранять состояние упорядоченности, как в подсистеме производства, так и в подсистеме управления.

Функция регулирования детерминируется нормативностью: в ее поле зрения находится всякое отклонение от нормы. Регулирование состоит в достижении такой деятельности системы, при которой выравниваются все отклонения состояния выхода системы от заданного значения этого состояния, т.е. от нормы.

Постоянный динамизм производства связан с непрерывными изменениями ситуации, порождаемыми как движением самой системы, так и возмущающими воздействиями среды. Изменения в самом производстве учитываются благодаря диспетчированию, что является специфической формой оперативного регулирования. Возмущающие воздействия внешней среды имеют место, прежде всего в отношениях между предприятиями - по горизонтали потребитель-поставщик. Здесь наблюдаются, к сожалению, весьма частые нарушения контрагентами их обязательств по поставкам и т.п., что сильно осложняет регулирование. Однако при всех условиях орган управления через функцию регулирования должен различными приемами (выравнивание отклонений, компенсация возмущений, устранение воздействия помех) обеспечить сохранение заданных параметров.

Контроль управленческий - такая функция управления, без которой не могут быть реализованы в полной мере все другие функции. Он призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития, как отдельных подразделений, так и всей фирмы. Поэтому контроль выступает одним из главных инструментов выработки политики и принятия решений, обеспечивающих нормальное функционирование фирмы и достижение ею намеченных целей, как в долгосрочной перспективе, так и в вопросах оперативного руководства.

То есть, основными целями контроля являются:

  1. Выявление слабых мест и ошибок в процессе производства и управления, своевременное их исправление и недопущение повторения;

  2. Обеспечение соответствия между намеченными планами и проводимыми мероприятиями.

Объектами контроля являются:

В функцию контроля входят:

  1. Сбор, обработка и анализ информации о фактических результатах деятельности всех подразделений фирмы, сравнение их с плановыми показателями, выявление отклонений и анализ причин этих отклонений;

  2. Разработка мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей. В связи с этим контроль рассматривается не только как фиксирование отклонений, но и как анализ причин отклонений и выявление возможных тенденций развития. Наличие отклонений в одном из звеньев может потребовать принятия срочных решений, касающихся оперативной деятельности конкретного подразделения;

  3. Также важной функцией является разработка стандартной системы отчетности, проверка этой отчетности и ее анализ как по результатам хозяйственной деятельности фирмы в целом, так и каждого отдельного подразделения. Поэтому осуществление функции управленческого контроля опирается в первую очередь на организацию системы учета и отчетности, включающей финансовые и производственные показатели деятельности и проведение их анализа.

Для осуществления контроля необходимо:

  1. Наличие планов, поскольку невозможно определить эффективность чьей-либо деятельности, если неизвестны ее цели;

  2. Наличие организационной структуры, поскольку для осуществления контроля необходимо знать, кто отвечает за данный участок работы.

Контроль позволяет видеть всю действительную картину состояния производства. И потому от его эффективности, в конечном счете, зависит качество принимаемых решений и своевременное их исполнение.

Выделяется два типа контроля - стратегический (или управленческий) и тактический (или административный).

  • Стратегический, или управленческий, контроль направлен на решение стратегических задач и тесно связан, естественно, со стратегическим планированием и управлением.

  • Тактический, или административный, контроль призван систематически следить за обеспечением выполнения текущих задач, программ, планов.

Выделяют также предварительный, текущий и заключительный тип контроля в организациях.

  • Предварительный контроль осуществляется до начала деятельности во время определения ее целей и планов реализации. Целью такого контроля является определение оптимальности разработанных планов путем моделирования будущей деятельности.

  • Текущий контроль производится от начала деятельности до момента получения результата. Его цель – вовремя обнаружить отклонения от намеченных планов и нормативов.

  • Заключительный контроль осуществляется после выполнения какой-либо программы. Его цель – получение информации о деятельности работников, которых необходимо поощрить за достигнутые результаты.

Контроль должен быть своевременным - “в нужном месте и в нужный час”, чтобы обнаружить отклонения и устранить их, пока не поздно. Удобный момент для ревизии самого процесса выполнения плана определяется не спонтанно, а в зависимости от стадии его выполнения, скорости протекания соответствующих технических, технологических и хозяйственных процессов.

Эффективный контроль требует соответствия его организации структуре и системе управления фирмой, ее планам (но без жесткой к ним привязки). Поскольку все вокруг стремительно меняется, система контроля должна к этим изменениям своевременно приспосабливаться, а поэтому отличаться гибкостью, иначе контроль будет вечно “опаздывать”, что сделает невозможным использование его результатов на практике.

Система контроля должна быть экономичной, чтобы выгоды, приносимые им, превышали затраты на его проведение. Поэтому необходимо минимизировать все сопряженные с контролем издержки на технические средства, сбор, переработку и хранение информации. Любой контроль, который требует на свое осуществление больше затрат, чем приносит прибыли, не улучшает степень владения ситуацией руководством фирмы, а ухудшает, направляет его действия по ложному пути.

Эффективный контроль требует нацеленности на конкретные процессы, результаты, учета личных качеств людей, их должностного положения, связей в коллективе, благожелательного подхода к людям.

Также эффективный контроль невозможен без учета человеческого фактора. Поэтому он должен быть не только объективным, но и доброжелательным, не допускать скрытого наблюдения за сотрудниками, значительно ухудшающего морально-психологический климат в фирме, исключать поиск “козлов отпущения”, что невозможно без максимальной открытости, гласности.

Существует несколько этапов управленческого контроля:

  • На первом этапе определяются параметры функционирования и развития фирмы, которые необходимо контролировать. На практике это различного рода стандарты и нормативы, соответствующие целям организации и заложенным в ее планах задачам.

  • На втором этапе контроля создается модель фирмы, в которой отражаются потоки ресурсов и информации, места образования промежуточных и конечных результатов, а также наиболее подходящие места, где контроль осуществляется, - так называемые “точки контроля”.

  • Третий этап контроля заключается в “снятии” информации о реально достигнутых результатах и сопоставлении ее с существующими нормативами, что позволяет определить, имеются или нет отклонения от стандартов, насколько они находятся в пределах допустимого и не пора ли прибегнуть к координирующим действиям.

  • Четвертый этап процесса контроля состоит в корректировке деятельности фирмы - пересмотре планов, перераспределении заданий, модификации целей, совершенствовании технологии и процесса управления. Но к этому нужно относиться весьма осторожно. Если дела в фирме идут неплохо, в соответствии с планом, а поставленные цели в основном достигаются, то лучшая корректировка - отсутствие корректировки.

Повышение роли функции контроля в управлении фирмами тесно связано с использованием автоматизированных информационных систем и электронно-вычислительной техники, которые позволили оперативно и точно передавать по назначению информацию, производить ее обработку и анализ, выявлять отклонения от намеченных показателей и принимать в связи с этим срочные решения. Это дало возможность осуществлять систематический контроль за производственной и сбытовой деятельностью всех подразделений в поэтапном ее осуществлении, координировать и своевременно вносить необходимые коррективы в связи с изменением условий на рынке. Применение электронно-вычислительной техники и автоматизированных систем способствовало усилению централизации и оперативности управленческого контроля, т.е. перенесению контроля на новый высокий уровень.

Таким образом, грамотный планомерный контроль является неотъемлемой частью успешного менеджмента.

doc4web.ru

Контроль и регулирование в управлении предприятием

ВВЕДЕНИЕ

Основой данной работы является анализ контроля как одной из основных функций менеджмента на примере конкретного предприятия, причем особое внимание будет уделено рассмотрению характеристик эффективного контроля и его реализации.

В организации менеджмент обеспечивает связанность процессов между собой. Менеджмент имеет несколько функций, таких, как планирование, организация, мотивация, среди которых контроль и регулирование занимает не последнее место.

Контроль выступает главным инструментом для выработки управленческих решений, обеспечивающих нормальное функционирование предприятий.

Одна из важнейших причин необходимости осуществления контроля состоит в том, что любая организация, безусловно, обязана обладать способностью, вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.

Равно важной является и положительная сторона контроля, состоящая во всемерной поддержке всего того, что является успешным в деятельности организации. Другими словами, один из важных аспектов контроля состоит в том, чтобы определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективны. Определяя успехи и неудачи организации и их причины, мы получаем возможность, достаточно быстро адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды.

Тем не менее, многие руководители на практике пренебрегают функцией контроля, что, несомненно, снижает эффективность всей системы управления предприятием или организацией, делает достижение поставленных целей затруднительным. Особенно опасно недооценивать значимость контроля в современных условиях.

В процессе написания курсовой работы были использованы источники и публикации следующих авторов: Альберт М., Вершигора Е.Е., Герчикова И.Н., Данилочкина Н.Г., Мескон М, Райан Б., Смирнов Э.А., Уткин Э.А., Хан Д., Хедоури М. и других.

Цель курсовой работы: закрепить знания по менеджменту, а именно в части контроля и регулирования в управлении предприятием. Поэтому основные задачи: рассмотреть понятия, факторы, характеристики контроля; проанализировать контроль и регулирование на конкретном предприятии.

В качестве объекта исследования выбрано белорусское предприятие Минскхлебпрома «Хлебозавод №6».

Предметом исследования являются объекты и субъекты контрольной деятельности на предприятиях.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы, приложений. Гл. 1. Регулирование и контроль как функции менеджмента

1.1 Регулирование как функция менеджментаРегулирование в менеджменте – это воздействие на объект управления, посредством которого достигается состояние устойчивости в системе в случае возникновения отклонения от заданных параметров.

Функция регулирования осуществляется органами управления в процессе выполнения планов.

Регулирование есть деятельность по поддержанию в динамической системе управления производством заданных параметров. Она определяется задачей сохранять состояние упорядоченности как в подсистеме производства, так и в подсистеме управления. Такой взгляд на функцию регулирования является наиболее распространенным в отечественной литературе. Это как раз та функция, которая связывает систему управления с внешней средой.

Функция регулирования детерминируется нормативностью: в ее поле зрения находится всякое отклонение от нормы. Регулирование состоит в достижении такой деятельности системы, при которой выравниваются все отклонения состояния выхода системы от заданного значения этого состояния, т.е. от нормы.

Постоянный динамизм производства связан с непрерывными изменениями ситуации, порождаемыми как движением самой системы, так и возмущающими воздействиями среды. Изменения в самом производстве учитываются благодаря диспетчированию, что является специфической формой оперативного регулирования. Возмущающие воздействия внешней среды имеют место, прежде всего в отношениях между предприятиями - по горизонтали потребитель-поставщик. Здесь наблюдаются, к сожалению, весьма частые нарушения контрагентами их обязательств по поставкам и т.п., что сильно осложняет регулирование. Однако при всех условиях орган управления через функцию регулирования должен различными приемами (выравнивание отклонений, компенсация возмущений, устранение воздействия помех) обеспечить сохранение заданных параметров.

Компонент "регулирования" в менеджменте (как и вся система менеджмента) является объектом государственного регулирования, то есть функционирует в среде законодательства страны1.2  Контроль как функция менеджментаКонтроль – функция управления, заключающаяся в сравнении фактического состояния с определенным в цели. Она ориентирована на подведение итогов, оценку качества, целесообразности выполнения каждой функции управления. Контроль завершает цикл управления и на этом этапе невозможно внести какие-либо коррективы, а только констатировать, анализировать и делать выводы, которые могут пригодиться в дальнейшем.

Сущность и смысл контроля. Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Контроль очень важен, при успешном функционировании организации. Без него начинается хаос, и объединить деятельность каких-либо групп становиться невозможно. Важно и то, что уже сами по себе цели, планы и структура организации определяют её направление деятельности, распределяя её усилия тем или иным образом и направляя выполнение работ. Контроль, таким образом, является неотъемлемым элементом самой сущности всякой организации. Это и дало основание Питеру Друкеру заявить: “Контроль и определение направления - это синонимы”. Люди являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и всех других стадий управления. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей. Конечно, то обстоятельство, что контроль оказывает сильное и непосредственное воздействие на поведение, не должно вызывать никакого удивления.

Менеджеры часто намеренно делают процесс контроля нарочито видимым, чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников и заставить их направить свои усилия на достижение целей организации. К сожалению, хотя большинство менеджеров хорошо знают о том, что процесс контроля может быть использован для оказания положительного воздействия на поведение сотрудников, некоторые забывают о возможностях контроля вызывать непреднамеренные срывы в поведении людей. Эти негативные явления часто являются побочными результатами наглядности действия системы контроля. Проблем, возникающих вследствие воздействия системы контроля, можно избежать, задавая осмысленные приемлемые стандарты контроля, устанавливая двустороннюю связь, задавая напряженные, но достижимые стандарты контроля, избегая излишнего контроля, а также вознаграждая за достижение заданных стандартов контроля. Поведение людей, естественно, не единственный фактор, определяющий эффективность контроля. Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами. Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, направлен на достижение конкретных результатов, гибок, своевременен, прост и экономичен. Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция контроля приобретает дополнительную степень сложности. Контроль на международном масштабе является особенно трудным делом из-за большого числа различных областей деятельности и коммуникационных барьеров.

Положительные и отрицательные стороны контроля. Планы и организационные структуры - это лишь картины того, каким хотелось бы видеть будущее руководству. Множество разнообразных обстоятельств может воспрепятствовать тому, чтобы задуманное реализовалось. Изменение законов, социальных ценностей, технологии, условий конкуренции и других переменных величин окружающей среды могут превратить планы, вполне реальные в момент из формирования, через некоторое время в нечто совершенно недостижимое. Кроме того, даже самые лучшие организационные построения имеют свои изъяны. Специализация и разделение труда, например, могут породить проблемы координации, трения между отдельными бригадами и рабочими группами, скучную работу с отсутствием мотивации. Ошибки и проблемы, возникающие при анализе ситуации внутри организации, переплетаются, если их вовремя не исправить, с ошибками в оценке будущих условий окружающей среды и поведения людей. Таким образом, одна из важнейших причин необходимости осуществления контроля состоит в том, что любая организация безусловно обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации. Равно важной является и положительная сторона контроля, состоящая во всемерной поддержке всего того, что является успешным в деятельности организации. Сопоставляя реально достигнутые результаты с запланированными, т. е. отвечая на вопрос “Насколько мы продвинулись к поставленным целям?”, руководство организации получает возможность определить, где организация добилась успехов, а где потерпела неудачу. Другими словами, один из важных аспектов контроля состоит в том, чтобы определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективно способствовали достижению её общих целей. Именно так мелкие фирмы определяют, в каких областях им расширяться и заключать контракты. Определяя успехи и неудачи организации и их причины, появляется возможность достаточно быстро адаптировать организацию к динамическим требованиям внешней среды и обеспечить тем самым наибольшие темпы продвижения к основополагающим целям организации.

Основные виды контроля.

По времени:

- предварительный,

- текущий,

- итоговый.

По стадии жизненного цикла:

- финансовый,

- маркетинговый,

- управленческий,

-контроль качества.

По типу отношений:

- формальный,

-неформальный и т.д.

Предварительный контроль. Контроль напоминает айсберг, большая часть которого, как известно, скрыта под водой. Некоторые наиболее важные виды контроля данной организации могут быть замаскированы среди других функций управления. Так, например, хотя и планирование, и создание организационных структур редко относят к процедуре контроля, они как таковые позволяют осуществлять предварительный контроль над деятельностью организации. Этот вид контроля называется предварительным потому, что осуществляется до фактического начала работ. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация (не создание, а именно реализация) определённых правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение- это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. Аналогично, если писать чёткие должностные инструкции, эффективно доводить формулировки целей до подчинённых, набирать в административный аппарат управления квалифицированных людей, всё это будет увеличивать вероятность того, что организационная структура будет работать так, как задумано.

Текущий контроль. Как это собственно следует из его названия, текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются подчинённые сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного начальника. Регулярная проверка работы подчинённых, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться, они могут перерасти в серьёзные трудности для всей организации.

Заключительный контроль. При текущем контроле используется обратная связь в ходе проведения самих работ для того, чтобы достичь требуемых целей и решить возникающие проблемы прежде, чем это потребует слишком больших затрат. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определённого заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми.Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, по мнению профессора Уильяма Ньюмена, специализирующегося по вопросам управления, он имеет две важные функции. Одна состоит в том, что заключительный контроль даёт руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем.

Процесс контроля. В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

Установление стандартов. Первый этап процедуры контроля демонстрирует, насколько близко, в сущности, слиты функции контроля и планирования. Стандарты – это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддаётся измерению. Эти цели явным образом вырастают из процесса планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации. Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две важные особенности. Они характеризуются наличием временных рамок. В которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы. Конкретный критерий и определённый период времени называются показателями результативности. Он точно определяет то, что должно быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей. Подобные показатели позволяют руководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной и ответить на следующие важные вопросы: “Что мы должны сделать, чтобы достичь запланированных целей?” и “Что осталось не сделанным?” Относительно легко установить показатели результативности для таких величин как прибыль, объём продаж, стоимость сырья для производства хлебобулочных изделий потому, что они поддаются количественному измерению. Но некоторые важные цели и задачи организаций выразить в числах невозможно. Например, повышение морального уровня, рассматриваемое в качестве цели. Выразить в числовых показателях очень трудно или зачастую вообще невозможно. Невозможно точно приписать тому или иному уровню морали численное значение или выразить его через эквивалентную сумму. Но данной организации, работающей эффективно, трудности преодалимы, связанные с выражением целей в количественном виде. Так, например, информация о духовном уровне и состоянии работников поступает посредством различного рода обследований и опросов. Более того, некоторые из этих, явно не поддающихся количественному измерению величин, можно представить в численном виде косвенно, измеряя некоторый показатель. Малое количество увольнений, например, обычно является проявлением удовлетворённости работой. Таким образом, количество увольнений может использоваться как показатель результативности при выработке стандартов в области удовлетворённости работой. Опасность использования косвенных проявлений каких-либо величин вместо прямых измерений этих величин состоит в том, что на эти измеряемые косвенные проявления могут оказывать воздействие и совершенно другие переменные. Продолжая пример, можно отметить, что низкая частота увольнений может отражать не высокую степень удовлетворённости работой, а общее плохое состояние экономики страны. Другими словами, люди могут оставаться на этой работе не потому, что их потребности здесь по-настоящему удовлетворяются, а потому, что они считают, что найти другую работу будет достаточно трудно. Менеджеру нужно всё время быть настороже и научиться отделять симптомы от истинных причин. Существенно важно, чтобы руководители ясно осознавали, что в данной конкретной ситуации на результаты их действий будут оказывать влияние очень многие факторы. Невозможность выразить показатель результативности непосредственно в количественной форме не должна слить оправданием того, чтобы не устанавливать контрольных стандартов в этой области вообще. Даже субъективный показатель, при условии, что осознаётся его ограниченность, лучше, чем ничего. Руководство не может эффективно осуществлять контроль без показателя результативности какого-либо типа. Неизбежным следствием отсутствия такого показателя является управления по наитию, которое фактически уже руководством и не является, а есть просто реакция на ситуацию, вышедшую из-под контроля. Ряд отлично управлявшихся по другим параметрам организаций столкнулись с очень серьёзными проблемами из-за того, что не сумели установить показателя результативности в таких трудно поддающихся измерению областях как социальная ответственность и этика.

Сопоставление результатов. Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом он или она принимают и ещё одно очень важное решение: насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На этой, второй стадии процедуры контроля даётся оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, зачастую является наиболее заметной частью всей системы контроля. Эта деятельность заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передачи информации и её оценке. Показатель результативности даёт чёткую и ясную цель для направления усилий членов организации. Однако, за исключением ряда специальных случаев, организациям редко бывает необходимо ни на йоту не отклоняться от поставленной цели. На самом деле, одна из характерных черт хорошего стандарта системы контроля состоит в том, что в нём содержаться реалистичные допуски параметров цели. Руководство высшего звена устанавливает масштаб допустимых отклонений, в пределах которого отклонение полученных результатов от намеченных не должно вызывать тревоги. Определение масштаба допустимых отклонений - вопрос кардинально важный. Если взят слишком большой масштаб, то возникающие проблемы могут приобрести грозные очертания. Но, если масштаб взят слишком маленьким, то организация будет реагировать на очень небольшое отклонение, что весьма разорительно и требует много времени. Такая система контроля может парализовать и дезорганизовать работу организации и будет скорее препятствовать, чем помогать достижению целей организации, в подобных ситуациях достигается высокая степень контроля, но процесс контроля становится неэффективным. Типичным примером подобного рода может служить любая ситуация, при которой необходимо пройти через множество бюрократических инстанций, чтобы получить разрешение на что-либо. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть экономным. Преимущества системы контроля должны перевешивать затраты на её функционирование. Затраты на систему контроля состоят из затрат времени, расходуемого менеджерами и другими работниками на сбор, передачу и анализ информации, а также из затрат на все виды оборудования, используемого для осуществления контроля, и затрат на хранение, передачу и поиск информации, связанной с вопросами контроля. В коммерческой организации, если прибыль, возникающая при осуществлении контроля, меньше затрат на него, то такой контроль неэкономичен и непродуктивен. Один из способов возможного увеличения экономической эффективности контроля состоит в использовании метода управления по принципу исключения. Часто этот метод называется принципом исключения, и состоит он в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов. Развивая этот принцип, следует отметить, что те действия, которые изначально имеют совершенно тривиальный характер, не следует даже измерять.

Основная проблема, конечно, состоит в том, чтобы определить по-настоящему важные отклонения. Перевод их непосредственно в денежный эквивалент, хотя и достаточно очевиден, но не всегда оправдан. Измерение результатов, позволяющих установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты,- это самый трудный и самый дорогостоящий элемент контроля. Для того чтобы быть эффективной, система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю. Вначале необходимо выбрать единицу измерения, причём такую, которую можно преобразовать в те единицы, в которых выражен стандарт. Выбор подходящей единицы измерения - это зачастую наиболее легкая часть проведения контрольных измерений, обеспечивающих, как, в конечном счёте и весь контроль, достижение целей организации. Равно важно, чтобы скорость. Частота и точность измерений тоже были согласованы с деятельностью, подлежащей контролю. Распространение информации играет ключевую роль обеспечении эффективности контроля. Для того чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Подобная информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться до сведения ответственных за соответствующий участок работников в виде, легко позволяющем принять необходимые решения и действия. Желательно также быть полностью уверенным, что установленные стандарты хорошо понятны сотрудникам. Это означает, что должна быть обеспечена эффективная связь между теми, кто устанавливает стандарты и теми, кто должен их выполнять. Заключительная стадия этапа сопоставления заключается в оценке информации о полученных результатах. Менеджер должен решить, та ли, что нужно, информация получена, и важна ли она. Важная информация-это такая информация, которая адекватно описывает исследуемое явление и существенно необходима для принятия правильного решения.

Действия. После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап. Руководитель должен выбрать одну из трёх линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт. Основная цель контроля состоит в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс управления организацией действительно заставлял бы её функционировать в соответствии с планом. К счастью, дела идут не всегда плохо. Если сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, что установленные цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать. В управлении нельзя, однако, рассчитывать на то, что случившееся один раз, повторится снова. Даже наиболее совершенные методы должны подвергаться изменениям. Так, например, если система контроля показала, что в каком-то элементе организации всё идёт хорошо, необходимо продолжать измерять результаты, повторяя цикл контроля. Система контроля, которая не позволяет устранить серьёзные отклонения прежде, чем они перерастут в крупные проблемы, бессмысленна. Естественно, что проводимая корректировка должна концентрироваться на устранении настоящей причины отклонения. В идеале стадия измерений должна показывать масштаб отклонения от стандарта и точно указывать его причину. Это сопряжено с необходимостью эффективной процедуры принятия решений. Поскольку, однако, большая часть работы в организации является результатом объединённых усилий групп люде, то абсолютно точно определить корни той или иной проблемы не всегда представляется возможным. Смысл корректировки во всех случаях состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения организации к правильному образу действий. Осуществление корректировки может быть достигнуто путём улучшения значения каких-либо внутренних переменных факторов данной организации, усовершенствования функций управления или технологических процессов. Так, например, руководство может считать, что основной переменной величиной, вызывающей отклонение фактических результатов от желаемых, является структура организации. Важно подчеркнуть, что причиной возникающих проблем может быть любая переменная величина и что вклад в отклонение полученных результатов от желаемых может давать сочетание различных факторов. Естественно поэтому менеджер не может выбрать какое-то одно корректирующее действие только потому, что оно решает только что возникшую проблему. Прежде, чем выбирать корректирующее действие, необходимо взвесить все имеющие отношения к данной проблеме, внутренние переменные и их взаимосвязи. Поскольку все подразделения организации, так или иначе, связаны между собой, любое крупное изменение в одном из них затронет всю организацию. Вот почему руководитель должен в начале убедиться, что предпринимаемое им корректирующее действие не создаст дополнительных трудностей, но поможет их разрешить. Кроме того, хотя временами это может быть очень трудно, опытный руководитель старается избегать решений, которые в краткосрочном плане сулят преимущества, однако, в долгосрочном влекут за собой большие затраты. Не все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому что они основываются на планах, а планы - это лишь прогнозы на будущего.

Методы осуществления контроля. Метод сбора и анализа информации. Принимается при выполнении функций анализа на данном предприятии в виде опроса, эксперимента, наблюдения, совещаний и т.д. Методы, обеспечивающие ежедневные данные о движении финансовых средств, продукции. Методы бюджетирования, анализа рентабельности, анализа составления смет, анализа относительных показателей. Ревизия и аудиторские проверки.

Организация контроля за исполнением документов. Контролю подлежат документы, требующие исполнения. Контроль исполнения включает постановку документа на контроль, проверку своевременного доведения документа до исполнителя, учет и обобщение результатов контроля исполнения. Контроль осуществляют руководители, служба документационного обеспечения и ответственные исполнители. Контроль исполнения организационно-распорядительных документов осуществляется по поручению руководства организации специальной службой, входящей в состав управления делами, канцелярии, общего отдела и т.п., или специально назначенным лицом. Контроль исполнения документов других систем документации (плановой, по материально-техническому снабжению и т.д.) ведется по поручению руководителей в соответствующих структурных подразделениях. Пример Приложения к Правилам внутреннего контроля и документооборота в Приложении курсовой работы №1.

Сроки исполнения документов исчисляются в календарных днях с даты подписания (утверждения) документа, а для документов, поступивших из других организаций, — с даты их поступления. Сроки исполнения документов установлены в Типовой инструкции по делопроизводству в министерствах и ведомствах РБ. Индивидуальные сроки устанавливаются руководителями. Конечная дата исполнения указывается в тексте документа или в резолюции руководителя.

Изменение срока исполнения производится только по указанию руководителя в следующем порядке: типовые сроки — принятием нового акта, индивидуальные — распоряжением руководителя, который их установил.

Документ считается исполненным и снимается с контроля после выполнения заданий, запросов, сообщения результатов заинтересованным организациям и лицам или другого документированного подтверждения исполнения. Результаты исполнения отмечаются на документе, в регистрационно-контрольной карточке и на экземпляре ответа, остающемся в организации. При контроле исполнения используются экземпляры РКК, заполняемые при регистрации документов.

Службой контроля осуществляются следующие операции: формирование картотеки контролируемых документов; направление карточки контролируемого документа в подразделение-исполнитель; выяснение в структурном подразделении фамилии, имени, отчества и телефона конкретного исполнителя; напоминание подразделению-исполнителю о сроке исполнения; получение информации о ходе и результатах исполнения; запись хода и результатов исполнения в карточке контролируемого документа; регулярное информирование руководителей о состоянии и результатах исполнения; сообщение о ходе и результате исполнения документов на оперативных совещаниях, заседаниях коллегиальных органов; снятие документов с контроля по указанию руководителей; формирование картотеки исполненных документов.

Карточки контролируемых документов (контрольная картотека) систематизируются по срокам исполнения документов, по исполнителям, группам документов (приказы министра, решения коллегии и др.).

Проверка хода исполнения осуществляется на всех этапах до истечения срока в следующем порядке: заданий последующих лет — не реже одного раза в год, заданий последующих месяцев текущего года — не реже одного раза в месяц, заданий, поручений текущего месяца — каждые десять дней и за пять дней до истечения срока.

Если документ пересылается на исполнение в подведомственную организацию с последующим информированием о результатах рассмотрения, вместе с документом отправляется два экземпляра регистрационно-контрольной карточки. После исполнения один экземпляр карточки возвращается с указанием даты исполнения и содержания соответствующих мероприятий. В структурных подразделениях контроль исполнения документов ведется на общих основаниях.

Служба документационного обеспечения или лицо, ответственное за документацию, учитывают и обобщают данные о ходе и результатах исполнения документов в сроки, установленные руководителем, но не реже одного раза в месяц.

Формирование дел — группировка исполненных документов в дела в соответствии с номенклатурой дел. Дела формируются в организациях централизованно или децентрализовано. Формированием дел в структурных подразделениях занимаются лица, ответственные за документацию. Контроль за правильным формированием дел в организации и ее структурных подразделениях осуществляется службой документационного обеспечения или лицом, ответственным за документацию.

При формировании дел необходимо соблюдать следующие общие правила: помещать в дело только исполненные, правильно оформленные документы в соответствии с заголовками дел по номенклатуре; помещать вместе все документы, относящиеся к разрешению одного вопроса; помещать приложения вместе с основными документами; группировать в дело документы одного календарного года, за исключением переходящих дел; раздельно группировать в дела документы постоянного и временного сроков хранения; помещать вдела машинограммы на общих основаниях. В дело не должны помещаться документы, подлежащие возврату, лишние экземпляры, черновики; дело не должно превышать 250 листов.

www.coolreferat.com

Понятие регулирования и его место в системе управления

22.05.2015

С функциями планирования и организации непосредственно связанные функции регулирования и контроля, которые осуществляются субъектами управления по отношению к управляемым подсистем в процессе выполнения планов. Мы будем рассматривать эти две функции параллельно, поскольку работа менеджеров по контролю и регулированию состояния управляемых подсистем имеет много общих черт и общие цели.

В менеджменте регулированием называют деятельность руководителя по поддержке заданных параметров в динамической системе управления. Задачей регулирования является поддержание состояния упорядоченности в системе управления и отслеживания отклонений от заданных нормативных параметров деятельности. Таким образом, в сфере внимания функции регулирования находится любое отклонение от нормы, а изменения состояния производственных и управленческих систем согласуются благодаря диспетчеризации, которая является специфической формой оперативного регулирования.

Функция регулирования обеспечивает осуществление руководством оперативных (текущих, происходящие в данный момент времени) мероприятий, связанных с устранением нежелательных отклонений от заданного режима функционирования организационной системы. Функция регулирования

реализуется поэтапно и включает проведение учета и анализа деятельности управляемой подсистемы (объекта управления), а также диспетчеризацию бизнес-процессов, выполняемых (рис. 8.1).

Учет деятельности объекта управления предусматривает получение максимально полной информации о состоянии его деятельности (производственной, коммерческой, финансовой, инвестиционной “). Учет информации происходит путем измерения, регистрации и группировки данных, характеризующих управляемую подсистему. Различают оперативный, бухгалтерский и статистический учет.

Анализ деятельности заключается в комплексном изучении деятельности объекта управления с помощью аналитических и экономико-математических методов для объективной оценки деятельности, выявление причин неудовлетворительного состояния, определения динамики и закономерностей развития объекта управления. Также при осуществлении анализа деятельности происходит выявление взаимосвязей конкретного объекта с различными факторами, предоставляется количественная оценка эффективности его деятельности, определяются «узкие места» в развитии объекта управления и возможные пути улучшения его состояния. Важной задачей анализа является выяснения степень жизнеспособности предприятия и его способности противостоять внешним и внутренним дестабилизирующим факторам.

«Узким местом» системы называют явление, когда производительность или мощность всей системы ограничена производительностью или мощностью нескольких ее элементов или наличием или отсутствием необходимых ресурсов.

Поскольку именно люди (работники) определяют эффективность и результативность организации, то именно они чаще всего выступают объектами управленческого воздействия. С этой точки зрения существует некоторое сходство между функцией регулирования и стимулирования деятельности, поскольку успешность регулирования зависит от восприятия работником регулирующего воздействия и от ожидания ним последствий выполнения такого влияния. К тому же регулирование весьма специфической функцией менеджмента, поскольку ни одна другая функция не может быть направлена ??к объекту управления, пройдя функцию регулирования (рис. 8.2). Выполнение функции регулирования обеспечивает связь между субъектом и объектом управления и происходит с применением трех основных видов регулирования – стабилизирующего, распорядительного и дисциплинарного (рис. 8.3)

Стабилизирующее регулирование должно Общеорганизационные характер и осуществляется путем соблюдения регламентирующих документов, в число которых могут быть отнесены учредительные документы (учредительный договор или устав общества), внутренние нормативные документы (штатное расписание, ставки окладов, правила техники безопасности). Сущность стабилизирующего регулирования заключается в подчинении должностных лиц организации правилам и требованиям, соблюдение которых является обязательным с точки зрения организации. Основными средствами осуществления стабилизирующего регулирования является реализация определенных правил, процедур и стилей поведения. Стабилизирующее регулирования делится на непосредственное регулирование, а также регулирование на основе инструктирование и нормирования. Непосредственное регулирование осуществляется по всей организации на основе регламентирующих документов (устава предприятия, положение о линейные и функциональные подразделения, должностных инструкций).

Нормативное регулирование определяет стандарты поведения людей и стандарты выполнения ими рабочих операций. Нормативное регулирование имеет место при разработке и проектировании бизнес-процессов организации.

Содержание нормативов зависит от конкретного вида регулируемой работы масштабов и способов их использования. Согласно теории ожидания, существует плотный взаимосвязь между результативностью нормативного регулирования и вознаграждением рабочих. Если нормативы создают ощущение несправедливости или делают невозможным получение вознаграждения, то это приводит к уменьшению результативности регулирующего воздействия.

Инструктивное регулирования основывается на методической помощи работникам и обеспечении их информацией об особенностях выполнения предстоящей работы. Инструктированием называют выдачу работнику организации руководящих установок и указаний, связанных с содержанием работы.

Распорядительное регулирование – это процесс непосредственного влияния руководителя на исполнителя с целью устранения отклонений от установленных стандартов работы и / или побуждение подчиненного к действию для выполнения поставленной задачи.

Содержание распорядительного регулирования определяется конкретными причинами и возникающими ситуациями. По форме проявления распорядительное регулирование может быть представлено документально и устно. По своему содержанию распорядительные воздействия имеют форму активного и пассивного воздействия.

Активниы распорядительный влияние проявляется в приказах, указаниях, постановлениях, распоряжениях, резолюциях, решениях.

Пассивный распорядительный влияние происходит в виде информирования, рекомендации, предложения или пожелания руководителя. Пассивные формы встречаются не имеют силы обязательного и точного реагирования, зато их основное назначение заключается в улучшении эффективности коммуникаций в процессе реализации управленческих решений. Рекомендации, предложения или пожелания менеджера часто дополняют активную форму регулирования, повышая ее результативность.

Дисциплинарное регулирование представляет собой способ, с помощью которого обеспечивается ответственность работников организации за выполненную ими работу. Дисциплинарное регулирования основывается на предположении о существовании психологической соглашения между руководством (собственниками) и рабочими, согласно которой первые оплачивают выполнения конкретной работы, а вторые принимают эту оплату как вознаграждение, соглашаясь (часто косвенно) выполнять соответствующую работу с таким уровнем качества, который удовлетворяет руководство .

Дисциплинарное регулирования предусматривает применение:

  • а) распорядительного влияния – это могут быть приказы о поощрении или наказании за результатами деятельности конкретного работника;
  • б) регламентирующего действия – примером здесь может быть должностная инструкция или правила техники безопасности;
  • в) нормирующий влияние – определение количества времени, единиц продукции или способа выполнения работ работниками в течение определенного промежутка времени.

В нашем пособии мы рассматриваем регулирования как разновидность функции контроля. Таким образом, регулирование не выделяется как отдельная общая функция менеджмента, а является частным случаем функции контроля, который помогает лучше понять сущность управленческой деятельности.

« Мотивационные ансамбли Контроль как общая функция менеджмента »

moyaosvita.com.ua

Регулирование и контроль в системе менеджмента

Доклад по дисциплине «менеджмент»

Выполнил: студент 3-го курса гр.5212 Кирсанов Эдуард Александрович

Московский Государственный Индустриальный Университет (МГИУ)

Москва, 2001 г

С функцией планирования тесно связана функция регулирования и координирования, которая осуществляется органами управления в процессе выполнения планов.

Регулирование есть деятельность по поддержанию в динамической системе управления производством заданных параметров. Она определяется задачей сохранять состояние упорядоченности как в подсистеме производства, так и в подсистеме управления.

Функция регулирования детерминируется нормативностью: в ее поле зрения находится всякое отклонение от нормы.

Координация обеспечивает согласованность действий во времени и пространстве органов управления и должностных лиц, а также между системой в целом и внешней средой. Объектом функции координирования является как управляемая, так и управляющая подсистемы.

КОНТРОЛЬ УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ - одна из функций управления, без которой не могут быть реализованы в полной мере все другие функции. К.у. призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития как отдельных подразделений, так и всей фирмы. Поэтому К.у. выступает одним из главных инструментов выработки политики и принятия решений, обеспечивающих нормальное функционирование фирмы и достижение ею намеченных целей как в долгосрочной перспективе, так и в вопросах оперативного руководства.

В функцию К.у. входят: сбор, обработка и анализ информации о фактических результатах деятельности всех подразделений фирмы, сравнение их с плановыми показателями, выявление отклонений и анализ причин этих отклонений; разработка мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей. Таким образом, контроль можно определить как процесс, обеспечивающий эффективное достижение цели организации. В функцию контроля входят учет (сбор, обработка) и анализ информации о фактических результатах деятельности всех подразделений организации, сравнение их с плановыми показателями, выявление отклонений и анализ их причин; разработка мероприятий для достижения поставленных целей. Появление отклонений в деятельности организации от плана может потребовать срочных решений, что осуществляется через рассмотренную функцию координации и регулирования.

Выделим два типа контроля - стратегический (или управленческий) и тактический (или административный).

Стратегический, или управленческий, контроль направлен на решение стратегических задач и тесно связан, естественно, со стратегическим планированием и управлением.

Тактический, или административный, контроль призван систематически следить за обеспечением выполнения текущих задач, программ. планов.

Выделяют также предварительный, текущий и заключительный контроль в организациях.

В литературе существует целый ряд подходов к выделению форм контроля. Так, например, выделяют четыре формы: контроль финансовых ресурсов; контроль материальных ресурсов: контроль человеческих ресурсов и контроль информационных ресурсов.

Некоторые авторы выделяют следующие формы контроля: производственный контроль: управление запасами; контроль качества: финансовый контроль.

Кроме того. выделяют и такие виды контроля, как финансовый, качества продукции, ценообразования, административный (текущий).

Наряду с вышеуказанными типами контроля, на наш взгляд, следует выделить следующие формы контроля: финансовый, производственный, маркетинговый контроль и контроль качества.

Финансовый контроль является основой общего управленческого контроля и осуществляется на основе получения от каждого подразделения финансовой отчетности по стандартным формам. Финансовый контроль охватывает все аспекты жизнедеятельности организации - производство, маркетинг и непосредственно само управление. Он включает в себя - бюджеты, анализ рентабельности, анализ относительных показателей и отдачу инвестиций. Производственный контроль включает в себя шесть функций:

1. Маршрутизация, то есть последовательность операции.

2. Загрузка, то есть распределение работ.

3. Производственные графики, определяющие время, когда должна производиться каждая операция.

4. Предварительная оценка стоимости выполнения работы.

5. Диспетчирование - процесс текущего упорядочения работы.

6. Отправка - завершающая деятельность, в которой проверяется, выполнены ли планы. Маркетинговый контроль базируется на:

- анализе возможностей сбыта;

- анализе доли рынка;

- анализе соотношения между затратами на маркетинг и сбытом,

- наблюдении за отношением клиентов.

Контроль качества, включая новизну, технический уровень, отсутствие дефектов при исполнении, надежность в эксплуатации, является одним из важнейших средств конкурентной борьбы, завоевания и удержания позиций на рынке.

Контроль является одной из основных функций менеджмента. Без надежной системы контроля в настоящее время не может успешно функционировать ни одна фирма.

Контроль должен быть всеохватывающим, держать в поле зрения все основные сферы деятельности фирмы, внешнюю ситуацию н внутренние процессы, протекающие в ней. Речь не идет о тотальности, мелочности, фиксации любых событии - это дорого и практически невозможно и ведет к потере самостоятельности людей, освобождает их от ответственности, а о разумном, научно обоснованном подходе, позволяющем получить достаточно полную и объективную картину происходящего.

Система контроля должна иметь четкую стратегическую направленность, отражать общие приоритеты развития фирмы. Второстепенные же сферы часто проверять не стоит, тем более докладывать руководству обо всех мелочах; а над простыми операциями контроль вообще вряд ли имеет смысл, так как отвлекает много сил и средств.

Контроль должен быть своевременным - «в нужном месте и в нужный час», с тем чтобы обнаружить отклонения и устранить их, пока не поздно. Удобный момент для ревизии самого процесса выполнения плана определяется не спонтанно, а в зависимости от стадии его выполнения, скорости протекания соответствующих технических, технологических и хозяйственных процессов.

Эффективный контроль требует соответствия его организации структуре и системе управления фирмой, ее планам (но без жесткой к ним привязки).

Система контроля должна быть экономичной, чтобы выгоды, приносимые им, превышали затраты на его проведение. Поэтому необходимо минимизировать все сопряженные с контролем издержки на технические средства, сбор, переработку и хранение информации.

Эффективный контроль невозможен без учета человеческого фактора. Поэтому он должен быть не только объективным, но и доброжелательным, не допускать скрытого наблюдения за сотрудниками, значительно ухудшающего морально-психологический климат в фирме, исключать поиск «козлов отпущения», что невозможно без максимальной открытости, гласности.

Этапы контроля: На первом этапе определяются параметры функционирования и развития фирмы, которые необходимо контролировать. На втором этапе контроля создается модель фирмы, в которой отражаются потоки ресурсов и информации, места образования промежуточных и конечных результатов, а также наиболее подходящие места, где контроль осуществляется, - так называемые «точки контроля».

Третий этап контроля заключается в «снятии» информации о реально достигнутых результатах и сопоставлении ее с существующими нормативами, что позволяет определить, имеются или нет отклонения от стандартов, насколько они находятся в пределах допустимого и не пора ли прибегнуть к координирующим действиям. Четвертый этап процесса контроля состоит в корректировке деятельности фирмы - пересмотре планов, перераспределении заданий, модификации целей, совершенствовании технологии и процесса управления.

Процесс контроля составляет основу управления по отклонениям. которое получает все более широкое распространение на Западе. Суть его состоит в том, что все цели, стоящие перед работниками фирмы и ее подразделений, формализуются в систему нормативов, отклонения от которых, выявленные в результате контроля, служат основой принятия управленческих решений.

Возникающие отклонения от нормативов могут быть весьма разными по своим масштабам и последствиям. Если они незначительны, подчиненные могут самостоятельно исправить положение, даже не ставя руководителя в известность о сложившейся ситуации; при значительных отклонениях, создающих опасность благополучию фирмы или подразделения, руководителю приходится брать бразды правления в собственные руки.

mirznanii.com