1.4. Производительность и операционный менеджмент. Производительность в менеджменте


Управление производительностью



Производительность объективно остается важнейшим показателем деятельности деловых организаций независимо от форм их собственности. Однако в условиях рыночной экономики этот показатель должен сочетаться с высоким уровнем качества продукции, так как только это качество обеспечивает долговременные конкурентные преимущества. Поэтому при определении уровня производительности следует учитывать взаимосвязь этих критериев эффективности производства.

Важнейшим фактором высокой производительности выступает осознание менеджерами степени реализации потенциальных возможностей ее роста на предприятии.

Отсюда следует, что сущностью конкретной функции управления производительностью должно быть выявление реальных возможностей ее повышения и вовлечение их в хозяйственный оборот. Таким образом, управление производительностью как одной из функциональных подсистем менеджмента предприятия является воздействием субъекта управления на весь жизненный цикл продукции в целях максимального роста производительности труда.

Функциональное содержание процесса управления производительностью включает:

  • измерение и оценку уровня производительности на исходном этапе создания программно-целевого механизма управления ее ростом;
  • стратегическое программно-целевое и оперативное планирование мероприятий, повышающих производительность;
  • постоянный и действенный контроль за внедрением программ производительности и (или) отдельных мероприятий;
  • корректировку, в случае необходимости, реализуемых программ, мероприятий;
  • измерение и оценку результативности осуществленных мероприятий и реализованных программ.

Измерение производительности труда. Традиционно производительность труда рассчитывалась путем деления стоимости продукции в оптовых ценах предприятия, выпущенной за определенный промежуток времени, на среднесписочную численность работников, участвующих в ее создании. Такой подход к оценке производительности был характерен планово - распределительной, по сути высокозатратной экономике. В условиях рыночного хозяйствования данный метод непригоден, так как не отражает уровень эффективности затрат на производство продукции, не учитывает характер использования прошлого труда. В рыночной экономике производительность — это количество продукции, произведенной за определенное время, отнесенное к количеству ресурсов, потребленных на ее создание (рис. 1). Определяется этот показатель в стоимостной форме:

,

где ПТ — производительность труда; Сп — стоимость продукции; Сз.р. — стоимость затраченных ресурсов.

Измерение производительности труда

Рис. 1 Измерение производительности труда

Пять условий повышения производительности труда:

  • продукция возрастает, затраты остаются неизменными;
  • продукция возрастает, затраты уменьшаются;
  • продукция остается неизменной, затраты сокращаются;
  • продукция возрастает, затраты возрастают, но более низкими темпами;
  • продукция сокращается, затраты сокращаются, но более быстрыми темпами, чем продукция.

Программы повышения производительности разрабатывают, как правило, крупные предприятия с расчетом 5-10-летнего срока их реализации. Причем каждая организация формирует собственный план деятельности в этой сфере с учетом своих специфических особенностей, Результативное управление производительностью возможно только в рамках эффективной общей системы управления, т.е. в определенной мере достаточно совершенной. Каждый руководитель, начиная с бригадира, должен иметь план мероприятий по управлению производительностью.

Успех в области повышения производительности возможен лишь в том случае, если в организации на постоянной основе обучают работников, создают организационные и мотивационные предпосылки (бригады производительности, кружки качества и др.) для вовлечения в систематический процесс выявления и решения проблем всего персонала. Линейные руководители, производственный персонал, работники аппарата, руководство фирм должны рассматривать производительность и качество как основные составные части своей работы. Эти преимущества проявляются в высоком уровне коммуникации, координации и кооперации внутриорганизационных систем, активности работников в области нововведений, результативности, прогрессе в направлении качества управления, труда и трудовой жизни.

Мотивация персонала должна базироваться на основных принципах создания надежных и действенных систем стимулирования. Доля прибыли, получаемая за счет роста производительности, должна распределяться между теми элементами организационных систем (фирм, предприятий), которые обеспечивают получение этой выгоды.

Разработка программ производительности. Успех деятельности организации в области производительности в первую очередь зависит от отношения первого руководителя к этой проблеме. Именно его заинтересованность является ключевым моментом успеха. Разработка стратегии и программ роста производительности требует участия широкого круга лиц. Поэтому необходимо считаться с интересами и мнениями ключевых работников системы, стилем руководства и очагами сопротивления. Связано это с тем, что деятельность по повышению производительности протекает в сложных, динамичных конкурентных и рыночных условиях, требует от работников таких качеств, как оперативность, инициатива, подлинная заинтересованность в успехе дела и др.

Условия эффективной реализации программ производительности:

  • программа должна пользоваться полной поддержкой со стороны высшего руководства, быть ему понятной;
  • внедрение программ, должно первоначально базироваться на привлечении сначала высших руководителей, а затем последовательно работников всех уровней организации;
  • мероприятия программы должны быть интегрированы в планы различных сфер текущей и перспективной деятельности организации, быть их неотъемлемой составной частью;
  • учитывая многофакторный характер производительности, программа должна обеспечивать охват основных проблем результативности функционирования организации, включая действенность (степень достижения целей), экономичность (степень использования ресурсов), качество (степень соответствия требованиям, ценность продукции как функция эксплуатационных характеристик и цены), качество трудовой жизни (реакция персонала на социально-технические условия), прибыльность (степень соотношения между доходами и издержками), нововведения (новые, более совершенные товары, услуги), коммуникацию (взаимодействие и единение персонала вокруг целей организации).

Для успешной реализации процесса разработки и осуществления программы повышения производительности необходим умелый, многоопытный, авторитетный руководитель. Его качества должны проявляться в умении интегрировать усилия всех участников процесса, обеспечивать постоянный и надежный контроль за ходом реализации мероприятий программы, быть приверженным качеству труда и нововведениям.

В заключение подчеркнем, что, являясь функцией всей совокупности факторов и условий жизненного цикла продукции (работ, услуг), производительность труда изменяется под их постоянным динамичным влиянием. Это относится к условиям жизнедеятельности деловых организаций как на макро- так и микроэкономическом уровне.

Налоговая политика. Государство должно вводить стимулы для капитальных вложений в эффективное оборудование и технологии.

Инфляция. Этот макроэкономический фактор ведет к снижению накоплений населения, а, значит, уменьшению притока долгосрочного капитала в отрасли хозяйства страны. В условиях высокой инфляции цена денег растет, что затрудняет их вложение в производство.

Международная конкуренция. Высокий уровень производительности труда в других странах заставляет фирмы, корпорации активно осуществлять меры в этой сфере деловой деятельности. Например, в США на изготовление автомобиля затрачивается в два раза больше времени, чем в Японии. Однако даже японские фирмы не обогнали по уровню производительности наиболее успешные компании США (ИБМ, Мак Дональдс, Хьюлет Паккард и др.).

Сфера услуг. Этот фактор двояко воздействует на производительность. С одной стороны, в этой сфере производительность может быть ниже, чем в промышленности, что (в США, например, только 9% рабочих заняты в промышленности) может сказаться на снижении уровня производительности в масштабах страны. С другой стороны, сфера услуг освобождает работника от множества «домашних хлопот» и этим самым высвобождает его физическую и психическую энергию для более активной и творческой производственной деятельности. Поэтому социальная сфера и качество трудовой жизни постоянно должны находиться в поле внимания руководителей организаций.

Контроль за качеством. Система управления качеством должна быть «встроенной» в производственный процесс и базироваться не на всевозможных проверках и инспекциях, а на рабочем контроле в ходе производственного процесса, контроле за поставками материалов и комплектующих не только на предприятии-получателе, но и на заводах-изготовителях для регулирования и координации совместных действий.

Рассмотренные выше факторы — это только некоторые из основных. При комплексной многофакторной оценке уровня производительности и разработке внутрифирменных программ ее повышения следует рассматривать их в целом как систему (технология, проектирование и организация работ, качество в целом системы менеджмента и отдельных ее подсистем, особенно мотивации персонала).

infomanagement.ru

1.4. Производительность и операционный менеджмент

Производство – это процесс трансформации ресурсов в товары или сервис. Производительность подразумевает усиление производственного процесса. Усиление производства предполагает нахождение наиболее результативного варианта сравнения количества ресурсов затраченных (входов) к количеству товаров и услуг полученных (выходов) (рис.1.3). Снижение потока ресурсов на входах, пока выход товаров или услуг остается постоянным, или увеличение потока на выходе, пока входы постоянны, представляет увеличение производительности. С экономической точки зрения входы — это земля, труд, капитал и управление, которые объединяются в производственную систему.

Управление создает эту производственную систему, которая требует превращения входов в выходы. Выходы – это разнообразнейшие товары и услуги, например вооружение, масло, образование, система правосудия, лыжные курорты.

Измерение производительности – путь к оценке возможности страны обеспечить повышающийся стандарт жизни ее людей. Только через увеличение производительности можно обеспечить уровень жизни. Более того, только через увеличение производительности можно от труда, капитала и менеджмента получить суммарную отдачу. Если отдача от труда, капитала или менеджмента возрастает без роста производительности, это сопровождается ростом цен. С другой стороны, «давление вниз» на цены имеет место, когда производительность растет, так как большее количество производится с теми же ресурсами.

Рисунок 1.3 – Экономическая система, преобразующая входы и выходы

Измерение производительности. Под этим термином будем понимать

продуктивную производительность, т. е. такую, которая соответствует сбалансированному состоянию рыночной экономики и экономики предприятия. Измерение производительности на практике выглядит достаточно просто. Например, производительность может быть измерена в человеко-часах на тонну определенной марки стали или как энергия, необходимая для производства киловатта электричества.

Во многих случаях существуют проблемы измерения производительности. Рассмотрим коротко ряд этих проблем.

1. Качество может измениться, пока количество входов и выходов остается постоянным. Сравним два автомобиля: современный и выпущенный в 1940-х гг. Оба являются автомобилями, но качество их усовершенствовалось. Единица измерения — автомобиль — осталась той же, но качество изменилось.

2. Внешние факторы могут приводить к увеличению или уменьшению производительности, за что изучаемая система может не отвечать напрямую.

3. Точность единиц измерения может быть недостаточна. Например, единица измерения — автомобиль — может быть недостаточна для сравнения производства субкомпактных автомобилей или каких-либо других марок автомобилей. Проблемы измерения, отмеченные выше, особенно важны в секторе сервиса. Отметим для примера проблемы измерения производительности в адвокатской конторе, где каждый рассматриваемый адвокатом случай своеобразен. Здесь каждый юридический случай будет меняться, изменяя правильность меры «случай на человеко-час» или «случай на занятого». Поэтому правильно определить производительность в секторе сервиса сложно. Все эти проблемы операционный менеджер должен учитывать и решать для совершенствования производительности и используя данные, которые отражают прогресс производительности.

Труд. Совершенствование производительности при содействии труда — это результат улучшения здравоохранения, образования, сферы питания работающих. Такой рост может также дать и сокращение рабочей недели. Исторически около 20% ежегодного совершенствования в производительности относится к совершенствованию качества труда. Существуют три ключевых параметра для совершенствования производительности труда:

– базовое образование, соответствующее эффекту рабочей силы;

– продолжительность жизни;

– социальное обеспечение (в том числе транспортные и санитарные услуги), делающее труд доступным.

В некоторых областях, как, например, в строительстве в слаборазвитых

странах, менеджеру сложно контролировать многие из этих переменных. Тем

не менее, в развитых странах здоровье рабочей силы выступает как критическая переменная при определении возрастания производительности. В развитом и постиндустриальном обществе существует и четвертая проблема менеджмента — это поддержание и углубление мастерства рабочих в условиях быстрого внедрения технологий и знаний.

Преодоление в короткие сроки отставания по качеству труда является трудной задачей. Возможно, совершенствование будет идти не только через рост компетенции рабочих, но также через лучшее использование труда со строгим соблюдением его стандартов. Это можно рассматривать как пятую проблему совершенствования труда с помощью менеджмента.

Управление целями, мотивациями, введение гибкого рабочего времени так же, как и совершенствование образования, могут быть среди методов, которые содействуют росту производительности труда. Однако можно ожидать, что при этом рост производительности труда будет сопровождаться повышением его стоимости.

Капитал. Человечество началось с использования инструментов. Инвестиции капитала обеспечивают появление этих инструментов. Так как инфляция и налоги увеличивают стоимость капитала, инвестиции становятся все более дорогими. Когда капитал инвестируется в изменение численности работающих (скажем, на ее увеличение, как это имеет место в отдельные периоды), мы можем ожидать снижения производительности. Используя в большей степени труд, чем капитал, можно уменьшить безработицу в краткосрочном периоде, но это также делает менее экономичным производство и, следовательно, снижает зарплату в долгосрочном периоде. Замещение труда капиталом происходит постоянно. Однако повышающиеся ставки процента «выталкивают прочь» более капиталоемкие проекты, так как потенциальная отдача от инвестиций при установленном риске уменьшается. Поэтому менеджеры постоянно приспосабливают свои планы инвестиций к изменениям стоимости капитала.

Производительность капитала может быть увеличена. Операционные менеджеры могут содействовать этому напрямую, увеличивая отдачу от капитала. Отдача от капитала может выражаться дробью:

Отдача от капитала /чистые продажи = инвестированный капитал

(1.1)

При прочих равных условиях, чем выше отдача от капитала, тем выше производительность капитала. Существуют отличные возможности для операционного менеджера увеличить производительность путем совершенствования отдачи капитала.

Искусство и наука управления. Менеджмент — это фактор производства и экономии ресурсов, следовательно, искусство и наука менеджмента служит обеспечению лучших возможностей для возрастания производительности. Эти категории объясняют 60% возможностей ежегодного возрастания производительности, которая повышается в год от 1,6 до 2,5%. Менеджмент ответственен за совершенствование процесса изготовления посредством использования новых технологий и новых знаний.

Совершенствование изготовления чего-либо требует обучения и образования. Образование будет оставаться важным высокозатратным аспектом в постиндустриальном обществе. Большинство стран Запада являются постиндустриальными. В этих странах мы имеем дело с осведомленным обществом. Общество знаний — это такое общество, в котором большая часть рабочей силы устремлена к тому, чтобы отойти от ручных работ к работам, базирующимся на знаниях. Исследование, использование и отбор знаний, специфичных для техники и технологии, необходимы в ближайшем будущем нашей стране, хотя мы и считаем себя живущими в высокотехнологичном обществе. Америка инвестирует в гражданские исследования и их развитие меньше, чем другие ее главные индустриальные конкуренты, но значительно больше, чем Россия. А Япония

сегодня оказывается обновляющей и распространяющей информацию в производстве быстрее и с большей отдачей, чем любая другая страна.

Мы включены в мировую экономику, поэтому операционные менеджеры должны приспосабливаться как к благоприятным возможностям, так и к реальностям окружающей среды. Поскольку общество и коммерция изменяются, требования к образованию и обучению продолжают возрастать. Например, не только внедрение компьютеров требует обучения, но и каждое поколение новых компьютеров требует расширения обучения. Каждая составляющая техники научного менеджмента требует образования, и новые организационные проекты требуют большего организационного развития. Это требование более качественного обучения и образования является неизбежным результатом взрыва знаний и развития высоких технологий в обществе. Операционный менеджер, работающий эффективно, будет гарантировать, что имеющиеся в его распоряжении знания и технологии используются полностью.

Более эффективное использование дополнительного капитала также является важным. Менеджер как катализатор производительности ответственен за вопрос совершенствования производительности капитала.

Прирост производительности в образованном обществе требует менеджеров, которые чувствуют себя удобно с технологией и компонентами научного менеджмента. Искусство и науку менеджмента следует рассматривать как приложение к производственному и операционному менеджменту.

Задача повышения производительности является сложной. Страна с второсортными ресурсами не может быть конкурентом мирового класса.

Малообразованный труд на входе — это неадекватный ресурс, устаревшие технологии также являются второсортными входами. Высокая производительность и высококачественные выходы требуют только высококачественных входов.

Сектор сервиса. Другой переменной, которая влияет на производительность в любой стране, является возрастающий размер сектора сервиса. Американские ученые считают, что сектор сервиса является одной из причин низкой производительности в Соединенных Штатах. Это происходит потому, что работа в секторе сервиса типично трудоинтенсивна, часто выполняется индивидуально, часто сложно механизируется и автоматизируется.

Большее количество интеллектуальных и индивидуальных задач с большей их сложностью могут быть решены увеличением производительности. Низкую производительность сектора сервиса в Соединенных Штатах отражает тот факт, что, хотя две трети рабочей силы заняты в сервисе, сектор сервиса дает только около половины валового национального продукта. Однако будущее совершенствование компьютерных технологий и экспертных систем должно принести новые возможности для совершенствования производительности в секторе сервиса.

studfiles.net

Управление производительностью. Основы менеджмента

Управление производительностью

Управление производительностью ничем не отличается от управления другими аспектами деятельности организации. Самое важное для менеджера – признать тесную взаимосвязь между всеми организационными процессами и зависимость оптимального решения от конкретной ситуации.

Планирование и производительность

Один из важнейших уроков японского успеха в том, что добиться устойчиво высокой производительности труда благодаря рефлективной реакции на проблемы невозможно. Необходимо объединить этот процесс с планированием. Не имея конкретных целей относительно производительности, нельзя определить, является ли реальная производительность высокой или низкой. Установленные цели служат ориентирами при решении вопроса, какая работа продуктивна, а какая сдерживает рост производительности. Это помогает членам организации координировать свои усилия, что само по себе является одним из важнейших факторов организационной производительности. Именно поэтому Дж. Риггз и Г. Феликс написали прописными буквами:

ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ – МЕРА ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ КОНКРЕТНЫМИ РЕСУРСАМИ ДЛЯ СВОЕВРЕМЕННОГО ДОСТИЖЕНИЯ ЦЕЛЕЙ, ВЫРАЖЕННЫХ В ПОКАЗАТЕЛЯХ КОЛИЧЕСТВА И КАЧЕСТВА.

Миссия и цели, ориентированные на производительность

Японские компании в отличие от многих американских редко формулируют свою миссию в показателях прибыли. Эта концепция не является ни новой, ни исключительно японской. Задолго до того, как в американской бизнес-терминологии слова «производительность» и «кризис» стали постоянными соседями, П. Друкер писал, что миссия организации должна всегда вращаться вокруг нужд потребителя. Ясно, что организация не может считаться производительной, если она четко не определит, чего хочет ее предполагаемый потребитель и что она может ему дать. Это означает, что стратегическое планирование всегда должно включать в себя систематический анализ рынка, конкуренции и сильных сторон организации.

Долговременное планирование с целью повышения производительности

Устанавливая цели относительно производительности, фирмы США, как правило, ограничиваются небольшими временными рамками. Конкретное мероприятие обычно должно принести плоды в следующем квартале или в течение года. Японцы же, наоборот, предпочитают долговременные цели. Они нередко инвестируют средства в программы, которые дадут результаты через пять-десять лет.

Перспективное планирование жизненно важно для стабильного роста производительности, для которой типичны временные спады по причинам, не зависящим от эффективности соответствующих программ. Например, сезонные колебания спроса или кратковременные периоды экономического спада могут привести к снижению потребления продуктов, невзирая на их качество. Любое внедрение новой технологии сопровождается потребностью в переучивании персонала, во время которого производительность труда несколько снижается. Издержки на рабочую силу возрастают, поскольку позитивные моменты, заложенные в программу тренинга, еще не реализованы. И если на менеджмент оказывается сильное давление с тем, чтобы он обеспечивал немедленную текущую прибыль, он старается избегать программ, не дающих немедленных результатов.

Крупные организации, стремясь обеспечить стабильную производительность на долгие годы, должны формулировать свою миссию, ориентируясь на будущее. К счастью для Америки, все больше бизнес-лидеров осознают порочность ориентации на немедленную прибыль и необходимость в долговременной перспективе. При опросе исследовательской фирмой Heidrick & Struggles тысяча менеджеров высшего уровня 76 % респондентов сказали, что важность краткосрочных финансовых операций достигла угрожающей степени.

Комплексное планирование производительности

Потребность в долгосрочной перспективе пронизывает весь процесс организационного планирования. Перспективные, долговременные, стратегические планы необходимо подкреплять краткосрочными планами, целями подразделений и даже правилами и нормами, действующими в организации. Руководство не может говорить о своем стремлении к стабильному и долговременному росту производительности и одновременно наказывать менеджеров среднего звена за то, что они расходуют деньги на оборудование, потенциал которого еще не полностью реализован. Менеджменту необходимо подтверждать свои убеждения, инвестируя средства в развитие производительности; официальные программы развития производительности должны стать постоянной статьей бюджета организации.

Формально планирование производительности ощущается во всем процессе менеджмента. Оно усиливает мотивацию людей к такой работе, которая способствует росту производительности, разъясняя им, чего хочет организация, и закладывает основу для увязывания вознаграждения с производительностью. Понятно, что планирование мероприятий, ориентированных на повышение производительности, становится базой и для контроля над деятельностью организации.

Организация и производительность

Организация – это процесс, в ходе которого менеджмент объединяет трудовые ресурсы, материалы, технологию и информацию во имя достижения организационных целей. Эффективная организация обеспечивает оптимальное использование ресурсов и препятствует снижению производительности из-за нечеткого распределения ответственности, нарушения взаимодействия подразделений и неэффективных коммуникаций. Процесс организации исторически стал источником важнейших достижений в деле повышения производительности. Концепция специализации и разделения труда привела к изменению характера нашего общества и мирового баланса сил. Но менеджерам США надо понять, что эта концепция уже не нова и что сегодня ею пользуются не только промышленно развитые страны.

Наиболее тесно с производительностью связаны такие элементы процесса организации, как технологии, распределение работы и структура.

Технологии

Хотя мы постоянно подчеркиваем необходимость комплексного подхода к повышению производительности, важно отметить, что технология является фактором, который сегодня оказывает на нее наибольшее влияние. Яркий пример – все тот же Генри Форд, который через два года после перевода производства на конвейер благодаря снижению цены автомобилей захватил весь автомобильный рынок США. Сегодня американские и зарубежные производители, использующие автоматизированные заводы, робототехнику и АСУ, захватывают все большую долю рынков лишь потому, что производят товары более высокого качества по более низким ценам, чем традиционные заводы. А внедрение компьютерных технологий в офисную работу, судя по всему, окажет на производительность офисных служащих большее влияние, чем все другие факторы, вместе взятые.

То, что технологии способны повысить производительность, не вызывает сомнения, но менеджерам следует помнить, что это происходит не всегда. Поскольку организация представляет собой систему взаимосвязанных элементов, преимущества эффективной технологии иногда сводятся на нет негативным отношением работников. Чтобы быть уверенным, что технология действительно приведет к росту производительности, руководству необходимо сбалансировать требования технологии с потребностями использующих ее сотрудников.

Распределение работы

Распределение работы, подобно технологиям, стало одним из важнейших факторов роста производительности. После того, как благодаря выводам школы научного управления производительность резко повысилась вследствие применения систематического анализа и перераспределения работы, инженеры по организации производства и специалисты по организации труда стали пользоваться огромным спросом. В некоторых случаях этот фактор был даже важнее, чем фактор технологии. Но Адам Смит, который своим ярким описанием процесса производства булавок популяризировал разделение труда, несомненно, был бы очень удивлен тем, до какой степени дошла современная специализация труда. Даже управленческая деятельность стала настолько фрагментарной и рассредоточенной, что зачастую отношение людей таково: «Это не входит в мои должностные обязанности, пусть об этом волнуется кто-нибудь другой». В результате подразделения не объединяются в единую эффективную и результативную организацию.

Чтобы привести к росту производительности, распределение работы должно быть эффективным и при этом отвечать потребностям рабочей силы. Вследствие социальных перемен современные рабочие хуже относятся к простым, узким задачам, чем рабочие времен Ф. Тейлора. Сегодня наблюдается тенденция к созданию более гибких заданий. Это означает, что методы, подтверждавшие свою эффективность в течение десятилетий, в наши дни могут оказаться не самыми производительными. Так, например, концепция «научного менеджмента» в отношении специализации работы Тейлора, которая предусматривала разделение заданий на простейшие компоненты, привела к созданию конвейера и способствовала тому, что промышленность США стала в первой половине ХХ века мировым лидером по уровню эффективности. Даже профсоюзы согласились с выгодами от специализации. Но сегодня, как указано в одном отчете, оба лагеря (и менеджеры, и рабочие) оценивают «тейлоризм» очень низко. Очевидно, что этот подход безнадежно устарел.

Более гибкое распределение работы может стать намного более эффективным средством повышения производительности труда. Именно благодаря им некоторые компании США вновь начали эффективно конкурировать на мировом рынке. В одном из отчетов говорится:

По утверждению У. К. Расака, вице-президента по связям с профсоюзами Firestone Tire & Rubber Co, изменения правил работы на нефтеперегонных заводах привели к увеличению нормы выпуска на одного рабочего на 10–15 %. Jones and Laughin Steel Corporation за пять лет сократила затраты труда в человеко-часах на тонну стали с 6 до 3,5 часов.

Структура

Влияние организационной структуры на производительность было признано позже, чем влияние распределения работы. Структура определяет взаимоотношения между менеджерами и подчиненными на всех уровнях организации. Самое непосредственное влияние оказывает соотношение численности управленческого персонала и рядовых работников. Управленческий персонал – один из основных затратных факторов организации. Если организация может обойтись меньшим количеством менеджеров без снижения результативности своей деятельности, то ее производительность повышается. Именно сокращение на 40 % управленческого персонала среднего звена стало одной из основных причин увеличения прибыльности корпорации Chrysler. Если говорить о причинах высокой производительности японских автомобилестроительных фирм, важно отметить, что в них существует всего пять уровней управления (при том что в фирмах США их 11–12). Только в пятистах крупнейших корпорациях, входящих в список Fortune 500, на конец 1985 года работало на 2,2 миллиона человек меньше, чем в начале 1980 года.

Организационная структура влияет на производительность и другими, менее явными способами. Как уже говорилось, исследования показывают, что некоторые группы работников, например специалисты и ученые, негативно реагируют на жесткие структуры с высокой степенью контроля. В таких структурах они обычно недовольны работой, и их эффективность снижается. Кроме того, организации с менее централизованной структурой быстрее реагируют на изменения. В современной динамичной среде организаций, структура которых способствует творческому отношению к труду, зачастую имеют серьезные преимущества в конкурентной борьбе.

Но в некоторых ситуациях более эффективной будет централизованная структура. Например, время показало, что такой подход оптимален для крупных военных организаций. Сводя к минимуму помехи в коммуникациях и к максимуму точность ответной реакции, можно четко скоординировать действия тысяч людей.

Экономический спад конца 1970-х годов также заставил многие организации обратить большее внимание на свою структуру. Недавнее исследование управленческой практики в преуспевающих компаниях США показало, что корпоративный управленческий аппарат в них сведен к минимуму, что позволяет им избавиться от «бюрократизма». Т. Питерс и Р. Уотерман отмечают, что компании с самым эффективным менеджментом, даже те, в которых работает 35–55 тысяч человек, редко имеют управленческий аппарат из более чем сто человек.

Ответственность

Опыт показывает, что если менеджмент хочет, чтобы организация чего-то добилась, ему надо возложить ответственность за выполнение задачи на конкретного человека или подразделение и делегировать ему соответствующие полномочия. Все больше организаций, озабоченных вопросами производительности, создают временные и постоянные специальные рабочие группы, ответственные за повышение производительности труда, в которые включают представителей разных уровней и отделов организации. Небольшие группы обычно работают быстрее и эффективнее, чем крупные объединения людей. Благодаря включению в такие группы представителей разных уровней и подразделений можно собрать больше информации и идей относительно решения проблем, укрепить взаимодействие подразделений и облегчить дальнейшее сотрудничество между ними при реализации этих идей. Полномочия лица или группы, ответственной за повышение производительности, должны включать право тратить деньги. Специальные фонды и средства на реализацию решений следует выделить такой группе еще на этапе планирования.

Мотивация и производительность

Качество трудовой жизни

Как уже говорилось, основной причиной низкой производительности зачастую становится негативное отношение работников к нововведениям. Судя по всему, существует определенная взаимосвязь между качеством, производительностью и качеством трудовой жизни. Т. Питерс и Р. Уотерман выявили, что общей чертой всех преуспевающих фирм США является «абсолютно четкая ориентация на людей». У. Учи, Р. Паскаль и Э. Этос пришли к такому же выводу. По словам Учи, такие успешные компании, как IBM, Eastman Kodak, Procter & Gamble, Hewlett-Packard, практикуют подход к менеджменту, основанный на теории «Z». Она включает следующие принципы: 1) отказ от увольнений; 2) участие работников в принятии решений, касающихся их работы; 3) программы карьерного развития, предусматривающие ротацию людей по различным функциональным областям, а не продвижение в одной области специализации; 4) забота о благосостоянии всех сотрудников.

Оплата труда и продвижение по службе

Дополнительные льготы и качество рабочей жизни очень важны для формирования климата, способствующего росту производительности, однако доминирующими по-прежнему являются традиционные факторы мотивации: оплата труда и продвижение по службе. Чтобы добиться стабильного роста производительности, менеджменту надо четко увязать зарплату и карьерный рост с показателями производительности, а не с краткосрочной выработкой.

Это требует последовательного подхода на всех уровнях организации. Необходимо разработать объективные меры производительности и эффективные инструменты контроля. Надо создать систему вознаграждений, которая не наказывает людей за долговременные усилия, направленные на повышение производительности, при негативных краткосрочных результатах, особенно для менеджеров высшего уровня. Экономист Л. Тароу пишет: «Какой исполнительный директор будет смотреть в будущее, если это ведет к снижению его собственного дохода? Только святой, но таких очень немного».

Дж. Риггз и Г. Феликс предлагают такие изменения, направленные на повышение производительности:

Зарплата может действовать как фактор, дестимулирующий усилия, направленные на повышение производительности. Медленная работа часто вознаграждается оплатой за сверхурочный труд. Отдел, вышедший за рамки бюджета, в следующем году может получить лучшее финансирование. Тот факт, что человек тратит больше времени или денег, не является автоматическим свидетельством того, что он выполнил больший объем работ, но компенсационные программы зачастую базируются именно на этом предположении.

Следует поощрять поведение, способствующее росту производительности. Если продукт поступает на рынок удовлетворительными темпами, но материальные затраты очень высоки, не надо быть гением, чтобы сосредоточить усилия на сокращении расхода материалов. Но негибкие программы стимулирования по-прежнему нередко вознаграждают только за больший выход.

Вознаграждения надо увязать с понятными действиями. Скажите четко: если вы сделаете это, то получите то. Например, если рабочий не прогуливал и не опаздывал на работу в течение месяца, он участвует в ежемесячной лотерее.

Время – важнейший фактор модификации поведения работников. Любое вознаграждение должно быть выдано как можно быстрее после желаемого события. Чтобы поддержать заинтересованность людей, вознаграждения должны быть достаточно частыми.

Высокие технологии – высокое соприкосновение: гуманизация технологии

Дж. Нейсбитт, автор бестселлера «Мегатренды», считает, что, учитывая базовые потребности человека, преуспевающие организации информационного века должны работать по принципу «высокие технологии – высокое соприкосновение», т. е. им необходимо уметь балансировать чувства растерянности, страха и отчуждения, которые вызывают сложные технологии, делая акцент на индивидуализацию и человеческие отношения. Чем сложнее технологии, тем теснее должно быть «соприкосновение»; иными словами, для реализации в полной мере потенциала как людей, так и технологий, необходима гуманизация трудового процесса. Как отмечает Нейсбитт, преуспевающие организации, использующие высокие технологии, движутся сегодня именно в этом направлении.

Например, компьютерные технологии часто обвиняют в том, что они ослабляют мотивацию людей, формируя чувство отчужденности и безличности. Но творческое использование компьютеров может «гуманизировать» труд до недостижимой ранее степени. Яркий пример – система безденежных форм мотивации. До недавнего времени даже самые прогрессивные и ориентированные на людей компании предлагали всем стандартный пакет льгот. Вариации, если они и были, связывались с самыми общими категориями, например со стажем работы. Менеджеры понимали, что такой фиксированный пакет отнюдь не идеален, но затраты времени, усилий и бумажной работы, необходимые для его индивидуализации, делали эту задачу практически невыполнимой. Сегодня же благодаря компьютерной технике организации могут подготовить индивидуальный контракт с каждым служащим. TRW и American Airlines предлагают своим служащим так называемую «систему свободного выбора», при которой работник может сам выбрать наиболее подходящие ему блага в пределах фиксированной денежной суммы. Потенциал для усиления чувства удовлетворенности и, следовательно, мотивации людей очевиден. Согласно моделям Врума, Портера и Лоулера, ожидание того, что результатом труда станет ценное для индивидуума вознаграждение, является основным фактором мотивации. А вознаграждение, как правило, воспринимается как более ценное, если человек имеет возможность выбора.

Контроль и производительность

Контроль очень важен для повышения производительности. Он влияет на нее непосредственно (оценивая прогресс при достижении намеченных целей) и косвенно (влияя на поведение работников). Объективная оценка производительности, одна из функций процесса контроля, нужна как для того, чтобы убедиться в достижении целей, так и в качестве справедливой основы для вознаграждения людей за рост производительности.

Контроль качества

Управление качеством было одним из источников успеха в деле повышения производительности в Японии, а сегодня стало таковым и в США. Типичная американская система контроля качества ограничивалась проверками отсутствия дефектов в готовых продуктах и иногда – проверкой качества поставляемых деталей и материалов. И расходы на проверку, и тот факт, что для выпуска дефектной продукции уже использованы определенные ресурсы, снижают производительность. Кроме того, иногда контроль просто не срабатывает должным образом, и дефектные продукты доходят до потребителя. Опыт преуспевающих фирм свидетельствует, что эффективный контроль качества возможен только при комплексном подходе, выходящем за рамки традиционного упора на менеджмент производства.

Наиболее производительные японские фирмы и некоторые американские компании, например IBM, стремятся управлять качеством еще до начала производства и в его процессе, избегая затрат ресурсов на дефектные продукты. Один из способов сделать это – контроль качества вводимых ресурсов до их вхождения в систему. Крупные фирмы зачастую имеют своих контролеров качества на предприятиях поставщиков. Другим эффективным способом предварительного контроля являются коммуникации с потребителями с целью выяснения их потребностей до создания продукта.

Вместо того чтобы путем проверок выявлять уже существующие дефекты, преуспевающие японские и американские фирмы полагаются на своих рабочих, которые оценивают качество в ходе производственного процесса. Это позволяет выявить дефект как можно раньше, причем силами работника, как правило, обладающего соответствующими знаниями и навыками. Участие работников в контроле не только обходится дешевле проверок качества, но и позволяет устранить такие причины низкой производительности, как неприятие людьми этих инспекций, и порождает в людях чувство гордости. Но чтобы контроль качества с участием работников был эффективным, его надо скоординировать с другими управленческими функциями. Необходимо четко определить сферу ответственности. Кроме того, очень качественная и производительная работа должна вознаграждаться в денежной форме или продвижением по службе. В бюджетах, как в механизмах планирования и контроля, необходимо учесть все аспекты производительности, исключив тем самым возможность наказания менеджеров за краткосрочные негативные последствия реализации долговременных программ повышения производительности труда. Во врезке 22.1 приведены рекомендации по повышению эффективности контроля качества.

Врезка 22.1

Деминг о контроле качества

Доктор У.Э. Деминг, американец, распространивший принципы контроля качества в Японии, дает следующие рекомендации.

• Полагайтесь на статистические свидетельства качества в процессе производства, а не на момент его завершения. Чем раньше выявлена ошибка, тем дешевле ее исправление.

• Полагайтесь на поставщиков, доказавших качество своих поставок, а не на выборочный контроль при приемке партий. Из большого количества поставщиков выберите нескольких – тех, кто стабильно поставляет качественные продукты.

• Полагайтесь на подготовку и переподготовку работников, обеспечивая их необходимыми знаниями и навыками для применения статистических методов контроля, а не на голословные призывы к повышению качества. Работники должны знать, что могут свободно сообщить о любом обстоятельстве, негативно влияющем на качество.

• Полагайтесь на менеджеров низового звена, руководствующихся методами статистического контроля, а не производственными стандартами. Статистические методы позволяют выявить источник непродуктивных потерь, а группы разработчиков, линейных менеджеров и рабочих устраняют эти источники.

• Полагайтесь на принцип, что плохое качество просто неприемлемо. Дефектные материалы, плохо выполненная работа, некачественные товары и услуги просто недопустимы.

Источник. James L. Rtggs and Glenn H. Felix, Productivity by Objectives (Englewood Cli? s, N. J. Prentice-Hall, 1983), p. 129.

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

econ.wikireading.ru

Тема 10. Управление производительностью труда.

В результате трудовой деятельности производятся товары и услуги, которые характеризуются, во-первых, издержками производства, или себестоимостью, во-вторых, рыночной стоимостью. Соотношение этих двух величин по каждому виду товаров и услуг, умноженных на их объём, определяет прибыльность и рентабельность производства. Обобщающим показателем результативности труда является его производительность, характеризующая объёмы выпущенной продукции или произведённых услуг на единицу затрат труда.

Различают производительность труда в масштабе общества, региона, отрасли, производительность труда на предприятии и производительность отдельного работника.

Каждое предприятие отличается определённым уровнем производительности труда, который может повышаться или понижаться в зависимости от различных факторов. Непременным условием развития производства служит повышение производительности труда.

При анализе и планировании производительности труда важнейшей задачей является выявление и использование резервов ее роста, то есть конкретных возможностей повышения производительности труда.

Резервы повышения производительности труда - это такие возможности экономии общественного труда, которые хотя и выявлены, но по разным причинам еще не использованы.

Взаимодействие факторов и резервов состоит в том, что если факторы представляют собой движущие силы, или причины изменения ее уровня, то использование резервов – это непосредственно процесс реализации действия тех или иных факторов. Степень использования резервов определяет уровень производительности труда на данном предприятии.

Управление производительностью – это процесс, предполагающий стратегическое и оперативное планирование и постоянный контроль за эффективным внедрением систем повышения производительности.

Программы управления производительностью труда включают:

1) Измерение и оценку производительности

2) Планирование контроля и повышение производительности на основе информации, полученной в процессе измерения и оценки

3) Осуществление мер контроля и повышения производительности

4) Измерение и оценку воздействия этих мер.

Управление производительностью труда – это фактически часть более широкого процесса управления. Он включает планирование, организацию, руководство, контроль и регулирование, основанное на соотношении количества продукции, выпущенной производственной системой, и затрат на эту продукцию. Этот процесс столь же важен, как и другие контрольные функции и процессы.

Процесс управления производительностью труда неизбежно включает ее измерение.

Управление производительностью требует эффективных контактов и понимания роли различных служб в создании товаров и услуг. Оно также требует рассматривать систему с позиций крупных, стратегических и более мелких, тактических и даже текущих задач, умения обосновать перемены и оценить их последствия и, что, пожалуй, важнее всего, способности увязать повышение производительности с ее измерением.

Управление производительностью неразрывно связано с управлением качеством (процессом обеспечения качества), планированием (процессом, определяющим, что должно быть сделано для повышения эффективности), измерением трудозатрат и разработкой смет (процессом оценки экономичности), бухгалтерским учетом и финансовым контролем (службами, ведающими оценкой прибыльности) и кадровой службой. Управляют производительностью менеджеры.

Менеджерам следует разрабатывать свой план стратегических мероприятий в области управления производительностью труда. Применяемые ими методы ее измерения, оценки, контроля и повышения могут быть идентичны тем, которые используются в других организациях. Однако характер использования этих методов и их объединения в систему уникален для каждой организации.

Планирование мероприятий в области управления производительностью труда – это сложная задача, зависящая от величины и структуры организационной системы. Для рыночной экономики характерно, что все большее число работников аппарата, отделов кадров и менеджеров разного уровня сталкиваются с необходимостью разработки и внедрения программ в области производительности труда.

Качество процесса планирования на ранних стадиях разработки программ управления производительностью имеет существенное значение для успеха долгосрочных программ управления.

 

Система управления производительностью труда

Система управления производительностью труда включает в себя измерение и оценку производительности, анализ факторов повышения производительности труда для стратегического и оперативного планирования с учетом потребностей бизнеса, постоянный контроль внедрения запланированных мероприятий, а также разработку программ мотивации персонала за конкретные результаты повышения производительности труда.

Первый функциональный блок в механизме управления производительностью труда включает оценку и измерение существующих показателей финансово-экономической деятельности предприятия. На этом этапе осуществляются анализ рыночной конъюнктуры, оценка позиции выпускаемого товара на рынке, определение необходимого уровня качества и состава услуг сервисного обслуживания для повышения конкурентоспособности товара на рынке, а также планируются желаемые результирующие показатели деятельности предприятия. Исходя из установившихся (или прогнозируемых) цен на рынке аналогичных товаров, планируемой прибыли от коммерческой деятельности определяются необходимая величина и направления снижения себестоимости продукции. При этом следует учитывать, что именно повышение производительности труда является одним из наиболее эффективных направлений снижения себестоимости продукции.

Второй блок включает определение необходимого повышения производительности труда для снижения себестоимости до конкурентного уровня, выбор направлений повышения производительности, а также планирование мероприятий по достижению заданного уровня производительности труда.

Третий блок - организация работы по повышению производительности труда — заключается в реализации запланированных мероприятий с распределением по центрам ответственности (местам реализации).

Четвертый блок предусматривает разработку системы мотивации работников к повышению производительности труда.

Пятый блок состоит в оценке и контроле полученных результатов реализации мероприятий по повышению производительности труда на предприятии. Контроль выполнения работы должен осуществляться постоянно. Заключительный контроль выражается в оценке полученных результатов и определении вклада конкретных работников в общий результат с последующим вознаграждением.

Выбор показателей.

Важным моментом в управлении производительностью труда является выбор показателей, характеризующих его эффективность. В практике российских предприятий общепризнанными показателями являются выработка (отношение объема произведенной продукции к численности работающих) и трудоемкость продукции — показатель, обратный выработке.

Не отрицая определенной информативности показателя выработки, характеризующего отдачу в среднем от одного работающего, следует отметить, что он не определяет, как работают средства, вкладываемые работодателем в персонал, оправдываются ли ростом объема производства и прибыли дополнительные затраты на повышение заработной платы работающих, повышение их квалификации, улучшение условий труда, обеспечение социальным пакетом и другие издержки.

В дополнение к вышеприведенному показателю выработки вводится в практику показатель продуктивности затрат на персонал, представляющий отношение объема произведенной продукции к затратам на содержание персонала. Особое значение предлагаемый показатель продуктивности персонала имеет для оценки эффективности инвестиций в персонал для тех единиц анализа, по которым объем производства измеряется в стоимостном выражении. Производительность труда и продуктивность персонала имеет смысл оценивать в динамике в сравнении, за разные периоды времени. При этом для оценки динамики выработки необходимо корректировать числитель формулы (объем производства в стоимостном выражении) для исключения влияния инфляции на этот показатель, что достаточно трудоемко. Предлагаемый показатель продуктивности персонала, являясь более информативным в сравнении с выработкой, не требует в то же время дополнительных расчетов, связанных с необходимостью учета инфляции.

Затраты на содержание персонала организации — общепризнанный для стран с рыночной экономикой интегральный показатель, включающий совокупность расходов, связанных с привлечением, вознаграждением, стимулированием, решением социальных проблем, организацией работы и улучшением условий труда персонала. В таблице 1 представлены укрупненный состав затрат на персонал, а также показатели оценки их эффективности.

Показатели, характеризующие затраты на персонал:

• общие издержки предприятия на персонал;

• доля издержек на персонал в объеме реализованной продукции;

• издержки на одного работника;

• издержки на один производительный час.

производительность труд планирование контроль

Таблица 1. Состав затрат на содержание персонала

Группы издержек Виды расходов

Фонд заработной платы Начисленные предприятием суммы оплаты труда в денежной и натуральной формах за отработанное и неотработанное время

Стимулирующие доплаты и надбавки

Компенсационные выплаты, связанные с режимом работы и условиями труда

Премии и единовременные поощрительные выплаты

Выплаты на питание, жилье, топливо, носящие систематический характер

Социальные выплаты Компенсации и социальные льготы, предоставленные работникам на лечение, отдых, проезд, трудоустройство

Расходы, не относящиеся к фонду заработной платы и выплатам социального характера Доходы по акциям и другие виды доходов от участия работников в собственности предприятия

Обязательные страховые взносы во внебюджетные фонды Российской Федерации

Взносы предприятия в негосударственные пенсионные фонды

Командировочные и приравненные к ним расходы

Как свидетельствует практика, работники трудовых служб подавляющего числа предприятий промышленности и строительства не обладают сведениями по своим предприятиям о затратах на содержание персонала. В связи с этим можно предложить «урезанный» показатель продуктивности персонала — зарплатоотдачу, который характеризует объем произведенной продукции, приходящийся в среднем на один рубль фонда заработной платы, или, что то же самое, отношение выработки к средней заработной плате. Предлагается еще один показатель для оценки эффективности труда — рентабельность персонала. На предприятиях широко используются показатели рентабельности продукции, производства, активов, капитала, инвестиций, характеризующие эффективность применения в производстве ресурсов овеществленного труда или текущих издержек производства.

 

Установление необходимого роста производительности труда

Исходя из возможной рыночной цены, предприятие определяет предельно допустимый (маргинальный) уровень себестоимости продукции, выше которого расчетная прибыль от ее реализации не позволит выделить средства на развитие производства и рост доходности труда. Сравнивая фактическую калькуляцию себестоимости при существующих условиях производства с ее допустимой величиной, предприятие определяет возможности снижения себестоимости как минимум до маргинального уровня на основе выявления и использования имеющихся внутрипроизводственных резервов реального снижения трудоемкости, материалоемкости, энергоемкости, фондоемкости единицы продукции. При этом учитывается, что снижение удельных затрат соответствующих ресурсов ограничено определенными условиями. Так, снижение материалоемкости ограничивается конструктивными характеристиками и потребительскими свойствами продукции, возможности снижения фондоемкости — расчетной величиной производственной мощности, необходимой для изготовления установленного количества продукции. Лишь повышение производительности труда представляет безграничный резерв уменьшения себестоимости продукции. Правда, если производительность труда повышается за счет снижения трудоемкости продукции, то это, как правило, требует единовременных (капитальных) вложений, которыми предприятия зачастую не располагают. Но предприятия имеют другие большие резервы повышения производительности туда, которые не требуют значительных средств на их реализацию (сокращение потерь рабочего времени, улучшение организации производства и труда, рационализация структуры кадров и др.), о которых речь пойдет ниже. Итак, предприятие устанавливает величину необходимого снижения себестоимости продукции, определяет, какая ее часть может быть достигнута за счет уменьшения затрат на сырье и материалы, на энергию, на услуги сторонних организаций, на амортизационные отчисления и др. Остальная часть необходимого снижения себестоимости должна быть достигнута повышением производительности труда. Далее перед предприятием встают вопросы: какое направление повышения производительности труда выбрать и на какую величину необходимо ее повысить, чтобы снизить себестоимость до установленного уровня? Ниже приведены предлагаемые авторами методические основы расчета необходимого роста производительности труда для достижения заданного снижения себестоимости продукции. Они включают три возможных направления повышения производительности труда. Первое направление связано с повышением производительности труда работников (относящихся к разным категориям), в результате чего некоторая их часть высвобождается с предприятия и себестоимость снижается за счет уменьшения затрат на оплату труда высвобожденных работников. Второе направление предусматривает повышение производительности труда только основных рабочих с целью увеличения объема производства и реализации продукции. В этом случае персонал не высвобождается, а снижение себестоимости достигается в результате относительного уменьшения условно-постоянных расходов. В ходе разработки и реализации организационных и технических мероприятий, направленных на повышение производительности труда основных рабочих, не следует забывать, что позволят реально увеличить объем производства мероприятия не по любым, а только по «узким» рабочим местам. Третье направление совмещает два первых. При этом часть необходимого снижения себестоимости достигается за счет повышения производительности труда основных рабочих с соответствующим увеличением объема производства (которое устанавливается на основе анализа производственных возможностей предприятия и возможностей реализации дополнительной продукции), а недостающая часть снижения себестоимости обеспечивается за счет высвобождения работников (кроме основных рабочих).

Каждое из указанных направлений может иметь два варианта расчета. Первый вариант не предусматривает увеличения заработной платы работников в связи с повышением производительности их труда. Во втором варианте заработная плата повышается, что увеличивает себестоимость и соответственно должно найти отражение в расчетной величине необходимого роста производительности труда. Таким образом, установленное работодателем планируемое снижение себестоимости продукции за счет роста производительности труда может иметь шесть вариантов решения, и задача руководителя — выбрать из них приемлемый для предприятия. В связи с тем что настоящая статья ограничена по объему, ниже представлены варианты расчетов, не предусматривающие повышения заработной.

 

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:

zdamsam.ru

ЭФФЕКТИВНОСТЬ В УПРАВЛЕНИИ, Понятие производительности организации

111. Понятие производительности организации. Факторы, влияющие на производительность

112 Комплексный подход к вопросам производительности

113 Управление по критерию производительности

Производительность, действенность, экономичность, комплексный пгбхиО, управления по критерию производительности

Ознакомившись с этой темой, вы будете знать о:

- сущность категории"эффективность деятельности организации"и влияние деятельности менеджеров на эффективность организаций;

- виды эффективности деятельности организации и факторы, влияющие на каждый вид эффективности;

вклад функций управления в достижение организацией высокой эффективности;

- сущность категории"эффективность управления";

- подходы к определению эффективности управления;

- ключевые элементы системы оценки эффективности управленческой деятельности;

- направления повышения эффективности управления организацией

111 Понятие производительности организации

Задача предприятия состоит в том, чтобы сделать ресурсы производительными. Измерение производительности (productivity) - основное средство для сравнения качества менеджмента различных подразделений предприятия или в менеджмента различных предприятий. Производительность охватывает и характеризует все усилия, затраченные предприятием. Это первая проверка компетентности менеджментнту.

Постоянное повышение производительности - одно из самых сложных вопросов менеджмента, поскольку производительность - это баланс между многими факторами, и лишь некоторые из них можно четко определить

Следовательно, производительность предприятия (организации) - баланс между всеми факторами производства (материальными, финансовыми, человеческими, информационными и т.д.), обеспечивает наибольшие объемы производства за самые йменших расходов. Это совсем другое понятие, чем традиционный, общеизвестный показатель производительности: на одного работающего или на один человеко-часову.

Производительность в широком понимании - относительная эффективность и экономичность организации, причем одним из главных факторов эффективности является качество

Любая организация может достичь увеличения производства продукции путем реализации различных стратегических подходов. Например, можно увеличить объем производства, не увеличивая количество ресурсов. Другим ш путем роста производительности является уменьшение количества ресурсов по стабильности объемов услуг. Кроме того, производительность увеличивается при опережающих темпов роста объемов производства ср но с темпами увеличения количества использованных ресурсов или, наоборот, при сокращении объемов производства более медленными темпами, чем сокращение количества ресурсов. Каждый из путей роста производительности ности зависит от ряда факторов внешней среды (клиенты, конкуренты, поставщики и т.д.) и состояния микросреды организации (цель, технология, персонал и др.). Потенциальный клиент, имеющий свободу выбора, безусловно, отдаст предпочтение товарам или услугам производительной организацииізації.

Выходы представляют результаты, входы - ресурсы, использованы для получения этих результатов. Р. Чейс определяет производительность следующим образом:

Действенность определяется как достигнут желаемый результат, характеризующий количество выходов операционной системы с учетом их качества

Экономичность имеет место, если определенные выходы операционной системы достигнуто при условии минимальных входов

Рассматривая вопрос производительности организации (промышленного предприятия), целесообразно исследовать цикл производительности. Он является логической последовательностью событий, которые обеспечивают предприятию успеха ш путем роста производительности (рис 111.1).

Цикл продуктивності

Рис 111. Цикл производительности

Понятие конкурентоспособности фирмы достаточно сложное и трактуется неоднозначно. В общем виде конкурентоспособность фирмы определяют как ее сравнительное преимущество по отношению к другим фирм определенной отрасли и в конкретной стране и за ее пределами. Отрасль следует рассматривать как группу (совокупность) фирм, товары (услуги) которых настолько сходны, что вступают в конкуренцию, обслуживая одинаковые потребности однородных т ипив покупкеів.

Конкурентоспособность - это выраженная компетентность фирмы, ее умение делать что-то лучше, чем конкуренты

Теория сравнительных преимуществ была основана в конце XVIII - начале XIX в, когда в трудах. Д. Рикардо были изложены основные положения сравнительных издержек. В основе теории лежит идея о том, что в процессе обмена предпочтение отдается тем странам, которые производят продукцию с меньшими затратами. В связи с этим они выигрывают на мировом рынке, что и приводит к специализации стран на производстве товар ей с меньшими затратами, чем в друнших.

Производительность можно определять с помощью различных показателей (системы показателей):

- частичная производительность характеризуется количеством готовой продукции, отнесенной к одному определенному входа;

- многофакторная производительность выражается количеством произведенной продукции приходится на определенное количество входов;

- общая производительность характеризуется соотношением всех товаров / ресурсов

подробно рассмотрим входы и выходы операционной системы. Рыночная стоимость выходов определяется следующими факторами:

- количество произведенной продукции;

- соответствие ассортимента продукции спросу на нее;

- качество продукции;

- своевременность производства продукции, учет характера спроса и обязательств по ее доставки потребителям;

- гибкость операционной системы в процессе удовлетворения различных требований отдельных потребителей и т.д.

Общая стоимость входов тоже определяется многими факторами. Например, при анализе материальных затрат следует учитывать:

- количество потребленных материалов;

- цену закупки;

- затраты на хранение материалов;

- стоимость заказа материалов;

- объем расходов, возникающих в связи с недопоставками материалов;

- объем расходов, связанных с низким качеством материалов

Другие выходы также оцениваются с учетом многих факторов

uchebnikirus.com

Тема 15 Управление производительностью — КиберПедия

15.1. Производительность труда как показатель обеспечения эффективности деятельности организации.

15.2 Комплексный подход к вопросам производительности.

15.3 Ценность, качество и производительность.

Значение производительности определяется ее влиянием на благосостояние как общества, так и отдельных компаний. Единственный способ увеличения выпуска товаров и предоставления услуг – повышение организационной производительности.

Что такое производительность и как она измеряется? В упрощенном понимании производительность(продуктивность) — это объем выпуска продукции и предо­ставляемых организацией услуг, отнесенный к объему используемых ею ресурсов. Таким образом, продуктивность может быть повышена либо посредством увеличения объема выпуска при том же уровне потребляемых ресурсов, либо за счетснижения объема ресурсов, требующихся для поддержания неизменного уровня выпуска продукции и предоставляемых услуг. Иногда удается сделать то и другое одновременно. Компания Ruggieri & Sons, к примеру, приобрела картографическое программное обеспечение, с помощью которого составляет маршруты доставки топлива для частных потребителей (раньше эта операция осуществлялась вручную). Зная расположение покупателей и топливных терминалов, программа рассчитывает оптимальные маршруты, а заодно и объемы поставок топлива к дому клиенту. В результате водители компании проезжают в день меньшие стояния, при этом совершают на 7% больше остановок, другими словами, сжигают меньше топлива, а доставляют больше.

Точная оценка производительности может оказаться сложной задачей, правило, используется один из двух подходов к оценке — совокупная продуктивность факторов производства и частичная или парциальная продуктивность. Совокупная производительность факторов производства— это отношение суммарного объема выпуска к входящим ресурсам (труд, капитал, материалы и энергия):

 

Совокупная производительность факторов производства =

= Объем выпуска / Труд + Капитал + Материалы + Энергия.

 

Показатель совокупной продуктивности факторов производства представляет собой наилучшую характеристику ведения дел организацией. Однако менеджерам необходима и информация о производительности использования определенных ресурсов. Частная или парциальная производительностьесть отношение суммарного объема выпуска к одному из основных потребляемых организацией ресурсов. Например, многие организации интересуются продуктивностью трудовых ресурсов (производительность труда), которая должна измеряться следующим образом:

 

Производительность = Объем выпуска / Затраты на оплату труда.

 

Использование данной формулы для расчетов продуктивности по трудовым капитальным или материальным ресурсам позволяет получить информацию о динамике этих показателей. С другой стороны, постоянно раздаются критические высказывания в адрес менеджеров, которые, якобы необоснованно, полагаются парциальные измерители производительности (прежде всего, производительно живого труда). Показатель продуктивности живого труда не учитывает такие важные составляющие улучшений деятельности организации, как экономия материалов, совершенствование производственных процессов и качество исполняемых рабочих заданий. Производительность труда измеряется легко, но ее повышение далеко не всегда означает реальный рост интенсивности трудовых усилий, а может оказаться, к примеру, результатом более рационального использования капитала.

Выделяют три основных направления повышения производительности opганизации: технологическая продуктивность, производительность труда и продуктивность менеджмента.

Повышение технологической продуктивности предполагает использование более эффективных станков, роботов, компьютеров и других технических средств увеличения объема выпуска продукции (таких как ГПС, САПР, системы автоматизированного производства). Новые технологии могут использоваться и для увеличения производительности предприятий сферы услуг. Schneider National, крупнейшая в США транспортная компания, установила подключенные к интранету компьютерные терминалы во всех своих 26 ремонтных центрах, так что теперь механикам доступны свежие диаграммы и данные по ремонту грузовиков. Теперь каждый механик может выполнять на 20% ремонтных операций больше, чем раньше, т. е. машины выходят на линии быстрее.

Увеличению производительности способствует и аутсорсинг. Дело в том, что специализированные фирмы, как правило, пользуются новейшими технологиями в своих сферах. Решение NationsBank воспользоваться почтовыми услугами компании Pitney Bowes Management Services (PBMS) отчасти было продиктовано именно тем, что PBMS располагает специализированными компьютерными программами. Таким образом, NationsBank не пришлось тратить деньги на новую технологию рассылки почтовых отправлений, а их у компании, обслуживающей 16 штатов и округ Колумбия, немало.

Повышение производительности труда требует увеличения интенсивности усилий сотрудников организации, что обеспечивает больший выпуск продукции в единицу времени. Для этого компания должна либо повысить выработку своих сотрудников, либо усовершенствовать процессы труда. Может оказаться, что работникам просто необходимы дополнительные знания или ресурсы, более четкая формулировка задач или иная организация рабочего места.

Повышение продуктивности управления означает необходимость совершенствования деятельности менеджеров. Как считают многие специалисты по проблемам продуктивности и качества, основная причина отставания американских фирм от мирового уровня производительности — в слабости менеджмента. А один из авторитетнейших ученых, Эдварде Деминг, предложил специальный перечень тематических пунктов, призванных открыть менеджменту глаза на возможности повышения продуктивности (таблица 6).

Условия повышения продуктивности управления: акцент не на количество, а на качество, разрушение барьеров и наделение сотрудников полномочиями, здравый подход к показателям. Менеджеры должны научиться использовать воз­можности систем оплаты труда, вовлечения работников в процесс управления, работу в командах и другие приемы и методы управления.

 

Таблица 6 – 14 правил менеджмента

 

Формирование, в целях повышения конкурентоспособности, постоянной целевой направленности на улучшение продукции и услуг позволяет оставаться в бизнесе и выполнять поставленные перед организацией задачи
Принимайте новую философию. Мы находимся в новой экономической эпохе. Западный менеджмент должен отрешиться от сомнений, должен научиться ответственности и возглавить процесс перемен
Качество продукции не должно определяться контролем. Исключайте необходимость массового контроля, «встраивайте» качество в саму продукцию
Бизнес — это не только цены. Минимизируйте суммарные затраты. Добивайтесь того, чтобы за каждый вид используемых вами ресурсов нес ответственность единственный поставщик, устанавливайте с ним долгосрочные взаимосвязи
Постоянно улучшайте систему производства и услуг в направлении повышения качества и продуктивности, постоянно сокращая, таким образом, затраты.
Проводите направленное на достижение целей бизнеса обучение
Будьте лидерами (см. пункт 12). Цель надзора — оказание помощи сотрудникам в решении рабочих задач (а также контроль исправности оборудования). Управлен­ческий надзор предполагает всего лишь точную оценку квалификации сотрудников и наблюдение за их действиями
Отбросьте страхи, потому что каждый может трудиться эффективно на благо компании
Разрушайте барьеры между отделами. Сотрудники отделов исследований, проекти­рования, торговли и производства должны трудиться как единая команда, заранее определяя возможные производственные проблемы, встречая их во всеоружии
Откажитесь от призывов и увещеваний к уменьшению показателей брака, плакатов с плановыми заданиями, лозунгов, зовущих к новым высотам продуктивности. Подобные увещевания создают лишь враждебные взаимоотношения, поскольку львиная доля факторов низкого качества и производительности заложены в самой системе и их устранение лежит за пределами компетенций рабочей силы
а. Откажитесь от стандартов объемов работ (заданий). Заменяйте их лидерством. б. Исключите целевой менеджмент (цифры, количественные задания). Заменяйте их лидерством
а. Рабочий-почасовик имеет право гордиться результатами своего труда. Ответственность менеджера за абсолютные цифры должна смениться ответственностью за их качество. б. Менеджеры и инженерно-технические работники должны гордиться выполняемой работой, что означает, помимо всего, отказ от ежегодной аттестации и целевого менеджмента
Разрабатывайте действенные программы повышения квалификации и самосовершенствования
Каждый сотрудник должен внести максимально возможный личный вклад в процесс трансформации. Преобразования — задача каждого

 

Но делать это нужно не слепо, а с учетом стратегии организации. Например, многие менеджеры пыта­ются наладить в своих компаниях обмен знаниями, но лишь единицы добиваются успеха. Причина в том, что работники не видят выгод или быстро теряют интерес к «новому веянию». Управление знаниями бывает успешным в случаях, когда менеджеры исходят из стратегических задач организации, определяют, какой именно информацией должны обмениваться сотрудники, и не забывают оцени­вать результаты. В компании General Electric, к примеру, перед работниками была поставлена задача научиться сокращать время реакции. Руководство определило, что позитивные сдвиги в данном направлении хорошо отразятся на результатах компании в целом. Когда в General Electric была внедрена система управления знаниями, менеджеры стремились – и добились – увеличения таких показателей, как объем продаж в расчете на одного работника. Данное изменение показателей можно отнести на счет повышения общего качества управления, но не конкретных методов.

Контрольные вопросы:

1. Что понимают под производительностью в менеджменте?

2. Как осуществляется оценка производительности в менеджменте?

3. Что понимают под совокупной производительностью факторов производства?

4. Как рассчитать парциальную производительность в менеджменте?

5. Охарактеризуйте основные направления повышения производительности организации.

6. Какие правила предложил Эдварде Деминг для возможности повышения продуктивности?

 

cyberpedia.su

Политов Е.В. Производительность труда и школы научного менеджмента

Политов Евгений ВикторовичНациональный исследовательский университет «Высшая школа экономики»

Politov Evgeniy ViktorovichNational Research University «Higher School of Economics»

Библиографическая ссылка на статью:Политов Е.В. Производительность труда и школы научного менеджмента // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 3. Ч. 2 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/03/4660 (дата обращения: 07.06.2018).

Актуальность проводимого исследования объясняется в том числе тем, что, какая бы компания ни была по размеру, сфере деятельности, географическому  местонахождению, объёму финансовых вложений в неё, её успешность, а, во многом, и вопрос выживания, зависят от рационального использования тех ресурсов, которые имеются в её распоряжении.

Производительность труда – это основной экономический показатель эффективности предприятия.

Анализ этого показателя позволяет определить – насколько эффективно используются предприятием трудовые ресурсы и рабочее время.

При этом сама возможность понимания, каким образом следует повышать производительность труда – является одним из самых главных вопросов практически всех владельцев бизнеса, управляющих предприятиями и прочих руководителей различных.

Ведь не секрет, что именно сложность подбора системы воздействия на работников с целью получения максимальных результатов их труда, является проблемой, решение которой не может быть простым.

Однако, существуют общие тенденции, влияющие на производительность труда, которые мы и должны понять.

1. Производительность труда и школы научного менеджмента

1. 1 Производительность труда

Существует множество определений термина «производительность труда», но суть всех этих определений  сводится к следующему:

Под производительностью труда, как правило, понимается количество продукции, производимое тем, или иным работником за определённый период времени.

Производительность труда можно измерять за различные периоды времени  – например, можно сделать замеры производительности за 1 час, за 1 рабочий день, или даже за 1 год.

При этом, замеряя показатели производительности труда в различные периоды времени, можно делать выводы об изменении показателей  производительности труда и анализируя причины, повлиявшие на их изменение, совершенствовать систему управления предприятия.

Поскольку, повышение производительности труда напрямую влияет на экономический результат работы предприятия, лучшие умы, исследовавшие эту область экономики, разрабатывали различные модели влияния на производительность, которые в результате сложились в четыре основные школы.

1.2 Школа менеджмента № 1 -  школа научного менеджмента.

Основателем этой школы принято считать Фредерика Уинслоу Тейлора – именно этот американский инженер ко времени своей смерти завоевал титул «главного врага рабочих», создав систему, которую Владимир Ильич Ленин назвал «научной системой выжимания пота».

Вместе с тем, у этой школы много сторонников и последователей – наиболее известные из них:

•        Генри Форд –  предприниматель и механик, который организовал массовое производство автомобилей в США

•        Генри Гантт – ближайший к Фредерику Тейлору ученик, изобретатель, вошедший в историю учёным, «графически отображающим управление»

•        Лилия и Фрэнк Гилберт – супружеская пара, которая смогла внести  огромный вклад в распространение и популяризацию школы научного менеджмента. При этом, эта супружеская чета изучала рабочие операции, применяя камеры для съёмки кино и специальный прибор, называемы «микрохронометр». После анализа съёмок Лилия и Фрэнк   меняли структуру рабочих операций с целью устранения ненужных движений, которые не приносили результата для работы.

•        Гаррингтон Эмерсон, в своей работе о двенадцати принципах производительности рассмотрел и сформулировал принципы управления предприятиями, обосновав их примерами.

Наиболее важные признаки этой школы таковы:

•        Нормирование труда

•        Проведение хронометража

•        Стандартизация рабочих операций

•        Разработка карточек-схем для работников, письменных стандартных инструкций

•        Применение сдельной и премиальной системы труда

•        Изучение вопросов рационализации труда

•        Управление подбором и расстановкой кадров

•        Применение методов переобучения работников

1.3 Школа менеджмента № 2 – административная ( классическая) школа менеджмента.

Основателем этой школы является французский горный инженер Анри Файоль, который огромное внимание обратил на построение жёсткой иерархии и неукоснительное соблюдение дисциплины.

У классической школы менеджмента так же большое количество поклонников и последователей.

Наиболее из них известны:

•        Максимилиа́н Карл Эми́ль Ве́бер – немецкий историк, социолог и филосов, занимающийся политической экономикой.

•        Алексей Капитонович Гастев – русский профсоюзный деятель, революционер, руководитель Центрального института труда, считавший, что самую главную роль в работе предприятия занимает человек, и отмечавший, что эффективность всего предприятия берёт начало с личной эффективности каждого работника и эффективном использовании рабочего времени.

•        Платон Михайлович Керженцев – государственный и общественный деятель СССР, журналист, революционер и экономист, который основал советскую школу тайм-менеджмента.

•        Николай Алексеевич Вознесенский – государственный и политический деятель СССР, экономист, чьим именем, в одна тысяча девятьсот шестьдесят третьем году,  был назван финансово-экономический институт в Ленинграде

•        Александр Александрович Малиновский ( Богданов, Максимов, Рядовой, Вернер – это его различные псевдонимы) – экономист, политический деятель и философ, врач и учёный  – естествоиспытатель.

•        Урвик Линдал – представитель английских научных и промышленных кругов, внёсший огромный вклад практический менеджмент.

Отличительные признаки этой школы таковы:

•        Применение принципа разделения труда

•        Соответствие предоставляемых полномочий мере возлагаемой ответственности

•        Чёткое соблюдение дисциплины, применение санкций к нарушителям установленного порядка

•        Соблюдение принципа единоначалия – принципа, по которому работник получает все распоряжения только от одного -  своего непосредственного начальника

•        Применение принципа единства действий – применение единого плана, направленного на достижение единой цели

•        Неукоснительное использование принципа подчинённости интересов -  интересы организации ставятся превыше интересов отдельных работников

•        Использование справедливых методов стимулирования работников

•        Наличие единственного управляющего центра на предприятии (принцип централизации)

•        Выстраивание организационной иерархии на предприятии

•        Предоставление каждому работнику своего рабочего места

•        Применение принципа справедливости  администрации к работникам, сочетание принципов правосудия и доброты

•        Стремление к стабильности персонала – основано на мнении, что текучесть кадров является признаком плохого управления и ослабляет предприятие

•        Предоставление возможности работникам проявления инициативы

•        Применение действий направленных на увеличение сплочённости коллектива, привитие корпоративного духа

1.4 Школа менеджмента № 3 – школа человеческих отношений и поведенческих наук.

Основателем этой неоклассической школы менеджмента, по одной версии,  является автор доктрины «человеческих отношений»  – американский социолог и психолог, исследующий  проблемы  оргповедения и управления на производстве Джордж Элтон Мэйо, а так же американский социолог и консультант по вопросам менеджмента, революционер в области теории организаций и организационного поведения людей Мэри Паркер Фоллет, а по другой версии- Гуго Мюнстерберг ( немецкий психолог и философ, один  из прародителей прикладной психологии -  психотехники, автор самых первых работ по определению профпригодности).

Наиболее известные приверженцы и последователи этой школы:

•        Фриц Джулес Ротлисбергер -  американский социолог, который исследовал проблемы мотивации, а так же  продуктивности и удовлетворённости трудом.

•        Крис Арджирис – профессор Йельского университета

•        Ренсис Лайкерт – директор Института социальных исследований Мичиганского университета.

•        Дуглас Мак-Грегор – профессор школы индустриального управления Массачусетского технологического института

Можно назвать такие, самые важные особенности данной школы менеджмента:

•        Предполагается, что человек может быть свободен и счастлив только в группе

•        Утверждается, что способности человека в « машинной» модели организации производства практически не используются

•        Считается, что если труд интересен и содержателен, то он приносит человеку удовольствия не меньше, чем игра

•        Заявляется, что экономические формы стимулирования труда  – не единственны и не универсальны, и не могут в достаточной мере стимулировать производительность труда

•        Считается, что властные отношения, иерархия, специализация труда и чёткое программирование противоречат природе человека и противоестественны.

•        Утверждается, что именно социальная гармония и сотрудничество    позволит наиболее эффективно выстраивать производственные отношения в любой организации

•        Считается, что на человека, прежде всего,  влияют социальные нормы, а вовсе не материальные стимулы

•        Утверждается, что эффективность труда повышается только тогда, когда человек удовлетворён работой, имеет возможность служебного роста и находится в атмосфере понимания

•        Работник в этой системе социально обеспечен, о нём заботится руководство, поэтому он чувствует себя нужным и полезным для организации.

•        В этой модели работники имеют больше свободы в принятии решений, больше получают информации о планах руководства, о состоянии дел в организации, успехах и перспективах развития.

1.5 Школа № 4 – математическая школа менеджмента, иначе называемая школой  количественных методов и системного подхода.

Считается, что эта школа появилась в сороковых годах двадцатого столетия, когда , во время второй мировой войны, приходилось управлять войсками.

В дальнейшем, количественные методы, используемые при проведении военных действий, были адаптированы для гражданских предприятий и организаций.

Основателями математической школы менеджмента являются:

•        Рассел Линкольн Акофф – американский учёный, ставший известным благодаря своим исследованиям операций и теорий систем.

•        Энтони Стаффорд Бир — кибернетик, учёный – теоретик и, в то же время, практик Британии в сфере исследований операций, и «2-ой волны» кибернауки

•        Джей Форрестер  —  инженер из америки, который разработал теорию системной динамики

Основная суть методов школы количественных методов и системного подхода:

•        Любая организация рассматривается как система, на которую влияют различные факторы.

•        Рассмотрение решения проблем любой организации происходит путём системного анализа и выстраивания моделей

•        Словесные рассуждения и описательный анализ заменяются   математическими моделями, количественными значениями и символами

•        Сложная проблема разбивается на мелкие части, затем происходит структурирование частей, детализируются цели, после чего выстраивается эффективная экономико-математическая модель решаемой задачи.

•        Подготовленная модель проверяется на практике, в случае её неправильной работы, происходит разработка новой модели

Таким образом, мы обозначили четыре школы менеджмента, в каждой из которых свои особенности и принципы действия. Каждая из этих школ, может приносить свой эффект, однако системе и принципах  каждой из школ есть и свои минусы.

В настоящее время, на различных предприятиях используются все перечисленные школы менеджмента. Иногда происходит их сочетание в произвольном порядке.

И, конечно, нет, наверное, такого владельца бизнеса, предприятия, компании или его руководителя, который бы не использовал в своей деятельности ни одного способа влияния на эффективность компании, включая, разумеется, работников.

Глава 2. Факторы, влияющие на производительность труда работников

2.1.Исследование, позволяющее выявить – какие факторы влияют на производительность труда

В этой главе мною будет рассказано  об очень интересном проекте, проведённом известной компанией Hewitt Associates  для  выявления наиболее важных факторов, которые  влияют на производительность труда работников в современных организациях.

Исследовались компании, которые много лет лидируют в показателях по эффективности  – производительность в этих компаниях намного превышает показатели, в среднем по отрасли.

Оказалось, что эти же компании на протяжении ряда лет, так же являются призёрами в номинации  « Лучшие работодатели России», и имеют отличные финансовые показатели  -  среди них компании,  которые у всех, как говорится «на слуху» – например,  «Макдоналс», «Майкрософт», «Кимберли-Кларк», работающие в России.

В основе проведённого исследования – проверенная и отработанная на многих предприятиях методология, которая основана не на субъективной оценке большого количества агентств по отбору и приёму работников , или же независимых экспертов, являющихся сторонними наблюдателями, а на личном мнении работающих, в компаниях,  сотрудников.

Исследование проводилось  в три этапа:

•        Проводился опрос сотрудников, целью которого являлось изучение процента вовлечённости работников компаний в различные процессы управления предприятием – работодателем,  и уровня их удовлетворённости работой в компании;

•        Проводился опрос руководителей различных уровней, целью которого было исследование  скоординированности действий руководителей, общей стратегии предприятия, приоритетов в развитии бизнеса  и подходов к управлению персоналом;

•        Заполнение специального листа  «Аудит системы работы с персоналом», который охватывал всевозможные нюансы  управления персоналом (например, эффективность методов по обучению персонала,  а так же предоставляемых сотрудникам компании  компенсационных выплат  и спектра получаемых ими льгот).

Наравне с прочими параметрами, оценивался процент вовлечённости сотрудников. Согласно использованной методологии, вовлечённость – это совокупный результат трёх поведенческих моделей:

•        Желание сотрудников говорить позитивно  о работодателе

•        Желание сотрудников трудиться в компании на продолжении достаточно длительного периода времени, и продолжать это делать в дальнейшем

•        Желание демонстрировать великолепные  результаты в работе  ради успеха самой компании

Результаты тех исследований, которые ранее проводились компанией Hewitt Associates в различных странах мира, обнаружили  прямую корреляцию  большинства финансовых показателей  от количества вовлечённых  ( исходя из использованной методики )работников.

На предприятиях, где общий уровень вовлечённости сотрудников больше шестидесяти процентов,  совокупный доход акционеров  в два с половиной раза выше, чем, в среднем, по прочим компаниям.

Исследования Hewitt Associates показывают, что есть факторы, которые оказывают  прямое  воздействие на уровень вовлечённости работников.

Согласно модели вовлечённости, начитывается девятнадцать  таких факторов, которые объединены в шесть групп:

•        Персонал

•        Высшее руководство

•        Линейные руководители

•        Коллеги

•        Подчёркивание ценности сотрудников

•        Работа

•        Трудовая деятельность

•        Чувство удовлетворённости результатом

•        Стремление к самостоятельности

•        Ресурсы

•        Процессы

•        Совокупное вознаграждение

•        Зарплата

•        Льготы

•        Признание

•        Возможности развития карьеры

•        Карьера

•        Обучение работников и их развитие

•        Существующая деятельность компании

•        Политика и процедура

•        Управление деятельностью  в целях роста эффективности

•        Репутация компании, в которой работают работники,  как их работодателя

•        Качество жизни

•        Баланс между работой и личной жизнью

•        Физические условия труда работников

2.2 Результаты исследования

В исследовании приняли участие шестьдесят четыре компании, при этом, тридцать шесть компаний были российскими, а двадцать восемь международными.

Исследования в рамках данного проекта проводились на территории  Центральной России, на Урале, в Западной и Восточной Сибири. Было опрошено свыше 16 000 работников компаний, и двести девяносто шесть представителей высшего руководства.

Все   эти люди рассказали о собственной мотивации и интересах, об ожиданиях относительно компании, и тому, что для них является стимулом к выдаче лучших результатов в работе.

Оказалось, что в среднем, процент вовлечённости работников по России составляет около 60%, при этом наиболее низкий уровень показывают сотрудники возрастного диапазона  «25 лет – 34 года».

Именно в этой категории больше всего недовольных, которые считают что их компания – работодатель не уделяет достаточного внимания их обучению и развитию. Так же, эту возрастная категория работников не устраивают их рабочие ежедневные цели и задачи, им не нравятся бизнес – процессы, политика и проводимые , на предприятии процедуры.

Кроме того, люди этого возраста не ощущают необходимого им признания со стороны коллег и не получают должного удовлетворения от результатов, совершаемой ими, работы.

При этом, именно работники этого возрастного диапазона склонны к перемене мест, часто не ценят предоставляемые им возможности и показывают нестабильную производительность труда.

Ниже показана диаграмма средней производительности труда по данному исследованию, показывающая отношение производительности труда по отношению к максимальной производительности, отмеченной в возрастном диапазоне «35 лет – 44 года».

Все возрастные категории хотели бы видеть больше льгот, возможностей карьерного роста, уровня имеющейся заработной платы и   премий, а так же других факторов, важных для работников.

Оказалось, что в компаниях, наиболее эффективных по финансовым показателям  – тем,  в которых производительность труда намного выше, чем в среднем по отрасли, работники отмечают следующие важные для их производительности труда,  факторы.

Влияние различных факторов на производительность труда работников.

% работников, согласных с утверждением

Влияет на производительность труда ( по мнению работников) 

В среднем по России

В лучших компаниях

Справедливая система вознаграждения

36

54

Постоянное проявление интереса к нуждам работников и забота о них

41

61

Высокая оценка руководства работниками компании

40

64

Признание работников и их ценности для компании

39

60

Таким образом, оказалось, что на эффективность труда работников, во многом влияет не только система денежной мотивации, но и, даже во многом, в большей степени, нематериальные факторы, как например, «Высокая оценка руководства работниками компании»

Заключение

В предложенной работе было рассмотрено понятие производительности труда, рассмотрены существующие школы научного менеджмента, их основные особенности  и признаки.

При этом было обнаружено, что целью всех школ являлось построение систем, мотивирующих или  заставляющих работников трудиться наиболее эффективно, постоянно повышая производительность труда.

Была поставлена задача по исследованию способов повышения производительности труда на территории России, и лояльного отношения к этому работников различных компаний.

Эта задача была успешно выполнена – с помощью проведённого компанией Hewitt Associates исследования было установлено, что работники более всего ценят справедливое руководство, заботу руководства о нуждах работников, признание ими ценности работника для компании.

Оказалось, что значительная часть работников любого предприятия ценит возможность высказать свои мысли и идеи и знать, что они принесли ценность для компании, в которой они работают – этот процесс стимулирует  ощущение включенности работников в ежедневную работу, повышает самоуважение работников и ощущение их собственной значимости.

На последнем же месте, уже после нематериальных факторов, оказалась справедливая система вознаграждения, что показывает наибольшее принятие российскими людьми школы человеческих отношений Мэйо.

Таким образом, делая ставку на «человеческие отношения», компании, с большой долей вероятности смогут заложить  прочный фундамент для развития и процветания компании.

Библиографический список
  1. «Всеобщая история менеджмента: Энциклопедия»; Под общ. ред.: И.И. Мазура, В.Д, Шапиро.-М.: ЭЛИМА, Б.Г.
  2. Журнал «Карьера» № 10 ( 105) Октябрь 2011 года
  3. Информационный менеджмент: учебник для студентов и магистров вузов, аспирантов и преподавателей в области корпоративного менеджмента корпоративных информационных систем; под науч. ред. Н.М. Абдикеева ; рец.: А.А. Емельянов, И.О. Морозов. -М.: ИНФРА-М, 2013.
  4. «История менеджмента» – М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандеш»: Издательство ЭКМО, 2009
  5. «Международный бизнес» Джон Д.Дэниелс, Ли Х.РАДЕБА, Москва, издательство «Дело ЛТД» 1994г.
  6. “Менеджмент” (учебник, 3-е изд., переработанное и дополненное), В.Р. Веснин, изд. “Проспект”, 2010 год (512 с.) – стр. 51-53
  7. Организационное поведение. – М: Юрайт, 2012.
  8. Основы управления персоналом Б.М. Генкин, Г.А. Коновалова, В.И. Кочетков и др. – М.: Высш. школа, 2006.
Количество просмотров публикации: Please wait

Все статьи автора «Политов Евгений Викторович»

ekonomika.snauka.ru