Современные принципы эффективного менеджмента. Принципы эффективного менеджмента


Принципы эффективного менеджмента.

Специфические особенности менеджмента, т.е. творчества менеджеров, реализуются с помощью определенных принципов.

Принципы – правила, нормы, предписания к действию.

Рыночная концепция менеджмента потребовала пересмотра принципов менеджмента. Были сформулированы новые принципы, относящиеся к неформальной модели менеджмента:

  • лояльность к работающим;
  • ответственность – обязательное условие успешного менеджмента;
  • атмосфера в фирме, способствующая раскрытию способностей сотрудников;
  • своевременная реакция на изменения окружающей среды;
  • установление долевого участия каждого сотрудника в общих результатах;
  • методы работы с людьми, обеспечивающие их удовлетворенность собственным трудом;
  • коммуникации, пронизывающие фирму по горизонтали и по вертикали;
  • непосредственное участие менеджеров в деятельности групп на всех этапах как условие согласованной работы;
  • честность и доверие к людям;
  • умение менеджера слушать всех, с кем он сталкивается в своей работе;
  • этика бизнеса – золотое правило менеджмента;
  • качество личной работы и ее постоянное совершенствование;
  • опора на фундаментальные основы менеджмента: качество, затраты, сервис, нововведения, контроль ресурсов, персонал.

 

Таблица 3.2

Принципы управления

Классические концепции управления (Тэйлор, Файоль).

Главная идея Тейлора состояла в том, что управление должно стать системой, основанной на определенных научных принципах; должно осуществляться специально разработанными методами и мероприятиями. Следует нормировать и стандартизировать не только технику производства, но и труд, его организацию и управление. В своей концепции Тейлор значительное внимание уделяет «человеческому фактору».

Научное управление, по Тейлору, сосредотачивалось на работе, выполняемой на самом нижнем уровне организации.

Тейлоризм интерпретирует человека как фактор производства и представляет рабочего механическим исполнителем предписанных ему «научно обоснованных инструкций» для достижения целей организации.

Файолем были сформулированы получившие широкое распространение четырнадцать принципов управления. Некоторые из правил существовали ещё до Файоля, другие были обобщены, третьи — сформулированы впервые[1].

Принципы управления по Файолю:

1. Разделение труда — перепоручение работникам отдельных операций и, как следствие, повышение производительности труда, ввиду того что персонал получает возможность сосредоточения своего внимания.

2. Полномочия и ответственность — право отдавать приказы должно быть уравновешено ответственностью за их последствия.

3. Дисциплина — необходимость соблюдения правил, установленных внутри организации. Для поддержания дисциплины необходимо наличие на всех уровнях руководителей, способных применять адекватные санкции к нарушителям порядка.

4. Единоначалие — каждый работник отчитывается только перед одним руководителем и только от него получает распоряжения.

5. Единство действий — группа работников должна работать только по единому плану, направленному на достижение одной цели.

6. Подчинённость интересов — интересы работника или группы работников не должны ставиться выше интересов организации.

7. Вознаграждение — наличие справедливых методов стимулирования работников.

8. Централизация — естественный порядок в организации, имеющей управляющий центр. Степень централизации зависит от каждого конкретного случая.

9. Иерархия — организационная иерархия, которая не должна нарушаться, но которую, по мере возможности, необходимо сократить во избежание вреда.

10. Порядок — рабочее место для каждого работника, а также каждый работник на своем рабочем месте.

11. Справедливость — уважение и справедливость администрации к подчинённым, сочетание доброты и правосудия.

12. Стабильность персонала — текучесть кадров ослабляет организацию и является следствием плохого менеджмента.

13. Инициатива — предоставление возможности проявления личной инициативы работникам.

14. Корпоративный дух — сплочённость работников, единство силы.

Управление по результатам.

Управление по результатам

Эта система управления с заданием результатов при децентрализованной организации руководства (корпоративные центры прибыли). Задачи делегируются рабочим группам и определяется достижение конкретных результатов. Такая система имеет различные этапы задания результатов, этапы измерения результатов и этапы контроля результатов. Делегированные из центра задачи контролируются на основе их сравнения с полученными результатами.

Управление по результатам - это система не только управления, но и мышления и поведения членов организации. Авторы этой концепции Т. Санталайнен, Э. Воутилайнен, П. Поренне и Й. Ниссинен 2 считают, что залогом успеха корпоративных стратегий является желание работников достичь определенных результатов. Поэтому целевое управление делает основной упор на мотивацию человеческих ресурсов, обеспечение сотрудничества между всеми членами трудового коллектива, развитие работников, постоянное обогащение труда.

Таким образом, управление по результатам можно определить как процесс, направленный на достижение поставленных задач и результатов, в котором:

lektsia.com

Основные принципы эффективного управления

Управлять означает эффективно организовывать работу группы людей, направленную на получение желаемых результатов. Для этого необходимо сочетание лидерских и коммуникационных навыков. Менеджера, не обладающего лидерскими навыками, можно сравнить с судном, плывущим в открытом море без компаса. В этом случае он является обычным администратором, перекладывающим бумаги, наблюдающим за рутинными процессами, перенаправляющим директивы руководителей более высокого уровня, — неким высокопоставленным приемщиком заказов.

 

В своей статье, опубликованной в Harvard Business Review в 1977 г., профессор Абрахам За-лезник [21] разъяснил, в чем, по его мнению, состоит разница между менеджерами и лидерами. Она определяется различиями во внутренних установках человека, касающихся отношения к целям, работе, отношений с окружающими и самовосприятия. Менеджеры XXI в. позитивно смотрят на мир, постоянно формируют конкурентное окружение и ведут компанию в нужном направлении.

Вместо того чтобы принимать существующее положение вещей, они всегда ищут новые пути и создают новые подходы к решению задач. Кроме того, они налаживают эмоциональную связь с коллегами и подчиненными посредством открытого общения, способствуя таким образом возникновению свежих идей. Как правило, они стараются не увязать в бюрократическом процессе.

В своей автобиографии War as I knew It [13] Джордж Паттон рассказал, как руководил высадкой союзников на Сицилию и кампанией по спасению окруженных американских парашютистов в Бастони. Он продемонстрировал, как военачальник может эффективно управлять событиями, изменяя «конкурентное окружение» (изменяя процесс). Однако успех стал возможным в значительной степени благодаря самосознанию Паттона — определенной уверенности в своем предназначении. Современные менеджеры должны научиться быть настолько же уверенными в себе и проявлять эту уверенность, чтобы достигать желаемых результатов, осуществляя руководство командой.

Самые известные менеджеры, добившиеся феноменальных успехов, обычно следуют нескольким общим принципам управления. В этой статье на примере таких компаний, как IBM, Nestle S.A., General Electric, Loews Corporation, Procter & Gamble Co., PepsiCo Inc. и Apple Inc., будет показано, как эти принципы реализуются на практике.

 

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ВИДЕНИЕ

Хороший руководитель умеет видеть общую картину — лес, а не отдельные деревья. Такое качество присуще всем успешным менеджерам. Это означает, что менеджер думает стратегически, как хороший шахматист, планируя свои действия на несколько шагов вперед. Не менее важно, чтобы менеджер был способен оценить последствия каждого своего шага, особенно долгосрочные.

Несмотря на то что Лу Герстнер не имел никаких познаний в области компьютерных технологий и ранее работал в Nabisco (корпорации, производящей продукты питания), он был принят в компанию IBM на должность ее президента. По его собственному признанию, до момента прихода в IBM он даже не пользовался персональным компьютером [5]. Однако Герстнер умел мыслить стратегически, «видеть лес». Он отчетливо понимал, что, пока IBM почивает на лаврах, мир меняется благодаря технической революции. Компания упорно не хотела отказываться от своей основной стратегии — совершенствования больших электронных вычислительных машин, в то время как конкуренты работали над созданием персональных компьютеров. Появление нового направления в компьютерной индустрии, по существу, сводило лидерство IBM на нет.

Герстнер пришел в компанию из другой отрасли, однако он смог изменить ее стратегический фокус, избавив IBM от «маркетинговой близорукости», о которой впервые заговорил Тед Левитт в своей одноименной работе [9]. Сегодня корпорация IBM процветает только потому, что Герстнер смог превратить неповоротливого гиганта в гибкую технологическую компанию. Приблизительно 60% от общего дохода IBM составляют поступления от продаж программного обеспечения и консалтинговых услуг. В настоящий момент лишь треть бизнеса компании связана с аппаратными средствами. Если бы Герстнер не обладал стратегическим видением, IBM, возможно, ушла в небытие, как Wang Computer, E-Toy и Gateway Computer.

Алан Джордж Лафли, действующий руководитель и президент Procter & Gamble Co., и Рам Ча-ран описали в своей книге, как руководству удалось изменить компанию по производству потребительских товаров [8]. В отличие от Герстнера, Лафли всю жизнь проработал в P&G. Будучи сотрудником компании, он, однако, осознавал необходимость изменения менталитета, сформировавшегося в ней за многие десятилетия. По существу, Лафли стал продвигать новое мышление среди сотрудников P&G, эффективно меняя их внутренние установки.

Лафли полагал, что в обновленной компании должно поощряться внедрение инноваций, источником которых может быть как сама организация (т.е. ее персонал), так и внешняя среда. Это привело к беспрецедентному росту числа новых идей. Например, было начато производство зубных щеток на батарейках. С маркетинговой точки зрения это было блестящим шагом: из стандартного предмета ежедневного пользования за $0,75 зубная щетка превратилась в продукт, которым хотело бы обладать огромное количество людей, даже при цене в $6. Это изменило потребительский рынок высококачественных товаров и значительно увеличило доходы от продаж зубных щеток. Эргономичная зубная щетка работала от батареек Du-racell, дистрибуцией которых также занималась P&G. За этим последовало приобретение таких крупных брендов, как Pantene и Wella Hair Care, потом грандиозная покупка Gillette за $56 млрд. Благодаря Лафли мыловаренная компания (бренды Ivory и Tide) стала гигантом, производящим разнообразные потребительские товары (гигиенические товары, косметика, товары для дома).

Такое масштабное преобразование удалось осуществить с помощью подхода, суть которого состояла в заимствовании новых идей у поставщиков и даже бывших сотрудников P&G, которых переманили другие компании. Многие из бывших сотрудников P&G добились успеха на новых местах работы. Так, Мэг Уитман стала президентом eBay Inc., Стив Балмер в настоящий момент является президентом Microsoft Corporation, Стив Кэз основал AOL LLC, Джефф Иммельт занимает пост президента General Electric. Все они начинали с невысоких позиций в P&G! Благодаря этим нетрадиционным стратегическим изменениям Лафли смог управлять P&G в период стремительного роста компании. Сегодня можно со всей определенностью сказать, что такой рост не стал бы реальностью, не обладай Лафли стратегическим видением. Он добился того, чего не смогли добиться его предшественники, — сплотил коллектив, пробудил энтузиазм сотрудников, изменил сложившиеся представления о целях и методах работы.

Среди других известных менеджеров, обладающих стратегическим видением, можно упомянуть Стивена Райнемунда и Индру Нуйи из PepsiCo Inc., а также Стива Джобса из Apple Inc.

Стивену Райнемунду, бывшему председателю и президенту, и Индре Нуйи, бывшему финансовому директору, занявшей пост президента после Райнемунда в 2006 г., приписывают успешное преобразование PepsiCo Inc. Они ускорили процесс стратегического изменения компании, расширив направление Frito Lay (снэки) и ресторанное направление (бренды KFC, Taco Bell и Pizza Hut, принадлежащие сейчас Yum! Brands Inc.).

PepsiCo Inc. осуществила значительные вложения в развитие направления негазированных напитков: за $14 млрд был куплен бренд Quaker Oats, затем Tropicana Orange Juice, Naked Juice, Izzi и Aquafina Water [19]. Эти стратегические шаги были очень своевременными, потому что мир начал меняться — потребители стали переходить с газированных напитков на другие, которые считаются менее вредными для здоровья. Компания смогла получить прибыль от изменения вкусов потребителей.

Тем временем продуктовый бизнес PepsiCo Inc. стремительно расширялся на новых рынках. Это расширение совпало с бурным экономическим ростом и формированием среднего класса в Китае и Индии. Соответственно, KFC и Pizza Hut стали наиболее быстро растущими сетями ресторанов в этих странах, в то время как напиток Pepsi просто «двигался» за продовольственным бизнесом.

Благодаря тому что Райнемунд и Нуйи обладали способностью видеть общую картину, PepsiCo Inc. превратилась из компании по производству одного напитка в корпорацию, выпускающую целый спектр продуктов и получающую рекордные прибыли. Точно так же Стив Джобс превратил Apple Inc. в компанию по производству потребительских товаров. Сегодня персональный компьютер — это товар широкого потребления, розничная цена и прибыльность которого уменьшаются с каждым днем. Нынешняя Apple Inc. заняла

абсолютно новую нишу, создавая стильные, простые в использовании продукты (iPod, Shuffle, iPhone), которые хочет иметь каждый. Джобс, по существу, создал для Apple Inc. новый «голубой океан» [7], оставив своих традиционно ориентированных конкурентов за бортом. В отсутствие сколь-нибудь серьезной конкуренции компания смогла реализовать стратегию «снятия сливок», устанавливая максимальную цену на свои продукты (первоначальная цена iPhone — $600), потребители были готовы стоять за ними в очереди всю ночь. Соответственно, в последние годы курс акций Apple Inc. значительно превышает курс акций Dell Inc. и Hewlett-Packard [2].

 

ЛЮБОЗНАТЕЛЬНОСТЬ И НАБЛЮДАТЕЛЬНОСТЬ

Любознательность — это качество, очень важное для менеджера. Оно заставляет человека постоянно стремиться к новым знаниям, искать лучший способ достижения цели. Широко известны слова, сказанные Робертом Кеннеди: «Есть люди, которые видят, как что-то происходит, и спрашивают «Почему?»... Я мечтаю о том, чего никогда не было, и спрашиваю «Почему нет?»

Такой подход применим и в бизнесе. Желание понять, «почему нет», заставляет менеджера искать лучший способ ведения дел. Оно бросает вызов традиционному менталитету и практике сохранения существующего положения дел неизменным. Оно способствует расширению применяемого инструментария,развитию критического мышления.

Описываемый ниже эпизод из жизни автора настоящей статьи — хорошая иллюстрация той роли, которую играет это качество в ежедневной работе любого менеджера.

Когда я прилетел в Нью-Йорк из Гонконга 41 год назад, новая среда предоставила мне множество возможностей для обучения. Мои глаза постоянно видели что-то новое. Я постоянно спрашивал: почему, почему нет, как? Новое окружение стало естественным стимулом для получения знаний, которые позже я смог применить в реальных ситуациях.

Я прибыл в международный аэропорт имени Джона Кеннеди спустя три дня после Рождества в 1967 г. и стал свидетелем последствий одной из самых сильных метелей со времен Великой депрессии. Впервые в жизни я увидел снег. Я все еще помню эти горы снега, лежащие по всей территории аэропорта. Пассажиры были вынуждены оставаться в здании аэропорта на протяжении многих дней. Это было моим первым близким знакомством с Нью-Йорком. Этот образ никак не покидал меня. Я продолжал задаваться вопросом, почему пассажиры застряли в аэропорту и почему многие из них вынуждены были спать на полу терминала. Моя любознательность заставляла меня искать лучший путь!

Так случилось, что позже я стал работать в компании Pan American World Airways (Pan Am) и у меня появилась возможность найти хорошее применение моему наблюдению. Досконально изучив бизнес авиаперевозок, я проявил инициативу и предложил менеджменту Pan Am способ усовершенствования процедуры управления кризисными ситуациями, вызванными ухудшением погоды, а именно: предварительное решение проблем пассажиров, которые могут застрять в аэропорту. Моя идея заключалась в том, чтобы делать альтернативное бронирование на перевозку и размещение всех пассажиров, заказавших билеты до прибытия в аэропорт. Тогда в случае непогоды им не пришлось бы ждать в аэропорту, как другим людям, оказавшимся здесь в последнюю минуту. Это позволило бы предотвратить образование «пробок» и разгрузить наиболее проблемные направления авиаперевозок.

Моя рекомендация была в конечном счете принята. Процедура «предварительного решения проблем» давала возможность сэкономить бесценное время клиентов — они могли использовать его продуктивно, вместо того чтобы без дела сидеть в аэропорту. Такая процедура улучшила профессиональный имидж авиалинии,способствовала укреплению ее репутации и позволила предотвратить фиаско, которое потерпела компания JetBlue Airways несколько лет назад, не сумев справиться с хаосом. Ситуация, которую я наблюдал в день своего прибытия в Нью-Йорк, уже не могла повториться, а мои любознательность и наблюдательность обеспечили мне признание со стороны руководства и повышение по службе.

Именно эти любознательность и наблюдательность позволили мне получить работу в Pan Am. Я получил работу случайно, совершенно случайно! Когда я приехал в США после окончания средней школы в Гонконге, я планировал продолжить свое обучение в колледже. Провожая своего друга в аэропорту, я заметил, что перед стойкой Pan Am стояла длинная очередь. Ни у одного из этих людей не было багажа. Меня это заинтересовало. Я спросил и узнал, что Pan Am в этот день принимала заявления на работу. Я, естественно, пошел за толпой и подал заявление, не имея никаких особенных надежд. Однако я был приятно удивлен, когда меня пригласили на собеседование. Впоследствии я оказался одним из 7 удачливых претендентов, выбранных из более чем 800 подавших заявление. Вот вам другой пример того, что любознательность и наблюдательность приносят большие дивиденды. Эту историю я всегда рассказываю своим студентам, чтобы воодушевить их.

Когда я еще жил в Гонконге, я пытался получить работу в авиакомпании сразу по окончании средней школы. В те дни мечтой каждого выпускника было работать на престижную авиакомпанию — это позволяло вам совершать захватывающие путешествия по всему миру. Однако мне, как и всем моим одноклассникам, было отказано из-за серьезной конкуренции и ограниченного количества вакансий. По иронии судьбы такая возможность появилась у меня за десять тысяч миль от дома. Благодаря своему любопытству и наблюдательности я получил шанс поработать на легендарную Pan Am и на некоторое время отложил свои первоначальные планы относительно

колледжа. Я смог воспользоваться многими преимуществами работы в престижной международной авиакомпании — главном авиаперевозчике США. В свободное время я мог путешествовать по всему миру, получая новые впечатления. Фактически вся моя семья получила выгоды от моей работы в Pan Am. Мои родители, братья и сестры смогли путешествовать по воздуху, что в те дни было очень дорогим удовольствием для большинства людей.

Мой опыт работы в Pan Am был ценен и по другим причинам. Во-первых, я работал в действительно интернациональном коллективе. Мои коллеги были из разных стран мира. Это было очень важно, и особенно после того как я получил должность супервайзера: я должен был управлять сотрудниками, принадлежащими к различным культурам. При этом я был самым молодым супервайзером и единственным, не имеющим степени бакалавра.

Оглядываясь назад, я думаю: если бы я был нелюбопытен и просто бродил по терминалу Pan Am как простой турист, не замечая чего-то необычного, я бы упустил одну из самых больших возможностей в моей жизни!

 

ВНИМАТЕЛЬНОСТЬ К ДЕТАЛЯМ

Хорошие менеджеры должны не только обладать общим, стратегическим видением, но и быть внимательными к деталям. К счастью, это определяется наличием двух упомянутых выше качеств. Профессиональный руководитель хочет быть уверенным в том, что он знает о своем бизнесе все. Несмотря на колоссальный размер Berkshire Hathaway Уоррен Баффет знает каждый аспект деятельности своих компаний. Баффет так хорошо схватывает детали, что при необходимости может сразу привести нужные факты и цифры, это очень важное качество для любого менеджера.

Когда я управлял собственным ресторанным бизнесом, я учил своих менеджеров, администраторов и официантов обращать внимание на любую мелочь. Они все старались запоминать клиентов, предпочтения постоянных посетителей, ведь от этого зависело, сохранят ли они лояльность к нашему заведению, а значит, сможет ли фирма выплачивать арендную и заработную плату. Я приучил своих сотрудников запоминать, что клиенты заказывали во время своего последнего посещения (до того, как в ресторанах были введены компьютерные технологии), в этом случае они могли рекомендовать гостю что-то новое, чтобы ему всегда было интересно и у него не возникало ощущения однообразия.

Ресторанные критики из New York Times и другие люди отмечали, что клиентов очень впечатляло такое необычное внимание к деталям. Посетители приходили снова и снова, приводя с собой родственников и друзей, что, конечно же, способствовало расширению клиентской базы ресторана. Многие из наших гостей были врачами, адвокатами, банкирами и главами компаний из списка Fortune 500, среди них были знаменитости, кинозвезды и политики.

Эффект сарафанного радио позволял мне экономить на рекламе. Внимание к деталям стало нашим секретным оружием, заставляющим посетителей приходить в ресторан несколько раз в неделю. Никто из наших постоянных клиентов не заглядывал в меню, они полагались на советы сотрудников ресторана.

Данный подход стал одним из критических факторов успеха, поскольку способствовал появлению нового опыта. Он отменял традиционный обеденный ритуал — пристальное изучение меню, заказ блюд, нетерпеливое ожидание. Наш подход обеспечивал индивидуальное обслуживание. Посетители чувствовали себя особенными: они не нуждались в меню для того, чтобы сделать заказ. В ходе общения между сотрудниками ресторана и посетителями формировались особые отношения, благодаря чему клиенты смотрели на наши рестораны как на свои собственные столовые — дом вдали от дома!

 

ЭНТУЗИАЗМ И АКТИВНОЕ УЧАСТИЕ В РАБОТЕ КОМПАНИИ

Менеджер всегда должен оставаться на виду. Тогда клиенты и сотрудники своими собственными глазами будут видеть, что «боссу не все равно». Став президентом IBM, Лу Герстнер начал тратить на посещение офисов, где работали сотрудники компании, и офисов клиентов по всему миру почти 75% своего времени. Благодаря этому он смог получать представление о ситуации на местах не из докладов и не в ходе селекторных совещаний, а лично.

Он фактически жил в конференц-залах, гостиничных номерах и самолете компании и узнавал от самих клиентов об их потребностях и претензиях. Такой непосредственный контакт с клиентами и сотрудниками производил очень сильное впечатление. Все они чувствовали, что наконец-то кто-то из нью-йоркского головного офиса начал беспокоиться о них. Не менее важно то, что они видели энтузиазм нового президента. Это препятствовало уходу клиентов и сотрудников к конкурентам.

В период своего пребывания на посту президента General Electric (1981-2001 гг.) Джек Уэлч придерживался аналогичной тактики [20]. Его постоянно видели на «передовой», когда он посещал фабрики и научно-исследовательские лаборатории, он стремился быть в курсе последних событий. Таким образом, Уэлч был открыт для прямого общения с цеховыми старостами, а также учеными, работающими в научно-исследовательских лабораториях. Несмотря на то что он обладал степенью кандидата наук, он запрещал называть его «доктор Уэлч». Все называли его Джек, от швейцаров до секретарей на ресепшен.

Каждый мог остановить его в коридоре и обсудить с ним что угодно — от последнего изобретения компании до спортивных соревнований.

По существу, Джек Уэлч стал олицетворением ролевой модели — руководителя, внимательного к деталям и работающего в тесном контакте со своими подчиненными. Соответственно, каждый сотрудник старался следовать этой модели на своем уровне.

В книге Стивена Амброуза D Day [1] рассказывается, как генерал Паттон сражался вместе со своими войсками. Об аналогичном опыте бригадного генерала Рузвельта пишет в своей книге The Longest Day Корнелиус Райан [16].

Паттон хотел быть на передовой, чтобы управлять ходом битвы. До сражения он лично осматривал поле боя подобно легендарному Александру Великому. Генерал Теодор Рузвельт-младший настоял на том, чтобы высадиться в Нормандии вместе со всеми войсками, несмотря на возражение командования. Цель Рузвельта состояла в том, чтобы вселить уверенность и поднять боевой дух солдат, что, конечно же, произойдет, если они увидят своего командира, сына президента, ведущего их в бой, рискующего наравне с остальными.

В бизнесе энтузиазм менеджера (равно как и отсутствие такого энтузиазма) очень заразителен. Сотрудники могут легко оправдать свое безразличие отсутствием подобающего примера («почему я должен волноваться, если это не волнует босса?»). Энтузиазм Герстнера, Лафли, Уэлча, Рузвельта-младшего и Паттона заставлял их подчиненных действовать.

Абсолютной противоположностью упомянутым выше руководителям является Джимми Кейн, бывший председатель инвестиционного банка Bear Stearns. Он играл в гольф во Флоридском загородном клубе, в то время как его банк терпел крах на Уолл-стрит. В своей последней книге House of Cards [4] Уильям Коэн рассказал, что, когда репортер расспрашивал Кейна о банке, проявилось нежелание последнего признавать факт наличия серьезных проблем. Кейн настаивал, что Bear Stearns в полном порядке и способен к росту. Кейн производил впечатление совершенно невежественного человека, потерявшего связь с компанией.

 

АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ

Менеджера-профессионала отличает от менеджера-любителя умение управлять в сложной ситуации. Уровень профессионализма менеджера определяет то, как он управляет компанией во время кризиса.

Бывший мэр Нью-Йорка Руди Джулиани, которого журнал Time в 2001 г. назвал человеком года, стал известным после трагедии 11 сентября главным образом благодаря своим активным действиям. В книге Джека Ньюфилда рассказывается, что мэр Джулиани был на месте событий, весь в саже, наблюдал за спасательными работами несмотря на опасность, которую представляли облака токсичной пыли [11]. Он проявил лидерские качества в то время, когда другие застыли в растерянности. Все видели его на передовой, точно так же как Паттона и Рузвельта-младшего. Он обратился к жителям Нью-Йорка по радио с призывом сохранять спокойствие. Такая демонстрация мужества и уверенности успокаивала и убеждала.

За несколько лет до этого Федеральным агентством по управлению в чрезвычайных ситуациях, созданным в годы правления президента Никсона, был разработан специальный план. Нужно отметить, что оперативная реализация плана стала возможной только потому, что в Нью-Йорке регулярно проводятся учения, в ходе которых отрабатываются действия в чрезвычайных обстоятельствах. Следовательно, ключом к успеху является практика, практика и еще раз практика. Уровень успешности напрямую зависит от того, насколько часто команда практикуется.

Прямой противоположностью активности Джулиани стали действия мэра Нового Орлеана Нэджина Рея во время другого исторического бедствия — урагана «Катрина», обрушившегося на юго-восточное побережье США в 2005 г. Согласно недавнему отчету New York Times, жители очень недовольны темпами восстановления региона. Недавний опрос Новоорлеанского университета также показал, что мэра поддерживают лишь 24% респондентов [17].

Именно неподготовленность превратила ураган «Катрина» в бедствие национального масштаба. В конце концов, ураганы в этой части страны — обычное явление. Можно было бы предположить, что город обладает богатым опытом подготовки к ураганам, достаточным для того, чтобы не допустить катастрофы. Это приобретает особое значение, если учесть, что об урагане знали с самого начала. Он не был неожиданным. К тому же географический ландшафт Нового Орлеана — общеизвестный фактор. Невысокие дамбы и частота возникновения ураганов — все это указывало на возможность ужасающей катастрофы. Непонятно, почему Новый Орлеан оказался настолько неподготовленным к сокрушительному, но все же ожидаемому удару.

 

Главными причинами столь серьезных последствий оказались нерешительность и бездействие. Распоряжение об эвакуации не отдавалось до того дня, пока ураган не обрушился на город. Вместо того чтобы заниматься подготовкой к урагану в городе, Нэджин улетел в Нью-Йорк. Отсутствие каких-либо действий было неверно воспринято жителями Нового Орлеана. Это было главной причиной нежелания апатичных горожан эвакуироваться до тех пор, пока не стало слишком поздно. Средства массовой информации обвиняли в некомпетентности Федеральное агентство по чрезвычайным обстоятельствам, однако справедливости ради стоит отметить, что то же самое агентство очень хвалили за действия во время событий 11 сентября. Несмотря на всю тяжесть последствий терактов, Нью-Йорк вернулся к нормальной жизни в рекордные сроки. Деятельность Джулиа-ни во время кризиса действительно положительно характеризует его как мэра.

 

Моральный дух — это то, что хороший менеджер должен постоянно поддерживать посредством регулярного обучения. Сюда можно отнести разработку планов действий в случае возникновения непредвиденной ситуации, анализ возможных сценариев развития событий, их корректировку. Во время моей работы в Nestle S.A. персональных компьютеров еще не существовало.

 

В моем портфеле обычно было несколько вариантов отчета о прибылях и убытках, составленных на основе различных сценариев развития событий. Необходимо было учесть как можно большее количество факторов, в том числе и несистемных,

ведь от этого зависело, будут ли у многих тысяч сотрудников и их семей средства к существованию.

 

ОТКРЫТОСТЬ И ДЕМОКРАТИЧНОСТЬ

 

Успешный менеджер всегда открыт для новых идей. Когда Майкл Блумберг стал мэром Нью-Йорка, он полностью изменил Сити-холл (здание мэрии), в прямом и переносном смысле. Опыт управленческой работы, полученный им в период создания и руководства информационным агентством Bloomberg, позволил ему кардинально изменить деятельность мэрии. Во-первых, он изменил традиционный дизайн офисов руководителей департаментов, превратив их в кабины с прозрачными стенами, как в обычном новостном агентстве или редакции. Очень важно и то, что одной из таких кабин был офис мэра. Суть этого «сообщения» ясна: мэр доступен и открыт для общения.

Подобно генералу Паттону и Рузвельту-младшему, он хотел быть на передовой вместе со своими бойцами. Офис, организованный по образцу отдела новостей, позволял ему, менеджеру, понять, что происходит, просто окинув взглядом помещение. Это настоящее оперативное управление, характеризующееся прозрачностью и открытостью. В отличие от своих предшественников, Блумберг ежедневно добирается до работы на метро из Верхнего Ист-Сайда, квартала в Манхэттене, между Центральным парком и Ист-Ривер, до Сити-холла, в центре. Такая позиция мэра направлена не только на популяризацию общественного транспорта и улучшение экологической обстановки, это позволяет Блумбергу самому узнавать о ежедневных проблемах жителей пригородов, поэтому он имеет репутацию народного мэра, который готов выслушать каждого, посодействовать в решении того или иного вопроса, оценить новые идеи и предложения.

Эндрю Тиш, три десятилетия назад занявший пост директора компании Bulova Watch Co., филиала Loews Corporation, — еще один пример демократичного менеджера. В свой первый рабочий день он пришел в нью-йоркский головной офис в 7.00. Тиш распорядился, чтобы административно-хозяйственный отдел закрасил все знаки «Зарезервировано» на автостоянке — впредь никаких зарезервированных мест. Теперь правило было следующим: первым приехал — первым занял место. Те, кто приезжал поздно, должны были парковаться в дальнем конце автостоянки, за полкилометра от здания офиса.

 

Завтракал Тиш в кафе компании, а не в столовой для директоров. Всем менеджерам и руководителям было рекомендовано завтракать в кафе вместе с рядовыми сотрудниками. Таким образом Тиш мог узнавать о потребностях и проблемах своих сотрудников. В результате он лично получил множество предложений, касающихся совершенствования бизнеса, что сделало ненужными «ящики для предложений». Все это способствовало повышению морального духа персонала, резко увеличилась производительность, поскольку рабочие и менеджеры начали приезжать на автостоянку в 7.00, а не в 9.00. Кроме того, сотрудники узнали, что они могут встретиться с президентом лицом к лицу во время завтрака. Результат был потрясающим, за полтора года компания полностью преобразилась.

 

Как и его товарищ по Гарвардской школе бизнеса, Джордж Лафли из Procter & Gamble Со., Тиш обратился к рядовым сотрудникам, к их сердцам (подъем морального духа) и умам (поощрение свежих идей). Практика показывает, что ориентированный на людей менеджер всегда будет получать самые лучшие результаты.

 

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ И ВЫСТРАИВАНИЕ КОММУНИКАЦИЙ

 

Сегодня, оглядываясь назад, следует признать, что президент Рональд Рейган был одним из лучших менеджеров в американской политике. Он управлял Белым домом как корпорацией. Он управлял страной как председатель совета

директоров, осуществляя стратегическое руководство. Глава президентской администрации Джеймс Бейкер III был, по существу, исполнительным директором, который должен был обеспечивать эффективную реализацию политики руководства.

 

В то время противники критиковали Рейгана за то, что его управление не было оперативным. Однако теперь можно говорить об обратном. Согласно многочисленным источникам, «президент-ковбой» был в курсе всех проблем и информирован намного лучше, чем считали его критики. Одним из явных качеств Рейгана как менеджера было то, что после принятия решения он всегда делегировал полномочия, необходимые для его реализации, своим сотрудникам. Это также ограждало его от возможного вовлечения в политические скандалы (такие как Иран-контрас).

 

Для Рейгана было характерным и другое качество хорошего менеджера, а именно коммуникационные навыки. Его сообщения и формулировки были превосходными: точными, остроумными и понятными. Он всегда находил способы эффективно общаться с людьми, например, собственноручно писал личные сообщения обычным гражданам. Джек Уэлч из General Electric также был известен тем, что собственноручно писал ответы и поздравления подчиненным.

Как только Уоррен Баффет принимает решение об инвестициях, он поручает его выполнение своим подчиненным и предоставляет менеджерам самим выполнять ежедневную работу. Он просто встречается с ними раз в год для проведения бизнес-обзора, если только менеджеры сами не просят о встрече для решения срочных вопросов. Такая управленческая практика чрезвычайно продуктивна, поскольку она вдохновляет сотрудников. Наделенные большими полномочиями подчиненные обычно прилагают все усилия к тому, чтобы цели были достигнуты, а босс не был разочарован. Таким образом руководитель покоряет их сердца и умы и завоевывает их лояльность.

После того как я перешел из P&G в Nestle S.A., я стал управлять бизнесом по производству шоколада в Вестчестере. Несмотря на то что производство находилось в пригороде, раз в полгода за пределами офиса мы проводили совещание под названием «Синее небо», занимавшее целый день. На этом совещании должны были присутствовать все сотрудники маркетингового отдела и другие специалисты, а также представители рекламного агентства. Цель состояла в том, чтобы организовать неформальный форум, в котором мог бы принять участие любой сотрудник, выйти за рамки процедур и протоколов головного офиса. Присутствовавшие на мероприятии работники имели большую свободу в плане выдвижения своих предложений, поскольку они не отвлекались на телефонные звонки и общение с посетителями. Другими словами, сотрудников ничто не ограничивало, только «синее небо» могло быть пределом. В ходе таких неформальных встреч сотрудникам вручались награды за те или иные достижения, руководство публично выражало им свою признательность за активное участие в жизни компании. Таким образом, данные мероприятия генерировали постоянный поток новых идей, способствовали формированию духа товарищества.

 

Best Buy Co., крупнейший ретейлер бытовой электроники в США и Канаде, запустила программу, направленную на стимулирование выработки новых идей, касающихся продуктов и услуг компании. Участники программы — работники Best Buy Co. в течение десяти недель находятся в жилом комплексе за пределами Лос-Анджелеса, все расходы оплачивает компания [15]. Они проводят коллективное обсуждение различных вопросов и идей в сфере маркетинга продуктов и услуг. Этот инновационный, открытый подход, который можно назвать «учебным лагерем», — одна из основных причин успеха Best Buy Co., он же стал причиной окончательного краха ее конкурента — сети Circuit City Stores Inc. Следует отметить, что такого рода программы не только очень выгодны экономически, они воодушевляют сотрудников, способствуют развитию творческого подхода к решению производственных вопросов, позволяют каждому работнику компании почувствовать, что он может активно влиять на будущее компании.

 

ВОСПИТАНИЕ ТАЛАНТОВ И НАСТАВНИЧЕСТВО

Менеджер хорош ровно настолько, насколько хороши люди, работающие на него. Это означает, что он должен разработать длительную программу по воспитанию талантов в организации. Считается, что Джек Уэлч является одним из лучших менеджеров в новейшей истории. Во многом такое мнение существует благодаря тому, что он создал мощный кадровый резерв. К моменту своего ухода из бизнеса он сформировал такую высокопрофессиональную команду руководителей, что имел возможность выбирать. В конце концов, Уэлч передал эстафету Джеффу Иммельту. Однако хедхантеры немедленно переманили двух заместителей, а именно Боба Нарделли и Джима Макнерни-младшего. Оба они стали президентами других компаний из списка Fortune 100 — The Home Depot Inc. и The Boeing Company соответственно.

Воспитание и обучение подчиненных — основные обязанности менеджера. На самом деле это в его интересах — воспитывать эффективных подчиненных. Руководитель хочет быть уверен, что его преемник (желательно, тот человек, которого он обучал) будет успешно выполнять его обязанности. Если переход руководства не пройдет гладко, это плохо отразится на бизнесе. Когда руководство принимает новый человек, существует вероятность того, что он разрушит все, что создал его предшественник.

Когда я работал в ресторанном бизнесе, я считал своим долгом рассказать всем сотрудникам, какими должны быть рестораны. Это было особенно важно, поскольку у меня были свои представления о стиле и процессе работы, отличающиеся от традиционных. Одновременно менеджеры залов и шеф-повара активно обучали своих подчиненных, чтобы гарантировать соответствие качества еды и обслуживания нашей концепции ресторанного бизнеса.

Как утверждает еженедельник BusinessWeek, новая IBM — это очень творческая компания [6]. Она изменила стандартный регламент наставничества, в соответствии с которым опытный руководитель консультирует и передает ценный опыт младшим сотрудникам. В 2009 г. компания создала новую глобальную онлайн-систему наставничества. Были набраны добровольцы, которые согласились обучать / консультировать вновь пришедших сотрудников по всему миру. Замечательно, что спустя всего два месяца количество добровольцев, готовых давать онлайн-советы, превысило 3 тыс. Все кандидатуры наставников были рассмотрены и распределены по областям знаний в отделе по работе с персоналом. Помимо очевидной пользы такого подхода, выражающейся в укреплении корпоративного духа и улучшении взаимоотношений сотрудников, следует отметить значительное сокращение логистических затрат в результате перевода процедур наставничества в виртуальную плоскость.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Менеджер похож на дирижера, каждое движение которого имеет определенный смысл и призвано побудить оркестранта извлечь тот или иной звук, чтобы в итоге возник общий результат — музыка. Насколько хорошо звучит оркестр, зависит от энергии, лидерских и управленческих навыков маэстро.

В этой статье я детально описал самые важные принципы управленческой деятельности, соблюдение которых в наибольшей степени определяет успех компании. Эти принципы помогают реализовать предпринимательский и лидерский потенциал менеджера, а также обеспечивают более эффективную работу персонала. Я привел множество примеров из деятельности компаний, чтобы проиллюстрировать, как на практике реализуются принципы эффективного управления. В заключение хотелось бы сказать о необходимости последовательного соблюдения перечисленных принципов, поскольку, только будучи сведенными в единую стратегию менеджмента, они позволят достичь наилучших результатов.

ЛИТЕРАТУРА

1.Ambrose S. (1994). D Day. June 6, 1944: The Climactic Battle of World War II. Simon & Schuster, New York.

2.Apple Inc. 2008 Annual Report. — http://www.sec.gov/Archives/edgar/data/320193/000119312508224958/d10k.htm.

3.Berkshire Hathaway Inc. 2008 Annual Report. http://www.berkshirehathaway.com/2008ar/2008ar.pdf.

4. Cohan W. (2009). House of Cards. A Tale of Hubris and Wretched Excess on Wall Street. Doubleday, New York.

5.Gerstner L.V. (2002). Who Says Elephant Can't Dance? Inside IBM's Historic Turnaround. Harper Collins, New York.

6.Hamm S. (2009). «Match.com for mentors». BusinessWeek, 19 March, p. 57.

7.Kim W.C., Mauborgne R. (2005). Blue Ocean Strategy. Harvard Business School Press, Boston, MA.

8.Lafley A.G., Charan R. (2008). The Game Changer. Crown Publishing Group, New York.

9.Levitt T. (1960). «Marketing myopia». Harvard Business Review, Vol. 38(4), pp. 45-56.

10.Morris E. (1999). Dutch: A Memoir of Ronald Reagan. Random House, New York.

11.Newfield J. (2007). The Full Rudy: The Man, the Myth, the Mania. Nation Books, New York.

12.Ogilvy D. (1964). Confession of an Advertising Man. Atheneum, New York.

13.Patton G. (1947). War as I Knew It. Houghton Mifflin, New York.

14.PepsiCo Inc. Annual Reports. — www.pepsico.com/Investors/Annual-Reports.html.

15.Reena J. (2009). «Real life imitates real world». BusinessWeek, 23 March, p. 42.

16.Ryan C. (1959). The Longest Day. Simon & Schuster, New York.

17.Schwartz J. (2009). «Term limits says New Orleans mayor can't return; residents say they don't mind». New York Times, 4 May, p. A12.

18.Skinner K., Anderson A., Anderson M. (2003). Reagan: a Life in Letters. Simon & Schuster, New York

Автор:

Нг Люк—преподаватель Школы бизнеса Фрэнка Г. Зарба, Университет Хофстра. В рамках программы МВА читает лекции по управлению, маркетингу услуг и деловой этике, международному бизнесу, стратегии достижения конкурентоспособности (г. Хемпстед, США)

Журнал "Менеджмент сегодня" 01(67)2012

beintrend.ru

Современные принципы эффективного менеджмента — КиберПедия

Под эффективностью менеджмента мы будем понимать, сложную многогранную категорию, которая отражает характерные особенности экономических, социальных, организационных и иных явлений.

Эффективность управления, как социально-экономическая категория, - это результативность данной деятельности, степень рационального использования материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Функциональная роль эффективности управления – отражать уровень и динамику его развития, качественную и количественную стороны данного процесса.

Эффективность можно различать как потенциальную и реальную. Потенциальная эффективность оценивается предварительно, реальная определяется полученными на практике результатами.

Эффективность управления бывает тактической и стратегической. Тактическая эффективность отражает получение эффекта в ближайшем времени, стратегическая в будущем.

В достижении высокой эффективности менеджмента большую роль играют характеристики системы, механизма и процесса (технологии) менеджмента. Однако, эффективность менеджмента всегда изменчива и определяется не только внутренними факторами, но и внешними – состоянием экономики, конкуренцией, социально политической обстановки и др. При этом внешняя и внутренняя эффективность менеджмента должны быть сбалансированы.

Современная наука выделяет три группы основных принципов, определяющих эффективность менеджмента.

Принципы приоритетов в менеджменте. Главными из них являются:

  • приоритеты человеческого фактора – мотивированная деятельность, профессионализм;
  • принципы критических факторов – учет фактора времени, развитие информационных технологий, корпоративность, как форма эффективного сотрудничества и партнерства;
  • основные принципы ориентирования – управленческая деятельность включает в себя разработку цели, миссии и стратегии менеджмента, обеспечение качества, создание условий творчества (система «думай сам») и др.

В чем же состоит проблематика оценки эффективности менеджмента?

В первую очередь это связано с тем, что результат может быть как прямым (непосредственным), так и косвенным (отдаленным). Во-вторых, результат может принести социально-экономический, социально-психологический и социально-организационный эффект. В-третьих, мы можем получить исключительно экономический, производственный эффект. Социальный и экономический эффект находятся в постоянном противоречии. Рост социального эффекта может вызывать снижение экономического эффекта и наоборот.

Факторы оценки эффективности менеджмента

Для обеспечения эффективности менеджмента необходимо учитывать все влияния на ее же факторы. Но это можно сделать только тогда, когда эти факторы систематизированы и выделены основные и определяющие.

Что же такое фактор, по каким признакам их можно классифицировать?

Фактор - момент, существенное обстоятельство в каком-то процессе, явлении. Эффективность управления формируется под воздействием ряда факторов, которые можно классифицировать по следующим признакам:

  1. по продолжительности влияния;
  2. по характеру влияния;
  3. по степени формализации;
  4. в зависимости от масштаба влияния;
  5. по содержанию;
  6. по форме влияния;

Рассмотрим более подробно основные факторы, оказывающие влияние на эффективность менеджмента.

По продолжительности влияния выделяют факторы, влияние которых сказывается на протяжении длительного времени (технический уровень производства, стиль управления и др.) и которые действуют непродолжительное время (прогулы, простои, нарушения трудовой дисциплины и т.п.).

По характеру влияния различают факторы интенсивные и экстенсивные. Первые обеспечивают повышение эффективности менеджмента за счет мобилизации внутренних ресурсов, совершенствование организации труда управленческих работников и улучшение его условий, подготовка кадров управления. Вторые предусматривают привлечение дополнительных ресурсов – увеличение численности управленческого персонала, расширение технического оснащения труда управленцев на качественно неизменной основе и т.д.

По степени формализации выделяют количественно измеримые и количественно неизмеримые факторы.

В зависимости от масштаба влияния факторы можно подразделить на: народно-хозяйственные, отраслевые, на уровне организаций, на уровне подразделений.

По содержанию различают факторы:

  • научно-технические (уровень механизации и автоматизации труда),
  • организационные (рациональная структура аппарата управления, расстановка кадров, документооборот, трудовая дисциплина),
  • экономические (система материального поощрения и материальной ответственности),
  • социально-психологические (мотивация труда, межличностные отношения),
  • технические,
  • физиологические (санитарно-гигиенические условия труда) и др.

По форме влияния различают факторы прямые (квалификация персонала, состояние оборудования) и косвенные (психологический климат, групповая динамика). Первые непосредственно влияют на эффективность управленческого труда, вторые - опосредованно.

Каждый из перечисленных факторов может воздействовать на систему управления сам по себе, в отдельности, а также в совокупности с другими. При совместном положительном воздействии они обеспечивают существенный рост результативности менеджмента (за счет синергического эффекта), при отрицательном - снижают ее. Роль менеджеров состоит в том, чтобы планомерно воздействовать на указанные факторы. Рост эффективности должен стать объектом постоянной управленческой деятельности на всех уровнях организации.

Критерии и показатели эффективности управления

В оценке управления наибольшую сложность представляет понимание его результата. Можно оценить ресурсы, легко измерить время, трудно оценить результат.

Есть конечный результат в котором управление проявляется лишь опосредовано, и можно назвать непосредственный результат, который присущ любому виду деятельности человека.

Непосредственный результат управления может характеризовать комплекс критериев и показателей эффективности.

Что же такое критерий и показатель эффективности управления?

Критерий эффективности - признак, на основании которого производится оценка, определение или классификация чего либо; мерило суждения, оценки.

Критерий эффективности - признак, на основании которого производится оценка, определение или классификация чего либо; мерило суждения, оценки.

Критерий эффективности управления определяется не только оптимальностью функционирования объекта управления, но и качеством труда персонала, социальной эффективностью (которые мы рассмотрим при изучении последующих вопросов).

Рассмотрим вначале критерии эффективности, относящиеся к объекту управления. Современная наука выделяет общие, локальные и качественные критерии эффективности управления.

Общий критерий – экономические результаты деятельности управляемой подсистемы в целом, т.е. осуществление предприятием (или организацией) своей миссии при наименьших затратах.

Группа более частных локальных критериев:

  • затраты живого труда на производство продукции или оказание услуг;
  • затраты материальных ресурсов;
  • затраты финансовых ресурсов;
  • показатели использования основных производственных фондов;
  • ускорение оборачиваемости оборотных средств;
  • сокращение срока окупаемости капиталовложений.

Группа качественных критериев:

  • увеличение доли продукции высшей категории качества;
  • обеспечение экологической чистоты;
  • выпуск продукции, необходимой обществу;
  • улучшение условий труда и быта работников;
  • ресурсоэнергосбережение и др.

Критерием эффективности управления, кроме того, при определенных условиях может быть максимум выпуска продукции или максимум услуг.

Все эти критерии должны быть отражены в определенной системе показателей экономической эффективности, которые мы рассмотрим во втором вопросе.

Показатель эффективности – количественная характеристика работы предприятия, косвенно характеризует эффективность управления.

Такие показатели эффективности как производительность труда, материалоемкость, фондоотдача основных производственных фондов, оборачиваемость оборотных средств, окупаемость капиталовложений условно можно объединить в группу частных или локальных показателей.

Кроме того, выделяют обобщающие показатели: рентабельность и ликвидность. Они отражают результат хозяйственной деятельности и управления в целом но не в полной мере характеризуют эффективность и качество управления трудовыми процессами, производственными фондами, материальными ресурсами.

Показателями, характеризующими работу аппарата управления являются стратегическая эффективность управления и своевременность принятия и осуществления управленческих решений.

При оценке эффективности управления необходимо комплексное применение всей системы обобщающих и частных показателей. Эффективность управленческой деятельности применительно к субъекту управления может характеризоваться количественными (экономический эффект) и качественными показателями (социальная эффективность), которые мы рассмотрим во втором и третьем вопросе соответственно.

cyberpedia.su

Принципы эффективности менеджмента — МегаЛекции

Вопросы лекции

1. Сущность эффективности менеджмента

Экономические показатели эффективности менеджмента

 

* * *

Желание добиться успеха характерно для многих. Но чтобы решить, достигнут ли успех или что необходимо, чтобы добиться успеха, мы сначала должны опреде­лить, что же такое успех. Если спросить, какие организации можно считать успеш­ными, большинство людей начнет перечислять названия хорошо знакомых гигант­ских предприятий. Но если проанализировать эти ответы, то можно увидеть, что размер и прибыльность не всегда могут считаться критериями успеха. Организации суще­ствуют для реализации определенных целей. И если достижение огромного раз­мера не является одной из ее целей, то тогда и малый бизнес может по-своему считаться столь же успешным, как и крупная организация. Организациясчитается добившейся успеха, если она достигла сво­ей цели.

Учебные задачи лекции:

Определение понятия «эффективность менеджмента»

Выявление принципов эффективности менеджмента

Уяснение критериев эффективности управления

Рассмотрение составляющих успеха организации

Анализ методов совершенствования управления

 

Сущность эффективности менеджмента

 

Содержание эффективности менеджмента

Возрастание роли управления в условиях рыночной эконо­мики в результате получения организацией экономической сво­боды и полной ответственности за свои результаты ведет к во­влечению в сферу управления дополнительных ресурсов (тру­довых, финансовых, материальных). Для собственника пред­приятия важно не только расходование ресурсов для управле­ния, но и то, насколько управление дает стратегические пре­имущества предприятию на рынке, усиливает его конкуренто­способность, поддерживает общественную значимость пред­приятия. В условиях конкуренции руководители должны забо­титься q производительности и эффективности.

Понятие эффективности управления во многом совпадает с понятием эффективности производственной деятельности ор­ганизации. Однако управление производством имеет свои спе­цифические экономические характеристики. В качестве глав­ного критерия результативности управления выступает уровень эффективности управляемого объекта. Проблема эффективности управления — составная часть экономики управления, которая включает рассмотрение:

• управленческого потенциала, т.е. совокупности всех ре­сурсов, которыми располагает и которые использует система управления. Управленческий потенциал выступает в матери­альной и интеллектуальной формах;

• затрат и расходов на управление, которые определяются содержанием, организацией, технологией и объемом работ по реализации соответствующих функций управления;

• характера управленческого труда;

• эффективности управления, т.е. эффективности действий людей в процессе деятельности организации, в процессе реали­зации интересов, в достижении определенных целей.

Эффек­тивность — это результативность функционирования системы и процесса управления как взаимодействия управляемой и управ­ляющей систем, т.е. интегрированный результат взаимодейст­вия компонентов управления. Эффективность показывает, в какой мере управляющий орган реализует цели, достигает за­планированных результатов. Эффективность управления прояв­ляется в эффективности производства, составляет часть эффек­тивности производства. Результаты действия, соотнесенные с целью и затратами, — это и есть содержание эффективности как управленческой категории.

На эффективность деятельности менеджера влияет ряд фак­торов: потенциал сотрудника, его способность выполнять опре­деленную .работу; средства производства; социальные аспекты деятельности персонала и коллектива в целом; культура орга­низации. Все эти факторы действуют совместно, в интеграци­онном единстве.

Таким образом, эффективность управления — один из ос­новных показателей совершенствования управления, опреде­ляемый сопоставлением результатов управления и ресурсов, затраченных на их достижение. Оценить эффективность управ­ления можно путем соизмерения полученной прибыли и затрат на управление. Но такая упрощенная оценка не всегда кор­ректна, так как:

1) результат управления не всегда заключается в прибыли;

2) такая оценка приводит к непосредственному и опосредо­ванному результату, который скрывает роль управления в его достижении. Прибыль часто выступает как опосредованный результат;

3) результат управления может быть не только экономиче­ским, но и социальным, социально-экономическим;

4) затраты на управление не всегда можно достаточно четко выделить.

 

Принципы эффективности менеджмента

Проблема всегда заключается в том, как сделать организацию успешной.

Как могут руководители свести вместе идею и ее реа­лизацию, чтобы выполнить работу силами других людей и при этом результативно и эффективно?

Что в действительности мо­жет сделать руководитель, чтобы поднять производительность?

Как уже гово­рилось, простых и надежных формул успеха не существует. Но всегда можно узнать, чтовыявили теоретики и практики в области управления, чтобы дать возможность выработать подход к тому, как сделать организацию успешной. Менеджмент и основан на творческом вкладе мно­гих людей, занимавшихся вопросами управления. Можно считать, что у него есть четыре главных принципа.

1. Обобщение.Первая проблема, которую необходимо преодолеть в управлении организацией, рассчитывая на ее успех, состоит в том, что сложные организации действительно сложны. Трудно представить себе, что происходит внутри самой ор­ганизации и между организацией и ее внешней средой и даже чем занимаются ме­неджеры. Установление общих, присущих всем характеристик помогает сократить, уменьшить трудности чрезвычайно сложной задачи управления большой органи­зацией, сведя ее до масштаба, который постижим для ума и восприятия. Обобще­ние позволяет увидеть работу руководителя в целом и взаимодействие компо­нентов этой работы.

Поскольку все организации имеют много общих характеристик, можно разработать модели и диаграммы факторов, влияющих на успех организации.

Модели, хотя они и не очень точны, оказываются полезными при понимании сложного взаимодействия в самой организации и между организацией и окружающим миром. Можно также определить в целом общий процесс управле­ния, применимый ко всем формальным организациям. Во втором разделе курса дается понимание управления как процесса планирования, организации, моти­вации и контроля. Коммуникации и принятия решений, которые рассматривают­ся в третьем разделе, также являются функциями, которые выполняют все управ­ляющие.

2. Необходимость ситуационного подхода.Обобщенная концепция при всей ее полезности и правомерности слишком уж неточна, чтобы применяться безого­ворочно. При исполнении управленческих функций необходимо принимать во внимание различия между организациями. Эти серьезные различия между органи­зациями, которые обычно называются ситуационными переменными,распадаются на две основные категории: внутренние и внешние переменные.

Внутренние переменные являются характеристикой организации. Внутренняя среда, включает цели организации, ресурсы, размер, горизонтальное и вертикальное разделение труда и людей. Внутренние различия между организациями сродни различиям между зданиями. Здание — это здание, но различия в архитектуре, материале, размерах делают одни здания более подходя­щими для того, чтобы стать складом, а другие — домом, который может стать жи­лищем для многих людей.

Эти переменные в различной степени контролируемы. Они являются результа­том управленческих решений, касающихся того, что должна делать организация и кто в этой организации должен делать необходимую работу. Решения, принимае­мые руководством в отношении внутренних переменных, определяют, насколько результативна, эффективна и производительна будет данная организация по срав­нению с другими.

Например, высшее руководство организации должно определить, каковы ее основные ресурсы. С первого взгляда кажется, что наиболее важными ресурсами для почтовой компании являются материалы, такие, как конверты и горючее, или техника в виде автомашин и самолетов. Но на самом деле информа­ция о том, где находятся тысячи почтовых отправлений в данный конкретный момент и где они должны быть завтра, гораздо более существенна для успеха этой организации. Такая компания может стать успешной организацией, потому что ее менеджеры выяснили, как использовать информацию для координации потока бандеролей таким образом, чтобы можно было наиболее эффективно использовать самолеты (технику) и горючее (материалы) и гарантировать доставку корреспонденции в течение одной ночи (результат — необходимый и искомый клиентами).

Внешние переменные, рассмотренные в предыдущей лекции, являются факторами среды, находя­щейся вне организации, которые оказывают серьезное влияние на ее успех. К внешним переменным следует отнести крупных конкурентов, источники получе­ния техники и технологии, социальные факторы, государственное регулирование и всякие другие изменения. Хотя они находятся вне контроля руководства компаний, оно должно стремиться сделать так, чтобы их компании реагировали на факторы и изменения в конкретной внешней среде, если организация намеревается достичь серьезного успеха. Для того чтобы организации реагировали на эти факторы правильно, руководителю необходимо понять, что внешняя среда по-разному воз­действует на организацию.

Различия заключаются как в глубине воздействия различных изменений на организацию, так и в скорости, с которой меняется внешняя среда организации, ее внешнее окружение.

3. Необходимость интегрированного подхода.Простого указания на то, какие переменные сильнее всего влияют на успех, явно недостаточно для того, чтобы определить, какое решение будет лучшим для достижения целей компании. На­стоящая трудность заключается в том, что все многочисленные ситуационные переменные и все функции управленческого процесса взаимосвязаны.Компоненты ситуации и управления в организации настолько связаны между собой, что их нельзя рассматривать независимо друг от друга. Как камень, брошенный в пруд, изменение любого важного фактора вызывает круги, расходящиеся по всему пруду, т.е. по всей организации. Первая же реакция на перемены вызывает дальнейшие перемены, а те, в свою очередь, вызывают к жизни новые волны и т.д. в бесконеч­ном цикле.

Функции управленческого процесса, т.е. то, что обычно делает руководитель, как это будет рассмотрено дальше, имеют прямое отношение к ситуационным пере­менным. Через процесс управления руководители создают и реализуют набор внутренних переменных, т.е. организацию. Процесс управления является средст­вом, с помощью которого учитываются факторы внешнего окружения и оценивается успех организации.

В процессе планирования руководство определяет, какими будут цели организации и как наилучшим образом они могут быть достигнуты, основываясь на оценке потребностей и сдерживающих факторов внешней среды.

Процесс организации структурирует работу и формирует подразделения, исходя из размера организации, ее целей, технологии и персонала, являющегося также одним из переменных.

Мотивация— это процесс, с помощью которого руководи­тели делают так, что люди работают более производительно, стремясь достигнуть целей организации.

Контрольпозволяет руководству увидеть, насколько успешна его работа по выполнению намеченных планов, а также насколько успешно были удовлетворены потребности внешнего мира.

4. Нет "правильных" ответов.Одним из важных следствий динамичного взаи­модействия внутренних и внешних факторов является тот факт, что руководитель никогда не может предполагать, что какой-то конкретный метод или способ, как бы хорошо он ни срабатывал, является априорно "правильным".

Точно так же не существует "правильного" ответа на перемены. При высоких темпах научно-технического прогресса в современном мире организации, которые могут быстро адаптироваться к этим переменам, заслуживают всяческой похвалы и высокой оценки. Римская католическая церковь редко меняет свою поли­тику и то только после многих лет размышлений. Но чрезвычайная стабильность является положительной характеристикой для такой организации, роль которой в обществе заключается в том, чтобы быть опорой, поддержкой, на которую люди могут рассчитывать в тяжелые времена. Кроме того, было бы неправильно, если бы организация, целью которой является распространение фундаментальных истин, постоянно меняла свою точку зрения. Следовательно, быстрое изменение ориента­ции, которое необходимо, чтобы добиться успеха в очень неустойчивом обществе быстрых технологических перемен, очень важно для наукоемких производств и потенциально опасно для таких организаций, как церковь.

Большинство управленческих решений имеют как положительные, так и отрицательные последствия. Хорошее управление — это сложный акт балансирования, предполагающего намеренные жертвы, когда это необходимо для общего блага. Например, руково­дитель не может просто отобрать самых способных, самых опытных людей для работы в своей организации. Руководитель не может всегда обращаться с людьми, как этого им хочется.

При принятии реальных решений должны быть учтены и многие другие факторы. Чтобы постичь суть крупных свершений, руководителю необходимо увидеть всю ситуацию как единое целое. Управление, нацеленное на успех в сложном динамичном мире, требует интегри­рованного подхода. Руководитель должен видеть парк целиком, когда он прививает какое-то конкретное деревце. Руководители должны всегда выбирать методы, кото­рые лучше всего соответствовали бы целям их организации, определенным ее характеристикам и главное людям. Все организации, которые успешно процветают в течение долгого времени, добились успеха, потому что ими управляют так, как этого требо­вала конкретная, определенная ситуация.

 

megalektsii.ru

Принципы эффективного менеджмента

       Уже в древних цивилизациях  Египта, Греции, Рима и Китая те, кто командовал войсками, осуществлял  внутреннюю политику и занимался  организацией религиозной жизни,  нуждались в знаниях о методах  эффективного управления. Такие  грандиозные сооружения, как египетские  пирамиды, свидетельствуют не только  об инженерном мастерстве своих  создателей, но и об их умении  планировать и координировать  работу тысяч строителей. Уже  греки отделяли чисто технические  знания от искусства управления, которое они считали особым  ремеслом. Административный гений  римлян, проявившийся в создании  эффективной системы управления, превратил Рим из маленького  городка в столицу огромной  империи.

     Религиозные организации средневековья, и прежде всего римская католическая церковь, внесли свой вклад в развитие управленческих технологий, создав исключительную по сложности иерархическую структуру, построенную по территориальному принципу. Другие основные элементы современного управления, такие как единоначалие, делегирование полномочий, исполнительная вертикаль и принцип соотношения  линейных и штабных подразделений, впервые появились в военных  организациях. Наконец, промышленная революция, развернувшаяся в XVIII в., характеризовалась  стремительным ростом числа мануфактур, ожесточенно конкурировавших друг с другом. В конечном счете поиски наиболее эффективной стратегии предприятия в этих условиях и привели к возникновению науки управления как академической дисциплины [6, c. 11].

     Возникновение современной теории управления часто  связывают с именем Фредерика  Тейлора, бывшего безусловным лидером  всего движения научного менеджмента  между 1883 и 1911 гг. Однако в его трудах рассматриваются прежде всего проблемы управленцев низшего звена, непосредственно взаимодействующих с рабочими. Пионером в разработке принципов руководства на высшем уровне был Анри Файоль, в 1916 г. описавший 5 "элементов" и 14 "принципов" менеджмента. Работы Файоля, а также тех, кто после него писал о планировании, организации и контроле - прежде всего Джеймса Муни, Алана Рейли, Лютера Гьюлика и Линдэлла Урвика, - лежат в основе современной теории управления [1,2,5,6,8]. Их работы объединяет стремление к составлению кодекса универсальных правил, на основании которых в каждом случае можно было бы принимать наилучшие управленческие решения. Эти правила воспринимались ими как нечто большее, чем просто обобщение их богатого профессионального опыта. Скорее, они верили, что формулируют законы, действующие везде и всегда, подобно законам природы.

     Условно открытые ими принципы можно разделить  на три группы:

      1) Принципы, описывающие функции управления (Анри Файоль).

      2) Общие принципы построения организационной структуры (Джеймс Муни и Алан Рейли).

      3) Свод синтетических правил, объединяющих менеджмент, организацию и государственное управление (Лютер Гьюлик и Линдэлл Урвик) [6, c. 57].

     Принципы  эффективного менеджента Анри Файоля, который является одним из основоположником менеджмента, создал список принципов эффективного менеджмента, используются до сих пор и известны как «14 принципов Файоля». Некоторые принципы, существовавшие задолго да Файоля, были всего лишь обобщены, некоторые – сформулированы впервые. Формулируя эти принципы, Файоль ориентировался на основную задачу административной школы, а именно – выработку универсального рецепта успешного управления, которой, по мнению представителей данной школы, непременно должен существовать. Вот эти принципы:

     1) Разделение труда: достаточно просто произвести ряд нехитрых процедур по перепоручению работникам отдельных операций, как производительность труда резко возрастет вследствие того, что персонал получит больше возможности сосредоточить свое внимание.

     2) Полномочия и ответственность: там, где вы наделены полномочиями, на вас должна возлагаться также и ответственность. Право отдавать приказы всегда должно быть уравновешено ответственностью за последствия этих приказов.

     3) Дисциплина: взаимоотношения внутри организации должны быть формализованы посредством установленных правил, причем в любом случае не следует забывать о том, что в основе каждого правила должен лежать принцип справедливости.

     4) Справедливость во всем: справедливость = доброта + правосудие, как сформулировал это сам Файоль. Вы должны уметь встать на место подчиненного, посмотреть на ситуацию его глазами, но в, то, же время сделать принять беспристрастное решение.

     5) Вознаграждение: справедливость должна быть поддержана соответствующими материальными средствами, которыми будут вознаграждаться усилия сотрудника.

     6) Единоначалие: каждый член организации должен иметь над собой только одного руководителя и получать только его распоряжения.

     7) Единство цели – единство усилий: работник или группа работников должна одновременно работать лишь по одному плану, направленному на достижение одной цели.

     8) Централизация по ситуации: процессы в организации должны быть, безусловно, централизованы, однако этот принцип – не догма, а поэтому степень централизации зависит от корректного случая.

     9) Принцип скалярной цепи: иерархия никогда не должна нарушаться, все управленцы с самого низшего уровня и вплоть до топ-менеджмента должны образовывать единую вертикаль – «скалярную цепь», по терминологии Файоля.

     10) Общие интересы доминируют над личными: интересы конкретного человека никогда не должны перевешивать интересы всей организации.

     11) Порядок: всему свое место и свое место для всего.

     12) Стабильность персонала: текучесть кадров ослабляет организацию, следовательно, подобные явления недопустимы для успешной организации.

     13) Корпоративный дух: сплоченность работников – еще одно непременное условие достижения целей организации.

     14) Инициатива: работники не должны быть машинами для исполнения замыслов менеджера, в разумных пределах должны присутствовать и инициатива [7, c. 79].

     Существуют  ли универсальные принципы управления и как они соотносятся с  вышеприведенными принципы Файоля – вопрос дискуссионный и вряд ли вообще решаемый. Однако тот факт, что простые правила, сформулированные почти сотню лет назад, и сегодня способны сильно облегчить жизнь менеджеру, неоспорим, как неоспорима роль Анри Файоля в становлении менеджмента как такового [7, c. 124].

     Принципы  Файоля были с энтузиазмом встречены на европейском континенте, и некоторые правительственные учреждения, например, французское Министерство почт, телеграфа и телефонов, немедленно выразили свою приверженность им. Через некоторое время они нашли сторонников и в Соединенных Штатах, где были дополнены и переработаны новым поколением исследователей, в частности Муни и Рейли [8].

     Муни и Рейли: принципы организации

       Важная попытка сформулировать  принципы, по которым должна строиться  эффективная организация, была  предпринята в 1930-х гг. в США  Джеймсом Муни (1884-1957) и Аланом Рейли (1869-1947), двумя руководителями компании "Дженерал Моторс". Впервые Муни и Рейли опубликовали свои заповеди в вышедшей в 1931 г. книге "Прогрессивная индустрия". Второе, более полное, издание появилось в 1939 г. под названием "Принципы организации", а третье - в 1947 г., уже после смерти Рейли.

     Муни и Рейли утверждали, что существуют свойства организации, которые проявляются во всех без исключения группах людей, и что результативное управление возможно только за счет знания этих свойств. Свою главную задачу они видели в том, чтобы сформулировать принципы построения эффективной структуры, дополнив, таким образом, работу Файоля. В окончательной редакции 1947 г. перечисляется 4 таких принципа, следование которым так или иначе прослеживается в структуре всех эффективных и стабильных организаций, от католической церкви до Военно-морского флота США:

     1) Принцип координации, требующий единства действий, направленных на достижение общей цели. Координация достигается не только за счет единоначалия, но и за счет корпоративной солидарности служащих.

     2) Принцип иерархии ("скалярный принцип"), указывающий на то, что власть и полномочия должны возрастать пропорционально друг другу, и каждый служащий должен быть связан с главой всей организации четко определенной властной вертикалью, по которой к нему поступают распоряжения.

     3) Принцип функциональности, указывающий на важность специализации в выделении структурных подразделений и формальных ролей. Эффективность организации в целом зависит от правильности идентификации исполняемых ею операций и координации действий ответственных за них групп.

     4) Принцип линейного и штабного персонала. Представители линейного персонала связаны друг с другом отношениями "руководитель-подчиненный", в то время как штабные служащие выполняют обязанности консультантов и советников. Линейный персонал - это те, чьи позиции входят в состав основных иерархических вертикалей, в отличие от связанных с ними менее жестко штабистов. Штабные службы существуют как вспомогательные по отношению к линейному персоналу.

       Муни и Рейли рассматривали управление как искусство вдохновлять и направлять других людей, в то время как под организацией они понимали координацию исполнения поставленных перед служащими задач. Таким образом, основной задачей управления является создание эффективной организационной структуры [8, c. 35].

     Огромный  практический опыт Муни и Рейли заставлял их верить в то, что выведенные ими логическим путем законы организации подобны физическим законам в своей универсальности. Задача соединения их с теми, которые сформулировал Файоль, выпала на долю двух других ученых - Лютера Гьюлика и Линдэлла Урвика [8, c. 59].

     Гьюлик и Урвик: Синтез управления и организации

       Лютер Гьюлик (1892-1993), известный как изобретатель акронима POSDCORB, был директором Института государственного управления, профессором Колумбийского университета и одним из сотрудников администрации президента Рузвельта. Линдэлл Урвик (1891-1983), покинув Британскую армию в чине генерал-лейтенанта, возглавил Международный институт управления в Женеве. Гьюлик и Урвик оформили достижения своих предшественников в единую теоретическую схему. Их бесспорной заслугой было также применение сформулированных принципов к сфере государственного управления.

     Так же как Файоль, Муни и Рейли (и так же, как Тейлор), Гьюлик и Урвик полагали, что существуют всеобщие законы управления, одинаково истинные для любой организации и любой ситуации. Они настаивали на том, что организация должна строиться из специализированных подразделений, ответственных за какую-то одну функцию, так, чтобы количество операций, выполняемых каждым служащим, сводилось к минимуму. Задача руководства сводится к координации действий этих структурных единиц.

     Описывая  те виды управленческой деятельности, которые наблюдаются во всех организациях, Гьюлик изобрел акроним POSDCORB, первые буквы которого соответствуют английским словам "планирование, организация, подбор персонала, командование, координация, отчетность и бюджетирование". POSDCORB задумывался как связующее звено между теорией управления и реальной управленческой практикой.

     Он  формулируется следующим образом:

      1) Планирование - определение целей, которые должны быть достигнуты, и средств, которые могут при этом использоваться.

      2) Организация - создание формальной структуры, в рамках которой происходит распределение обязанностей и полномочий.

      3) Подбор персонала - набор и подготовка групп людей, которые исполняют работу, и обеспечение благоприятных условий их труда.

      4) Командование - принятие решений и непосредственное руководство подчиненными, а также исполнение прочих обязанностей лидера.

      5) Координация - поддержание связи между подразделениями организации.

      6) Отчетность - информирование тех, кому управленец подотчетен, а также его подчиненных, о ходе работ. Реализация этой функции невозможна без ведения записей, проведения исследований и осуществления проверок.

stud24.ru

Принципы эффективного менеджмента.

Менеджмент Принципы эффективного менеджмента.

просмотров - 20

Основы менеджмента.

Питерс, Уотерман – авторы книги «Эффективный менеджмент» где они рассмотрели принципы управлению компанией.

Οʜᴎ проанализировали более тысячи предприятий Северной Америки и Европы и в результате выявили общие управленческие решения среди устойчивых организаций.

1. «Лицом к потребителю». Каждая фирма заботится о качестве своей продукции и руководствуется правилом: Потребитель получает самое лучшее, качественное и надежное изделие. Фирма готова нести любые потери только бы клиент остался доволен.

2. «Производительность зависит от человека». Фирма относится к людям, как к членам своей семьи и направляет свои усилия не на технику и оборудование, а на отношение и взаимоотношение. Так, рекомендуется демократический стиль управления, совместные (подчинœенные + управляющие) завтраки, обеды, ужины.

3. «Действию приоритет». Бюрократия отрицательно сказывается на эффективности предприятия. Возрастание документооборота задерживает принятие и реализацию управленческих решений. При росте бюрократии увеличивается нагрузка на управленца, в результате чего он может упустить решение сложных проблем требующих оперативного вмешательства. Рекомендуется делœегировать часть полномочий, сократить документооборот, письменный отчет заменить устным докладом, решать проблемы по мере их поступления, не откладывая в долгий ящик. Для решения сложных задач, рекомендуется создать коллектив 5-7 человек.

4. «Система общих ценностей». Для того, чтобы сплотить людей и повысить производительность крайне важно предусмотреть и внедрить систему ценностей. Ценности - ϶ᴛᴏ разделяемые всœеми членами организации принципы работы. Это вера во что-либо (в конечный результат, производства качественного продукта͵ вера в собственные силы, вера в пользу неформального общения). Ценности внедряет менеджер, который должен учесть интересы каждого члена организации. Менеджер должен обладать следующими качествами: желание общаться с людьми, иметь чувство юмора, энтузиазм и позитивное отношение.

5. «Простая форма». Организация должна иметь простую структуру управления. Иерархических уровней не должно быть больше семи. У каждого руководителя количество подчинœенных должно равняться 6-7 человек. В случае если количество подчинœенных становится больше, то снижается управляемость работы, увеличиваются ошибки.

6. «Сохранить лицо фирмы». Означает следующее: фирма борется за каждого члена своей организации, и не желает его потерять. Важно сохранить всœех, а вместе со всœеми сохранить самобытность, традиции и устои. Это позволит не потерять клиентов и привлечь новых. Клиенты заинтересованы в стабильной работе фирмы.

7. «Дисциплина и свобода». Фирма должна найти баланс между кнутом и пряником. В случае жесткой дисциплины даются послабления в других вещах.

Читайте также

  • - Принципы эффективного менеджмента.

    Основы менеджмента. Питерс, Уотерман – авторы книги «Эффективный менеджмент» где они рассмотрели принципы управлению компанией. Они проанализировали более тысячи предприятий Северной Америки и Европы и в результате выявили общие управленческие решения среди... [читать подробенее]

  • - Принципы эффективного менеджмента.

    Основы менеджмента. Питерс, Уотерман – авторы книги «Эффективный менеджмент» где они рассмотрели принципы управлению компанией. Они проанализировали более тысячи предприятий Северной Америки и Европы и в результате выявили общие управленческие решения среди... [читать подробенее]

  • oplib.ru

    Принципы эффективного менеджмента

    Обычно, если в компании освобождается руководящая должность, то на нее назначают работника с высокими показателями производительности труда и минимальным опытом управления, либо без него. В этом есть смысл. Почему человек, способный эффективно выполнять исполнительскую работу не станет успешным менеджером?

    Ведь он поможет и другим достичь таких же высоких результатов. Это «возможно». Несмотря на то, что у высокопроизводительного исполнителя имеются знания в его сфере и мотивация на успех, есть вероятность того, что у него не было возможности развить навыки управленца.

    Кто-то может их развить прямо на своем рабочем месте. Для другого человека новая и трудная роль управленца может отразиться некоторыми последствиями: снижение производительности, моральное угнетение и новоиспеченного менеджера, и его подчиненных.

    Поэтому, если в компании принято решение повысить в должности высокопроизводительного исполнителя с нулевым или минимальным опытом руководства, то надо хорошо оценить его сильные стороны и новаторский потенциал в девяти областях эффективного менеджмента.

    Принципы эффективного менеджмента, их соблюдение, обеспечит плавный переход сотрудника от исполнителя к менеджеру и поспособствует тому, чтобы компания работала с максимальной производительностью. Такая аналитическая оценка поможет определить, готов ли человек к роли лидера или его нужно подучить, либо же у него такой характер и набор навыков, что лучше ему продолжать работать в исполнительной должности. Другими словами, нужен ответ на вопрос: способен ли новый менеджер выполнять девять основных принципов эффективного менеджмента, которые описаны ниже.

    Переход от тактики к стратегии. Может ли сотрудник отойти от своих ежедневных обязанностей и заняться стратегическими вопросами. Некоторые менеджеры стремятся понять каждую мелочь работы подчиненных.

    Такое поведение с названием «микро-менеджмент» может привести к тому, что сотрудники начнут «сгорать» на работе и уйдут из компании. Для отличного исполнителя, выдающегося на тактическом уровне, задача управления людьми с целью достижения аналогичных успехов, может оказаться невыполнимой.

    Готов ли сотрудник к вероятности потрясения? Многие эффективные исполнители согласны перейти от тактики к стратегии при условии, что у них будет доступ к необходимым ресурсам, программам наставничества или курсам подготовки менеджеров.

    Защита команды. Способен ли работник встать на защиту своих подчиненных и поддерживать их открыто? Способен ли он стать лидером? Лидеры критику не отражают, а поглощают. Они хвалят своих сотрудников и всегда ищут метод показать своих подчиненных с положительной стороны.

    Лидеры придерживаются правила: «хвалить на публике, ругать наедине». Большинство высокопроизводительных исполнителей здоровые эгоисты и настроены на конкурентную борьбу.

    Доверие в отношениях. Может ли человек доверять своим сотрудникам, ради того, чтобы они порождали рассудительность и сопереживание в ответ на какие-либо изменения. Например, Джерри прекрасно ладил со своим менеджером до тех пор, пока не встал вопрос о причинах его отсутствия недавно на рабочем месте несколько раз.

    Сын Джерри оказался в больнице и Джерри по нескольку часов на протяжении двух недель отсутствовал на работе. Руководитель Джерри вместо выражения понимания и сочувствия, обвинил его в том, что он ходит на собеседования в другие компании. Джерри решил не тратить время на работу с тем, кто сомневается в его порядочности. В данной ситуации руководитель рискует своим продвижением по карьерной лестнице без осознания того, что сотрудникам нужно доверять и уважать их.

    Делегирование. Умеет ли работник давать поручения и следить за их исполнением?

    Сотрудникам важно дать понять, что именно от них требуется, какая работа, объяснить ее важность и к какому времени ее нужно сделать. С момента передачи задания менеджеры могут применять различные инструменты для отслеживания хода выполнения задания, например, совещания тет-а-тет с ответственным за исполнение, ежедневные проверки, совещания с коллективом. В примере делегирование кажется простым, но на самом деле в скоростном режиме работы четкое и лаконичное двустороннее общение теряется.

    Обучение и наставничество. Сотрудник должен быть готов оказать дополнительную поддержку, проинструктировать своих будущих подчиненных, если того требует выполнение поручения. Он должен иметь достаточно терпения для ответов на вопросы с уважением, подробно, а иногда и по нескольку раз. Менеджеры, реагирующие с раздражением на вопросы подчиненных, рано или поздно оказываются в ситуации, когда их ответы на вопросы уже не нужны, потому что у сотрудников пропадает желание демонстрировать свои слабые стороны и сомневаться в идеях.

    Руководители же, отвечающие на вопросы подчиненных в неунизительной и непритязательной манере, будут развивать и поддерживать открытые каналы коммуникации, которые важны для развития сотрудников и повышения эффективности работы команды.

    Признание ошибок. Способен ли высокопроизводительный исполнитель признавать свои ошибки? Например, менеджер надменно замечает ошибку сотрудника на совещании, а потом понимает, что сотрудник-то был прав. Хватил ли у него самообладания и решительности для признания своей неправоты не только перед работником, но и перед коллективом? Это сделать необходимо для восстановления доверия к сотруднику, которого менеджер поправил публично. Шаг по признанию ошибки будет принят общей признательностью. И, наоборот, если руководитель этого не станет делать, он потеряет уважение команды.

    Эффективное применение сильных сторон подчиненных. Умеет ли сотрудник чувствовать угрозу со стороны коллег, знающих больше него? Ведь у новоявленного руководителя невероятно высоки шансы того, что есть такие подчиненные, которые имеют больше него знаний в определенной области.

    Эффективный менеджер должен ежедневно узнавать обязанности своих подчиненных. Тогда они будут получать рекомендации от экспертов в отдельных областях, а затем смогут сами определить, следовать им или основываться на собственном видении, как это отразится на стратегии организации.

    Руководство отдельным сотрудником. Способен ли новый руководитель подстраивать стиль руководства под каждого сотрудника? У него один стиль руководства для всех или же он считает, что к каждому сотруднику должен быть индивидуальный подход в руководстве. Например, если у сотрудника есть ребенок, то он будет отпрашиваться с работы на разные мероприятия или может не прийти на работу из-за болезни ребенка.

    Молодые сотрудники, которые еще не женаты, будут брать на себя большую нагрузку, чтобы проверить и доказать всем, на что они способны. Готов ли потенциальный руководитель понять, что мотивационные силы для разных сотрудников должны быть разными и изменить стиль своего руководства?

    Время на освоение новой должности руководителя. Выделила ли организация время новому менеджеру для освоения новой роли? Руководителю нужно время для того, чтобы почувствовать ритм, в котором работает его команда, только тогда он сможет работать с полной эффективностью.

    Как только руководитель вступит в должность, сначала он будет задерживаться на работе, пытаться справиться со всеми поставленными задачами. Но это не может длиться долго. Менеджер и компания полностью должны понимать, что на индивидуальные обязанности у менеджера должно уходить не более 50% рабочего времени, у него есть еще руководящие обязанности.

    Давать сотруднику звание без достаточного времени для руководящей деятельности, бессмысленно.

    Не соблюдение этих девяти компонентов при отборе кандидата на руководящую должность может иметь серьезные последствия. Неэффективные менеджеры могут снизить производительность команды, повысить текучесть кадров.

    Из высокопроизводительного сотрудника не всегда получаются высокопроизводительные менеджеры. Чтобы освоение новой роли прошло успешно, менеджеру требуется время, наставничество и обучение.

    hr-ru.com