Урок XIX. SMART: Правильная цель как залог успеха руководителя. Постановка целей менеджмент


Целевое планирование (постановка задач, постановка целей, тайм-менеджмент, способствующие факторы) - Защита в срок. Тайм-менеджмент: эффективное управление временем - Внауке.by

10

 У Вас есть цель? А как ее достичь? Понятно, что выполнить  саму цель нельзя, но можно сделать то, что позволяет ее достичь. А это требует  последовательной поэтапной работы. Цель  без плана остается только целью. У  многих людей есть идеи, намерения, мечты, которые никогда не сбудутся. Не сбудутся потому, что эти люди не видят пути для их осуществления.

Претворить в жизнь задумки и достичь желаемого позволяет планирование.

Целевое планирование особенно полезно для успешного продвижения по карьерной лестнице, поиска и выбора работы, основания и продвижения собственного дела. В правильном плане определены мотивы и результаты действий на каждом этапе. Возможно, с указанием четких временных  интервалов выполнения шагов, если цель этого требует. Итак, план составляется только после выбора и четкого определения цели.

Для достижения масштабной краткосрочной цели нужен подробный пошаговый план с жесткими временными рамками, а для достижения цели в личной жизни более применимо планирование на 5-10 лет. Структурирование плана зависит от личных предпочтений. Скурпулезный человек предпочтет максимально детализированный план, а человек с  развитой интуицией – гибкое  планирование. Облегчить работу можно, если разделить обязанности и четко определить, что Вы сами делаете, а что делегируете другим (если они есть). Выберите удобный для себя вариант или адаптируйте существующие варианты под себя.  Не зачем использовать сложные схемы, если это только усложнит Вашу работу. Но если Вам нужно прописать все нюансы до мельчайших подробностей – делайте это.

 Итак,  3 слона, на которых все держится:

  1. Четко определенная цель.
  2. Последовательные этапы ее достижения с четким определением задач и ожидаемых результатов на каждом из них,
  3.  Приемлемые,  реально достижимые, соразмеренные, согласованные действия.

 Цель ничем не ограничивается. При правильно построенной стратегии достижимо все.

Если запланированный этап слишком большой, лучше разбить его на несколько последовательных элементов. Например, Вы хотите достать что-то с верхней полки шкафа, но не достаете. Вводим более мелкие элементы: найти стремянку/ стул, принести стремянку/ стул к шкафу, забраться на  стремянку, взять нужную вещь, унести стремянку.

Полезно ставить себе вопрос наоборот: «Что должно произойти прежде, чем это осуществится?».

 Удобно использовать такой способ принятия решения как квадрат Декарта:

Что будет, если я получу это

Что будет, если я НЕ получу это

Чего НЕ будет, если я получу это

Чего НЕ будет, если я НЕ получу это

 

Так анализируется каждый этап.

Шаг 1: четко определить цель

Моя цель

Оценка

Сроки

 

 

 

Ответьте на вопросы:

  1.  Запишите на лист бумаги Вашу цель. Объясните цель настолько четко, что понятна любому человеку.
  2. Укажите, по каким критериям (меры, стандарты, шкалы), Вы сможете определить, что она достигнута.
  3. Зафиксируйте точные сроки, даже если это 10 лет.
  4. Ответьте сами себе: какие факторы приведут Вас к этой цели? Перечислите их.

 

Шаг 2: четко выделите те факторы, которые позволят Вас достичь Вашей цели

Необходимые факторы

Оценка

Сроки

 

 

 

Ключевые вопросы:

  1. Выделите и проанализируйте те факторы, которые приведут Вас к цели.
  2. Если необходимо, исследуйте эти факторы, чтобы избежать самообмана и «угадывания» их роли.
  3. Перечислите эти факторы  и объясните их так, чтобы это было понятно любому несведущему человеку.
  4. Заполните для каждого из этих факторов графы «Оценка» и «Сроки»
  5. А теперь спросите себя: « Какие способствующие факторы уже есть или еще должны быть получены для реализации этого шага?»

Шаг 3: способствующие факторы

Так как для каждого необходимого фактора может быть несколько способствующим, Ваш план начнет разрастаться , как ветви дерева. Но это позволит легко сделать шаг назад при необходимости

Способствующие факторы

Оценка

Сроки

 

 

 

Задачи:

  1. Проанализируйте выявленные способствующие факторы.
  2. Если нужно, проводите  исследование этих факторов.
  3. Перечислите и четко прозрачно объясните все способствующие факторы  и снова так, чтобы это было понятно кому угодно.
  4. Для своего удобства, Вы можете разукрасить строки или ввести ссылки.
  5. Заполните графы « Оценка» и «Сроки».
  6. Проанализируйте, какие способствующие факторы нужны, чтобы реализовать этот этап.
  7. После того, как Вы составили свой план, Вы можете работать с ним на любом уровне.
  8. Анализируйте и адаптируйте план по необходимости: добавляйте новые выявленные факторы, как только их обнаружите, и продумывайте, как их включить в Ваш план.
  9. Для наглядности можно использовать диаграмму Ганта.

Приведенная схема−только пример.Добавляйте или удаляйте элементы в зависимости от ситуации, с которой Вы работаете. Например, если на третьем шаге оказалось, что способствующих факторов еще нет или получить их пока не удается, вводите четвертый шаг.          И найдите возможности.

Итак, план составляется сверху вниз (от цели), а реализуется – снизу вверх (к цели).

  1. Начните с четкого определения цели.
  2.  Определитесь, как достичь эту цель.
  3. Раздробите путь достижения на посильные реально осуществимые этапы.
  4. Убедитесь, что каждый из перечисленных элементов связан с достижением цели.
  5. Проверьте, что способствующие факторы достижимы по размаху и времени. Если нужно, проведите исследование.

Успех по большому счету основан на четком понимании того, что нужно для его достижения.

Способствующими факторами могут быть:

  • • ресурсы,
  • • инструменты,
  • • знания,
  • • опыт,
  • • квалификация,
  • • репутация
  • • контакты
  • • стиль
  • • навыки
  • • решения и обязательства
  • • переоценка приоритетов
  • • отношение и перспективы
  • • поощрение и поддержка
  • • время и пространство
  • • зрелость и мудрость
  • • энергия и энтузиазм
  • • определение и настойчивость
  • • деньги и другие активы
  • • ошибки и неудачи (они полезны, так как помогают оценить работу выстроенной системы).

 

Как видите, все просто. Но будьте крайне осторожны: это работает.

Поэтому точно сформулируйте свою цель− с этим методом Вы её достигните.

Скачать шаблон и начать планирование

 

Добавление комментариев доступно только зарегистрированным пользователям

vnauke.by

ПОСТАНОВКА ЦЕЛЕЙ В УПРАВЛЕНИИ БИЗНЕСОМ

Попкова М.В. Постановка целей в управлении бизнесом / М.В. Попкова,  А.А. Ларина // Экономика и бизнес: теория и практика. – 2017. – №3. – С. 55-57.

В условиях современной рыночной экономики все большее значение приобретает система управления. На сегодняшний день принято определять пять функций управления, таких как:

– планирование;

– организация;

– руководство;

– контроль;

– координация.

Управлению бизнес-планированием, а также его контролирующих функциям зачастую уделяют меньше внимания, чем должны. Одним из способов укрепления этих функций является эффективная постановка целей.

Должны быть установлены долгосрочные цели продаж, прибыли, конкурентной позиции, развития умений персонала и производственных отношений. Затем устанавливаются цели на текущий год, которые, в конечном итоге, приведут к достижению долгосрочных задач.

В данной статье, мы постараемся составить эффективную стратегию по определению целей для организаций малого и среднего бизнеса, а также составлению эффективного бизнес-плана.

Традиционно люди работали в соответствии с должностными инструкциями, в которых перечислены основные их виды деятельности. Подход «Управление по целям», в первую очередь, направлен на получение конкретных результатов.

Давайте рассмотрим пример. Предположим, что в организации есть менеджер по кредитам и в описании его должностных обязанностей указывается то, что данный сотрудник контролирует кредитные операции компании. Затем перечисляются действия кредитного менеджера. В рамках нашей программы у кредитного менеджера может быть пять или шесть целей, охватывающих важные аспекты его работы. Одна из целей может заключаться в увеличении объема продаж в кредит.

Рассмотрим следующий пример. Традиционное должностное задание для специалиста по персоналу может включать в себя формулировку о проведении программы по подбору персонала для вашей компании. В рамках нашего подхода работа специалиста должна охватывать от четырех до шести целей одновременно, одной из которых может быть «наем новых сотрудников в указанных категориях к первому июля».

Таким образом, основным смыслом нашей программы является то, что мы сосредоточены на результатах, а не на действиях. Также стоит отметить, что данная программа рассматривает работу с точки зрения того, чего она должна достичь. Деятельность никогда не является существенным элементом. Это всего лишь промежуточный шаг, ведущий к желаемому результату.

При разработке долгосрочных планов, вам необходимо задуматься над следующими вопросами:

– Какие проблемы в обществе решает мой бизнес?

– Удовлетворяете ли вы, на сегодняшний день, потребности ваших клиентов в полной мере?

– Появляются ли новые потребности клиентов, которые потребуют существенных изменений для вашей компании в следующем году?

Например, один владелец бизнеса занимался изготовлением металлических мусорных баков. Когда продажи начали падать, владелец был вынужден пересмотреть направленность своего бизнеса. Чтобы вернуть утраченные продажи и продолжать расти, владелец переопределил продукт – стал производить металлические тары.

То, каким образом вы рассматриваете свой бизнес, обеспечит рамки для вашего планирования в отношении рынков, разработки продукции, зданий и оборудования, финансовых потребностей и численности персонала.

Ваши долгосрочные цели должны быть четко изложены вашим менеджерам, однако для действительно эффективной программы ваши менеджеры должны участвовать в формулировании этих долгосрочных целей. Если они принимали участие в формировании долгосрочных целей компании, то, скорее всего, они будут более привержены к их достижению.

«Управление по целям» может использоваться не во всех видах организаций. Для того, чтобы определить, имеет ли смысл использовать данную программу необходимо определить, обладает ли ваша организация минимальными требованиями для её использования, таким требованиями являются:

1. Работа каждого менеджера включает в себя от пяти до десяти целей, выраженных в конкретных, измеримых условиях.

2. Каждый менеджер предлагает вам перечень своих целей в письменном виде. Когда вы оба соглашаетесь на каждую цель, готовится окончательное письменное заявление о целях.

3. Каждая цель состоит из формулировки цели, того, как она будет измерена, а также этапов работы, необходимых для ее завершения.

4. Результаты систематически определяются через регулярные промежутки времени (по крайней мере, ежеквартально) и сравниваются с целями.

5. Когда прогресс в достижении целей не соответствует вашим планам, выявляются проблемы и предпринимаются корректирующие действия.

6. Цели на каждом уровне управления взаимосвязаны с уровнем выше или уровнем ниже.

Когда ваша компания впервые начнёт работать по данной программе, ваши менеджеры должны будут пройти обучение. Им будет необходимо научиться ставить перед собой «правильные цели», также разрабатывать способы эффективного измерения реальных проблем, которые угрожают их достижению, а затем предпринимать шаги для решения этих проблем. и достигать цели, охват и количество целей могут быть расширены.

Трудно заставить людей думать о результатах, а не о деятельности, связанной с их работой. Однако это можно сделать. Последовательность шагов, которые использует одна компания, может не сработать для другой. Если вы чувствуете, что готовы внедрить данную программу в свою компанию следуйте рабочему плану: укажите свои цели, ожидаемые проблемы и этапы работы, необходимые для управления целями вашей компании.

economyandbusiness.ru

Требования к целеполаганию в менеджменте

Исследования показывали, что люди работают наиболее продуктивно, когда цели установлены на побудительном уровне — достаточно высоком, чтобы было к чему стремиться, но не настолько высоком, чтобы потерпеть неудачу, и не настолько низком, чтобы не затрачивать усилия для ее достижения. Сформулируем те требования, которым должны отвечать процесс постановки целей в менеджменте.

Автор:

Алексей Алексеевич Радугин, доктор философских наук, профессор, заведующий кафедрой Воронежского государственного архитектурно-строительного университета, заслуженный деятель науки РФ.

Когда менеджер решает, какие сферы должны охватывать цели, он не должен ограничиваться одной сферой, а направлять их сразу на несколько. Независимо от специфики сферы, для которой менеджер ставит цель, необходимо помнить о следующем:

  1. Убедитесь, что цели затрагивают верхушку организации. Если высшее руководство не имеет ясных целей, нижние уровни организации теряют направление, и люди на этих уровнях могут предположить, что постановка целей сама по себе не важна.
  2. Дайте ясную формулировку ключевым целям организации и убедитесь, что все члены организации знакомы с ними. Подчиненные часто не имеют достаточного представления о ней, и это ведет к тому, что миссия, которая наполняет работу смыслом и значением, становится второстепенной. Менеджеры должны систематически напоминать людям ключевые цели организации, задавая вопросы: «Для чего мы работаем? Что является целью этой организации? На чем она фокусирует свое внимание?»
  3. Убедитесь, что каждый человек, рабочая группа или единица в организации имеют по меньшей мере одну ясную, понятную и регулярно контролируемую цель.
  4. Не назначайте кому-либо больше, чем 6-9 целей одновременно. Перегрузка подчиненных слишком большим количеством целей рассеивает их усилия и подрывает их эффективность.

Сформулируем те требования, которым должны отвечать процесс постановки целей в менеджменте.

А. Цели должны содержать сроки их выполнения

Измеримые цели являются эффективными не только потому, что они количественно определены, но еще и потому, что каждая указывает сроки для достижения этой цели. Намного лучше утверждать, что тот или иной показатель должен возрасти на некоторую величину, указывая при этом определенный период времени. Проведение подобной тактики помогает менеджеру определить, с какой частотой проводить обзорные проверки, чтобы в случае отклонения от графика было достаточно времени, чтобы активизировать деятельность и привести его к норме. В конечном итоге, определение временных рамок помогает служащим узнавать, когда определенные стадии, от которых зависит их собственная работа, будут завершены.

Определение временных рамок важно и для долгосрочных, и для краткосрочных целей, но временные рамки не так часто определяются при постановке общих целей, касающихся цели миссии организации.

Б. Цели должны быть краткими

Долгосрочные и краткосрочные цели наиболее эффективны, когда они кратки. Рассмотрим цель, которая формируется следующим образом, «увеличить и расширить нашу долю на рынке в течение следующего года (1 января 200Х — 31 декабря 200Х гг.) до уровня, который на 8-10% выше уровня предыдущего года, делая особое ударение на усиление рекламы, скидки при ценообразовании, стимулирование продаж». Эта цель слишком многословна. «Увеличить нашу долю на рынке на 10%» — более краткая и, следовательно, более эффективная.

Менеджеры часто игнорируют это требование и включают в формулировку цели описание методов, которые будут использованы при достижении этой цели, вместо того, чтобы просто сформулировать желаемый результат. Средства или методы, которые будут использоваться при достижении целей, лучше записать отдельно, как часть планов, которые менеджер собирается осуществить.

В. Цели должны призывать к превышению стандартов

В большинстве случаев стандарты — это минимальный уровень приемлемого выполнения того или иного вида деятельности, существующий как для отдельных рабочих, так и рабочих групп или подразделений организации. Стандарты обычно отражают низкий уровень исполнения, который приемлем в этой организации. Цели же являют собой желаемый результат, который должен быть выше стандарта. Таким образом, стандарт предусматривает 2% брака в месяц, достойная цель — сократить эту цифру до 1 % в месяц.

Г. Цели должны быть реалистичны

Цели должны быть реалистичны. Цели, которые устанавливают слишком высокую планку, никогда не будут достигнуты. С другой стороны, когда цели ставятся слишком низко, достижение их не дает чувства удовлетворения. Исследования неоднократно показывали, что люди работают наиболее продуктивно, когда цели установлены на так называемом побудительном уровне — достаточно высоком, чтобы было к чему стремиться, но не настолько высоком, чтобы потерпеть неудачу, и не настолько низком, чтобы не нужно было затрачивать усилия для ее достижения.

Что означает «достаточно высокий уровень?» Он может быть различен для отдельных рабочих, рабочих групп и т. д. Например, цель «увеличить прибыльность от 2 до 8% в 200Х г.» может быть достигнута одной группой, провалена другой, и быть едва принятой во внимание третьей. Одно из решений этой проблемы — разрабатывать многочисленные конкретные цели для каждой группы. Подобная дифференциация целей требует дополнительного времени и использования методов планирования, но результатом обычно бывают более реалистичные, побудительные цели.

Д. Цели должны быть гибкими

Цели должны быть достаточно гибкими, чтобы их можно было усовершенствовать в случае непредсказуемых или экстраординарных изменений ситуации в фирме. Но гибкость обычно достигается в ущерб специфичности — очень важной характеристике эффективной цели. Путь для решения этой дилеммы довольно прост, не стоит относиться к цели с позиции «все или ничего». Если цель заключается в том, чтобы увеличить продажи на 12%, то рост продаж на 11,6% вряд ли можно расценивать как неудачу или плохо сделанную работу. В противном случае люди будут избегать любого, даже самого маленького риска и будут придерживаться старых консервативных целей, которых они всегда могут достичь.

Е. Цели должны быть приемлемыми

Цель более эффективна, когда ответственные за ее выполнение люди считают ее приемлемой. Когда цели отражают результаты, соответствующие их собственным восприятиям и предпочтениям, особенно когда они принимали участие в постановке этих целей, люди еще более энергично будут стараться их достигнуть.

Цели, которые отвечают всем критериям, упомянутым выше, будут приемлемыми, особенно когда они также соответствуют мнениям и предположениям менеджеров, которые должны следить за их выполнением. Один из путей, каким менеджеры обычно пытаются сделать цели приемлемыми, заключается в том, чтобы собрать тех, кто несет ответственность за выполнение целей, выслушать их предложения и на их основе сформулировать цели.

Цели, которые обладают вышеперечисленными качествами, более эффективны, чем те, которые ими не обладают. Но метод, каким ставятся цели, — это не единственный вопрос, который заслуживает внимания. Менеджеры также должны знать ключевые аспекты постановки и использования целей для того, чтобы максимизировать эффективность этих целей.

Менеджер может убедиться, что он изложил цели эффективным, оптимальным образом, если он запомнит несколько следующих советов:

  1. Излагайте каждую цель с точки зрения результата, а не деятельности.
  2. Убедитесь, что каждая цель имеет временные рамки, т. е. указан срок, в течение которого она должна быть достигнута.
  3. Убедитесь, что каждый, кто участвует в достижении общей цели, имеет измеримые промежуточные цели, даже если они ставятся произвольно. Но будьте готовы регулировать общую цель, чтобы она осталась реалистичной.
  4. Когда вы не совсем уверены и не можете точно поставить цель, определите хотя бы ее приемлемые результаты.
  5. Когда цели зависят от некоторых условий, изложите эти условия.
  6. Когда постановка целей идет совместными усилиями, не отвергайте второстепенные и незначительные варианты. С их помощью вы можете поставить более точную цель. В противном случае, недостаток точности может задушить инициативу.

www.elitarium.ru

Целеполагание как ключевая проблема менеджмента Laravel 5

Если не знаешь куда плыть, то любой ветер попутный.

После публикации предыдущей статьи, посвященной проблеме целеполагания на национальном уровне, завязалась дискуссия, в которой меня заинтересовали две точки зрения: (1) целеполагание отождествляется с маниловщиной, фантазией, которые вредят делу; (2) в ряду проблем российского менеджмента отсутствие целеполагания не самая большая из них. Поскольку здесь я намерен обсудить проблемы целеполагания на уровне предприятия, то рассмотрю и эти точки зрения.

Целевое управление

Под целеполаганием я понимаю ту часть системы управления организацией, которая обеспечивает постановку целей развития и отслеживает достижение целей. Чтобы понять значение системы целеполагания в управлении, полезно провести аналогию с технической системой, например, ракетой запущенной в цель. Датчики системы управления ракетой определяют положение цели. Вычислительная система определяет отклонение траектории ракеты от положения цели. После этого приводятся в действие двигатели, корректирующие курс ракеты. Аналогичные функции выполняет система целеполагания предприятия, которая обеспечивает определение целевых показателей, сбор информации о фактическом положении дел, определение отклонений от выбранного курса и инициирование принятия решений об устранении отклонений.

Согласование целей

Что же касается целевого управления компанией, то оно имеет более сложную организацию. Это связано с тем, что компания представляет собой общность людей, каждый из которых имеет собственные цели, не совпадающие с целями компании. Поэтому система целеполагания должна иметь механизмы согласования целей множества заинтересованных сторон. Главным инструментом согласования целей служат стратегические цели и стратегия. Именно на основе общности долгосрочных целей у людей формируется мотивация к сотрудничеству. Цели образуют иерархию ...

Идеал

Верхний уровень целей - идеал, который выражается в форме миссии организации. Идеал определяет смысл того, чем занимаются люди в этой компании, "какой храм они строят". К сожалению, этого понимания нет у сотрудников большинства предприятий. Поэтому смысл работы для них состоит лишь в добывании средств к существованию. Безусловно этот мотив не может вдохновить людей щедро отдавать свою энергию для достижения целей организации.

Стратегические намерения

Стратегические намерения выражаются как видение будущего компании. В отличие от миссии, видение связано с определенным горизонтом, например, 5 лет и отражает твердое намерение организации, достичь определенных рубежей в своем развитии. Хорошее стратегическое видение дает яркую, выразительную картину будущего, которое притягивает к себе сотрудников и вдохновляет их на работу с высокой самоотдачей.

Стратегическое видение формирует и распространяет в организации лидер, добиваясь того, чтобы сотрудники восприняли видение, как желанную для них цель.

Очень немногие руководители обладают способностью создавать и доносить другим стратегическое видение. В большинстве своем руководители компаний даже не подозревают, что формирование видения является главной задачей лидера. Это то немногое, что невозможно делегировать кому бы то ни было. Без этого ключевого звена в системе целеполагания компания уподобляется кораблю, капитан которого не умеет прокладывать курс; его корабль носится по волнам, отдаваясь на волю стихии.

Стратегические цели

Ясно сформулированные, измеримые стратегические цели фиксируют стратегическое видение и определяют систему координат, в которых движется компания. Стратегические цели определяют долгосрочные приоритеты, являются руководством для планирования на оперативном горизонте, обеспечивают основу для согласования целей различных подразделений.

Немногие российские компании имеют четко определенные стратегические цели. Даже если цели провозглашены, они чаще всего, не имеют связи со стратегическим видением и миссией компании. Наиболее распространенными видами целей являются целевые показатели выручки и прибыли. Однако, в отсутствие "верхних этажей" системы целеполагания - стратегических намерений и миссии - эти цели остаются не более чем пожеланиями, за которыми нет ясно сформулированной модели поведения компании на рынке и организационной концепции, с помощью которых должны достигаться финансовые результаты.

Стратегические проекты

Система целеполагания не заканчивается определением целевых показателей. Она включает и определение стратегических проектов, осуществление которых обеспечивает достижение поставленных целей. Мало определить цель, нужно разбить путь к цели на "кванты" и уметь оперировать этой "квантовой моделью" в управленческой деятельности.

Проектный подход к управлению продолжает оставаться terra incognita для огромного большинства российских компаний. Именно по причине отсутствия инструментов управления стратегией целеполагание многих компаний напоминает маниловские "проджекты". Не случайно в среде "управленцев" сформировалась представление о том, что управление на основе целей - это маниловщина. Действительно, если у вас нет умения управлять движением к цели, то ваши цели не более чем мечты.

Оперативный контроллинг

Все, о чем мы говорили до сих пор, это стратегический уровень целеполагания. Но это не все, что необходимо для целевого управления. Система целеполагания организации состоит из трех компонент: стратегические цели и показатели (мы рассмотрели их выше), оперативные цели и показатели, а также цели и показатели деятельности сотрудников.

Оперативный уровень целеполагания обычно формируется в процессе годового планирования. Он включает целый ряд проекций: финансово-экономические показатели, показатели бизнес-процессов, показатели деятельности компании на рынке и другие. В "продвинутой" системе управления может быть 7-9 проекций, включая, например, цели и показатели в области управления знаниями и корпоративной культуры. Чем больше проекций объекта управления "видит" менеджмент, тем выше его способность улавливать "опережающие" сигналы и реагировать на изменения, которые еще только зреют. Высший пилотаж - это менеджмент в пространстве 9D.

В реальной жизни оперативная деятельность предприятия чаще всего оторвана от стратегического уровня управления - показатели годовых планов не связаны со стратегическими целями. Проекции же оперативного контроллинга ограничиваются финансовыми показателями (зачастую неполноценными и искаженными) и фрагментами показателей некоторых основных процессов. При таком уровне оперативного контроллинга пространство менеджмента ограничено размерностью не более чем 1.5D.

KPI

Показатели деятельности сотрудников, так называемые KPI, относятся к той части системы целеполагания компании, которая направляет каждого сотрудника к целям, согласованным с целями компании. Индивидуальные показатели позволяют измерить личный вклад сотрудника в достижение целей компании.

По моим наблюдениям, многие руководители компаний проявляют интерес к системе KPI в стремлении повысить результативность сотрудников и стимулировать их к более интенсивному труду. Проблема в том, что зачастую это делается в отрыве от остальных уровней системы целеполагания, рассмотренных выше. Показатели KPI "придумываются", поскольку у компании не определена миссия, не сформулирована стратегия, не сформирована система показателей оперативного уровня. В этой ситуации KPI существуют "сами по себе" и не играют направляющей и стимулирующей роли, ради которой они создавались. Поэтому нет ничего удивительного в том, что после формального внедрения подобной системы KPI выясняется, что никаких положительных эффектов не выявлено, а появляются негативные явления в виде углубления демотивации сотрудников.

ИТОГИ

Как видно, при детальном рассмотрении, система целеполагания подавляющего большинства российских компаний находится на весьма низком уровне развития. Она не позволяет удерживать фокус деятельности компании на долгосрочных целях, не позволяет управлять приоритетами, не обеспечивает согласования целей подразделений и сотрудников с целями компании, не создает мотивации для интенсивного, творческого труда и профессионального роста людей.

Так ли значима эта проблема? Может быть есть задачи поважнее, чем построение системы управления, способной определять цели и достигать их?

Но в этом случае теряется смысл существования самой организации как целенаправленной системы. Она превращается в "эволюционную" систему, подобную природным, экологическим системам, вроде леса, озера, болота ... Наверное, не случайно организацию, которая не определила (или забыла) смысл своего существования, где господствует застой, называют "болотом".

Для компании, действующей на рынке, в условиях конкуренции, система целеполагания является центральным звеном системы управления. Она является стержнем стратегии, она определяет, какой должна быть организационная структура, бизнес-процессы, корпоративная идеология.

Стоит только вынуть этот стержень из системы, как она превращается в набор бесполезных фрагментов. Что при этом происходит с компанией хорошо известно. Вместо того чтобы двигаться вперед, как ракета, направленная в цель, компания существует в режиме "тушения пожаров", преодолевает перманентные кризисы, борется за выживание. К сожалению, это удел очень многих компаний. Именно поэтому я называю проблему целеполагания ключевой проблемой российского менеджмента.

Для построения системы целевого управления в вашей компании пользуйтесь нашими вебинарами и учебными курсами;

iteam.ru

Постановка целей по SMART подчиненным

С чего начинается управление? Как мы с вами уже говорили, обсуждая цикл управленческих функций, что управление начинается с постановки целей.Поэтому сейчас мы начнем разбор управленческих функций с целеполагания.

Из названия уже понятно, что целеполагание – это процесс постановки целей. Соответственно, цель – это образ желаемого результата.

Картинка будущего, к которому нужно стремиться. Причем, чем четче и яснее этот образ, тем более притягательной силой он обладает.

В качестве жизненного примера стоит рассказать вам одну реальную историю.

«В то утро 4 июля 1952 г. калифорнийское побережье утонуло в тумане. В двадцати одной миле от берега, на острове Каталина, женщина 34-х лет вошла в воду и поплыла по направлению к Калифорнии, твердо решив стать первой женщиной, предпринявшей такой заплыв.

Ее звали Флоранс Чедвик; ранее она стала первой женщиной, пересекшей вплавь пролив Ла-Манш туда и обратно.

Вода была такой холодной, что сводило все тело, а туман был таким густым, что она с трудом различала сопровождавшие ее суда. Миллионы телезрителей следили за этим заплывом, транслируемым по национальному телевидению.  Несколько раз акул, подплывших слишком близко, приходилось отгонять выстрелами из ружей, чтобы защитить одинокую плывущую фигуру. Шли часы, она продолжала свой путь.  Усталость никогда не была для нее большой проблемой во время заплывов, худшим врагом была температура воды, пронизывающая до самых костей.  Спустя более чем пятнадцать часов, парализованная холодом, она попросила, чтобы ей дали выйти из воды. Она не могла плыть дальше. Ее мать и тренер, находившийся в одной из сопровождавших ее лодок, сказали ей, что земля уже очень близка. Они умоляли ее не сдаваться. Но, посмотрев в сторону берега, она не увидела ничего, кроме густого тумана.

Несколькими минутами позже, через 15 часов пятьдесят минут после начала заплыва, ей помогли выйти из воды. Когда ее тело согрелось, она ощутила шок от своего поражения. Она резко сказала одному из репортеров: «Послушайте, я не ищу оправданий, но, если бы я могла видеть берег, я бы победила».

До берега оставалось не более полумили, когда ее вытащили из воды! Она заявила в последствии, что ее сразили не усталость и холод, единственной причиной ее поражения стал туман, заслонивший собой цель. Он ослепил ее разум, глаза и сердце. Никогда прежде Флоранс Чедвик не сдавалась, и в дальнейшем она никогда больше не сдастся. Через два месяца она повторит попытку и не только станет первой женщиной, пересекшей вплавь пролив Каталины, но и улучшит результат мужского заплыва».

Как вы считаете, неужели Чедвик сдалась, если бы видела свою цель? Если бы не было тумана, и она видела берег? Конечно, нет. Но и туман не помеха, если бы она имела в своей голове мысленный образ берега, и знала бы, сколько точно до него осталось.

И в жизни, и в бизнесе очень важно ВСЕГДА ВИДЕТЬ ЦЕЛЬ, всегда иметь в голове мысленный образ того результата, которого нужно достичь.

  • Если цели не поставлены, то мы либо постоянно «боремся с огнем», находясь в состоянии бесконечного кризиса, либо руководствуемся неясными ориентирами вроде «опыта», «прецедентов», «здравого смысла» и т.д., а наши подчиненные сдаются в полушаге до победы.
  • Только заранее определив конкретные, детальные цели, описывающие четкий и ясный образ желаемого результата, мы точно знаем, куда мы движемся, и насколько успешно это у нас получается.

У каждого есть масса задач, которые приходится решать в работе. А откуда они берутся?

Каждая торговая компания имеет перед собой цели, связанные с развитием продаж. Чтобы реализовать эти цели, руководство компании дробит их по территориальному принципу на цели регионов и филиалов, те, в свою очередь, дробят их на цели отдельных торговых команд.

В каждой команде супервайзер распределяет план команды между торговыми представителями. Таким образом, каждый торговый представитель ежемесячно вносит свой небольшой вклад в общие торговые достижения компании, в которой он работает.

Аналогичную «матрешку целей» можно наблюдать и в разрезе времени: цели бывают долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные и оперативные. И у компании в целом, и у каждого торгового представителя в частности.

Годовые планы детализируются до квартальных и месячных планов, а те до планов на каждый день. Выполнение плана каждый день гарантирует успешное выполнение планов месяца и года.

Чем четче поставлена цель, тем большей побудительной силой она располагает и тем больше вероятность ее достижения. Сделать цель наиболее ясной, четкой, выпуклой, очертить все ее детали позволяет SMART – международная технология постановки целей, более 60 лет используемая не только в продажах, но и в менеджменте у нас и за рубежом. В переводе с английского «smart» означает «умный», «смекалистый». Сейчас мы с вами будем проявлять смекалку и с помощью SMART ставить цели подчиненным.

 

Итак, для того, чтобы гарантировать правильное «видение» цели подчиненным (вспомните Чедвик) и повысить вероятность ее достижения, руководитель должен при постановке цели использовать пять критериев:

  1. Цель должна быть КОНКРЕТНАЯ (specific), то есть содержать четкое указание, однозначную формулировку того, что нужно сделать; критерий дает ответ на вопрос «что?». При этом уровень конкретики зависит от УРОВНЯ РАЗВИТИЯ подчиненного.
  2. Цель должна быть ИЗМЕРИМАЯ (measurable), то есть содержать меры измерения, такие как количество, качество; критерий дает ответ на вопрос «сколько?»
  3. Цель должна быть CОГЛАСОВАННАЯ (agreed), то есть являться частью целей более высокого порядка (команды, филиала, компании в целом). Тем самым критерий отвечает на вопрос «почему, зачем?» и включает мотивацию исполнителя.
  4. Цель должна быть РЕАЛЬНАЯ (realistic), то есть не завышена /не занижена, давать описание ресурсов и инструментов достижения цели; этот критерий дает ответ на вопрос «как?». В случае постановки цели опытному сотруднику, данный критерий может не использоваться, т.к. предполагается, что подчиненный самостоятельно должен найти инструменты, либо применить имеющиеся ресурсы для решения задачи.
  5. Цель должна быть ОГРАНИЧЕННАЯ ВО ВРЕМЕНИ (timed), то есть поставлен четкий срок достижения цели; критерий дает ответ на вопрос «когда?», определяет точки и сроки контроля для подчиненного.

Разберем пример.

  • Цель конкретная: «Коллеги, с сегодняшнего дня нам надо двигаться к определенной цели – увеличению активной клиентской базы.
  • Цель измеримая: Чтобы этого добиться, нам надо подключить в этом месяце 40 новых клиентов.
  • Цель согласованная: Доведя базу до 330 клиентов, мы сможем выполнить наши месячные планы по продажам.
  • Цель реалистичная: Мы вполне можем добиться этой цели, у нас сейчас база из 290 клиентов, все в прошлом месяце прошли тренинг по продажам. Также нам в этом поможет акция по продвижению нового продукта.
  • Цель определённая во времени: Сделать это нужно к концу месяца, для этого подключаем 10 клиентов в неделю».

Тем самым с помощью технологии SMART мы обеспечиваем полную правильность понимания задачи. Если мы этого не сделаем, то может возникнуть история следующего типа…

«Председатель колхоза заключил договор с бригадой маляров договор о покраске забора. Когда бригада закончила работу, председатель пришел проверять и… увидел, что забор покрашен только с одной стороны! Председатель: забор покрашен только с одной стороны, вы сделали только половину работы! Ответ бригады: напротив, мы сделали все согласно договора. Смотрите что тут написано: бригада маляров с одной стороны и председатель колхоза с другой стороны…»

Мораль истории такова: с самого начала руководителю нужно задать стандарты работы и правильно поставить задачу!

Итак, давайте подведем итоги:
  1. Цель должна описывать требуемый результат, а не процесс или желание.
  2. Результат должен быть таким, чтобы его можно было измерить или оценить.
  3. Любой человек, прочитавший цель, должен понять ее точно так же, как понимаете ее вы. Это достигается за счет СМАРТ.
  4. Уровень требований, предъявляемых целью, должен быть одновременно и реалистичным, и стимулирующим (в нем должен содержаться вызов).
  5. Формулируйте цели в позитивной форме. Требуйте того, что хотите, а не того, чего не хотите получить от подчиненного. (Например: «Тебе необходимо выполнить план», вместо «Ты не должен завалить план»).
  6. Учитывайте уровень мотивации и профессиональных навыков исполнителя (его «могу» и «хочу»)
  7. Сложные цели раскладывайте на простые и ставьте поэтапно.
  8. Обеспечьте достижение цели ресурсами (о чем часто «забывают» руководители)
  9. Проверьте понимание подчиненным поставленной цели. После постановки цели спросите: «Итак, подведём итоги нашей встречи. Как ты понял, что тебе необходимо сегодня сделать? Как ты считаешь, какие сложности могут возникнуть? Выполнял ли ты ранее аналогичные задачи? Какой был результат? Какие есть варианты достижения цели? Какие ты пробовал ранее? Что еще можно попробовать? Как ты оцениваешь свою уверенность в том, что добьешься этой цели? Какая поддержка, помощь тебе нужна? От кого?»

Желаем вам, чтобы ваши подчиненные всегда успешно реализовывали те цели, которые вы перед ними ставите. Если это будет так, то можно быть уверенным, что цели вы ставите правильно. Если сейчас это не совсем так, то подумайте, какие навыки целеполагания вам необходимо еще развить, что и когда по этому поводу вы планируете сделать.

Похожие статьи:

comments powered by HyperComments

directsalez.ru

Современные теории постановки целей, Постановка целей и обратная связь

Постановка целей имеет традиции,. Которые. Начались с управления по заданию, продолжались в целевом управлении вплоть до современного стратегического планирования и достаточно закрепилась в организацион нной теории и управленческой практики.

Создателем современной теории постановки целей является. Э.. Локк. Основополагающим трудом. Считается. Опубликованная им в 1968 г работа"О теории мотивирования и стимулирования целями"Дальнейшее развитие эта теория получила в работе. Э.. Локка и. Г. Латэма"Постановка целей для индивидуума, группы и организации",. Опубликованная в 19841984 г.

Авторы доказывают, что существование целей побуждает людей работать продуктивнее. Они предлагают три соображения, в силу которых появляется повышение продуктивности:

1. Цели концентрируют внимание персонала и менеджеров на самых значимых и существенных факторах

2. Цели служат регуляторами фактической интенсивности труда человека

3. Трудные цели придают человеку решимость, а настойчивость в их достижении - это направленное усилие, которое затрачивается в течение определенного периода

Выполнить все полностью практически невозможно. Энергия, как и деньги, подвержена действию экономического закона дефицитносты. Человеку всегда хочется сделать больше, чем позволяет энергия или время цел ли ограничивают для нас круг вопросов с наибольшей значимостью и направляют наши действия на получение не много, но самых важных результататов.

В работе"Постановка целей и задача исполнителей"Э. Локк,. К. Шоу,. Л. Саар и. Латэм (1981г) предложили обзор мотивационного потенциала постановки целей. Они показали, что примерно в 90 из более, чем 100 пу убликаций было установлено, что постановка целей приводила к значительно увеличению производительностиности.

Один из ключевых элементов управления - это постановка целей по принципу соучастия

Исследования,. Приведенные в компании"Дженерал электрик"(1965г), позволяют утверждать, что способ, которыми осуществляется постановка целей, не столь важен по сравнении с тем фактом, что цели существу уют и задают направление деятельности. В конечном счете для восприятия целей большое значение имеет разъяснение того, почему и каким образом определяются цели или инструкции, как выполнять задания с ма ксимальной вероятностью достижения целей, а также. Отбирать персонал,. Который может выполнять работу,. Необходимую для достижения поставленных целей. Здесь необходимо отметить, что все элементы, играющие. Фактически определяющую роль в восприятии целей, были составными частями управления по заданию в рамках научного менеджмента. Следует подчеркнуть, что задание, как объясняла. ЛГилбрет, было. НЕ абстракт ной недостижимой целью, которую можно реализовать. Лишь посредством сверхъестественной или героической производительности. Напротив, это. Был достижимый уровень трудовых усилий в разумных условиях рабочей е могли с готовностью согласиться с подобным заданием, так как в их представлении оно было вполне выполнимполнимо.

ФТейлор также признавали, что задания могут быть достаточно сложными. Лишь тогда, когда люди органически пригодны для выполнения данной работы. Одной из главных задач менеджера он считал их ответственнос во за"научный отбор, тренировку, обучение и повышение квалификации рабочих"В этом направлении необходимо отметить американского ученого. Хуго. Мюнстерберга. Его называют"отцом индустриальной психолог ии", ибо значительная часть его трудов была посвящена разработке научных методов отбора нужных людей на нужные рабочие места. Его новаторские работы (основная работа"Психология и эффективность промышл енности") по научному отбору водителей трамвая, а затем распространение исследовательской тематики на отбор и обучение солдат во время. Первой мировой войны положили начало применению научных подходов к профессиональной ориентации и отбортбору.

Постановка целей и обратная связь

Одним из фундаментальных требований целевого управления является оценка деятельности, основанная на полученных результатах. При этом предполагается, что менеджер через интервалы времени предоставляет п персонала информацию о том, как его производительность измеряется в соответствие с установленными нормами. При этом обратная связь выступает существенным элементом,. Который находит успешное применение при постановке целей. Предоставление персонала информации о том, в какой мере производительность соизмерима с заданным целями, дает возможность поощрять тех, кто справляется с заданием, подбадривать и оказывать помощь тем, кто еще отстаеает.

Для того,. Чтобы стать эффективной, обратная связь должна быть налажена в соответствие с определенными принципами. Во-первых, обратная связь должна охватывать по возможности больше объектов выполняемой работы. Во-вторых, обратная связь должна осуществляться через заранее установленные интервалы времени и по возможности быстро. В. В-третьих, важно обеспечить обратную связь только в таких объемах, с котор ыми в состоянии справится сам работающий. Если обратная связь не поддается обработке, благодаря которой персонал. Относительно легко воспринимает информацию, то маловероятно,. Чтобы она оказало положите льное воздействие на результаты работботы.

соучастия в постановке целей желательно и способствует вовлечение персонала в управление, наличие целей независимо от их происхождения и обратная связь. Имеют все же большое значение. Создание условий д для того,. Чтобы персонал осознавал, чего от него ждут, увеличивает вероятность выполнения задачи.

Подводя итоги всему вышеизложенному, можно сказать, что один из главных выводов это то, что менеджерам следовало бы уделять больше времени постановке целей и. Доведение их до персонала. Затраты времени на постановку серьезных целей, как правило, окупаются и приносят реальные результаты. Наличие целей в немалой мере компенсирует неопределенность, с которой приходится сталкиваться каждому; цели служат еще в качестве нормы или базы для оценки достигнутых результатаов.

Исследования показывают, что работники проявляют больше интереса к возможности достижения целей, чем к соучастия в их постановке. Они даже больше заинтересованы в обратной связи, которая служит инструм ментом для определения вида вознагражденыя.

составными элементами эффективной работы в настоящее время являются предвидение будущего развития, постановка серьезных, сложных, но вполне достижимых целей, информирование персонала о ожиданиях и. ТЩ щательный контроль хода выполнения задач. Можно согласиться с мнением известного американского ученого в области менеджмента. В. Дж. Дункана, что постановка целей - это одно из самых важных дел, которыми занимаются менеджеры [2222].

uchebnikirus.com

Целеполагание в менеджменте организации

Содержание

Введение……………………………………………………………………………...3

1. Сущность и функции целей организации

1.1. Значение целей организации…………………………………………………...5

1.2. Характеристика целей и требований, предъявляемые к ним………………...8

2. Миссия организации…………………………………………………….............13

3. Характеристика степени достижения поставленных экономических целей организации……………………………………………………………………………16

4. Оптимизация целей управления

4.1. Разработка бизнес-плана………………………………………………………18

4.2. Модели управления по целям для работников организации…………………………………………………………………………………...22

Заключение………………………………………………………………….............27

Список использованной литературы……………………………………………...29

Введение

Важнейшим компонентом управленческой деятельности и общего функционирования организаций является целеполагание. Оно же является основной функцией руководителя, этапом управленческой деятельности и компонентом ее структуры. Определяется целеполагание как выбор цели функционирования организации. В теории управления трактовка этой функции неоднозначна. С одной стороны, признается ее определяющая роль в управленческой деятельности и общем функционировании организации, с другой — эта функция не выделяется в качестве самостоятельной, а рассматривается как часть функции планирования. В другой трактовке целеполагание рассматривается как исходная стадия всего управленческого цикла, предшествующая ему; поэтому оно выносится за пределы системы функций управления. Это справедливо в том смысле, что целеполагание стоит «вне и выше» других функций.

Рассматриваемая тема всегда была и является на данный момент актуальной, ведь любое начинание должно иметь какую-нибудь цель. Для организации процесс выбора глобальной цели (миссии) и формирования целей является очень важным фактором на пути к успеху. Целевое начало в деятельности организации возникает отнюдь не только потому, что ей нужно иметь ориентиры, чтобы не погибнуть в изменяющемся окружении. В первую очередь целевое начало в деятельности организации возникает потому, что организация – это объединение людей, преследующих определенные цели.

Люди создают организации для того, чтобы с их помощью решать свои проблемы. Это значит, что с самого начала организации имеют определенную целевую ориентацию. Люди входят в организации для того, чтобы за счет этого получать для себя определенный результат. И это также придает организации определенную целевую ориентацию. Наконец, люди из внешнего окружения (покупатели, общественность, деловые партнеры и т.п.) так же, как и те, кто являются хозяевами организации, или работают в организации, преследуя свои собственные цели при взаимодействии с организацией, придают ее существованию определенную направленность и тем самым развивают целевое начало в деятельности организации.

Когда идет речь о целевом начале в поведении организации и соответственно о целевом начале в управлении организацией, то обычно говорят о двух составляющих: миссии и целях. Установление того и другого, а также выработка стратегии поведения, обеспечивающей выполнение миссии и достижение организацией своих целей, является одной из основных задач высшего руководства и соответственно составляет очень важную часть стратегического управления.

Основная цель данной курсовой работы заключается в изучении сущности и значимости целей предприятия, а также механизма их достижения.

Поставленная цель обусловила необходимость решения ряда взаимосвязанных задач:

- определить роль целей в управлении организацией;

- рассмотреть характеристики целей и требований, предъявляемые к ним;

- исследовать особенности разработки бизнес-плана организации;

- рассмотреть основные модели управления по целям.

Предметом курсовой работы являются экономические отношения, возникающие в процессе наработки и достижения целей организации.

В качестве объекта курсовой работы выступают цели организации.

Источниками информации послужили учебная литература и пособия.

Основные методы исследования, применяемые в курсовой работе – это индукция и дедукция, анализ и синтез.

1. Сущность и функции целей организации

1.1 Значение целей организации

В менеджменте под целью понимается идеальное или желательное состояние объекта управления.На достижение такого состоянияи ориентирована, прежде всего, управленческая деятельность. Крупныеорганизации имеют не одну, а множество целей, обычно дополняющихи поддерживающих друг друга. Эти цели либо открыто провозглашаются высшим руководством, либо неофициально реализуются в деятельности организации [4].

Достижение целей должно быть полезно организации, каждому ее члену в отдельности, а также тем, кто с ней сотрудничает, – деловым партнерам, властям и обществу в целом.

В то же время реальный результат человеческой деятельности, как правило, не совпадает с намеченной целью, поскольку в процессе дви­жения к ней всегда могут иметь место различные отклонения.

Цели организации меняются под воздействием внешних условий ее деятельности, техники и технологии, перемены взглядов руководства. Такая переориентация во многом обеспечивает ей выживание.

Впервые вопрос о цели организации был, видимо, поставлен вели­ким Аристотелем. «Так как действий, искусств и наук много, – писал он, – много возникает и целей. У врачевания – это здоровье, у судо­строения – судно, у военачалия – победа, у хозяйствования – богат­ство». Однако сегодня столь прямая постановка цели хозяйствования уходит в прошлое.

Во-первых, наряду с коммерческими появились некоммерческие организации, например благотворительные фонды и т. п., не ориенти­рующиеся на прирост богатства.

Во-вторых, сегодня в большинстве крупных организаций у властистоят не собственники, а, наемные управляющие. Эти лица имеют своицели, которые далеко не всегда непосредственно связаны только с обогащением.

В-третьих, сама прибыль сегодня в большей мере зависит не столь­ко от умения продать созданный товар, сколько от способности произ­вести то, что нужно в данный момент людям и удовлетворяет их по­требности. Кто справляется с такой задачей лучше других, может рас­считывать и на большую прибыль, которая поэтому в качестве непосредственной цели коммерческих организаций фигурирует все реже.

«Тот, кто наилучшим образом служит обществу, выгадывает больше всех», – эти слова крупнейшего японского предпринимателя и теоретика бизнеса К. Татеиси являются основополагающей идеей, на которой в современных условиях основывается формулировка цели коммерческой организации.

Цель выступает как идеальное описание результата деятельности, а сама деятельность – как процесс достижения цели. Как содержание цели определяется объективно существующими вокруг объекта управления условиями, так и реализация ее осуществляется имеющимися в распоряжении субъекта управления средствами. Переход от цели к результату не является непосредственным. Не сами сформулированные человеком цели как таковые приводят к конкретному результату, а процесс достижения их с помощью определенных материальных средств.

Средства достижения цели – это существующие в природе и обществе предметы или действия (для организации – ее структура и процессы), включенные в систему целенаправленной деятельности и обеспечивающие получение определенного результата [7].

Взаимоотношения цели и средства заключаются в том, что цель не только определяет тот или иной предмет или действие как соответствующее ей средство, но и сама выступает как нечто содержательное, конкретное лишь в связи с отношением к средству, т. е. данные взаимоотношения носят характер двусторонней предопределенности. Еще Аристотель говорил, что "не цель бывает предметом решения, а средства к цели...".

Цели организации формируются теми, кто распоряжается ключевыми ресурсами. В то же время, формулировка их не произвольна, исходит не только из личных взглядов руководства, но и из той роли, кото­рую организация играет в обществе, характера ее производственного и кадрового потенциала. Например, цель автомобильного завода не мо­жет заключаться в производстве колбасы, а ткацкой фабрики в ремон­те бытовой техники. Они не располагают для этого необходимым обо­рудованием, а сотрудники – соответствующими знаниями и опытом. Маленькая организация не может стремиться стать национальным, а тем более мировым лидером в своей области, так как для этого у нее просто не хватит ресурсов. Наконец, организация не может ставить пе­ред собой цель делать то, что никому не нужно.

На формулировку целей существенное влияние оказывают также интересы субъектов, связанных с деятельностью организации. К ним, помимо ее владельцев или руководителей, относятся сотрудники, кото­рым организация дает средства к существованию; деловые партнеры, чье благополучие также в немалой степени от нее зависит; местные власти, которым организация помогает решать многие их проблемы; общество в целом. Например, если крупная организация не сумеет реа­лизовать своих целей и разорится, работу могут одновременно поте­рять десятки, а то и сотни тысяч людей, что неминуемо создаст огром­нейшие: трудности даже для государств с развитой экономикой.

Конечно, иногда условия деятельности организации воспринимают­ся ее руководством не вполне адекватно, а отсюда и возникают ошиб­ки при постановке целей и определении способов их достижения, при­водящие к неэффективным решениям, расточительству ресурсов.

Исследуя значение целей организации можно сделать вывод, что формулирование целей представляет собой важное средство координации работы, распределенной между специализированными подразделениями. Заявленная цель так и останется словами, если люди не поверят в нее. Поэтому цель должна увлекать, содержать немного риска, легкий «привкус» авантюры. Ведь цель – это очередная высота, которую предприятию необходимо взять с боем.

mirznanii.com