Общие принципы стратегического менеджмента (стр. 1 из 2). Основы стратегического менеджмента


Основы стратегического менеджмента 3

Основы стратегического менеджмента

Стратегическое управление – это управленческая деятельность, направленная на достижение перспективных целей управления в условиях нестабильной, конкурентной рыночной среды, включающая диагностический анализ организации, стратегическое планирование организации, разработку функциональных стратегий (целевых программ) и реализацию выбранной стратегии.

Стратегическое управление = стратегический менеджмент.

Основные разделы стратегического менеджмента:

- разработка стратегий конкуренции

- управление реализацией стратегии

- основы стратегического менеджмента

- диагностический анализ организации

- стратегическое планирование организации

Стратегический менеджмент предполагает наличие 5 элементов:

- умения смоделировать ситуацию

- умения выявить необходимые изменения

- умения разработать стратегию изменений

- умения использовать различные способы воздействия

- умения вносить коррективы в стратегию

Макроподсистема организации - это крупная составная часть, выделенная по функционально-предметному признаку, имеющая собственный объект управления, цели и критерии, организационную структуру, процесс управления и конечный результат деятельности.

Классификация методов исследования

- общенаучные методы

- диалектические метода

- специальные методы

- экономико-математические методы

Социологические методы

Виды возможных ключевых факторов успеха для производственной организации:

- факторы, связанные с технологией и новой техникой

- факторы, связанные с производством

- факторы, связанные с логистикой

- факторы, связанные с маркетингом

- факторы, связанные с персоналом

- факторы менеджмента

- факторы экономики и финансов

Концепции – это научные модели менеджмента, используются для разработки стратегии развития организации.

Цепочка ценностей – это взаимосвязанная последовательность, производственных операций, формирующих стоимость продукции, которую покупатель готов заплатить за товар или услугу, и прибыль.

Цепочка ценностей по М.Портеру – всякий продукт покупается на рынке лишь по тому, что он обладает некоторой ценностью, за которую покупатель готов заплатить запрашиваемую стоимость.

Цепочка ценностей по МакКинзи – это модель, включающая 6 основных направлений деятельности: развитие технологий, проектирование продукта, производство товара, маркетинг продукции, продвижение товара на рынок, послепродажное обслуживание

Жизненный цикл организации – это период времени от создания организации до прекращения ее деятельности и полной ликвидации.

Этапы жизненного цикла организации:

1. Создание организации

2. Рост организации

3. Зрелость (стабилизация организации)

4. Упадок и ликвидация

Диагностический анализ организации

Концептуальная схема диагностического анализа включает в себя 7 этапов, каждый из которых имеет специальные методы исследования и результаты анализа:

1. Анализ соц-экон. положения организации

Диагностический анализ организации – это совокупность методов анализа социально-экономического положения организации на рынке.

2. Формирование целей и критериев управления

Цель - это идеальное, мысленное предвосхищение результата деятельности.

Критерий достижения цели – количественный показатель, определяющий меру или степень оценки достижения цели по сравнению с другими возможными вариантами (альтернативами)

3. Ранжирование проблем управления

Ранжирование – распределение в порядке важности стратегических проблем управления и решение их в порядке важности

Основные группы проблем в зависимости от четырех признаков: макроподсистема организации как основной объект стратегического управления; масштаб управления, определяющий уровень возникновения и решения проблемы управления; горизонт управления, характеризующий период времени, в течение которого существует управленческая ситуация, требующая решения; ресурс управления, определяющий вид производственного и природного ресурсов, от которых зависит решение проблемы.

4. Исследование внешней среды организации

Внешняя среда организации – это все то, что находится за пределами организации (государственные органы, поставщики, конкуренты, потребители) и оказывают административное или экономическое воздействие на ее деятельность.

Анализ внешней среды сводится не только к установлению факторов, влияющих на деятельность организации. Главная задача состоит в выборе стратегических целей и стратегий для обеспечения эффективной работы в будущем.

На деятельность организации сильное воздействие оказывают:

- государство и созданные в нем регуляторы экономики

- инновации как движущая сила научно-технического прогресса

- регион – с помощью определенных условий и регуляторов

- ресурсы и возможности их использования – со стороны организации

STEP -анализ - это комплексный анализ внешней среды государства, федерального округа, региона, муниципального образования. Идея метода заключается в разделении всех факторов внешней среды на указанные 4 группы, а внутри них - в выделении факторов или показателей, позволяющих делать экспертные, экономические или статистические оценки существующего или будущего состояния внешней среды государства, округа, региона, муниципалитета или организации.

5. Анализ внутренний среды организации

Анализ внутренней среды должен давать ясное представление не только о текущем состоянии социально-экономического положения организации, но также о стратегических возможностях, слабостях, способностях и ресурсах, преимуществах организации, которые целесообразно использовать в перспективе.

Конечная цель анализа внутренней среды состоит в выявлении возможностей и угроз, сильных и слабых сторон в разрезе основных сфер деятельности организации. Сильные стороны служат базой в конкурентной борьбе, их необходимо развивать и расширять. Слабые стороны – это фактические проблемы организации, которые должны быть предметом пристальное внимания со стороны руководства, чтобы принять меры по их устранению.

6. Оценка конкурентных преимуществ организации

Конкурентное преимущество - высокая компетенция организации в какой-либо области, которая обеспечивает наилучшие по сравнению с конкурентами возможности производства продукции, работ или услуг с наименьшими затратами и наилучшим качеством, что увеличивает число потребителей и расширяет целевые сегменты рынка.

Модель Бостонской консалтинговой группы – если в конкурентной среде уровень цен определяется издержками наименее эффективного, но, тем не менее, необходимого для удовлетворения существующего спроса производителя, то предприятие всегда будет заинтересовано работать в той отрасли, в которой оно способно производить продукцию с наименьшими издержками и продавать ее по наименьшей цене в течение значительного промежутка времени.

7. Выбор стратегических приоритетов развития

Стратегические приоритеты развития - это четко сформулированные ключевые факторы успеха на основе оценки конкурентных преимуществ организации и выбранного сценария развития

Стратегическое планирование организации

Стратегическое планирование – это процесс разработки стратегического плана на основе стратегических идей развития, прогнозирования социально-экономического развития, разработки стратегий конкуренции, расчета потребности в ресурсах, составлении бюджета организации, оценка качества трудовой жизни сотрудников для обеспечения эффективной работы организации в будущем.

Разделы стратегического планирования:

1. Разработка стратегических идей развития организации

2. Прогнозирование социально-экономического развития организации

3. Формирование ценовой стратегии. Расчет цен, скидок и льгот.

4. Финансовое планирование. Составление бюджета организации на перспективу.

5. Расчет потребности в ресурсах и инвестициях.

6. Разработка целевых комплексных программ.

7. Планирование качества трудовой жизни сотрудников.

Стратегические идеи развития организации представляют собой новые решения существующих наиболее важных проблем управления, которые позволяют развивать конкурентные преимущества организации в отрасли или регионе.

Банк данных стратегических идей развития организации представляет собой систематизированный опыт реформирования и модернизации, накопленный передовыми организациями отрасли.

Прогнозирование социально-экономического развития организации – это научное предвидение будущего состояния организации, представленное в виде совокупности взаимосвязанных экономических и социальных показателей с разбивкой по периодам времени.

Экспертные методы прогнозирования

- выбор объекта прогнозирования

- выбор количества сценариев

- разработка общего прогноза

- использование сценариев

- форма представления прогноза

- оценка эффективности прогноза

- роль руководства организации

Ценовая стратегия - выбор организацией возможной динамики изменения цен в условиях рынка, наилучшим образом соответствующей цели организации.

Финансы управления – это совокупность денежных ресурсов, на основе которых осуществляются формирование и использование денежных средств для решения экономических и социальных задач организации.

Финансовые отношения - возникают между участниками рыночной экономики, которые предполагают получение денег от разных видов деятельности и использование их на различные цели посредством создания соответствующих денежных фондов.

mirznanii.com

Глава 1. Теоретические основы стратегического менеджмента

Содержание

Введение

3

Глава 1. Теоретические основы стратегического менеджмента

5

1.1 Сущность и функции стратегического менеджмента

5

1.2 Особенности организации малого бизнеса

9

Глава 2. Анализ деятельности организации ООО «ФАСТ ФЭШН» магазин Zolla

15

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия ООО «ФАСТ ФЭШН»

15

2.2. Характеристика деятельности магазина «Zolla» ТЦ«Спектр»

17

2.3. Анализ положения магазина «Zolla» на рынке

23

Глава 3. Разработка мероприятий по стратегическому развитию

32

3.1. Разработка перспективного плана развития

32

3.2. Совершенствование ценовой политики магазина «Zolla»

34

Заключение

37

Список литературы

40

Введение

Актуальность темы "Стратегический менеджмент в организациях малого бизнеса" бесспорно велика. Это сравнительно молодое, перспективное и необходимое в бизнесе направление, имеющее большое значение и активно используемое в странах Запада, как база ведения управленческих процессов в организациях малого бизнеса. Чрезвычайно быстрые изменения деловой среды российских предприятий, связанные с развитием конкуренции, информационных технологий, глобализацией бизнеса и многими другими факторами, обусловливают возрастание важности стратегического менеджмента. Изучая стратегическое управление, менеджеры смогут качественнее работать в условиях рынка, правильно оценивать ситуацию и предпринимать необходимые для предприятия шаги.

Разработка стратегии является одной из основных функций менеджмента. Стратегический менеджмент как концепция управления фирмой позволяет взглянуть на организацию как на единое целое, объяснить с общесистемных позиций, почему некоторые фирмы развиваются и процветают, а иным грозит банкротство, т. е. почему происходит постоянное перераспределение ролей основных участников рынка.

Основной целью является исследования теорий стратегического менеджмента, доказать что стратегия является основным условием устойчивого развития и сохранения конкурентоспособности фирмы в долгосрочной перспективе, разработать стратегию по увеличению доли рынка на примере ООО "ФАСТ ФЭШН"

Достижение поставленной цели предполагает решение следующих задач:

1. исследовать теоретические основы стратегического менеджмента;

2. выполнить анализ деятельности организации и сегментов регионального рынка;

3. разработать стратегии по увеличению доли рынка ООО "ФАСТ ФЭШН"

Объектом исследования является стратегическая деятельность предприятия по реализации газированной воды ООО "ФАСТ ФЭШН".

Предметом исследования является выработка и реализация стратегии, создание структуры управления предприятием, ориентированной на решение проблем стратегического менеджмента.

1.1 Сущность и функции стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент является быстро развивающейся областью науки и практики управления, возникшей в ответ на возрастание динамизма внешней среды бизнеса. Теория стратегического планирования и управления была развита американскими исследователями бизнеса и консультационными фирмами, далее этот аппарат вошел в арсенал методов внутрифирменного планирования всех развитых стран.1

В настоящее время существует множество определений стратегии, но всех их объединяет понятие стратегии как осознанной и продуманной совокупности норм и правил, лежащих в основе выработки и принятия стратегических решений, влияющих на будущее состояние предприятия, как средства связи предприятия с внешней средой.

Стратегия - обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных долгосрочных целей путем координации и распределения ресурсов компании. По существу, стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.

Процесс разработки стратегии включает:

1) определение корпоративной миссии;

2) конкретизацию видения корпорации и постановку целей;

3) формулировку и реализацию стратегии, направленной на достижение целей.

Стратегическое управление – это процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии и включающий: постановку целей, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют организации добиваться поставленной цели.

Это область деятельности высшего руководства фирмы, главная обязанность которого состоит в определении предпочтительных направлений и векторов развития организации, постановке основополагающих целей, оптимальном распределении ресурсов, использовании всего того, что дают организации конкурентные преимущества.

Содержанием стратегического менеджмента являются:

- определение назначения и главных целей бизнеса фирмы,

- анализ внешней среды фирмы,

- анализ ее внутренней обстановки,

- выбор и разработка стратегии фирмы,

- анализ портфеля диверсифицированной фирмы,

- проектирование ее организационной структуры,

- выбор степени интеграции и систем управления,

- управление комплексом " стратегия - структура - контроль",

- определение нормативов поведения и политик фирмы в отдельных сферах ее деятельности,

- обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании,

- совершенствование стратегии, структуры, управления.2

Все это отражено на рис.1.

Рисунок 1- Содержание стратегического менеджмента

Выделяют следующие функции стратегического менеджмента:

  • планирование стратегии;

  • организация выполнения стратегических планов;

  • координация при решении стратегических задач;

  • мотивация к достижению стратегических результатов;

  • контроль процесса выполнения стратегии.

Планирование стратегий включает в себя:

  • прогнозирование - в него входят анализ внутренних и внешних факторов, обоснование стратегии, оценка риска и т.д.

  • разработка стратегии - формирование миссии, определение перспектив, формулировка стратегии, увязка стратегий по подразделениям и тд.;

  • бюджетирование - стоимостная оценка стратегии, распределение ресурсов, составление бюджета и т.д.3

Организация выполнения стратегических планов включает:

  • формирование потенциала фирмы;

  • согласование структуры и системы управления с выбранной стратегией;

  • создание корпоративной культуры поддерживающей стратегию

Координация действий по формированию и реализаций стратегий заключается в следующем:

  • согласование управленческих решений отдельных уровней;

  • последовательная консолидация целей;

  • консолидация стратегий структурных подразделений.4

Мотивация, как функция стратегического менеджмента представляет собой систему стимулов побуждающих персонал к выполнению стратегии, достижению нужных результатов. Непрерывное наблюдение за процессом реализации стратегического плана;

Контроль состоит из следующих действий:

минимизация последствий ошибок, отклонений. непрерывное наблюдение за процессом реализации стратегического плана;

Данные функции стратегического менеджмента выражают его сущность, способствуют реализации стратегии в нестабильной внешней среде.

Таким образом, сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды.

studfiles.net

Основы стратегического менеджмента

Содержание

Введение

1. Сущность стратегического менеджмента

1.1Подходы стратегического менеджмента

1.2 Стратегическое и оперативное управление

2. Этапы становления стратегического менеджмента

3. Основные шаги модели стратегического менеджмента

4. Школы стратегического менеджмента

Заключение

Литература

Введение

В условиях современной рыночной экономики менеджмент является одним из основных элементов успешной деятельности предприятия. В настоящее время трудно назвать более важную и многогранную сферу деятельности, чем менеджмент, от которого в значительной мере зависят и эффективность производства, и качество обслуживания населения.

Менеджмент — это эффективное управление, критерии оценки которого меняются в зависимости от типа организации, отрасли, в которой он функционирует, его социальной значимости и многих других параметров.

Проблема нахождения методов и форм эффективного менеджмента была в свое время уже изучена многими классиками дисциплины, такими, например, как А. Файоль или Ф. Тейлор, нам известно, сколько интеллектуальных усилий было ими затрачено при разработке теории эффективного менеджмента и выделения принципов и правил результативного управления.

В результате расширения сферы управленческих исследований и совершенствования их методологии и техники, возникли школы и направления в менеджменте, которые делали акценты, например, на мотивации и взаимоотношениях людей в процессе труда (школа человеческих отношений и психологическая школа), совершенствовании организационных структур (системный анализ, структурно-функциональный подход), оптимизации трудовых процессов (научная организация труда), организационной культуре, коммуникациях и т.д.

Возникновение различных школ и направлений теории менеджмента было основано исключительно на реальных проблемах в бизнесе. Например, в первой четверти XX века, в период бурного развития тяжелой индустрии, требовалось большое количество низкоквалифицированных рабочих, которые были обеспокоены главным образом тем, как подороже продать свой труд. В свою очередь, собственники и управляющие предприятиями были заинтересованы в том, чтобы получить за оговоренную оплату труда максимальную трудовую отдачу от нанятых работников. Решение сложившейся проблемы, а именно методы выполнения требований обоих сторон, были озвучены в «школе научного менеджмента» (Ф. Тейлор, Г. Гантт, X. Эмерсон и др.). В 30—50-е годы в США требования к рабочей силе изменились: возник дефицит высококвалифицированных рабочих, выполняющих сложную работу на дорогостоящем оборудовании. Управление таким персоналом требовало развитой системы мотивации, учета разнообразия ожиданий от работы, роста затрат на переподготовку и повышение квалификации кадров. Отклик на эти новые потребности бизнеса со стороны теории менеджмента выразился в появлении психологической школы, которая сконцентрировала внимание на проблемах человеческого фактора на производстве. Существует еще масса подобных примеров изменений условий ведения бизнеса, и соответствующих теоретических разработок, предлагающих новые условия организации труда и управления. Не является исключением из этого ряда и возникновение теории стратегического менеджмента. Из которой следует, что стратегический менеджмент есть процесс планирования, определения и осуществления деятельности организации в долговременной перспективе.

Возникновение «стратегического менеджмента» как самостоятельной научной дисциплины также было связано с новыми условиями деятельности корпораций, прежде всего в США, сложившимися к началу 1960-х годов. Эти условия определялись, во-первых, технологическими взрывами, вызванными научно-технической революцией, требующими прогнозирования новых производственно-технологических прорывов, возможных в будущем; во-вторых, насыщением рынка товаров и услуг в развитых странах, что приводило к усилению конкуренции; в-третьих, началом процесса глобализации рынков, возникновением транснациональных корпораций, что усиливало неопределенность и сложность среды существования бизнеса. Корпорации уже не могли ограничиваться в своей деятельности оперативным планированием и функциональным менеджментом. Возникла необходимость в долгосрочном планировании и управлении, нацеленном на будущее. Именно это и стало реализовываться в стратегическом менеджменте.

1. Сущность стратегического менеджмента

1.1 Подходы стратегического менеджмента

В научной и методической литературе представлено достаточное количество вариантов определений стратегического менеджмента, которые акцентируют внимание на тех или иных аспектах этого сложного управленческого процесса. Однако все они сводятся к одному из трех подходов (или их комбинации):

• анализ окружения, акцентирующий внимание на параметрах организационного окружения;

• цели и средства, основывающиеся на определении долгосрочных целей организации и путей их достижения;

• деятельностный подход, ставящий во главу угла деятельность по реализации стратегии.

Анализ окружения . Примером такого подхода может служить определение, предложенное А. Роувом с соавторами, согласно которому стратегический менеджмент является «процессом принятия решений, который объединяет внутренние организационные возможности с угрозами и благоприятными возможностями, предоставляемыми внешней средой». Подобным образом определяют стратегический менеджмент также и Д. Шендел, и К. Хаттен, рассматривая его как «процесс определения и установления связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с этим окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям». Этот подход тесно связан с методами стратегического планирования, привлекателен своей простотой в понимании последовательности действий менеджеров — разработчиков стратегии, а также ясными и относительно несложными методологическими установками. Однако при его использовании зачастую внутренние возможности организации остаются незадействованными, хотя во многих случаях они могли бы успешно нейтрализовать угрозы, исходящие из внешней среды.

Цели и средства . Такое понимание природы стратегического менеджмента представлено, например, в определении У. Глука и Л. Джауха, согласно которому стратегический менеджмент — это «направление в теории принятия решений, которое нацелено на развитие эффективной стратегии (или стратегий) для оказания содействия в достижении корпоративных целей». В данном случае использование слова «направление» в связи с теорией принятия решений показывает, что стратегический менеджмент ставит своей целью разработку серии решений разного уровня, между которыми существует взаимосвязь и которые организованы в соответствии с определенным образом полагаемой иерархией их важности для достижения организационных целей. К этому подходу можно отнести и определение А. Томпсона и А. Стрикленда, определяющих стратегический менеджмент как «план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей», а также Дж. Пирса и Р. Робертсона, представляющих стратегический менеджмент как «набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь целей организации».

Деятельностный подход . Он акцентирует внимание на последовательности действий для осуществления стратегического управления и поэтому объединяет два предшествующих. Так, например, Г. Джонсон и К. Скулз выделяют следующую последовательность действий стратегического менеджмента:

• анализ текущего положения организации в конкурентной среде;

• выбор, который предполагает разработку и оценку альтернатив стратегического направления деятельности организации;

• имплементация — процесс реализации, осуществления выбранной стратегии.

Анализ в этой модели соответствует подходу с позиций оценки организационного окружения, так как на этом этапе деятельность руководителей направлена на выяснение переменных среды, которые важны для разработки стратегии. Этап стратегического выбора соответствует логическому анализу ситуации при принятии решений. Здесь действия означают разработку средств для осуществления стратегии. Действия на этом этапе предполагают осуществление контроля, на основании которого определяются необходимые корректировки.

Предложенные к пониманию стратегического менеджмента подходы допускают различные комбинации и добавления новых акцентов, позволяющие расширить всесторонность охвата в понятии этой сложной дисциплины. Так, например, О. С. Виханский в своем определении объединяет второй и третий подходы, подчеркивая значение человеческих ресурсов в стратегическом управлении: «Стратегическое управление — это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в результате позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе». Наконец отметим, что, при всей важности формальных родо-видовых определений, раскрыть суть стратегического менеджмента лучше всего удается через содержательное операционное определение, которое описывает стратегический менеджмент как структурированный определенным образом процесс действий для достижения некоторых, заранее определенных целей и опирающийся на известные методологические принципы.

1.2 Стратегическое и оперативное управление

mirznanii.com

Общие принципы стратегического менеджмента

Реферат

По дисциплине: «СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

На тему:

«ОБЩИЕ ПРИНЦИПЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА»

Любой руководитель рано или поздно отвлекается от ежедневной текучки и задумывается над вопросом правильного построения системы стратегического менеджмента. Однако выражение «стратегический менеджмент» так и остается просто словами, пока нет четкого понимания того, что это такое, где должен заканчиваться простой менеджмент и начинаться стратегический и каким образом они связаны между собой.

Для прояснения этого вопроса, прежде всего еще раз сформулируем понятие стратегии и стратегического менеджмента. В одном из предыдущих материалов было приведено определение стратегии.

Стратегия — это общие правила и инструменты, помогающие получить необходимый результат, актуальные в долгосрочной с точки зрения данного результата перспективе.

Исходя из этого можно обозначить, что стратегический менеджмент — это управление движением к долгосрочной цели, или, говоря другими словами, способ размещения и использования сил для достижения единой цели — победы.

Наличие долгосрочных целей является жизненно важным для любой компании. Понятно, что нельзя жить только сегодняшним днем, но в то же время, работая на перспективу, нельзя забывать и о текущих делах и результатах. Отсутствие текущих результатов снижает устойчивость компании и ставит под угрозу возможность достижения более отдаленных целей. Таким образом, первым принципом успешного стратегического менеджмента является сбалансированное сочетание решения стратегических и текущих задач.

СТРУКТУРИЗАЦИЯ РАБОТ

Чтобы правильно выстроить такое сбалансированное сочетание, структурируем всю деятельность компании по видам выполняемых работ.

Обозначим основные виды работ и их суть.

Первый вид работ — простая операционная деятельность, т.е. выполнение повторяющегося функционала, реализуемого в примерно одинаковых условиях по отработанным схемам взаимодействия.

Второй вид работ — проектная деятельность.

Как известно, проект — это уникальное мероприятие по достижению заданной цели, реализуемое в условиях временны х и ресурсных ограничений.

Важнейшим отличием проекта от операционной деятельности является именно его уникальность.

В проекте, в отличие от операционной деятельности, невозможно распределить во времени всю работу таким образом, чтобы ее этапы повторялись по определенной схеме через заданные промежутки времени и выполнялись одними и теми же исполнителями в примерно одинаковых условиях.

Проекты можно разделить на два подвида;

операционные проекты — это проекты, непосредственно формирующие основной коммерческий результат работы компании;

инвестиционные проекты (проекты развития) — это проекты, направленные на создание предпосылок для получения будущих коммерческих результатов.

В принципе любая компания имеет в структуре своей работы, как простую операционную деятельность, так и проектную, но в зависимости от вида бизнеса основной коммерческий результат может создаваться либо в рамках простой операционной деятельности, либо в рамках операционных проектов.

Для выделения в управлении компанией стратегической составляющей будем рассматривать и простую операционную деятельность, и операционные проекты как единый операционный комплекс. Отдельно обозначим только проекты развития как вид работы, направленный на результаты будущих периодов.

Именно операционный комплекс и проекты развития можно считать синонимами употребленных выше терминов «текущие и стратегические задачи». Иными словами, требующееся нам сбалансированное сочетание решения стратегических и текущих задач — это сочетание операционного комплекса и проектной деятельности.

Сложность объединения этих двух составляющих определяется различиями в логике планирования и ресурсными ограничениями.

ЛОГИКА ПЛАНИРОВАНИЯ

Планирование операционного комплекса, так или иначе, понятно всем и представляет собой привычное планирование по календарным периодам. Стандартная система годовых и месячных планов, определяющая показатели производственно-коммерческой деятельности компании, может существовать в различных вариантах: система бюджетирования, упрощенная система планирования натуральных и стоимостных показателей, более сложная система показателей с элементами BPM (BusinessPerformanceManagement — управление эффективностью бизнеса) и т.д. Однако ее отличительным признаком является то, что при использовании любого варианта итоги работы определяются одновременно по всем показателям в фиксированные моменты, расположенные через равные промежутки времени.

Совсем другая картина возникает при планировании проектов развития. В современной практике в подготовке текущих проектных планов применяется принцип непрерывного сквозного планирования, т.е. планы текущих проектов формируются по мере необходимости и ориентируются на задаваемые для них цели без привязки к началу / завершению фиксированных календарных периодов. Кроме того, показатели планирования, используемые в рамках операционного комплекса, не пригодны для планирования инвестиционных проектов. Целью таких проектов является не прямое получение коммерческого результата, а создание уникальных предпосылок для них. Сами коммерческие результаты должны планироваться и достигаться уже позднее, в рамках операционного комплекса.

РЕСУРСНЫЕ ОГРАНИЧЕНИЯ И РАССТАНОВКА ПРИОРИТЕТОВ

Ресурсные ограничения — это второй существенный момент совмещения операционного комплекса и проектов развития. В любой компании проектная и операционная деятельности так или иначе пересекаются на одних и тех же ресурсах.

Именно поэтому при выборе проектов для проработки (на стадии планирования) и в ходе их последующей реализации в каждый момент времени необходимо четко расставлять приоритеты всех действующих проектов относительно друг друга и относительно операционной деятельности. Это позволит определять работы, которые будут отложены или отменены в случае нехватки ресурсов.

Все сказанное позволяет обозначить расстановку приоритетов по проектам и операционному комплексу в рамках фиксированных периодов его планирования как основную задачу совмещения проектов развития и текущей операционной деятельности.

С учетом сказанного можно уточнить понятие стратегического менеджмента.

Стратегический менеджмент — это управление движением к долгосрочной цели, построенное на основе управления проектами развития и их совмещением с текущим операционным комплексом.

Соответственно, неотъемлемым дополнением к стратегическому менеджменту является управление операционным комплексом.

Остановимся подробнее на вопросе расстановки приоритетов. Правильная расстановка приоритетов определяется наличием у компании единой цели, на достижение которой направлены и операционная, и проектная деятельность. Исходя из логики операционного планирования по периодам возникает необходимость формирования общих целей именно по периодам, несмотря на то, что проектное управление в рамках периода является сквозным.

Подводя итог изложенного, можно сформулировать три базовых принципа стратегического менеджмента.

1. Принцип сбалансированности. В каждом периоде времени нужно обеспечить необходимый результат работы существующего операционного комплекса для сохранения устойчивости компании и результат реализации проектов развития для движения к стратегической цели.

2. Принцип концентрации усилий. В каждом периоде времени у компании должна быть одна общая цель, определяемая текущей стратегической линией.

3. Принцип целесообразности. Операционная активность и все проекты, выполняемые в каждом периоде, должны быть направлены на достижение цели этого периода или выполняться по остаточному принципу.

РЕАЛИЗАЦИЯ БАЗОВЫХ ПРИНЦИПОВ

Разберем смысл изложенных положений более детально. Для этого рассмотрим работу компании по достижению какой-либо стратегической цели.

Мы уже говорили, что само понятие «стратегическая цель» определяет, что работа по ее достижению рассчитана на длительный период времени, измеряемый годами. При такой продолжительности точность планирования момента завершения работ по достижению стратегической цели не очень высока, поэтому расчет времени может быть произведен целочисленными единицами в годах.

Определив стратегическую цель и необходимый для ее достижения длительный период времени, компания выполняет в это время, как операционную, так и проектную деятельность. Сложность состоит в том, что любая компания всегда работает в условиях ресурсного дефицита. Возвращаясь к сказанному выше, следует отметить, что компания вынуждена расставлять приоритеты, т.е. постоянно выбирать объект использования ресурсов. Очевидно, что в первую очередь ресурсы должны быть направлены на достижение стратегической цели, иначе мы ее не достигнем.

Именно таким образом и реализуется принцип целесообразности . Если какой-либо вид работ не направлен на достижение стратегической цели, то он выполняется по остаточному принципу.

Возможен ли вариант работы на две и более стратегических цели, когда весь комплекс работ равномерно распределен между ними? Рассматривая конфликт интересов в условиях ресурсного дефицита, мы всегда вынуждены отдавать предпочтение чему-то одному. Существование двух и более раздельных целей при невозможности их одновременной полной реализации означает и невозможность оценки результата. Действительно непонятно, что лучше: достичь первой цели, не достигнув второй, или, наоборот, отдать предпочтение второй. Выбор одной из нескольких целей означает, что та цель, которой мы отдадим предпочтение, и станет нашей единственной стратегической целью. Если же мы не хотим делать выбор, то нужно обеспечить гарантированное достижение всех целей. Однако этот вариант вообще не имеет смысла рассматривать, т.к. в условиях ресурсного дефицита гарантий полной реализации никогда не существует. При этом если в описанных условиях (условиях ресурсного дефицита) распылять усилия компании, то ни одна из целей не будет достигнута и даже не будет выведена на гарантированно значимый уровень достижения. Таким образом, выделение одной стратегической цели является обязательным условием успешности стратегического менеджмента и выражается в принципе концентрации усилий , который вытекает из первого определения стратегии как способа размещения и использования сил для достижения единой цели — победы.

mirznanii.com

Методологические основы стратегического менеджмента

Гипотеза случайности. Единого рецепта оптимального управления компанией не существует. Иногда гипотезу о случайности трактуют следующим образом: раз универсальное решение отсутствует, значит каждая компания уникальна по своей природе и должна искать свой собственный путь. Однако в настоящее время понимание данной гипотезы таково: между двумя общими для всех решениями есть некий средний набор различных типов управленческого поведения, соответствующих различным типам проблем.

Гипотеза о зависимости от внешней среды. Проблемы, которые ставит перед компанией внешняя среда, определяют оптимальную модель поведения фирмы. Во второй половине XX в. эта гипотеза приобрела жизненно важное значение. В начале века, когда компании во многом сами определяли свое окружение, ею можно было пренебречь.

Гипотеза о соответствии (заимствована из кибернетики). Для достижения успеха уровень агрессивности стратегии компании должен соответствовать уровню турбулентности среды.

Гипотеза о стратегии, способности и деятельности. Деятельность компании оптимальна, когда ее стратегическое поведение соответствует уровню турбулентности среды, а деловые способности соответствуют стратегическому поведению.

Гипотеза о многоэлементности, отвергающая предположение о том, что какой-то один компонент управления, будь то ключевые менеджеры, структура, культура или система, является главным условием успеха. Наоборот, успех компании — результат взаимодействия и взаимодополнения нескольких ключевых элементов (хотя при различных условиях один или несколько компонентов могут преобладать над другими).

Гипотеза о сбалансированности. Для каждого уровня турбулентности среды можно подобрать комбинацию (вектор) элементов, оптимизирующую успех фирмы. Достаточно одного взгляда, чтобы понять, что лишь небольшое число компаний работает (ведет себя) оптимально.

Эффективность стратегического менеджмента определяется, прежде всего, обоснованностью методологии решения проблем.

В системе методологии стратегического менеджмента, в процессе разработки прогнозов, стратегических программ и планов все большее значение начинают приобретать методологические подходы. Под методологическим подходом понимается единое целостное направление использования логики, принципов и методов стратегического управления в ходе разработки прогнозов, проектов стратегических программ и планов всех уровней и временных горизонтов.

Анализ теории и практики экономического управления различными объектами позволил установить необходимость применения к стратегическому менеджменту следующих научных подходов:

- системный подход;

- маркетинговый подход;

- функциональный подход;

- воспроизводственный подход;

- нормативный подход;

- комплексный подход;

- интеграционный подход;

- динамический подход;

- процессный подход;

- количественный подход;

- административный подход;

- поведенческий подход;

- ситуационный подход.

Выходные данные учебника:

Менеджмент: Экзаменационные ответы. Серия «Сдаем экзамен». Ростов н/Д: «Феникс», 2002. — 384 с.

port-u.ru

Основы стратегического менеджмента 3

Основы стратегического менеджментаСтратегическое управление – это управленческая деятельность, направленная на достижение перспективных целей управления в условиях нестабильной, конкурентной рыночной среды, включающая диагностический анализ организации, стратегическое планирование организации, разработку функциональных стратегий (целевых программ) и реализацию  выбранной стратегии.

Стратегическое управление = стратегический менеджмент.

Основные разделы стратегического менеджмента:

- разработка стратегий конкуренции

- управление реализацией стратегии

- основы стратегического менеджмента

- диагностический анализ организации

- стратегическое планирование организации

Стратегический менеджмент предполагает наличие 5 элементов:

- умения смоделировать ситуацию

- умения выявить необходимые изменения

- умения разработать стратегию изменений

- умения использовать различные способы воздействия

- умения вносить коррективы в стратегию

Макроподсистема организации -  это крупная составная часть, выделенная по функционально-предметному признаку, имеющая собственный объект управления, цели и критерии, организационную структуру, процесс управления и конечный результат деятельности.

Классификация методов исследования

- общенаучные методы

- диалектические метода

- специальные методы

- экономико-математические методы

Социологические методы

Виды возможных ключевых факторов успеха для производственной организации:

- факторы, связанные с технологией и новой техникой

- факторы, связанные с производством

- факторы, связанные с логистикой

- факторы, связанные с маркетингом

- факторы, связанные с персоналом

-  факторы менеджмента

- факторы экономики и финансов

Концепции – это научные модели менеджмента, используются для разработки стратегии развития организации.

Цепочка ценностей – это взаимосвязанная последовательность, производственных операций, формирующих стоимость продукции, которую покупатель готов заплатить за товар или услугу, и прибыль.

Цепочка ценностей по М.Портеру – всякий продукт покупается на рынке лишь по тому, что он обладает некоторой ценностью, за которую покупатель готов заплатить запрашиваемую стоимость.

Цепочка ценностей по МакКинзи – это модель, включающая 6 основных направлений деятельности: развитие технологий, проектирование  продукта, производство товара, маркетинг продукции, продвижение товара на рынок, послепродажное обслуживание

Жизненный цикл организации – это период времени от создания организации до прекращения ее деятельности и полной ликвидации.

Этапы жизненного цикла организации:

1.     Создание организации

2.     Рост организации

3.     Зрелость (стабилизация организации)

4.     Упадок и ликвидацияДиагностический анализ организацииКонцептуальная схема диагностического анализа включает  в себя 7 этапов, каждый из которых имеет  специальные методы исследования и результаты анализа:

1. Анализ соц-экон.  положения организации

Диагностический анализ организации – это совокупность методов анализа социально-экономического положения организации на рынке.

2. Формирование целей и критериев управления

Цель- это идеальное, мысленное предвосхищение результата деятельности.

Критерий достижения цели – количественный показатель, определяющий меру или степень оценки достижения цели по сравнению с другими возможными вариантами (альтернативами)

3. Ранжирование проблем управления

Ранжирование – распределение в порядке важности стратегических проблем управления и решение их в порядке важности

Основные  группы проблем в зависимости от четырех признаков: макроподсистема организации как основной объект стратегического управления; масштаб управления, определяющий уровень  возникновения и решения проблемы управления; горизонт управления, характеризующий период времени, в течение которого существует управленческая ситуация, требующая решения; ресурс управления, определяющий вид производственного и природного ресурсов, от которых зависит решение проблемы.

4. Исследование внешней среды организации

Внешняя среда организации – это все то, что находится за пределами организации (государственные органы, поставщики, конкуренты, потребители) и оказывают административное или экономическое воздействие на ее деятельность.

Анализ внешней среды сводится не только к установлению факторов, влияющих на деятельность организации. Главная задача состоит в выборе стратегических целей и стратегий для обеспечения эффективной работы в будущем.

На деятельность организации сильное воздействие оказывают:

-  государство и созданные в нем регуляторы экономики

- инновации как движущая сила научно-технического прогресса

- регион –  с помощью определенных условий и регуляторов

- ресурсы и возможности их использования – со стороны организации

STEP-анализ - это комплексный анализ внешней среды государства, федерального округа, региона, муниципального образования. Идея метода заключается в разделении всех факторов внешней среды на указанные 4 группы, а внутри них  - в выделении факторов или показателей, позволяющих делать экспертные, экономические или статистические оценки существующего или будущего состояния внешней среды государства, округа, региона, муниципалитета или организации.

5. Анализ внутренний среды организации

Анализ внутренней среды должен давать ясное представление не только о текущем состоянии социально-экономического положения организации, но также о стратегических возможностях, слабостях, способностях и ресурсах, преимуществах организации, которые целесообразно использовать в перспективе.

 Конечная цель анализа  внутренней среды состоит в выявлении возможностей и угроз, сильных и слабых сторон в разрезе основных сфер деятельности организации.  Сильные стороны служат базой в конкурентной борьбе, их необходимо развивать и расширять. Слабые стороны – это фактические проблемы организации, которые должны быть предметом пристальное внимания со стороны руководства, чтобы принять меры по их устранению.

6. Оценка конкурентных преимуществ организации

Конкурентное преимущество -  высокая компетенция организации в какой-либо области, которая обеспечивает наилучшие по сравнению с конкурентами возможности производства продукции, работ или услуг с наименьшими  затратами и наилучшим качеством, что увеличивает число потребителей и расширяет целевые сегменты рынка.

Модель Бостонской консалтинговой группы – если в конкурентной среде уровень цен определяется издержками наименее эффективного, но, тем не менее, необходимого для удовлетворения существующего спроса производителя, то предприятие всегда будет заинтересовано работать в той отрасли, в которой оно способно производить продукцию с наименьшими издержками и продавать ее по наименьшей цене в течение значительного промежутка времени.

7. Выбор стратегических приоритетов развития

Стратегические приоритеты развития - это четко сформулированные ключевые факторы успеха на основе оценки конкурентных преимуществ организации и выбранного сценария развитияСтратегическое планирование организацииСтратегическое планирование – это процесс разработки стратегического плана на основе стратегических идей развития,  прогнозирования социально-экономического развития, разработки стратегий конкуренции,  расчета потребности в ресурсах, составлении бюджета организации, оценка качества трудовой жизни сотрудников для обеспечения эффективной работы организации в будущем.

Разделы стратегического планирования:

1.     Разработка стратегических идей развития организации

2.     Прогнозирование социально-экономического развития организации

3.     Формирование ценовой стратегии. Расчет цен, скидок и льгот.

4.     Финансовое планирование. Составление бюджета организации на перспективу.

5.     Расчет потребности в ресурсах и инвестициях.

6.     Разработка целевых комплексных программ.

7.     Планирование качества трудовой жизни сотрудников.

Стратегические идеи развития организации представляют собой новые решения существующих наиболее важных проблем управления, которые позволяют развивать конкурентные преимущества организации в отрасли или регионе.

Банк данных стратегических идей развития организации представляет собой систематизированный опыт реформирования и модернизации, накопленный передовыми организациями отрасли.

Прогнозирование социально-экономического развития организации – это научное предвидение будущего состояния организации, представленное в виде совокупности взаимосвязанных экономических и социальных  показателей с разбивкой по периодам времени.

Экспертные методы прогнозирования

- выбор объекта прогнозирования

- выбор количества сценариев

- разработка общего прогноза

- использование сценариев

- форма представления прогноза

- оценка эффективности прогноза

- роль руководства организации

Ценовая стратегия -  выбор организацией  возможной динамики изменения цен в условиях рынка, наилучшим образом соответствующей цели организации.

Финансы управления – это совокупность денежных ресурсов,  на основе которых осуществляются формирование и использование денежных средств для решения экономических и социальных задач организации.

Финансовые отношения -  возникают между участниками рыночной экономики, которые предполагают получение денег от разных видов деятельности и использование их на различные цели посредством создания соответствующих денежных фондов.

Управленческих учет – процесс, происходящий внутри организации с использованием функций планирования, учета, контроля и предоставления аналитической оперативной информации руководителю о затратах и финансовых результатах высшего и среднего звена для принятия решений руководителями.

Система управленческого учета применима в любых организациях, ориентированных на получение прибыли. Принятие какой-либо  системы учета будет означать, что именно она отражает отношение руководства к управлению и контролю финансов. Установлению цен, ассортиментной политике, планированию прибыли.

Бюджетирование – это основной метод хозяйствования в рыночных условиях, направленных на мотивацию персонала организации на обеспечение социально-экономической эффективности организации.

Цель внедрения бюджетирования – повышение материальной заинтересованности работников в результатах своего труда, экономия материальных и трудовых ресурсов, повышение производительности труда, зависимость размера заработной платы от величины выполненных объемов работ и производственных затрат.

Качество трудовой жизни – интегральный показатель, всесторонне характеризующий  социально-экономическое развитие организации, уровень материального и духовного благосостояния работника.

Интегральный показатель «качество трудовой жизни» по своему предназначению имеет, прежде всего,  сопоставительный характер и предусматривает сравнение значений соответствующих показателей во временном или в пространственном аспектах.Разработка стратегий конкуренции организацииСтратегия конкуренции  - это конкретная модель реализации конкурентных преимуществ на основе анализа риска и выбора стратегических приоритетов, а также рационального использования ресурсов.

Классификация стратегий конкуренции

- Иерархия стратегий («пирамида»)

- Общие стратегии конкуренции

- Пять стратегий Портера

- Стадия жизненного цикла

- Продуктовая стратегия

- Портфельные стратегии

- Производственные (деловые) стратегии

- Функциональные стратегии

- Комбинированная стратегия от факторов рынка

- Стратегия от масштаба организации

Общие стратегии конкуренции:

- Стратегия наступления свойственны лидерам национального или регионального рынков, а также молодым «агрессивным» организациям, пользующимся поддержкой государства и финансовых учреждений

- Стратегия фокусирования – одна из общих и наиболее распространенных стратегий, построенная на выборе рыночной ниши характерная для организаций  на третьих и четвертых ролях

- Стратегия обороны -  построена на укреплении рыночных позиций всех организаций, которые не могут полностью конкурировать с лидером регионального рынка и тратят ресурсы на разработку услуги – «звезды», или же по разным причинам терпели неудачи в реализации основных услуг.

 - Стратегия ликвидации -  характерна для организаций, находящихся в кризисной ситуации. Стадии жизненного цикла организации:

- зарождение (создание)

- рост (бурное развитие)

- зрелость (стабилизация)

- упадок (спад)

- ликвидация (реорганизация)

Продуктовые стратегии – предназначены для введения на рынок и развития продаж инновационных продуктов, а также продвижение перспективных и массовых продуктов. Разрабатываются для каждой группы товаров организации.

Портфельные стратегии -  разрабатываются для совокупности товаров, производимых организацией в течение года. Для каждого вида товаров разрабатывается своя стратегия.

Основные производственные стратегии:

- Модернизация – достижение прогрессивных сдвигов, изменение требованиям современности путем внедрения различных усовершенствований, применяется в основном для характеристики процессов, происходящих на микроуровне

- Реинжиниринг – перестройка организации производства и управления на современной информационной и технологической основе

- Диверсификация – это распространение хозяйственной деятельности на новые сферы

- Аутсорсинг – современная форма деловых отношений,  связанная с развитием совместного предпринимательства и кооперации и базирующаяся на долгосрочных решениях

Комбинированная стратегия от факторов рынка:

Стратегия конкуренции лидера рынка - стратегия конкуренции в зависимости от доли рынка заключается в использовании конкурентных преимуществ и ресурсов организации для расширения рыночной ниши и завоевания наиболее возможной доли рынка

Стратегия претендентов на лидерство – претендентами на лидерство называют неудовлетворенными своим положением на рынке и ставящие перед собой цель занять место лидера

Стратегия организации на «третьих ролях» - к организациям на «третьих ролях»  относятся крупные и средние предприятия, владеющие от 5 до 10% национального или регионального рынка.  Они имеют ограниченные возможности инвестирования в расширение или развитие нового производства, ограничения по привлечению дешевых природных ресурсов, т.к. вынуждены покупать их по средним рыночным ценам.

Стратегия организаций с малой рыночной долей – основные стратегии – внезапное краткосрочное наступление, фокусирование на своем сегменте и «оборона» в случае наступления конкурентов на «третьих ролях».Управление реализацией стратегииРеализация стратегии – это ориентированная на конкретные действия работа администрации, которая проверяет способности высшего руководства проводить организационные изменения, мотивировать людей и достигать поставленных стратегических целей.

Задачи и условия реализации стратегии:

- создание структуры, способной успешно выполнять стратегию

- пересмотр бюджетов для того, чтобы направлять достаточно ресурсов в те виды деятельности, которые определяют стратегический успех

- увязывание системы вознаграждения и стимулирования с выполнением стратегии на высоком уровне и достижением поставленных целей

- управление составляющих стратегию процедур управления для обеспечения постоянного развития и совершенствования

- установление обеспечивающих подсистем

- создание корпоративной культуры

- обеспечение внутреннего руководства

- мониторинг реализации стратегического плана и внесение изменений

Этапы реализации стратегии:

1.     Мобилизация

2.     Мероприятия

3.     Реализация

Условия реализации стратегии:

- Приспособление организации к нуждам общества

- Ориентация на потребителя

- Регулирование партнерских отношений

- Изменение организационной культуры в соответствии со стратегией

Планирование проведения стратегических  изменений:

- Оценка необходимости внедрения стратегических изменений

- Создание системы поддержки внедрения изменений

- Управление изменениями с помощью менеджеров

- Создание четкого видения будущего состояния организации

-  Многофакторная оценка готовности организации достичь будущего состояния

- Создание плана перехода к целевому состоянию

- Организация процесса управления изменениями

- Роль лидерства в реализации стратегии

Мониторинг стратегического плана предусматривает непрерывное наблюдение за состояние внедрения намеченных мероприятий и постоянный анализ причин их невыполнения. Целью мониторинга является решение проблем развития всех сфер деятельности организации на основе организационного контроля выполнения целевых программ в условиях заданных ограничений по времени и ресурсам.

Сопротивление в системе менеджмента организации – это многогранное явление, вызывающее: непредвиденные отсрочки выполнения конкретных работ, дополнительные расходы, не предусмотренные планированием деятельности, нестабильность процесса стратегических изменений внутри самой организации. Бывает 2 видов: поведенческое и организационное.

Оценка эффективности стратегии

- Критерий степени соответствия

- Критерий преимущества в конкурентной борьбе

- Критерий интенсивности работы

Кризис – это глубокое расстройство, резкий перелом, период обострения противоречий в процессе  развития какой-либо сферы человеческой деятельности.

Кризисы подразделяются на: экономические, политические,  социальные, финансовые,  денежно-кредитные, биржевые, валютные, аграрные и др.

www.coolreferat.com

Основы стратегического менеджмента

Столичный Гуманитарный Институт

Факультет Госслужбы и Менеджмента

Вечернее отделение

Основы стратегического менеджмента

Реферат по курсу стратегического менеджмента

студента IV курса

Москва 2002

План реферата «Основы стратегического менеджмента»:

Введение.

1. Определение стратегии.

2. Стратегические решения.

3. Принципы и тенденции стратегического управления.

4. основные составляющие стратегического менеджмента.

5. Стратегия и ресурсы.

6. Методы технологии обработки информации.

Заключение

Список используемой литературы.

Введение.

Как академическая дисциплина стратегический менеджмент начал формироваться после выхода книги Ричарда Румелта «Стратегия, структура и результаты» в 1974 году[1] . Следующий важный вклад был сделан Майклом Портером и его книгой «Конкурентная стратегия», которая вышла в 1980 году[2] . Поскольку данная дисциплина молода и охватывает очень сложные процессы современного управления в бизнесе, то не существует однозначного достаточно четкого ее определения. Приведем наиболее распространенные определения.

Стратегический менеджмент – это процесс, посредством которого менеджеры устанавливают долгосрочные направления развития организации, ее специфические цели, развивают стратегии их достижения в свете всех возможных внутренних и внешних обстоятельств и принимают к исполнению выбранный план действий[3] .

Стратегический менеджмент – это процесс формирования целей организации и управления для их достижения[4] .

Стратегический менеджмент – это процесс оценки внешней среды, формулирования организационных целей, принятия решений, их реализация и контроль, сфокусированные на достижение целей в настоящей и будущей внешней среде организации[5] .

1. Определение стратегии.

Можно подойти к определению стратегического менеджмента, определив сначала понятие стратегия. Единого определения стратегии тоже не существует, хотя история этого понятия длиннее, чем понятия «стратегический менеджмент». Оно широко используется в теории игр и было дано в книге Фон Неймана и Моргенштерна по теории игр в следующем виде: стратегия – это полный план, указывающий какие выборы (ходы) будет делать игрок в каждой возможной ситуации[6] .

Позднее, делались различные попытки дать определение стратегии в контексте вопросов стратегического менеджмента. Сформулируем некоторые из них.

Стратегия – это унифицированный, интегрированный и понятный план, разработанный таким образом, чтобы быть уверенным в достижении целей предприятия[7] .

Стратегия – это модель (образец поведения) в потоке будущих действий или решений[8] .

В более ранних определениях акцент делался на формулировании миссии и целей организации. Миссия представляет собой формулировку долгосрочного видения смысла организации и выражение сути ее деятельности. Цели в свою очередь дают более конкретное и детальное представление о предполагаемом развитии организации в той или иной сфере ее деятельности. Стратегия – это выражение пути достижения целей и, наконец, тактика – это конкретные планы действий.

Позднее сформировался взгляд на стратегический менеджмент как на процесс оценки сильных и слабых сторон организации, рыночных внешних возможностей и угроз и формирования на их основе пути достижения устойчивой конкурентоспособности компании.

В одной из последних книг по стратегическому менеджменту вводится следующее определение:

Стратегия – это модель размещения ресурсов, которая позволяет организации улучшить результаты ее хозяйственной деятельности[9] . «Хорошая» стратегия – это стратегия, которая нейтрализует угрозы, использует рыночные возможности, опираясь на свои сильные стороны и укрепляя свои слабые стороны.

В этом определении специального пояснения требует термин «результаты хозяйственной деятельности». В англоязычной литературе используется выражение «organizational performance», которое очень часто и переводят как термин «результаты хозяйственной деятельности». Прямое же значение слова «performance» - исполнение. В том смысле как это, например, применяется в спорте, когда говорят об исполнении прыжка или упражнения. В театре можно говорить об исполнении балета, пьесы или отдельного танца. Именно в этом смысле употребляется слово «performance» - как исполнение организацией своей миссии или роли на рынке. Англоязычный термин намного шире, чем его русский перевод «результаты хозяйственной деятельности». Поэтому предыдущее определение можно было бы переформулировать следующим образом.

Стратегия – это модель взаимодействия всех ресурсов, позволяющая организации наилучшим способом исполнить ее миссию и добиться устойчивых конкурентных преимуществ.

2. Стратегические решения.

Стратегия в той или иной форме присуща любой системе управления, хотя и будет отличаться спецификой в зависимости от ее типа – портфельная, или корпоративная; конкурентная, или бизнес-стратегия; функциональная. Выделяются соответственно и три уровня стратегических решений.

Корпоративные (портфельные) решения касаются деятельности предприятия в целом. Исторически бизнес был однопродуктовым, затем наступила его диверсификация, поэтому данный уровень в настоящее время связан с управлением многопродуктовым (многопрофильным) предприятием. Основной целью портфельной стратегии является выбор тех подразделений, в которые следует направлять инвестиции. Главные моменты такой стратегии охватывают распределение ресурсов между подразделениями на основе портфельного анализа; диверсификацию производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии; изменение организационной структуры корпорации; выработку единой стратегической ориентации подразделений.

Конкурентные решения распространяются на хозяйственные подразделения предприятия. Цель их – обеспечить бизнес-план, показать, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому и по каким ценам будет продаваться продукция, как ее рекламировать, как побеждать конкурентов и т.д.

Функциональные решения принимаются в интересах отделов и служб предприятия. Это стратегии производства, маркетинга, финансов, персонала, инноваций и т.д. Их цель – рациональное распределение ресурсов отдела (службы), а также поиск эффективного поведения в рамках заданной функции. Считается, что независимое формирование функциональных стратегий – неподнятая целина менеджмента, где скрыты огромные резервы эффективности.

Корпоративная стратегия на предприятиях с одним видом деятельности будет совпадать с бизнес-стратегией. В свою очередь иерархическая структура управления предполагает, что корпоративная стратегия состоит из ряда бизнес- и функциональных стратегий. Кроме того, стратегия высшего иерархического уровня выступает в качестве целей на более низком уровне.

Философия современного стратегического менеджмента (в отличие от технократического рационализма) основана на системном и ситуационном подходах. Деловая организация рассматривается как «открытая» система. Главные предпосылки успеха изыскиваются не внутри, а вне ее, т.е. успех деятельности связывается с тем, насколько быстро и удачно фирма приспосабливается к экономическому, социально-политическому, социально-культурному окружению.

Западные эксперты считают, что стратегический менеджмент 90-х годов – это менеджмент в быстро изменяющихся условиях. Выдвигаются новые цели и задачи, и, естественно, требуются адекватные ответные изменения внутри самой компании. В числе таких главных обстоятельств, на которые необходимо реагировать организации, следует выделить, прежде всего усиливающуюся глобализацию, более интенсивную конкуренцию, высокие цены на сырье и материалы, сокращение жизненного цикла изделий, трудности в получении средств на исследования и разработки, необходимость постоянно увеличивать внутрифирменную гибкость и адаптивность организации, внедрять новые формы кооперации, в том числе международной.

Стратегические решения в новых условиях имеют следующие характеристики: существенно влияют на способность компании приносить прибыль, касаются компании в целом, принимаются высшим исполнительным органом и советом директоров, имеют долгосрочных характер и поэтому принимаются не столь часто, отражают ценности высшего эшелона управления и обязательно согласуются с корпоративной философией и культурой организации.

3. Принципы и тенденции стратегического управления.

Содержанием стратегического менеджмента являются:

- определение назначения и главных целей бизнеса фирмы;

- анализ внешней среды фирмы;

- анализ ее внутренней обстановки;

- выбор и разработка стратегии фирмы;

- анализ портфеля диверсифицированной фирмы, проектирование ее организационной структуры;

- выбор степени интеграции и систем управления;

- управление комплексом «стратегия - структура – контроль»;

- определение нормативов поведения и политик фирмы в отдельных сферах ее деятельности;

- обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании;

- совершенствование стратегии, структуры, управления.

Можно выделить основные принципы и тенденции стратегического управления предприятия ми в современных российских условиях.

1. Разделение управления имуществом (функция собственника) и производством (компетенция директора, правления, менеджера). Согласно российскому законодательству в акционерном обществе только собрание акционеров-собственников может принимать решения об изменении уставного капитала, продаже, покупке, сдаче в аренду дорогостоящего (более 10% общих активов) имущества, распределении прибыли (после уплаты налогов), эмиссии ценных бумаг, реорганизации предприятий, открытии и закрытии филиалов и т.д. В то же время собственник (в том числе фонд государственного имущества) не вправе вмешиваться в управление производством (выбор поставщиков, сбыт продукции, набор и увольнение работников и т.д.). Арендодатель следит за изменением стоимости своего имущества, соотношением активов и пассивов, прибылей и убытков, внесением арендной платы, но не может указывать арендатору условия реализации продукции и распределения доходов.

mirznanii.com