Тема 8. Организационные процессы в системе менеджмента. Организационные процессы менеджмента


Тема 8. Организационные процессы в системе менеджмента

Разделение и специализация коллективного труда значительно повышает его производительность. Вместе с тем , если отношения между подразделениями и сотрудниками организации не будут четко определены и скоординированы то эффект специализации будет потерян.Поэтому одной из основных функций управления является функция организации ,которая заключается в установлении как постоянных так и временных взаимоотношений между всеми подразделениями ,рабочими местами и работниками ,а также обеспечение координации их действий.

Организация как процесс представляет собой функцию ,суть которой состоит в обеспечении систематической координации множества задач и формальных взаимоотношений дюдей ,их выполняющих. Поэтому функцию организации необходимо рассматривать в 2-х аспектах :

-формирование организационной структуры то есть деление организации на подразделения в соответствии с её целями и стратегией.

- установление формальных взаимоотношений между членами организации в рамках её структуры.

Вопросы формирования и основные типы организационных структур управления организациями были достаточно полно рассмотрены в теме 7 ,в этой связи рассмотрим вопросы эффективной координации отношений внутри организации .Основным средством .который обеспечивает установления формальных взаимоотношений работников в организации и распределении между ними полномочий и ответственности является процесс делегирования полномочий .Делегирование полномочий означает передачу задач и полномочий определенному лицу ,которое принимает на себя обязанности их выполнения.

Делегирование –одна из наиболее сложных проблем управления ,связанная прежде всего с размерами организации .Делегирование – это средство ,с помощью которого руководство распределяет среди работников организации множество задач и работ ,выполнение которых необходимо для достижения поставленных целей.Между тем именно умение добиваться выполнение работ другими и составляет смысл управления и возможность делегирования превращает человека в менеджера.

Если какому –либо работнику в организации делегируется выполнение определенных задач ,организация должна предоставить ему необходимые для этого ресурсы .Поэтому вместе с задачами руководитель вынужден делегировать и соответствующий объем полномочий. Полномочия – это ограниченное право распоряжаться ресурсами и определять действия работников организации .Организационные полномочия имеют как внутренние так и внешние ограничения .Пределы полномочий внутри организации определяются организационными нормативами –правилами ,положениями о структурных подразделениях ,должностными инструкциями ,а также нормами корпоративной культуры. Внешние ограничения содержатся в различных законодательных актах и кроме того формируются традициями ,обычаями и социально- культурными стереотипами общества.

Полномочия связаны с должностью ,а не с конкретным человеком ,занимающим её в данный момент. Хотя в практике управления обычно говорят о делегировании полномочий именно конкретному человеку. Сущность делегирования предполагает передачу задач и полномочий от высших уровней руководства к низшим.

Процесс делегирования всегда двухсторонний процесс так как он предполагает как передачу так и принятие полномочий. Процесс учитывает не только волю и желание руководителя , но и возможности и согласие подчиненного. Если подчиненный не принимает полномочий от руководителя то делегирование не происходит. Чтобы добиться эффективной организации взаимодействия руководство должно делегировать работнику полномочия .которые достаточны для выполнения всех задач, связанных с занимаемой им должностью. Данное правило ,называемое в менеджменте принципом соответствия.

Делегирование задач и полномочий порождает в организации и проблему распределения ответственности .Ответственность это обязательство работника выполнять задачи ,которые присуще занимаемой им должности и отвечать за результаты своей деятельности. При этом следует различать ответственность руководителя и ответственность исполнителя. Ответственность исполнителя –это обязательство работника выполнять делегированные ему задачи и отвечать за результаты своего труда. Ответственность руководителя – обязательство отвечать за выполнение задач и результаты труда подчиненных ему работников. Руководитель не должен «размывать « ответственность в организации и делегируя в случае необходимости часть своих полномочий не может вместе с ними передать подчиненным и часть своей ответственности ,продолжая отвечать за их дела. Поэтому ответственность в отличие от полномочий не делегируется. Все это свидетельствует от о сложности нахождения баланса задач ,полномочий и ответственности .Но данная проблема так или иначе решается в каждой организации с учетом её целей , структуры и конкретной управленческой ситуации.

Рассматривая организационные полномочия необходимо рассмотреть и близко связанное с ними ,но вместе с тем отличное от других понятий – власть. Полномочия- это делегированное ,ограниченное ,присуще данной должности право использовать ресурсы организации или другими ловами то ,что работник занимающий определенную должность в организации имеет право делать. Власть это реальная возможность использовать ресурсы организации и действовать или то что человек действительно может делать .Таким образом можно обладать полномочиями и не иметь власть и наоборот обладая властью не иметь при этом необходимых полномочий.

Рассмотрим виды организационных полномочий. По характеру полномочий принято различать 2 основных типа оргполномочий : линейные и аппартные.Линейные полномочия- основной вид полномочий появившийся одновременно с возникновением иерархической организации .Они означают право непосредственного единоличного командования ,отдачи приказов и распоряжений ,принятия решений по всем вопросам ,возникающим в подчиненном руководителю коллективе в тех пределах ,которые установлены организацией , законом или обычаем. Руководитель , наделенный линейными полномочиями называется линейным руководителем. Линейные полномочия лежат в основе формирования организационной структуры так как они передаются непосредственно от начальника к подчиненному и их делегирование создает иерархию уровней руководства в организации , которая зазывается скалярной цепью или цепью команд .Цепь команд сформированная делегированием линейных руководителей- отличительная черта всех достаточно крупных формальных организаций.

Возникновение аппаратных полномочий вызвано усложнением организацией и управленческого труда ,его разделением и следовательно специализацией руководителей. В результате такой специализации сформировался аппарат , главное назначение которого – помощь линейным руководителям в принятии и реализации решений. В аппарате управления можно выделить различные организации ,руководители которых наделяются специальными аппаратными полномочиями. К конкретным управленческим функциям ,выполняемых аппаратными службами необходимо отнести планирование ,управление персоналом и т.д.

Объем аппаратных полномочий может варьироваться весьма широко от совсем незначительных до широких ,почти совпадающих с линейными. Конкретные полномочия ,которыми наделяются аппаратные службы определяются в реальных организациях набором ряда факторов таких как важность работы данного подразделения и его вклад в достижение целей организации ,традиции организации ,авторитет руководителя организации ,его взаимоотношения с вышестоящим руководством организации .Основными разновидностями аппаратных полномочий можно считать :

-рекомендательные

-полномочия обязательного согласования

-функциональные

-параллельные .

Наличие у административного аппарата рекомендательных полномочий означает ,что линейные руководители могут но не обязаны обращаться к нему за консультациями, когда при решении каких либо проблем требуются его специальные знания. Линейный руководитель не обязан им следовать ,он может их принять или отвергнуть .Очевидно ,что это минимальный объем полномочий и он должен постоянно доказывать линейному руководству свою полезность и эффективность .

Полномочия обязательного согласования –более широкие аппаратные полномочия. Означают для линейного руководителя необходимость обсуждать и согласовывать с соответствующими подразделениями административного аппарата и его специалистов готовящиеся к принятию решения ,что призвано повысить их обоснованность.

Функциональные полномочия –очень широко распространенный в современных организациях тип аппаратных полномочий. Он означает право руководителя самостоятельно принимать решения, но не по все вопросам как в случае линейных полномочий ,а только в пределах определенной функции .Управляющих 76аделенных такими правами принято называть функциональными руководителями.

Параллельные полномочия -это разновидность аппаратных полномочий означает право отклонять решения линейных руководителей Разумеется ,эти специфические полномочия очень редко используются непосредственно в организациях .Примером параллельных полномочий в области управления финансами служит необходимость двух подписей на финансовых документах в случае расходования крупных сумм.

Эффективное распределение полномочий -задача высшего руководства организации. От того как она успешна решена во многом зависит взаимоотношения между линейными и функциональными подразделениями ,а также между ними и аппаратными функциями. Поэтому чрезвычайно важным работ и соответственно структурные подразделения будут относиться к линейному руководству ,а какие к области аппаратных полномочий считается определить какие виды – к области аппаратных полномочий. Вместе с тем необходимо иметь в виду , что распределение полномочий во многом зависит от вида деятельности организации.

Кроме того следует иметь в виду .что крупные организации имеют многочисленный и довольно разветвленный административный аппарат , состоящих из множества подразделений имеющих иерархическую структуру. В этом случае аппаратные руководители по отношению к своим подчиненным обладают также и линейными полномочиями .

Делегирование полномочий и формирование в организации скалярной цепи связано с двумя важнейшими принципами управления : принципом единоначалия и принципом управляемости , которые существенно влияют на формирование организационной структуры управления. Принцип единоначалия означает ,что работник должен иметь только одного непосредственного руководителя и только от него получать задачи и полномочия и только перед ним нести ответственность. Реализация этого правила предполагает строгую субординацию :работник у которого возникла какая либо управленческая проблема не может обращаться с ней через голову своего непосредственного руководителя к менеджеру более высокого уровня. Кроме того руководитель высшего ранга не должен отдавать распоряжения минуя их непосредственного руководителя. Во многих организациях в целях повышения гибкости и оперативности сознательно отказываются от соблюдения принципа единоначалия и в частности при формировании проектной и матричной структуры управления.

Принцип управляемости означает ,что руководитель может эффективно управлять и контролировать работу только ограниченного количества подчиненных. Для любого руководителя существует некоторая норма управляемости – определнное количество работников которые непосредственно ему подчинены. Современные исследования показывают ,что величина нормы управляемости может варьироваться очень широко так как определяется набором конкретных условий ,действующих часто в противоположных направлениях. Это прежде всего характер и степень сложности задач ,выполняемых подчиненными ,их мотивации То есть заинтересованности в своей работе и её результатах ,уровне квалификации и опыте руководителя ,технологии контроля и других факторах.

Величина нормы управляемости самым непосредственным образом влияет на структуру организации Чем шире норма управляемости тем короче скалярная цепь команд и следовательно меньше уровней управления. В таком случае организация имеет плоскую структуру .Чем уже норма управляемости тем больше уровней управления тем организационная структура выше.

 

 



infopedia.su

Организационные процессы в системе менеджмента

Филиал Государственного образовательного учреждения

высшего профессионального  образования

Всероссийский заочный финансово-экономический  институт

в г.Новороссийске.     

ДОКЛАД  ПО МЕНЕДЖМЕНТУ

На  тему: 

Организационные процессы в системе  менеджмента.             

                                                  Проверила преподаватель: Андриянова  А.А.

                                                  Выполнила студентка: 3-го курса  Кабанова О.В.                

2010 г.

 

                                            Содержание 

1. Содержание организационных процессов. Связующие процессы в менеджменте. 

2. Сущность и виды организационных полномочий.

 

3.Ответственность и делегирование  полномочий. Процесс делегирования.

4.Сущность и виды коммуникаций. Система коммуникаций.

5.Процесс коммуникации 

6.Характеристика коммуникационных сетей. Использование мировых информационных ресурсов в менеджменте.  

                            

1.Содержание организационных процессов. Связующие процессы в менеджменте. 

  Содержание организационных процессов.  Разделение и специализация коллективного труда  значительно повышают его производительность. Однако если отношения между подразделениями и сотрудниками организации не будут четко определены и скоординированы, эффект специализации будет потерян.  Поэтому одной из основных функции управления является функция организаций, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями,  рабочими местами и работниками и координации их действий.

  Организация как процесс представляет собой функцию, суть которой состоит в систематической координации множества задач и формальных взаимоотношений людей, их выполняющих.

  Функцию  организации можно рассматривать  в двух аспектах, как:

   - формирование организационной структуры (деление организаций на подразделения в соответствии с ее целями и стратегией),

   -  установление  взаимоотношений между членами  организации в рамках ее структуры. 

2. Сущность и виды организационных полномочий.  

 Перейдем к проблемам эффективной координации отношений внутри организации. Основным средством установления формальных взаимоотношений работников в организации и распределения между ними полномочий и ответственности является процесс делегирования полномочий.           Полномочия – ограниченное право распоряжаться ресурсами и определять действия работников организаций. Организационные полномочия имеют как внутренние, так и внешние ограничения. Пределы полномочий внутри организации определяются организационными нормативами (правилами, положениями о структурных подразделениях,  должностными инструкциями и т.п.), а также корпоративной культурой. Внешние ограничения содержатся в различных законодательных актах и формируются традициями, обычаями  и социально-культурными стереотипами общества. Полномочия связаны с должностью, а не конкретным человеком, занимающим ее в данный момент. Так, например, когда начальник цеха назначается на должность управляющего производством (и тем самым перемещается на более высокий уровень руководства), он получает полномочия новой должности, оставляя одновременно полномочия прежней.

   По характеру полномочий принято различать два основных типа организационных полномочий: линейные и аппаратные.

  Линейные полномочия – основной вид полномочий, появившийся одновременно с возникновением иерархических организаций. Они означают право непосредственного единоличного командования, отдачи приказов и распоряжений, принятия решений по всем вопросам, возникающим в подчиненном руководителю  коллективе, в тех пределах, которые установлены организацией, законом или обычаем. Руководитель, наделенный линейными полномочиями, называется линейным руководителем.

 Линейные  полномочия лежат в основе  формирования организационной структуры,  так как они передаются непосредственно от начальника к подчиненному и их делегирование создает  иерархию уровней руководства в организации, которая называется скалярной цепью  или цепью команд. Цепь команд наиболее наглядно проявляется в военных организациях, где линейные полномочия преобладают.  Цепь команд, сформированная делегированием линейных полномочий,- отличительная черта всех достаточно крупных формальных организаций.

 Возникновение  аппаратных полномочий вызвано усложнением организации и управленческого труда его разделением и, следовательно, специализацией руководителей. В результате такой специализации сформировался управленческий аппарат (иногда называемый штабом), главное назначение которого – помощь линейным руководителям в принятии и реализации решений (анализ информации, консультации, разработка и подготовка различных вариантов решений, экспертиза, контроль выполнения принятых решений и т.п.). В аппарате управления можно выделить различные подразделения – консультативные, функциональные и обслуживающие, руководители которых наделяются специальными аппаратными (штабными) полномочиями. К конкретным управленческим функциям, выполняемым аппаратными службами, можно отнести планирование, маркетинговые исследования, управление персоналом, документирование, решение юридических вопросов и т.п. основными разновидностями аппаратных полномочий можно считать:

- рекомендательные;

- полномочия обязательного согласования;

- функциональные;

- параллельные.

 Наличие у  административного аппарата рекомендательных полномочий означает, что линейные руководители могут (но не обязаны) обращаться к нему за консультациями, когда при решении каких–либо проблем требуются его специальные знания, и соответствующие подразделения и работники аппарата, например юрист или психолог, представляют свои советы и рекомендации. Однако линейный руководитель не обязан им следовать, он может принять их или отвергнуть. Очевидно, что это минимальный объем полномочий, и если аппарат обладает только рекомендательными полномочиями, он должен постоянно доказывать линейному руководству свою полезность и эффективность.

  Полномочия обязательного согласования - более широкие аппаратные полномочия. Означают для линейного руководителя необходимость обсуждать и согласовывать с соответствующими подразделениями административного аппарата и его специалистами проекты готовящихся к принятию решений.

  Функциональные полномочия - очень широко распространенный в современных организациях тип аппаратных полномочий. Означает право руководителя самостоятельно принимать решения, но не по всем вопросам, а только в пределах определенной функции, например, рекламы или управления персоналом. Управляющих, наделенных  такими правами, принято называть функциональными руководителями.

  Параллельные полномочия – эта разновидность аппаратных полномочий означает право отклонять решения линейного руководителя. Эти специфические полномочия очень редко используются в коммерческих организациях. Сфера их применения- организации высших уровней государственного управления. Такими полномочиями обладают, например, Федеральное собрание РФ (Государственная Дума и Совет Федерации), Президент РФ. Примером параллельных полномочий в области управления финансами,  как в коммерческих, так и в некоммерческих организациях  служит необходимость двух подписей на финансовых документах в случае расходования крупных сумм.

 Взаимоотношения  между линейными и функциональными  руководителями, а также между  ними и аппаратными службами  зависят от эффективного распределения  полномочий, т. е делегирования полномочий. Поэтому важно определить, какие виды работ и структурные подразделения будут относиться к сфере линейного руководства, и какие  - к области аппаратных полномочий.

   В практике менеджмента линейными полномочиями обычно наделяются менеджеры, управляющие созданием, финансированием и сбытом товаров или услуг, производимых организацией. Выполнение других задач, помогающих реализации этих основных функций, возлагается на штабные службы, руководители которых обладают соответствующими аппаратными полномочиями. Необходимо помнить, что распределение полномочий зависит от вида деятельности организации. Например: управление финансами - ключевая функция в любой коммерческой организации - является областью линейного руководства, а бухгалтерский учет и аудит можно рассматривать как вспомогательное средство для финансового менеджмента - область аппаратных полномочий. Однако в аудиторской компании аналитическая работа - основной вид деятельности и поэтому возглавляется менеджерами, наделенными линейными полномочиями. Крупные организации имеют многочисленный административный аппарат, состоящий из множества подразделений, имеющих свою иерархическую структуру. В этих случаях аппаратные руководители по отношению к своим подчиненным обладают также и линейными полномочиями. Например, главный бухгалтер, обладающий в организации аппаратными полномочиями, по отношению к работникам бухгалтерии является линейным руководителем. 

  3.Ответственность и делегирование  полномочий. Процесс делегирования.

  

  Делегирование полномочий  означает  передачу задач и полномочий определенному лицу, которое принимает на себя обязательство   их выполнения. Делегирование – одна из наиболее сложных проблем правления, связанная, прежде всего с размерами организации. Делегирование – это средство, с помощью которого руководство распределяет среди работников организации множество задач (работ), выполнение которых необходимо для достижения  поставленных целей. Небольших организациях, относящихся к сфере малого бизнеса, предприниматель может руководить сам, выполняя все основные функции управления и принимая необходимые решения. Однако по мере расширения деятельности и роста организаций руководитель вынужден часть своих задач передавать подчиненным, так как время, знания и опыт любого руководителя ограниченны и единоличное руководство становится невозможным и неэффективным.

Делегирование задач и полномочий порождает  в организации  и проблему распределения  ответственности.

Ответственность – обязательство выполнить имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

Обязательство – то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность. При этом следует различать ответственность руководителя и исполнителя.

Ответственность исполнителя- это обязательство работника выполнять задачи и отвечать за результаты своего труда.

 Ответственность руководителя- это обязательство отвечать за выполнение задач и результаты труда подчиненных ему работников.

 Ответственность делегирована быть не может. В крупных организациях менеджеры высшего звена очень часто даже и не знают тех работников низших иерархий, которые и выполняют большинство конкретных задач, но тем не менее несут ответственность за своих подчиненных и дела фирмы в целом.

 Сама сущность  делегирования полномочий  предполагает передачу задач и полномочий от высших уровней руководства к низшим. Однако на практике процесс делегирования всегда двусторонний: он предполагает как передачу, так и принятие полномочий, что требует учитывать не только волю и желание руководителя, но и возможности  и согласие подчиненного, поскольку если подчиненный не принимает полномочий от руководителя, то делегирования не происходит.

В процессе делегирования  задач и полномочий в реальных ситуациях довольно часто возникают  сложности, связанные  с нежеланием руководителей передавать, а подчиненных - принимать полномочия. Причины этого различные (опасение за свое положение, недоверие подчиненным, боязнь риска, неуверенность в себе и т.) и связаны они в основном с особенностями индивидуальной психологии. Но очень часто проблема кроется и в несоответствии задач и полномочий. Чтобы добиться эффективной организации взаимодействия, руководство должно делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, связанных с занимаемой им должностью. Это правило, называемое в менеджменте принципом соответствия, часто нарушается на практике и на работника возлагаются задачи, выполнить которые он оказывается не в состоянии, так как соответствующие полномочия ему забыли (или не захотели) делегировать. Делегирование полномочий  связано с двумя важнейшими принципами управления: принципом управления и принципом единоначалия. 

stud24.ru

Организационные процессы в системе менеджмента

Организация как функция менеджмента представляет собой координацию задач и взаимоотношения людей, а также процесс создания структуры предприятия (департаминимизация). Содержание функции организации составляет: 1. делегирование полномочий; 2. организация отношений, упорядочение работ; 3. деление организации на подразделения. Делегирование − это установление отношений между уровнями полномочий (только вертикале). С помощью делегирования происходит передача задач и полномочий лицу, которое берет на себя ответственность за выполнение. Итак, делегирование состоит в передаче ответственности и полномочий. Ответственность представляет собой обязательства выполнять определенную задачу и отвечать за её удовлетворительное решение. Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых сотрудников на выполнение определенных задач (фактически командовать людьми).

Если планирование определяет, что именно будет делать организация, то при организации в менеджменте определяются структура организации и условия для обеспечения функционирования организации (обеспечение персоналом, материалами, финансовыми и другими ресурсами). Таким образом, организация как функция менеджмента включает в себя две составляющие: ♦ организационное проектирование; ♦ организация процесса работы. Организация как функция управления состоит в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями организации, определении порядка и условий ее функционирования. Это процесс объединения людей и средств для достижения поставленных организацией целей. Важная цель планирования − это разрешить неопределенность. Потребность в приспособлении к переменам − один из факторов, придающих такое важное значение планированию. Тем не менее, сколь бы важным ни было планирование, − это только начало. Организация, имеющая большое количество разных планов и не имеющая цельной схемы структуры претворения их в жизнь, обречена на неуспех. Дело в том, что функции планирования и организации тесно связаны между собой. В некотором смысле планирование и организация объединяются. Планирование готовит сцену для того, чтобы реализовать цели организации (организует структуру системы, создает аппарат, который будет «играть» на сцене), а организация как функция управления создает рабочую структуру, главным компонентом которой выступают люди. Речь идет о привнесении человеческого фактора в нечто имеющееся на бумаге (план), в нечто неодушевленное. Это значит, она должна «вдохнуть» жизнь в организацию. Поскольку концепция организации состоит в сведении воедино всех специалистов фирмы, задача состоит в том, чтобы определить миссию, роль, ответственность, подотчетность для каждого из них. Процесс организации структурирует работу и формирует подразделения исходя из размера предприятия, ее целей, технологий и персонала

 

Дата добавления: 2015-07-12; просмотров: 211 | Нарушение авторских прав

Читайте в этой же книге: Основные принципы, цели и задачи внешнеэкономической политики России и факторы, оказывающие на нее влияние | Основные тенденции и особенности развития внешней торговли России и международной торговли в условиях глобализации международных экономических отношений | Менеджмент как наука и практика управления. Основные этапы развития менеджмента. Современные проблемы управления | Цели и задачи управления организацией. Принципы управления. Природа и состав функций управления. Технология управления | Характеристика организации как системы. Современные научные подходы к исследованию организации | Системный анализ как методология исследования организаций | Миссия, цели и функции организации | Понятие целевого управления. Формирование целей организации | Понятие и значение организации в менеджменте. Формы организации. Проектирование структуры управления. Методология исследования и проектирования систем управления | Мотивация деятельности человека в организации. Сущность и методы мотивации. Теории мотивации |mybiblioteka.su - 2015-2018 год. (0.007 сек.)

mybiblioteka.su

Организационные процессы в системе менеджмента

Филиал Государственного образовательного учреждения

высшего профессионального образования

Всероссийский заочный финансово-экономический институт

в г.Новороссийске.ДОКЛАД ПО МЕНЕДЖМЕНТУ

На тему:Организационные процессы в системе менеджмента.                                                  Проверила преподаватель: Андриянова А.А.

                                                  Выполнила студентка: 3-го курса Кабанова О.В. 2010 г.                                            Содержание1. Содержание организационных процессов. Связующие процессы в менеджменте.2. Сущность и виды организационных полномочий.

3.Ответственность и делегирование  полномочий. Процесс делегирования.

4.Сущность и виды коммуникаций. Система коммуникаций.

5.Процесс коммуникации

6.Характеристика коммуникационных сетей. Использование мировых информационных ресурсов в менеджменте. 1.Содержание организационных процессов. Связующие процессы в менеджменте.  Содержание организационных процессов.  Разделение и специализация коллективного труда   значительно повышают его производительность. Однако если отношения между подразделениями и сотрудниками организации не будут четко определены и скоординированы, эффект специализации будет потерян.  Поэтому одной из основных функции управления является функция организаций, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями,  рабочими местами и работниками и координации их действий.  

  Организация как процесс представляет собой функцию, суть которой состоит в систематической координации множества задач и формальных взаимоотношений людей, их выполняющих.

  Функцию организации можно рассматривать в двух аспектах, как:

  - формирование организационной структуры (деление организаций на подразделения в соответствии с ее целями и стратегией),

   -  установление взаимоотношений между членами организации в рамках ее структуры.2. Сущность и виды организационных полномочий. Перейдем к проблемам эффективной координации отношений внутри организации. Основным средством установления формальных взаимоотношений работников в организации и распределения между ними полномочий и ответственности является процесс делегирования полномочий.           Полномочия – ограниченное право распоряжаться ресурсами и определять действия работников организаций. Организационные полномочия имеют как внутренние, так и внешние ограничения. Пределы полномочий внутри  организации определяются организационными нормативами (правилами, положениями о структурных подразделениях,  должностными инструкциями и т.п.), а также корпоративной культурой. Внешние ограничения содержатся в различных законодательных актах и формируются традициями, обычаями  и социально-культурными стереотипами общества. Полномочия связаны с должностью, а не конкретным человеком, занимающим ее в данный момент. Так, например, когда начальник цеха назначается на должность управляющего производством  (и тем самым перемещается на более высокий уровень руководства), он получает полномочия новой должности, оставляя одновременно полномочия прежней.

   По характеру полномочий принято различать два основных типа организационных полномочий: линейные и аппаратные.

  Линейные полномочия – основной вид полномочий, появившийся одновременно с возникновением иерархических организаций. Они означают право непосредственного единоличного командования, отдачи приказов и распоряжений, принятия решений по всем вопросам, возникающим в подчиненном руководителю  коллективе, в тех пределах, которые установлены организацией, законом или обычаем. Руководитель, наделенный линейными полномочиями, называется линейным руководителем.

Линейные полномочия лежат в основе формирования организационной структуры, так как они передаются непосредственно от начальника к подчиненному и их делегирование создает  иерархию уровней руководства в организации, которая называется скалярной цепью  или цепью команд. Цепь команд наиболее наглядно проявляется в военных организациях, где линейные полномочия преобладают.  Цепь команд, сформированная делегированием линейных полномочий,- отличительная черта всех достаточно крупных формальных организаций.

Возникновение аппаратных полномочий вызвано усложнением организации и управленческого труда его разделением и, следовательно, специализацией руководителей. В результате такой специализации сформировался управленческий аппарат (иногда называемый штабом), главное назначение которого – помощь линейным руководителям в принятии и реализации решений (анализ информации, консультации, разработка и подготовка различных вариантов решений, экспертиза, контроль выполнения принятых решений и т.п.). В аппарате управления можно выделить различные подразделения – консультативные, функциональные и обслуживающие, руководители которых наделяются специальными аппаратными (штабными) полномочиями. К конкретным управленческим функциям, выполняемым аппаратными службами, можно отнести планирование, маркетинговые исследования, управление персоналом, документирование, решение юридических вопросов и т.п. основными разновидностями аппаратных полномочий можно считать:

- рекомендательные;

- полномочия обязательного согласования;

- функциональные;

- параллельные.

Наличие у административного аппарата рекомендательных полномочий означает, что линейные руководители могут (но не обязаны) обращаться к нему за консультациями, когда при решении каких–либо проблем требуются его специальные знания, и соответствующие подразделения и работники аппарата, например юрист или психолог, представляют свои советы и рекомендации. Однако линейный руководитель не обязан им следовать, он может принять их или отвергнуть. Очевидно, что это минимальный объем полномочий, и если аппарат обладает только рекомендательными полномочиями, он должен постоянно доказывать линейному руководству свою полезность и эффективность.

Полномочия обязательного согласования - более широкие аппаратные полномочия. Означают для линейного руководителя необходимость обсуждать и согласовывать с соответствующими подразделениями административного аппарата и его специалистами проекты готовящихся к принятию решений.

Функциональные полномочия - очень широко распространенный в современных организациях тип аппаратных полномочий. Означает право руководителя самостоятельно принимать решения, но не по всем вопросам, а только в пределах определенной функции, например, рекламы или управления персоналом. Управляющих, наделенных  такими правами, принято называть функциональными руководителями.

Параллельные полномочия – эта разновидность аппаратных полномочий означает право отклонять решения линейного руководителя. Эти специфические полномочия очень редко используются в коммерческих организациях. Сфера их применения- организации высших уровней государственного управления. Такими полномочиями обладают, например, Федеральное собрание РФ (Государственная Дума и Совет Федерации), Президент РФ. Примером параллельных полномочий в области управления финансами,  как в коммерческих, так и в некоммерческих организациях  служит необходимость двух подписей на финансовых документах в случае расходования крупных сумм.

 Взаимоотношения между линейными и функциональными руководителями, а также между ними и аппаратными службами зависят от эффективного распределения полномочий, т. е делегирования полномочий. Поэтому важно определить, какие виды работ и структурные подразделения будут относиться к сфере линейного руководства,  и какие  - к области аппаратных полномочий.

   В практике менеджмента линейными полномочиями обычно наделяются менеджеры, управляющие созданием, финансированием и сбытом товаров или услуг, производимых организацией. Выполнение других задач, помогающих реализации этих основных функций, возлагается на штабные службы, руководители которых обладают соответствующими аппаратными полномочиями. Необходимо помнить, что распределение полномочий зависит от вида деятельности организации. Например: управление финансами - ключевая функция в любой коммерческой организации - является областью линейного руководства, а бухгалтерский учет и аудит можно рассматривать как вспомогательное средство для финансового менеджмента - область аппаратных полномочий. Однако в аудиторской  компании аналитическая работа - основной вид деятельности и поэтому возглавляется менеджерами, наделенными линейными полномочиями. Крупные организации имеют многочисленный административный аппарат, состоящий из множества подразделений, имеющих свою иерархическую структуру. В этих случаях аппаратные руководители по отношению к своим подчиненным обладают также и линейными полномочиями. Например, главный бухгалтер, обладающий в организации аппаратными полномочиями, по отношению к работникам бухгалтерии является линейным руководителем.  3.Ответственность и делегирование  полномочий. Процесс делегирования.

                                                            

  Делегирование полномочий  означает  передачу задач и полномочий  определенному лицу, которое принимает на себя обязательство   их выполнения. Делегирование – одна из наиболее сложных проблем правления, связанная, прежде всего с размерами организации. Делегирование – это средство, с помощью которого руководство распределяет среди работников организации множество задач (работ), выполнение которых необходимо для достижения  поставленных целей. Небольших организациях, относящихся к сфере малого бизнеса, предприниматель может руководить сам, выполняя все основные функции управления и принимая необходимые решения. Однако по мере расширения деятельности и роста организаций руководитель вынужден часть своих задач передавать подчиненным, так как время, знания и опыт любого руководителя ограниченны и единоличное руководство становится невозможным и неэффективным.

Делегирование задач и полномочий порождает в организации  и проблему распределения ответственности.

Ответственность – обязательство выполнить имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

Обязательство – то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность. При этом следует различать ответственность руководителя и исполнителя.

Ответственность исполнителя- это обязательство  работника  выполнять задачи и отвечать за результаты своего труда.

Ответственность руководителя- это обязательство отвечать за выполнение задач и результаты труда подчиненных ему работников.

Ответственность делегирована быть не может. В крупных организациях менеджеры высшего звена очень часто даже и не знают тех работников низших иерархий, которые и выполняют большинство конкретных задач, но тем не менее несут ответственность за своих подчиненных и дела фирмы в целом.

Сама сущность делегирования полномочий  предполагает передачу задач и полномочий от высших уровней руководства к низшим. Однако на практике процесс делегирования всегда двусторонний: он предполагает как передачу, так и принятие полномочий, что требует учитывать не только волю и желание руководителя, но и возможности  и согласие подчиненного, поскольку если подчиненный не принимает полномочий от руководителя, то делегирования не происходит.

В процессе делегирования задач и полномочий в реальных ситуациях довольно часто возникают сложности, связанные  с нежеланием руководителей передавать, а подчиненных - принимать полномочия. Причины этого различные (опасение за свое положение, недоверие подчиненным, боязнь риска, неуверенность в себе и т.) и связаны они в основном с особенностями индивидуальной психологии. Но очень часто проблема кроется и в несоответствии задач и полномочий. Чтобы добиться эффективной организации взаимодействия, руководство должно делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, связанных с занимаемой им должностью. Это правило, называемое в менеджменте принципом соответствия, часто нарушается на практике  и на работника возлагаются задачи, выполнить которые он оказывается не в состоянии, так как соответствующие полномочия ему забыли (или не захотели) делегировать. Делегирование полномочий  связано с двумя важнейшими принципами управления: принципом управления и принципом единоначалия.   

  Согласно принципу единоначалия 1 работник должен получать полномочия только от 1-го начальника и отвечать только перед ним. Этот принцип соблюдается в государственных  и военных организациях. Соблюдение этого принципа в коммерческих организациях снижает их эффективность, так как при большой длине скалярной цепи замедляется обмен информацией и принятие решений. Поэтому многие организации отказываются от него.

  Принцип управляемости - этот принцип означает, что руководитель может эффективно управлять и контролировать работу только ограниченного числа подчиненных, т. е. для любого руководителя существует  норма управляемости – определенное количество работников, которые непосредственно подчинены ему. Большинство авторов считало, что оптимальная норма от 7 до 10 человек. Однако современные исследования показывают, что величина нормы управляемости может  варьироваться очень широко, так как определяется набором конкретных факторов  (степень сложности задач, выполняемых подчиненными, их заинтересованность в своей работе и ее результатах, уровень квалификации, способности и опыт руководителя, и ряд других факторов).

Величина нормы управляемости влияет на характер структуры организации. Чем шире норма управляемости (больше подчиненных), тем короче скалярная цепь и, значит, меньше руководства. В этом случае говорят, что организация имеет плоскую структуру. И, наоборот, чем уже норма управляемости (меньше подчиненных), тем длиннее скалярная цепь и, значит, больше уровней руководства - эта организационная структура называется высокой.

4.Сущность и виды коммуникаций. Система коммуникаций.  Одним из важнейших инструментов управления в руках менеджера является находящаяся в его руках информация. Ведь эффективность его работы, прежде всего, зависит от эффективности его коммуникации, от его навыков делового общения.

  Коммуникация-это  обмен информацией между людьми. Совершенно ясно, что, если люди не смогут обмениваться информацией, они просто не сумеют работать вместе. Обмен информацией необходим при реализации любой  функций менеджмента (планирование, организация, мотивация, контроль). Обмен информацией - важнейшая составная часть практически всех видов управленческой деятельности. Поэтому большую часть своего рабочего времени  (50-90%) менеджеры всех уровней тратят на коммуникации.

  Коммуникация в организации – это сложная, многоуровневая система, охватывающая саму организацию, ее элементы и ее внешнее окружение. В этой сложной системе организационных коммуникаций можно выделить внешние коммуникации (информационные обмены с основными элементами внешнего окружения) и внутренние (между элементами самой организации), которые в свою очередь делятся на горизонтальные и вертикальные (межуровневые и руководитель-подчиненный).

 Внешние коммуникации - это обмен информацией между организацией и ее внешней средой. У организации имеются разнообразные средства обмена информацией с основными элементами своего внешнего окружения. Например, с потребителями товаров и услуг фирмы общаются, прежде всего, с помощью рекламы и других средств продвижения товаров на рынок (выставки-продажи, директ-мейл, личные продажи и т.д.), еще проводят различные социологические опросы. Сейчас большое внимание уделяется созданию в общественном мнении благоприятного образа организации, для этого создаются специальные отделы по связям с общественность («паблик рилейшнз»), специалисты которых, распространяют необходимую для этого информацию.

  Внутренние коммуникации - информационные обмены между элементами организации. Внутри организации обмены информацией происходят между уровнями руководства (вертикальные коммуникации) и между подразделениями (горизонтальные коммуникации).

 Вертикальные коммуникации. С их помощью информация передается с высших уровней руководства на низшие и наоборот. Работникам организации сообщают о новых заданиях, изменений правил, инструкций, стандартов деятельности и т.д.Руководство узнает о реальном положении дел в организации, о возникающих трудностях, проблемах и предложениях по их разрешению.

  Горизонтальные коммуникации. Если организация состоит из нескольких подразделений, нуждающихся в согласованном выполнении своих задач, это вызывает у них необходимость обмениваться между собой информацией. Таким образом, в дополнение к вертикальным коммуникациям организация нуждается и в горизонтальных коммуникациях. Их отличие заключается в направлении движения информации, вертикальные основаны на отношениях руководства и подчинения, горизонтальные информационные обмены связывают равноправные элементы организации.

  В процессе коммуникации информация передается от одного субъекта к другому. Субъектами могут выступать отдельные личности, группы и даже целые организации. В первом случае коммуникация носит межличностный характер и осуществляется путем передачи идей, фактов, мнений, намеков, ощущений или восприятий, чувств и отношений от одного лица к другому в устной или какой - либо другой форме с целью получения в ответ желаемой реакции. Эффективная межличностная коммуникация в силу ряда причин очень важна для успеха в управлении. Во-первых, решение многих управленческих задач строится на непосредственном взаимодействии людей в рамках различных событий. Во-вторых, межличностная коммуникация, возможно, является лучшим способом обсуждения и решения вопросов, характеризующихся неопределенностью и двусмысленностью.

  Коммуникации между руководителем и подчиненным. Этот вид внутренних коммуникаций составляет абсолютное большинство всех информационных обменов в организации и занимает особое место в сфере межличностных отношений.

  Неформальные коммуникации. В любой организации наряду с формальной структурой существует и неформальная, которая основана на личных, неслужебных отношениях и соответственно кроме официальной информации, циркулирует и неофициальная информация (слухи). Этими коммуникациями довольно часто пользуются руководители, чтобы выяснить реакцию сотрудника на предполагаемые изменения. Особенности неформальных коммуникаций - большая скорость передачи информации, значительный объем аудитории, меньшая достоверность передаваемых сообщений. Большой объем сведений, распространяемый с помощью неформальных информационных обменов, свидетельствует о неблагополучии системы коммуникации и ее неэффективности в организациях. 5.Процесс коммуникации  Для того чтобы лучше понять сущность процесса обмена информацией и условия его эффективности, рассмотрим основные элементы и стадии коммуникационного процесса. Процесс коммуникации возможно осуществлять при наличии следующих основных элементов: отправитель, сообщение, канал связи, получатель.

  Отправитель- лицо, которое передает информацию.

  Сообщение- информация, имеющая определенную форму и закодированная с помощью соответствующих символов.

 Канал связи- средство передачи информации.

Получатель-лицо, которому отправитель адресует передаваемое сообщение.  Очень часто процесс коммуникации занимает всего несколько минут и на практике сложно выделить и разграничить его отдельные этапы. Основные этапы коммуникационного процесса: формулировка идеи и отбор информации, кодирование информации и формирование сообщения, выбор канала связи и передача сообщения, декодирование сообщения и восприятие информации, интерпретация сообщения и формирование ответа, передача ответа отправителю.

• Формулировка идеи. Обмен информацией всегда начина­ется с формулирования идеи и отбора информации для сооб­щения. Отправитель решает, какую именно идею он хочет со­общить своему адресату. Это чрезвычайно важный этап, так как именно он во многом определяет эффективность процесса в целом. Очень часто можно наблюдать, как непродуманная или неудачно сформулированная идея служит источником не­доразумений и препятствует достижению взаимопонимания. Поэтому главное для отправителя еще до передачи сообщения — четко определить, что именно должен понять, получатель и насколько эти идеи уместны и адекватны в конкретной ситуации.

•   Кодирование информации и формирование сообщения. Для того чтобы передать свою идею, отправитель должен с помо­щью символов, понятных получателю, закодировать информа­цию, придав ей определенную форму. В качестве таких симво­лов могут использоваться слова (звуки,  буквы), интонации, жесты, рисунки (графические изображения) и т. д.

Такое коди­рование превращает идею в сообщение.

•          Выбор канала связи и передача сообщения. Одновременно с кодированием отправитель выбирает и канал связи, соответст­вующий типу символов, использованных для кодирования, и целям коммуникации. К таким общеизвестным и часто исполь­зуемым каналам относятся: почта, телефон, телефакс, элек­тронная почта, компьютерные сети и т. д. Если канал связи непригоден для физического воспроизведения определенныхсимволов, передача информации невозможна или затруднена. Так, например, вряд ли можно получить адекватное представ­ление о проекте нового здания по передаче сообщения по те­лефону. Но не менее важно, чтобы выбранный канал соответ­ствовал идее и цели сообщения, иначе обмен информацией те­ряет эффективность. Например, если руководитель хочет пре­дупредить подчиненного о недопустимости совершенного имнарушения правил и делает это во время непринужденной лич­ной беседы, между прочим, а не официальным письмом или на совещании, он не должен удивляться, если работник не вос­примет идею серьезности своего проступка.

В ряде случаев, обмениваясь информацией, желательно не ограничиваться единственным каналом связи, а использовать определенное сочетание средств передачи информации. Хотя это и усложняет коммуникационный процесс, зато повышает его результативность. Так, исследования показывают, что одно­временное использование средств обмена устной и письменной информацией обычно эффективней, чем обмен только пись­менными сообщениями.

Выбрав канал, отправитель использует его для передачи со­общения получателю. Речь здесь идет только об одной из опе­раций — физической передаче информации, занимающей час­то лишь считанные секунды, которую, однако, иногда ошибоч­но принимают за весь процесс коммуникации.

•   Декодирование и восприятие информации. Чтобы воспри­нять   информацию,  заключенную   в   сообщении,   получатель должен декодировать его. Декодирование — это по сути пере­вод символов сообщения в мысли получателя. Если символы, использованные отправителем, имеют для получателя такое же значение, он правильно поймет смысл сообщения и заложен­ную в нем идею. Однако в силу ряда причин,  в процессе передачи информации возникают раз­личного рода помехи и искажения (шум), способные изменить смысл сообщения.

Для того чтобы компенсировать негативное влияние шумов и повысить эффективность обмена информацией, в коммуни­кационных процессах используется обратная связь. Под обрат­ной связью здесь понимается реакция получателя на принятое им сообщение. Обратная связь необходима, чтобы понять, на­сколько правильно было воспринято и понято сообщение. Ме­неджер не должен считать, что смысл всего сказанного или на­писанного им будет понят в точности так, как он задумал, и ему следует, поэтому наладить обратную связь с получателем.

Такая обратная связь реализуется с помощью двух завер­шающих этапов коммуникационного процесса.

•  Интерпретация  сообщения  и  формирование  ответа.   На этом этапе отправитель и получатель меняются местами: полу­чатель становится отправителем и формирует свой ответ, в ко­тором содержатся его интерпретация полученного сообщения и реакция на него, а первоначальный отправитель — получате­лем, ожидающим сообщения—ответа.

• Передача ответа. Сформированный ответ передается по­лучателю по выбранному каналу связи, замыкая тем самым цикл коммуникации.

Следует иметь в виду, что для достижения взаимопонима­ния может потребоваться несколько таких циклов и соответст­венно больше времени. Но хотя процесс коммуникации с об­ратной связью протекает медленнее, он гораздо более точен и эффективен по сравнению с односторонней связью.

В системах передачи информа­ции в большей или меньшей степени всегда присутствует шум. На языке теории информации шумом называют все, что иска­жает смысл передаваемого сообщения. Определенные шумы имеются всегда, поэтому на каждом этапе процесса коммуни­кации может происходить некоторое искажение смысла. Обыч­но эти искажения несущественны, но если уровень шума вы­сок, это приводит к существенной потере смысла и может даже полностью блокировать информационный обмен. Не­обходимо знать основные причины шумов и учитывать их влияние в процессах коммуникации.

www.coolreferat.com

Сущность и принципы организации процесса управления



Организация процесса управления предполагает распределение и закрепление работ по этапам, регламентирование и нормирование их последовательности и сроков, установление меры дисциплинарных взысканий, введение обязательных требований осуществления процесса управления.

Организация процесса управления – это всестороннее его упорядочение, определяющее четкость, последовательность и допустимые границы его осуществления. Иначе говоря, это целесообразное построение процесса управления во времени и в пространстве в соответствии с потребностями согласования совместного труда в социально-экономической системе с задачами повышения эффективности управления организацией.

Организация процесса управления предполагает установление:

  • необходимой последовательности выполнения различных его циклов, этапов, стадий и операций, а также возможной и необходимой в определенных условиях параллельности выполнения различных работ;
  • временных границ выполнения работ определенного вида и их группирование по факторам интенсификации управления;
  • четкого порядка поступления необходимой и достаточной информации для нормального и своевременного осуществления каждого из этапов процесса управления и всех его операций;
  • порядка участия различных звеньев управления в этапах процесса управления;
  • процедур процесса управления как обязательных операций для определенного вида работ (операций согласования, обсуждения, визирования, утверждения, информирования и пр.).

Существует достаточно большая группа принципов, отражающих динамику управления и выступающих в качестве основных правил построения организации процесса управления.

К основным из них относятся.

  1. Организация процесса управления должна обеспечивать максимально возможную управляемость. Категория «управляемость» — это качественная характеристика процесса управления. Система управляема, если в заданное время достигает цепи управления и укладывается при этом в ограничения по ресурсам. Система неуправляема, если не достигает цели; плохо управляема, если достигает намеченной цели не точно, а приблизительно или выходит за установленные ограничения по ресурсам. Степень управляемости определяется соотношением управляемых и неуправляемых процессов в системе управления.
  2. Процесс управления должен быть ориентирован не на устранение возмущающих воздействий, а на достижение поставленных целей. Цель должна быть организационным фактором процесса управления. Для этого необходимо организационное оформление целевых установок процесса управления, их использование в качестве критериев оценки, контроля, стимулирования и т. д.
  3. Организация процесса управления должна обеспечивать всесторонний учет существующих условий работы, соединение при учете общего и особенного, типичного и конкретного.
  4. Организация процесса управления должна обеспечивать равномерность распределения работ по его этапам и по звеньям системы управления. Это обеспечивает ритмичность процесса управления.
  5. В соответствии с потребностями процесса управления — обеспечением его последовательности, непрерывности, цикличности, ритмичности и т. д. - должно быть организовано информационное обеспечение.
  6. Необходимо стремиться к предельно возможному упрощению процедурной части при организации процесса управления, т. е. нужно соблюдать принцип обоснованной необходимости соответствующих процедур, их организационной значимости.
  7. Эффективная организация предполагает исключение (или сведение к минимуму) возвратно-поступательных путей процесса управления, особенно в межуровневом взаимодействии звеньев системы управления.
  8. Процесс управления должен быть организован так, чтобы максимально исключалось влияние субъективных факторов, а это позволит успешно осуществлять его независимо от смены кадров.
  9. Процесса управления должен быть согласован как в пространстве, так и во времени. Пространственное осуществление процесса управления часто оказывается несогласованным, несоизмеримым с временным.
  10. В организации процесса управления большую роль играет рациональное сочетание регламентов, нормативов, инструкций. Необходима определенная мера регламентации и нормирования для отражения оценки общего и частного, устойчивого и случайного, типичного и преходящего.
  11. Организационные формы использования современных технических средств должны соответствовать организации процесса управления и быть его неотъемлемым организационным элементом.

Эти и другие принципы организации процесса управления должны учитываться во всем комплексе и во взаимосвязи.

Современное состояние экономики страны и необходимость вывода ее из экономического кризиса ставят целый ряд проблем, среди которых требования повышения эффективности управления производством являются одними из основных. Эти требования в ведущих отраслях экономики страны включают:

  • интенсификацию и ускорение процесса управления на основе научной его организации, широкого и комплексного использования персональных ЭВМ для выполнения рутинных операций;
  • усиление целевой ориентации процесса управления, обеспечение целевой последовательности в решении проблем производства;
  • сокращение циклов выработки управленческих решений за счет возможного упрощения процедурных операций процесса управления;
  • информационное упорядочение процесса управления по временным и качественным характеристикам управленческого решения, широкое использование современной вычислительной, множительной техники и техники связи.

infomanagement.ru

МЕНЕДЖМЕНТ Тема 5 ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ПРОЦЕССЫ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА

МЕНЕДЖМЕНТ Тема 5. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ПРОЦЕССЫ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА КОНСПЕКТ ЛЕКЦИЙ Кафедра менеджмента и маркетинга к. э. н. Угрюмова Наталья Викторовна

Организация как процесс – это функция, которая заключается в координации задач и взаимоотношений людей, их выполняющих. Основным средством установления взаимоотношений работников в организации и распределения между ними полномочий и ответственности является процесс делегирования полномочий. Делегирование полномочий – это передача задач и полномочий определенному лицу, которое принимает на себя обязательство их выполнения. Полномочия – это ограниченное право распоряжаться ресурсами и определять действия работников организации. Ответственность – это обязательство работника выполнять задачи, присущие занимаемой им должности, и отвечать за результаты своей деятельности.

Линейные полномочия – означают право непосредственного единоличного командования, отдачи приказов и распоряжений, принятия решений по всем вопросам, возникающим в коллективе. Руководитель, наделенный линейными полномочиями, называется линейным руководителем. Аппаратные полномочия – направлены в помощь линейным руководителям в принятии и реализации решений (анализ информации, консультации, разработка и подготовка решений и т. д. ). В аппарате управления выделяют различные подразделения – консультативные, функциональные и обслуживающие, руководители которых наделяется специальными аппаратными полномочиями.

Общие рекомендации при использовании нормы управляемости НОРМЫ УПРАВЛЯЕМОСТИ - максимальное число работников, подчиненных одному линейному руководителю, при условии, что суммарная трудоемкость выполняемых им функций не должна превышать норматива (8 час. в день, 40 час. в неделю и т. д. ). Норма управляемости в пределах 5— 7 человек для руководящих должностей в подразделениях со значительным удельным весом работ творческого нестандартного характера, высокой квалификации или частыми отклонениями от заранее намеченной технологии процесса Норма управляемости в пределах 10— 12 человек для руководящих должностей в подразделениях с достаточно устоявшимся характером работ, в значительной мере определяемым стандартными организационно-управленческими процедурами на среднем уровне управления Норма управляемости не должна превышать 15— 17 человек Норма на нижнем уровне (для мастеров) управляемости до 40 человек иначе коллектив становится неуправляемым

Коммуникация – это обмен между людьми (сторонами). информацией Процесс коммуникации можно представить в виде последовательности нескольких взаимосвязанных этапов: Формулировка идеи Кодирование информации Выбор канала связи Передача ответа отправителю Интерпретация сообщения, формулирование ответа Декодирование сообщения и восприятие информации Рисунок. Модель процесса коммуникации

Виды коммуникаций: КОММУНИКАЦИИ Внешние – обмены информацией между организацией и её внешней средой Внутренние – информационные обмены между элементами организации. Подразделяются на вертикальные (передача информации от высших уровней руководства на низшие) и горизонтальные (передача информации между равноправными элементами, формируя между ними кооперацию и координацию)

present5.com