Система управленческого контроля в организации. Менеджмент система контроля


28. Система контроля в менеджменте

Управленческий контроль — это процесс наблюдения и регулирования разных видов деятельности организации с целью облегчения выполнения организационных задач. Эффективный управленческий контроль создается на основе его соединения с процессом стратегического планирования. Эффективный контроль обеспечивает основу для наблюдения по осуществлению стратегических планов таким образом, чтобы менеджеры могли определить, насколько хорошо выполняется план и где необходимо сделать изменения или применить регулирующие меры.

В самом широком смысле, контроль позволяет чему-то осуществляться именно таким образом, как это было запланировано. Планирование и контроль являются фактически неразделимыми.

Установление целей и стратегии

Выполнение функциональ­ных стратегий и плана действий

Наблюдение и регулирование функциональ­ных стратегий и плана действий

Оценка страте­гий и целей: сохранить или изменить

Планирование обычно является первой частью управленческого процесса. Этот процесс продолжается, по мере того, как менеджер организует и руководит людьми и ресурсами, чтобы выполнить работу организации. Процесс затем проходит полный цикл, включая потребность в функции контроля,

напрямую связанную с планированием, посредством чего менеджеры стремятся наблюдать за результатами, достигнутыми в ходе выполнения планов.

Управленческий контроль в общем осуществляется на двух ор­ганизационных уровнях. Операционный контроль осуществляется на уровне операций, где менеджеры сталкиваются с использованием физических, финансовых, человеческих и информационных ресурсов для достижения организационных целей

29. Основные составляющие культуры менеджмента

Содержание организационной культуры не является чем-то надуманным или случайным, а вырабатывается в ходе практической предпринимательской деятельности, как ответ на проблемы, которые ставит перед организацией внешняя и внутренняя среда. Это содержание действует достаточно долго, оно прошло испытание временем. Но для каждого конкретного члена организации они существуют как нечто данное. Таким образом, культура предприятия выражает определенные коллективные представления о целях и способе предпринимательской деятельности данного предприятия.

Помимо формирования этих общих взглядов культура предприятия обеспечивает гармонизацию коллективных и индивидуальных интересов. В формах организационной культуры каждый сотрудник предприятия осознает свою роль в его системе, то, что от него ждут и как наилучшим образом он может ответить на эти ожидания. В свою очередь, каждый знает, что он может ждать от предприятия, если будет плодотворно выполнять свою миссию. Наконец, каждый знает, или чувствует, что если он нарушит писаные или неписаные нормы предприятия, то будет наказан и что эта угроза исходит не только от руководства, но и от его товарищей. Таким образом культура пред­приятия мобилизует энергию его членов и направляет на достижение цели предприятия.

Каково же содержание организационной культуры? Ведущую роль в культуре предприятий играют организационные ценности. Организационные ценности — это предметы, явления и процессы, направленные на удовлетворение потребностей членов организации и признающиеся в качестве таковых большинством членов организации. На предприятиях, как и в других социальных организациях, существует довольно большое количество ценностей. Каковы главные из них?

1) Прежде всего, любая организация создается для реализации каких-либо целей, производства продукции, оказании услуг населению и т. д. Поэтому цели сами по себе составляют круг особых ценностей. 2) Цели деятельности

организации формируются некими конкретными заказчиками — другими организациями, нуждающимися в продукции данной организации. Не будет заказчиков — отпадут условия функционирования данной производственной организации. Работать «на склад» долго невозможно. Иначе откуда возьмутся средства для деятельности организации?

Но организации нужен не просто заказчик. Удовлетворив запросы данного заказчика, организация снова нуждается в заказчиках. Любой производственной организации требуется стабильность, устойчивость функционирования, определенные гарантии ее нужности в будущем. Следовательно, стабильный заказчик, долговременные устойчивые отношения с этим заказчиком также являются важной организационной ценностью.

3) Для производственной организации существенное значение имеет также то, какими затратами достигается результат ее деятельности, какова экономическая эффективность хозяйствования, является ли производство той или иной продукции убыточным или оно приносит прибыль. Максимальная экономическая эффективность, получение прибыли является важной организационной ценностью в условиях товарного производства.

4) Функционирование производственных организаций связано со взаимодействием двух составляющих, средств производства и рабочей силы. Качество рабочей силы, ее воспроизводство связано с удовлетворением разнообразных потребностей работников предприятий. Это удовлетворение осуществляется в рамках социальной политики производственных организаций. Количественный и качественный уровень социальной политики предприятий, несомненно, принадлежит к значительным организационным ценностям.

studfiles.net

Контроль в системе менеджмента

Контроль в системе менеджмента 1 .Значение и содержание функции контроля 2.Виды контроля З.Процесс контроля

1 .Значение и содержание функции контроля Контроль - постоянный процесс, обеспечивающий достижение организацией принятых целей развития, путем своевременного обнаружения, возникающих, в ходе производственно-хозяйственной деятельности объектов управления, проблем (отклонение от плана, нормативов) и измерения внешней среды. Контроль - комплексная функция, включая в себя функцию учета, оценки и анализа. Задачи контроля: - Сбор и систематизация информации о состоянии деятельности и ее результатов (функция учета). - Оценка состояния и значимости полученных результатов деятельности выявления отклонений от стандартов, заданий, нормативов (функция оценки). - Анализ причин отклонений и дестабилизирующих факторов, влияющих на результаты деятельности(функция анализа). - Прогнозирование последствий сложившейся ситуации и обоснование принятых корректируемых воздействий. Регулирование – процесс выработки корректирующих мер и реализация принятых организационно-технологических и технологических решений, обеспечивающих безусловное и своевременное устранение выявленных проблем (отклонений). Функция контроля переходит в функцию регулирования в момент принятия и реализации решений по корректированию выявленных отклонений. Контроль выступает как функция обратной связи в процессе управления: информационные потоки в нем направлены от объекта к субъекту управления. Контроль завершает управленческий цикл и связывает результаты анализа отклонений от желаемого состояния объекта со всеми остальными функциями менеджмента. По данным контроля производится корректировка ранее принятых решений плановых заданий, нормативов, показателей или организационных условий их выполнения, то есть ощущается обратная связь в управленческом цикле. Характеристики эффективной системы контроля: - Стратегическая направленность - Ориентация на результаты - Соответствие контролируемому виду деятельности - Своевременность и гибкость нужная людям - Экономичность и простота

2.Виды контроля Система контроля в организации предусматривающая осуществление различных видов контрольной деятельности. Виды контроля: - от времени: предварительный, текущий, заключительный; - цели: стратегический, оперативный; - предмет: финансовый, административный; - содержание: стоимости, ресурсы, качество, время, объем; - масштабы: полный, выборочный.

Стратегический контроль – предусматривает учет, оценку и анализ результатов разработки и реализации перспективной концепции развития организации. Объекты: маркетинг, научно-технические прогнозы. Предварительный контроль – проводится до принятия решений по тому или иному вопросу в целях предупреждения неверного или несанкционированных решений. Текущий контроль – осуществляется в процессе исполнения принятых решений препятствующих исполнению решений в каждом объеме нужного качества и в установлении срока. Заключительный контроль – осуществляется после реализации решения для проверки правильности исполнения. Оперативный контроль – нацелен на технический учет, анализ осуществляющих процессов и имеет своей задачей обеспечение выполнения принятых плановых заданий. Объекты: тематические производственные задания, сроки проведения работ, связанные с деятельностью затрат предприятия. Финансовый контроль – ориентирован на конечные экономические результаты деятельности организации и проводится на разных уровнях управления в соответствии с принятой организацией стратегией. Объекты: прибыль, издержки, объемы производства и продаж, обеспеченность финансовыми средствами, финансовое состояние предприятия. Административный контроль – распространяется на процессы деятельности и управление ими. Имеет иерархическую структуру. Объекты : плановые задания, сроки поставок. Полный контроль – строится как целостная система постоянно функционирующая в принятой организацией структуре. Выборочный контроль – организуется как разовое мероприятие, имеющей целевой характер: проверка количества продукции, соблюдение нормативных требований и т.д.

По форме осуществления контроль бывает: - внутренний - система контроля организовывается предприятием самостоятельно - внешний - со стороны внешних контрольный органов, государственный органов.

З.Процесс контроля Процесс контроля условно можно разбить на 3 этапа: 1. процесс контроля непосредственно связан с функцией планирования. На этом этапе устанавливаются стандарты и критерии оценки деятельности объекта управления, который определяется при планировании. Стандарты используемые для контроля отражаются в форме плановых заданий, нормативов, показателей и выбираются из цели, стратегии развития объекта управления и его основных областей. 2. состоит из сопоставления фактически достигнутых результатов функционирования объекта управления с установленными стандартами. На этом этапе определяются интервалы дополнительных отклонений от установленных стандартов, измеряются фактические результаты и выявляются существенные отклонения, требующие принятия корректирующих мер. 3. анализируются причины возникновения отклонений и выбирается один из 3-х вариантов поведения: ничего не предпринимать, установить отклонение прежде чем они перерастут в принципиальные проблемы, пересмотреть стандарты.

Похожие материалы

alfa2omega.ru

Главные системы контроля - Менеджмент Библиотека русских учебников

В главных систем контроля, которые функционируют в менеджменте, относятся: финансовый контроль, бюджетный контроль, контроль качества, контроль товарно-материальных запасов, операционный менеджмент, ин рмацийни компьютерные систем.

Цель систем контроля состоит в повышении вероятности достижения организационных целей и стандартов организацией. Менеджеры используют системы контроля для успешного выполнения планов [1, с123-124]

Финансовый контроль помогает менеджерам наблюдать за финансовой деятельностью предприятия, то есть найти прибыльность или убыточность деятельности предприятия

. Бюджетный контроль помогает менеджерам сравнивать доходы и расходы, связанные с различной предпринимательской деятельностью или запланированными показателями

. Контроль качества обеспечивает менеджеров информацией для оценки качества продуктов (услуг) и определения их конкурентоспособности

. Контроль товарно-материальных гарантирует необходимое количество сырья для производственных нужд, а также сведение к минимуму затрат на хранение

. Управление производственными операциями включает контроль за процессами, связанными с фактическим производством товаров и услуг

. Компьютерно ориентированные информационные системы используются для достижения высокой оперативности в осуществлении контроля и своевременного реагирования менеджеров на государственную информацию

Системы контроля в управленческой практике имеют тенденцию изменяться в зависимости от степени использования на различных уровнях управления. Так, финансовый контроль осуществляют руководители высшего ранга, а а менеджеры среднего звена - используют операционный контроль.

Каждая система контроля акцентирует внимание на различных вопросах и различных этапах производства. Так, финансовый контроль имеет тенденцию проводиться в конце цикла, а операционный контроль осуществляется юеться во время процесса производства. В свою очередь контроль качества должен быть текущим для того чтобы определить соответствие стандартам качества, а контроль товарно-материальных запасов проводится до начала производственного процесссу.

Наиболее весомое значение в менеджменте имеет финансовый контроль, который включает изучение отчетности, анализ финансовых соотношений, сравнительный финансовый анализ и финансовый контроль, которые помогают ь менеджерам определить положение в организации по отношению к конкурентам. Для управленческого контроля важны четыре типа соотношений: ликвидность, управление запасами, управление долгами и прибыть ковості.

Контроль и проверка выполнения стратегических планов и программ требуют настройки взаимосвязанных систем контроля в организациях, которые охватывают подсистемы контроля:

технологическими процессами;

качеством продукции и труда;

соблюдением действующего законодательства, регулирующего деятельность предприятия;

выполнением отдельных задач, направлений и стратегических программ и планов;

выполнения решений, указаний, приказов, распоряжений руководства организации или предприятия;

соблюдения утвержденных финансово-экономических параметров функционирования предприятия

Важной остается организационная сторона контроля, которая связана с проблемами координации и установление порядка внесения необходимых изменений в процессы запланированных работ. В связи с этим должны быть опре значении мероприятия по координации контрольной деятельности различных контролирующих органев.

Контроль должен присутствовать в любой деятельности, сопровождать каждую управленческую операцию по принятия и выполнения решений. По этой причине контроль не является функцией только одного менеджера каждым ный управленец должен осуществлять контроль как часть своих должностных обязанностей. Контроль требует привлечения высококвалифицированных работников различных специальностей, учитывая что целью контрольной деятельности является достижение поставленных целей и предотвращения кризисных явлениящам.

uchebnikirus.com

Контроль в системе менеджмента, Сущность, принципы и функции управленческого контроля

131 Сущность, принципы и функции управленческого контроля

Управленческий контроль является одной из основных функций менеджмента, цель которой количественная и качественная оценка работы и учет результатов работы организации. Главными инструментами реализации этой функции является наблюдение, проверка вс сих сторон деятельности, учет и анализ. В общей системе управления контроль выступает как элемент обратной связи. По результатам контроля проводится корректировка ранее принятых решений, планов норм и нормативов. Эффективно поставленный контроль имеет стратегическое направление, ориентируется на конечные результаты, осуществляется своевременно и достаточно является простым. Последнее требование особенно важно в современных их условиях, когда организация стремится строить работу на принципе доверия к людям, ведет к существенному сокращению контрольных функций, выполняемых непосредственно менеджерами. При таких условиях контроль в ае менее жестким и более экономичныммічним.

Контроль выступает одним из главных инструментов развития организации. В менеджменте без контроля невозможно управленческий процесс. Контроль - это обязательная функция менеджмента, является заключительной стадией управ влинського процесса и играет роль связующего звена между управляющей и управляемой системми.

Существуют несколько причин обуславливающих необходимость управленческого контроля:

во-первых - необходимость наблюдать за тем, чем работающие заняты, что и как они делают. Совокупный эффект даже мелких ошибок может существенно повлиять на снижение потенциала деятельности организации;

во-вторых - постоянные изменения в окружающей среде с которыми организация и их менеджеры сталкиваются, требует соответствующего реагирования. Изменения требуют управления не только намеченных планов, а также целей в организации. Хорошо организованный контроль помогает менеджерам своевременно приспосабливаться к изменениямн;

в-третьих - постоянно возрастающая сложность работы организаций, которые занимаются бизнесом, вследствие роста их размеров и масштабов производства. С ростом производства менеджеры, ответственные за в выполнения всех задач организации, не могут персонально наблюдать за каждым видом деятельности, а также изменениями условий на рынке и лично решать возникающие проблемы. Поэтому им необходима формальная сист ема контроллю.

Деятельность организации требует, чтобы контроль и планирование были плотно связаны между собой и были непрерывными. Сущность контроля заключается в трех основных элементах [1,. С115-117, 10, с353]

установление контролируемых стандартов деятельности;

анализ результатов деятельности посредством контроля;

корректировки технологических, хозяйственных и других процессов в соответствии с обоснованных выводов и принятых решений

Менеджеры начинают осуществлять функцию контроля с того момента, когда они определили цель и создали организацию. Без контроля начинается хаос и объединить деятельность работающих становится невозможно. Изменение зак законов, технологий, условий конкуренции и других внешних факторов могут превратить реальные планы в недосягаемые. Для своевременного реагирования на изменения в организациях должен быть налажен эффекты ный контрололь.

Контроль - это процесс обеспечения организацией своих целей. Цели контроля будут достигнуты только в том случае, если они будут осуществляться в соответствии с определенными принципами

Принципы контроля - это основные элементы научно - обоснованной системы контроля [11, с193-194]. Контроль должен соответствовать следующим требованиям:

всеобъемлющим, т.е. удерживать в поле зрения основные сферы деятельности организации - внешнюю ситуацию и внутренние процессы. Но это не значит, что контроль должен быть тотальным, фиксировать все события в ор рганизации. Необходимо добиваться научно - обоснованного подхода, позволяющего иметь достаточно полную и объективную информацию. К его осуществления необходимо привлекать весь персонал организации и макси мально расширять полномочия работающихих;

постоянным и оперативным, т.е. должен осуществляться постоянно с определенными интервалами и обязательно своевременно или с некоторым опережением, в целях устранения выявленных недостатков;

объективным и непрерывным, значит чтобы выводы контролеров были аргументированными, строились на достоверных фактах, установленных с помощью доказательств и свидетельств, а сам процесс контроля осуществлялся по остийно

массовым и гласным предусматривающий всеохватность контроля, распространение его на все виды деятельности, структурные подразделения и всех работающих в организации;

действенным и плановым означает, что по результатам контрольных проверок должны приниматься меры, направленные на ликвидацию выявленных недостатков. Плановость необходима для избежания как излишнего контроля так и бесконтрольности со по некоторым видам деятельности или работниками;

иметь конечные результаты есть контроль рассматривается как средство достижения целей;

гибким есть контроль должен быть тесно связан с планированием, системой управления, с изменениями в структуре организации, иначе он будет опаздывать и станет недееспособным;

ориентированным на человека предполагает не только объективность контроля, но его доброжелательность, исключение которого слежки за человеком, существенно может ухудшить морально-психологический климат в коллективе;

экономическим означает, что польза от контроля должна превышать затраты на его проведение. По этой причине необходимо сократить до минимума все связанные с контролем расходы на технические средства, сбор, переработку и хранения информацииї.

Главная цель контроля - не исправление ошибок, а предотвращение их, что для организации будет значительно дешевле. Без надежной системы контроля ни одна организация не может успешно функционировать. Основными задачами контроля являются следующие:

определить во внешней и внутренней среде организации факторы, которые могут осуществлять существенное влияние на ее функционирование и развитие, своевременно на них отреагировать;

раскрыть неизбежны в деятельности организации нарушения и ошибки и оперативно принять меры по их устранению;

оценка работы организации и ее персонала за определенный период, эффективности и надежности системы управления ею

В итоге, контроль позволяет предотвратить негативных результатов деятельности и создает необходимые предпосылки для стимулирования персонала

Основными функциями контроля являются:

диагностическая - ведущая функция, которая предусматривает обязательную необходимость изучения состояния дел в организации, то есть поставить диагноз;

обратной связи - информация, поступающая руководителю о ходе решения задач, дает возможность влиять на процесс;

ориентирующая - проявляется в том, что все вопросы, которые постоянно контролирует начальник, приобретает особое значение в сознании исполнителей, направляет их усилия в первую очередь на объект повышенного внимания руководителя;

стимулирующая - близка к ориентирующей, но она направлена ??не на конкретные работы, а на выполнение и вовлечение в процесс труда неиспользованных резервов, и в первую очередь человеческих;

корректирующая - связана с уточнениями, которые вносят в решение на основе материалов проведенного контроля;

педагогическая - контроль, при умелой его построении, способствует продуктивной и добросовестному труду

Возложение в организации на то или иное лицо функций контроля требует не только его формального контроля в служебной иерархии, но и личных качеств, склонности, отношение к нему коллег и подчиненных ли.

Основными объектами контроля в организации важны характеристики производственного состояния; промежуточные и конечные результаты выполнения плановых заданий; показатели затрат ресурсов; экономической эффективности

Наиболее объективным и эффективным контроль будет тогда, когда внедрена система нормативов (стандартов) выполняемых работ и конечных результатов (целей). Чаще нормативы и стандарты разрабатывают по а следующим группам: ценовые, доходные, программные (технико-экономические), физические (для изделий и технологических процессов), поведенческие и т.д.. Часто нормативами (стандартами) есть соответствующие стратегические цели и пла новые параметры стратегий. В этих случаях устанавливаются определенные интервальные значения для нормативевів.

uchebnikirus.com

44 КОНТРОЛЬ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА

44 КОНТРОЛЬ И РЕВИЗИЯ, ЗАДАЧИ КОНТРОЛЯ

Контроль – это оценка степени достижения целей и задач организации и корректировка хода работ или плана в случае отклонения фактических результатов от запланированных. Ревизия проводится независимыми ревизорами по поручению высшего руководства компании.

Задачи контроля

В задачи контроля входит сбор, обработка и анализ информации о фактических результатах хозяйственной деятельности всех подразделений фирмы. Цель контроля состоит в том, чтобы выявить на раннем этапе неблагоприятное развитие событий с тем, чтобы своевременно принять меры по преодолению возникших проблем. Одной из главных задач контроля является оказание поддержки работникам, осуществление их желания общаться с руководителем и получать объективную оценку своей работы в уважительной форме.

ПРИНЦИПИАЛЬНЫЕ ПОДХОДЫ К ОРГАНИЗАЦИИ КОНТРОЛЯ

Существует три разных подхода к организации контроля: рыночный, бюрократический и децентрализованный. При рыночном подходе главными критериями являются ценовая конкуренция, относительная доля рынка и прибыль. Бюрократический контроль опирается на формальные процедуры и правила и точные бюджеты, которые обеспечивают желаемое поведение работников и достижение целей. При децентрализованном контроле поведение сотрудников регулируется общими ценностями, организационной культурой и самоконтролем. Такой тип контроля характерен в основном для организаций, в которых работы выполняются командами и группами. Обычно комбинируются два или все три формы контроля. 

Виды контроля исходя из последовательности его осуществления

 Контроль разделяется на предварительный, текущий и заключительный. Каждый из них имеет свои задачи.

 Характеристика процесса контроля

Процесс контроля состоит из четырех этапов, изображенных на рисунке в раздаточных материалах. Этими этапами являются: установление нормативных показателей деятельности, измерение фактических результатов, сравнение результатов с нормативами, осуществление корректирующих воздействий.

Характеристики эффективного контроля

Эффективные системы контроля обладают следующими характеристиками: стратегическая направленность, ориентация на результативность, своевременность, точность, экономичность, гибкость, простота и понятность.

АСПЕКТЫ КОНТРОЛЯ

Поведенческие аспекты контроля

Контроль оказывает сильное и непосредственное влияние на поведение людей. Сотрудники, зная, что контроль существует, сознательно избегают ошибок, сомнительных сделок и т.д. Однако возможны и негативные последствия контроля, если последний плохо организован или проводится неправильно. Чтобы избежать отрицательных последствий, нужно установить такие стандарты работы и критерии оценки, которые были бы искренне восприняты и одобрены персоналом.

Организационные аспекты контроля и критика персонала

Уже при разработке плана следует предусматривать и систему контроля. Следует избегать тотального контроля, который делает людей несамостоятельными и нерадивыми. Однако надо избегать и недооценки роли контроля или стесняться его осуществлять. Нельзя использовать контроль для запугивания персонала. Контроль должен быть постоянным процессом, который реализуется в процессе работы и в виде еженедельной беседы с подчиненными. Результаты контроля должны сразу же доводиться до сведения персонала, чтобы они смогли исправить недостатки.

Осуществляя контроль руководитель вынужден критиковать подчиненных. Критиковать надо только проступок, неправильные действия, а не характер человека. Работник имеет право представить свои объяснения. Надо проявлять к нему уважение и давать возможность сохранить «свое лицо».

КОНТРОЛЬ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА

Контроль – это процесс проверки и сопоставления достигнутых результатов к запланированным.

Контроль – это деятельность руководителей предприятий и вышестоящих звеньев управления, устанавливающих стандарты, нормы и нормативы проверяющих с оценивающих соответствия или продукции и корректирующих работу исполнителей.

Необходимость контроля определяется тем, что процесс достижения целей находится под воздействием множества факторов, а контроль позволяет выявить заранее неблагоприятное развитие событий и скорректировать работу так, чтобы обеспечить достижение цели.

Объектом контроля могут быть:

-          принятые решения

-          объем производимой продукции

-          деятельность персонала

-          техническое и технологические соответствия условий производства

-          документация

-          финансовая деятельность предприятия.

Процесс контроля состоит из трех этапов:

  1. установление нормативов и стандартов. Стандарты и нормативы можно определить как критерии эффективности деятельности. В основном это поддающиеся проверке цели и задачи, например, объем продукции, количество объемов продукции

  2. сопоставление нормативов и стандартов с фактической деятельностью

  3. корректировка действий.

Свойства контроля:

  1. контроль должен иметь стратегический характер

  2. соответствие контролирующему виду деятельности

  3. должен быть своевременен, гибок, прост, экономичен.

  4. должен быть всеохватывающим, но не мелочным, не назойливым и не вызывать у подчиненных чувства неприязни к контролирующему.

  5. должен осуществляться не ради самого контроля, а ради улучшения результатов, важных для улучшения работы.

  6. Виды контроля:

  7. 1. предварительный – осуществляется до начала работ по достижения цели, то есть предшествует началу людей деятельности предприятия. Включает ряд направлений:

  8. -          готовность людей выполнить работу

  9. -          состояние и готовность материально – технической базы

  10. -          финансовое обеспечение производственного процесса

  11. -          предварительная оценка поставки сырья, материалов, энергии, топлива

  12. -          предварительные прогнозы сбыта готовой продукции

  13. -          готовность к работе долгосрочных, среднесрочных, оперативных планов, инструкций и т.д.

  14. 2. Текущий – осуществляется в процессе реализации плана. Позволяет своевременно выявить возможные проблемы и предпринять корректирующие действия. Виды текущего контроля

  15. -          стратегический – выявляет эффективность использования материальных, финансовых и трудовых ресурсов и резервов, а так же проверку соответствия выбранной стратегии

  16. -          оперативный – предполагает проверку применяющихся норм и правил, загрузку оборудования, машин, станков, механизмов, запасов сырья и материалов.

  17. 3. Заключительный (итоговый)  - проводится по результатам предварительного и текущего контроля после того, как работа завершена, при этом фактические результаты сопоставляются с запланированными.

studfiles.net

Система управленческого контроля в организации

Сущность управленческого контроля

Управленческий контроль является одной из функций управления, без которой невозможна реализация остальных функций управления. С помощью контроля происходит выработка политики предприятия и процесс принятия решений, что обеспечивает стабильное функционирование компаний и достижение ими поставленных целей и задач на долгосрочную и краткосрочную перспективу.

Задачи контроля

Посредством функции контроля на предприятии решаются следующие задачи:

  • определить достигнутый уровень,
  • проанализировать причины в процессе отклонения от планируемых показателей,
  • Произвести решение о внесении требуемых изменений в деятельность компании,
  • оценить роль контроля в процессе принятия управленческого решения,
  • проанализировать позитивное и негативное влияние последствий контроля,
  • накопить опыт для дальнейшей выработки целей.

Система контроля в организации

Некоторыми компаниями создаются системы контроля, функции которых состоят в посредничестве между планируемыми показателями и деятельностью, то есть посредством системы контроля обеспечивается обратная связь ожиданий, определенных первоначальных планов управления и реальных показателей деятельности предприятия.

На этапе осуществления контроля происходит проверка, в какой степени процесс проведения различных мероприятий позволяет решить поставленные задачи. Поскольку процесс планирования является бессмысленным без контроля, а контроль невозможен без планирования, то руководством осуществляется функция контроля с момента постановки целей и задач и возникновения компании.

Замечание 1

Выполнив мероприятия по реализации целей компании, происходит осуществление сравнения плановых и фактических показателей. Посредством обратной связи системы контроля обеспечивается изменение на "входе" для достижения нужных требований на "выходе". В этом процессе управленец (руководитель) вносит изменения, проводя оценку информации об обратной связи, как в саму цель, так и в процесс функционирования системы производства, с целью получения запланированного результата.

По этой причине система, обладающая эффективной обратной связью, способна обеспечить поддержку выходных характеристик в заданном темпе, избегая воздействия внешних и внутренних отклоняющих факторов. При помощи обратной связи в системе контроля можно своевременно исправить отрицательные результаты, либо усилить действие положительных результатов.

Областью применения контроля является вся деятельность компании, которая может повлиять на достижение поставленной цели. В процессе функционирования финансовых ресурсов контроль необходимо осуществлять посредством анализа финансового состояния через бюджет (финансовый план), предусматривающий предельные ассигнования по соответствующим статьям затрат.

В сфере человеческих ресурсов (персонала) – контроль необходимо проводить за счет анализа деловых и профессиональных знаний (навыков), необходимых для исполнения должностных обязанностей и проведения отбора более квалифицированного персонала.

В сфере управления материально-сырьевыми ресурсами контроль производится с помощью разработки стандартов минимально допустимого уровня качества и проведения проверки соответствия поступающих материалов данным стандартам, а также в процессе осуществления контроля за обеспечением запасов материальных ресурсов на предприятии на должном уровне.

Управленческий контроль предприятия происходит на двух организационных уровнях:

  • Контроль производственно-хозяйственной деятельности, технологического процесса, контроль качества продукции, который осуществляется на уровне операций (оперативный контроль).
  • Стратегический контроль, который определяет эффективность работы компании, использование ею ресурсов.

spravochnick.ru

КОНТРОЛЬ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА | Kursak.NET

15.1. СУЩНОСТЬ И ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНТРОЛЯ

Управленческий контроль — одна из основных функций менед­жмента, участок управленческой деятельности, цель которой — количественная и качественная оценка труда и учет результатов работы организации. Главные инструменты реализации этой фун­кции — наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ. В общей системе управления контроль выступает как эле­мент обратной связи. По его данным производится корректировка ранее принятых решений, планов, норм и нормативов. Эффектив­но поставленный контроль имеет стратегическую направленность, ориентируется на конечные результаты, осуществляется своевре-менно и достаточно прост. Последнее требование особенно важно в современных условиях, когда организация стремится строить ра­боту на принципе доверия к людям, что приводит к необходимос­ти и возможности существенного сокращения контрольных функ­ций, выполняемых непосредственно менеджерами. В такой обста­новке контроль становится менее жестким и более экономичным.

Существует несколько причин, обусловивших необходимость управленческого контроля. Основополагающая причина — необ­ходимость наблюдать за тем, чем люди заняты, чтобы быть уверенными, что они знают, что и как им следует делать. Мелкие ошибки не кажутся значительными, но их совокупный эффект че­рез некоторое время может сказаться на снижении потенциала организации.

Другая причина необходимости управленческого контроля — постоянные изменения, с которыми организации и их менеджеры сталкиваются. Динамичность внутреннего и внешнего окружения организации усиливает важность связи между планированием и контролем. Менеджеры разрабатывают планы и цели, достижение которых требует времени. В течение этого времени могут про­изойти многие изменения как в самой организации, так и в ее ок­ружении. Изменения могут потребовать корректировки планов и даже сделать некоторые цели организации несоответствующими обстановке. Хорошо организованный контроль помогает менед­жерам предсказывать, наблюдать и приспосабливаться к изменяю­щимся условиям.

Третья важная причина необходимости управленческого конт­роля — возрастающая сложность организаций, занимающихся бизнесом, вследствие роста их размеров и масштабов производ­ства. Когда организация маленькая, ее менеджеры близки ко всем осуществляемым видам деятельности. Но по мере возрастания производства менеджеры, ответственные за выполнение всех за­дач организации, не могут персонально наблюдать за каждым ви­дом деятельности и меняющимися условиями или лично решать, какие изменения необходимы. Они нуждаются в формальной сис­теме контроля.

Деятельность организации требует, чтобы контроль и планиро­вание, тесно связанные между собой, были непрерывными. Сущ­ность контроля заключается в трех основных элементах:

установление контролируемых стандартов деятельности;

измерение и анализ результатов деятельности, информация о которых получена с помощью контроля;

корректировка технологических, хозяйственных и иных про­цессов в соответствии со сделанными выводами и принятыми ре­шениями.

Цели контроля будут достигнуты только в том случае, если он осуществляется в соответствии с определенными принципами.

Прежде всего контроль должен быть всеохватывающим, то есть удерживающим в поле зрения основные сферы деятельности орга­низации — внешнюю ситуацию и внутренние процессы. Это не значит, что он должен быть тотальным, мелочным, фиксировать любые события. Нужен разумный, научно обоснованный подход, позволяющий получать достаточно полную и объективную карти­ну ситуации. Такой контроль не может осуществлять одно лицо или небольшая группа лиц. К его осуществлению нужно привле­кать весь персонал организации или его значительную часть, по­тому что лучший вид контроля — это самоконтроль заинтересованных в результатах своего труда исполнителей. Поэтому нужно максимально расширять полномочия людей в процессе выполне­ния их обязанностей и проверять лишь результаты.

Система контроля должна иметь четкую стратегическую на­правленность, заданную приоритетами развития организации. Второстепенные сферы деятельности часто тщательно проверять нецелесообразно, а иногда и вовсе не имеет смысла, так как на это будет отвлекаться много сил и средств.

Контроль осуществляется не ради выявления проблем, а для их успешного решения и достижения конкретных результатов. По­этому информация, ненужная для корректировки деятельности, бесполезна, собирать ее не стоит. В то же время необходимо точно знать степень отклонения основных процессов от научно обосно­ванных стандартов; чтобы иметь возможность провести точный анализ причин и последствий, найти правильные решения.

В то же время главная цель контроля — не исправление, а пре­дотвращение ошибок, что значительно дешевле, поэтому он пред­ставляет собой неотъемлемый элемент планирования на всех ста­диях.

Без надежной системы контроля ни одна организация не может успешно функционировать. Задачи контроля следующие:

• обнаружить во внешней или внутренней среде организации факторы, которые могут оказать существенное влияние на ее фун­кционирование и развитие, своевременно на них отреагировать;

• вскрыть неизбежные в деятельности любой организации на­рушения, изъяны, ошибки и оперативно принять меры к их устра­нению;

• служить основой для оценки работы организации и ее персо­нала за определенный период, эффективности и надежности сис­темы управления ею.

Итак, контроль позволяет избежать неудовлетворительных ре­зультатов деятельности и создает необходимые предпосылки для стимулирования персонала.

Эффективный контроль должен увязываться с планированием и изменениями в структуре организации и системе управления, поэтому важный его принцип — гибкость, иначе он будет запаз­дывать и окажется бесполезным.

Контроль должен быть экономичным, чтобы выгоды, приноси­мые им, превышали затраты на его проведение. Поэтому необхо­димо сократить до минимума все связанные с контролем издерж­ки на технические средства, сбор, переработку и хранение инфор­мации. Отсутствие эффекта от контроля свидетельствует о том, что не удается повысить степень владения руководством организа­ции реальной ситуацией.

Эффективный контроль требует нацеленности на конкретные процессы, результаты и людей с учетом их личных качеств, долж­ностного положения, связей в коллективе. Ориентация на человеческий фактор предполагает не только объективность контроля, но и его доброжелательность, исключение какой бы то ни было слежки, что существенно ухудшает морально-психологический климат. Все это возможно в условиях максимальной открытости, гласности. Чрезмерного контроля следует избегать. Однако про­должительное отсутствие его — также неблагоприятный фактор, свидетельствующий о безразличном отношении руководства к лю­дям и делам организации, что неминуемо вызывает соответствую­щую обратную реакцию.

Можно выделить следующие функции контроля:

диагностическая — ведущая функция: кто бы ни был проверяю­щим, какие бы задачи ни ставились, в любом случае сначала нуж­но четко представить себе подлинное состояние дел, то есть по­ставить диагноз;

обратной связи —информация, поступающая руководителю о ходе решения задач, дает возможность оказывать влияние на про­цесс;

ориентирующая — проявляется в том, что те вопросы, которые чаще контролирует начальник, приобретают особое значение в со­знании исполнителей, направляют их усилия в первую очередь на объект повышенного внимания руководителя;

стимулирующая — близка к ориентирующей, но если ориенти­рующая функция направлена на конкретные работы, то стимули­рующая — на выполнение и вовлечение в процесс труда неисполь­зованных резервов, и в первую очередь человеческих;

корректирующая — связана с уточнениями, которые вносят в решения на основе материалов контроля; со сложной психологи­ческой ситуацией — руководитель полагает, что он проверяет ра­боту подчиненного, на самом деле подчиненный уже проверил на практике эффективность решения руководителя, то есть конт­роль, можно сказать, состоялся, причем по самому надежному критерию — соответствию решения практике;

педагогическая — контроль, если он построен умело, побуждает исполнителей к добросовестному труду.

Руководитель, для которого контроль наряду с планированием — главная служебная обязанность, должен проявлять при его проведе­нии заботу о деле и людях, поощрять за позитивные результаты. Это стимулирует рост производительности труда сотрудников, их стрем­ление к самосовершенствованию. Возложение на то или иное долж­ностное лицо функций контроля требует учета не только его фор­мального положения в служебной иерархии, но и личных качеств, склонностей, отношения к нему коллег и подчиненных.

Основные объекты контроля в организации — важнейшие ха­рактеристики производственного, технического, кадрового потен­циала, ее финансового состояния; промежуточные и конечные ре­зультаты выполнения плановых заданий; показатели расходова­ния ресурсов, экономической эффективности.

15.2. ВИДЫ И СТАДИИ КОНТРОЛЯ

Виды экономического контроля зависят от субъектов и сово­купности контрольных органов, различающихся кругом дей­ствий и особенностями формирования. По этому признаку выде­ляют государственный, внутренний, аудиторский и обществен­ный контроль.

Государственный контроль представлен специальными органа­ми государственного аппарата, компетенция которых распростра­няется на проверку соответствующих процессов во всех отраслях национальной экономики. В ходе социально-политических и эко­номических преобразований государственный контроль претер­пел кардинальные изменения — от господствующего положения в дореформенном периоде до обычной практики, принятой в усло­виях рыночной экономики исходя из особенностей ее государ­ственного регулирования на современном этапе.

Внутренний контроль выступает составной частью системы кор­поративного управления и осуществляется как непосредственно ру­ководством и другими должностными лицами хозяйствующего субъекта, так и его специальными контрольными службами или при­влеченными специализированными организациями. В свою очередь, внутренний контроль может осуществляться собственником (через создание ревизионных комиссий или на договорной основе) и ис­полнительным органом путем создания специальной службы внут­реннего контроля (аудита) либо непосредственно управленческим персоналом. В последнем случае такой контроль нередко называют управленческим, рассматривая его по аналогии с управленческим учетом одним из средств решения управленческих задач каждого юридического лица или индивидуального предпринимателя.

Аудиторский контроль характерен для рыночной экономики и появился в нашей стране лишь в начале 90-х годов прошлого века. Представляя собой независимую проверку состояния бухгалтерс­кого учета и достоверности бухгалтерской (финансовой) отчетнос­ти, аудиторский контроль невольно вторгается и во все смежные вопросы финансово-хозяйственной деятельности субъектов, бла­годаря чему он правомерно рассматривается как отдельный вид экономического контроля.

Общественный контроль осуществляется контрольными орга­нами общественности и представляет собой самый массовый вид экономического контроля. Общественный контроль, как и госу­дарственный, с переходом к рыночной экономике подвергся су­щественной модернизации.

Он не патронируется государством, а развивается самостоя­тельно в той естественной среде, которая создается в рамках де­мократического правового государства.

По сфере применения различают финансовый и администра­тивный экономический контроль.

Финансовый контроль охватывает все сферы деятельности орга­низации и осуществляется на основе стоимостных показателей, которые позволяют сравнивать плановые расходы с фактически­ми. Финансовый контроль осуществляют специальные подразде­ления: планово-финансовый отдел, бухгалтерия, ревизионные ко­миссии, наблюдательные советы, а также экономисты и бухгалте­ры производственных подразделений. Функция контроля значи­тельно усовершенствовалась за счет использования компьютерной техники, которая позволяет ускорить процесс сбора информации.

Административный контроль ведут на всех уровнях управления, он призван оценивать деятельность сотрудников (контроль испол­нения). Осуществляется постоянно как специальными подразде­лениями, так и руководителями.

По источникам контрольных данных выделяют документаль­ный и фактический контроль.

Документальный контроль осуществляется по документальным данным. В качестве источников данных выступают бизнес-планы, сметы, бюджетные задания структурным подразделениям хозяй­ствующих субъектов, годовая и промежуточная бухгалтерская от­четность, формы статистической и налоговой отчетности, а также первичные документы.

Специфика источников документального контроля состоит в том, что они могут быть как достоверными, так и недостоверны­ми, полными и неполными. Это в известной мере ограничивает возможности документального контроля в полном и объективном отражении хозяйственных процессов и объектов.

Фактический контроль осуществляется по данным осмотра в натуре проверяемых объектов. Достоинство фактического контро­ля состоит в том, что он обеспечивает безусловную достоверность данных. Однако из-за отсутствия необходимой информации во всей полноте он не в состоянии воссоздать всю картину хозяй­ственных процессов и объектов, поэтому его следует сочетать с документальным контролем.

По охвату проверяемых объектов выделяют сплошной и выбо­рочный контроль.

Сплошной контроль означает проверку объектов (хозяйственных операций) в сплошном порядке и очень трудоемок, в связи с чем используется по отдельным участкам финансово-хозяйственной деятельности.

Выборочный контроль ограничивается проверкой отдельного круга проверяемых объектов (хозяйственных операций) по суще­ствующим методам их отбора, на основании которой по выбороч­ной совокупности формируются выводы.

По периодичности проведения можно выделить систематичес­кий (регулярный) и разовый (эпизодический) контроль.

Систематический (регулярный) контроль проводится, как пра­вило, с определенной периодичностью и характерен для государственного, внутреннего и аудиторского контроля. Общественный контроль часто бывает разовым (эпизодическим), он обусловлен в основном теми или иными общественными интересами (инициа­тивами).

Различают предварительный, текущий и итоговый контроль.

Предварительный контроль предшествует началу активной дея­тельности организации. По содержанию это организационный контроль, задача которого в основном состоит в проверке готов­ности предприятия, его персонала, производственного аппарата, системы управления к работе. Управленческую систему проверя­ют на соответствие существующей структуре организации, анали­зируют качество принятых решений, подготовленных документов, их соответствие требованиям, правильность оформления, степень ознакомления с ними исполнителей, усвоения ими стоящих задач, что во многом определяет успех будущей работы.

С помощью предварительного контроля персонала необходимо прежде всего ответить на вопрос, сможет ли он решать предусмот­ренные планом задачи, поэтому кадровые службы тщательно изу­чают сотрудников на профессиональную пригодность, отбирают лиц, наиболее подходящих для выполнения предстоящей работы. Контроль осуществляется на основе заранее разработанных тре­бований, предъявляемых к категории специалистов. Его основ­ные инструменты — разного рода тесты, собеседования, экзаме­ны. В сферу предварительного контроля персонала входят такие вопросы, как понимание целей деятельности, знание прав, обязанностей, норм выработки, условий поощрения. Кроме того, в его функции входят подготовка и переподготовка кадров, их ин­структирование, создание возможностей для творчества и рацио­нализаторства, нормальных условий труда.

Третье направление предварительного контроля — состояние материальных и финансовых ресурсов организации: их наличие, соответствие потребностям по структуре и объему, гарантированность поставок. Средства предварительного контроля финансовых ресурсов организации и их предполагаемого распределения — бюджет или смета, позволяющие проверить надежность источни­ков и обоснованность предстоящих расходов. Обычно эти доку­менты составляют исходя из опыта, но по ряду категорий затрат статистика прошлых лет не дает достаточной информации для оп­ределения необходимых расходов в новых условиях, поэтому кон­троль может опираться на данные других организаций и среднеот­раслевые показатели.

Текущий контроль обычно существует в стратегической и опера­тивной формах.

Основной объект стратегического контроля — эффективность использования ресурсов с точки зрения достижения конечных це­лей организации. Он осуществляется не только по количествен­ным, но и по качественным показателям. Процесс стратегического контроля сводится к сбору, обработке, оценке информации об уровне производительности труда, внедрении и использовании достижений научно-технического прогресса, новых методов рабо­ты, технологий и т. д. как в организации в целом, так и в ее под­разделениях.

Оперативный контроль ориентирован на текущую производ­ственную и хозяйственную деятельность, в частности на движение продукции в рамках технологического процесса (соблюдение пос­ледовательности операций, норм времени на их выполнение, ка­чество труда), загрузку техники и оборудования, соблюдение об­щего графика работы, наличие запасов сырья, материалов, топли­ва, состояние незавершенного производства и готовой продукции, уровень текущих затрат, расходование денежных средств.

Итоговый (заключительный) контроль связан с оценкой выпол­нения организацией планов и составлением новых. Предполагает всесторонний анализ не только конкретных результатов деятель­ности за текущий период, но и сильных и слабых ее сторон.

15.3. ЭТАПЫ КОНТРОЛЯ

Процесс контроля состоит из нескольких этапов.

На первом этапе происходит определение параметров функци­онирования и развития организации, которые необходимо впос­ледствии контролировать, и источников информации о них. Эти параметры на практике принимают вид различного рода стандар­тов и нормативов, соответствующих целям организации и зало­женным в планы задачам. Речь может идти о нормах расходования материальных ресурсов на единицу продукции и объем работ, де­нежных затрат, показателях эффективности, программных норма­тивах (сроках выполнения или продолжительности тех или иных работ и т. д.).

Устанавливая стандарты, нормы и плановые задания, каждая организация исходит прежде всего из представления о своем пред­назначении, из четко сформулированной миссии, а также целей функционирования и развития. Миссия и цели предопределяют те «вершины», которые надо взять, показывают, на что надо ориен­тироваться, для чего привлекать и как использовать ресурсы. Из этого можно сделать вывод, что стандарты могут и должны пере­сматриваться и прежде всего потому, что в их основе лежат про­гнозы.

К нормативам предъявляют следующие требования: научная обоснованность, гибкость, то есть способность изменяться в соот­ветствии с новыми условиями, надежность, выполнимость в нор­мальной ситуации, адекватное отражение реальных процессов. При соблюдении этих требований нормативы могут быть крите­риями оценки деятельности подразделений и отдельных лиц.

Конечно, не все, что нужно контролировать, можно выразить в количественных показателях (например, морально-психологический климат в коллективе). Это усложняет процесс контроля, но в ряде случаев его можно осуществить, ориентируясь на реакцию людей.

На втором этапе создают модель системы управления органи­зацией, в которой отражают потоки ресурсов, информации, точки образования промежуточных и конечных результатов, а также наиболее подходящие моменты для осуществления контрольных действий — так называемые «точки контроля».

Третий этап заключается в получении информации о реально достигнутых результатах и сопоставлении ее с соответствующими нормативами, что позволяет определить, имеются ли отклонения от стандартов, находятся ли они в допустимых пределах и не пора ли осуществлять корректирующие действия.

Измерения — самый трудный и дорогостоящий элемент конт­роля. На их долю приходится основная часть затрат, величина ко­торых зачастую и предопределяет, стоит заниматься контролем или нет — ведь задача последнего состоит прежде всего в нахожде­нии путей сокращения расходов, а не в их увеличении.

Информация, предназначенная для нужд контроля, должна быть своевременной, точной, позволять принимать обоснованные решения о том, действовать или бездействовать в данной ситуации, а если действовать, то как, с какой интенсивностью. Источниками этой информации служат постоянные целевые наблюдения, бухгал­терская отчетность, опросы общественного мнения, итоговые отче­ты, специальные аналитические обзоры и многое другое.

При оценке ситуации могут возникнуть «подводные камни», связанные с психологией людей, поскольку любая информация рассматривается через призму личного восприятия и поэтому приобретает субъективную окраску. Так, очевидными кажутся те факты, в истинности которых никто не хочет сомневаться, а не те, истинность которых неоспорима. Поэтому сомнению целесооб­разно подвергать все, и прежде всего самое очевидное, кажущееся аксиомой. Чтобы субъективизма и ошибок было меньше, в круп­ных организациях создают специальные подразделения по плани­рованию, сбору и оценке контрольной информации.

Четвертый этап состоит в корректировке деятельности орга­низации, модификации целей, пересмотре планов, перераспреде­лении заданий, совершенствовании технологий производства и управления. Однако к изменениям нужно относиться осторожно. Если дела идут неплохо и поставленные цели в основном достига­ются, лучше не вносить в деятельность организации изменения, поскольку, за исключением особых случаев, те или иные отклоне­ния далеко не всегда нарушают нормальный ход работы и не так уж значительно влияют на конечные результаты. Между тем борь­ба с этими отклонениями обходится недешево и ее по возможнос­ти нужно избегать, сразу определив допустимую степень отклонений от нормы, которая не должна вызывать тревогу. Систему кор­ректировки следует включать только при реальной опасности. По параметрам, оцениваемым в процессе контроля, могут быть получены результаты трех видов:

• положительные, когда фактические параметры лучше запла­нированных; в этом случае корректировочные действия направля­ют на усиление мер, приведших к такому результату, например увеличивают размеры поощрения труда и инвестиции, расширяют производственные мощности и т. д.;

• отрицательные, когда фактические данные оказались хуже запланированных; выявленные в процессе анализа факторы по­зволяют определить меры по исправлению положения, например по усилению руководства, повышению уровня квалификации ра­ботников, а иногда и по пересмотру самих стандартов;

• нейтральные, когда организация функционирует в соответ­ствии с планом и никаких корректировочных действий не требу­ется; это, однако, не означает прекращения процедуры оценки, так как баланс между стандартами и фактическими показателями может быть нарушен в любой момент.

На практике используют два варианта корректирующих дей­ствий: первый заключается в устранении причин, порождающих отклонения, путем их ликвидации или нейтрализации; второй — в изменении стандартов, которые могут быть ошибочными, по­скольку часто устанавливаются на основе прогнозов.

15.4. ВНЕШНИЙ И ВНУТРЕННИЙ КОНТРОЛЬ

Контроль можно классифицировать как внешний и внутрен­ний. Внешний контроль осуществляют руководство или специ­альные сотрудники — контролеры. В рамках внутреннего контро­ля исполнители сами следят за своей работой и ее результатами и вносят по мере необходимости коррективы.

Идея внешнего контроля основывается на непреложном факте: люди, по крайней мере формально, лучше выполняют свои обя­занности, если знают, что за ними наблюдает руководитель или его представитель. Психологи считают, что на это имеется не­сколько причин. Наиболее очевидная состоит в том, что по ре­зультатам контроля происходит оценка сотрудников и осуществ­ляются связанные с ней поощрения, наказания, продвижения по службе. Пристальный контроль может означать также, что данной сфере деятельности руководитель придает большое значение, по­этому за нее стоит держаться и проявлять усердие, чтобы выде­литься. Наконец, поскольку итоги контроля обычно широко осве­щают в коллективе, многие стараются работать лучше для того, чтобы удовлетворить свое тщеславие.

Успех внешнего контроля зависит от ряда обстоятельств.

Во-первых, должна быть предусмотрена так называемая «защита от хитреца», то есть от того, кто, ничего не делая, пытается создать видимость активной и добросовестной работы, показать руковод­ству не то, что есть на самом деле, а то, что оно желало бы видеть. Ради показухи забрасываются действительно важные и нужные дела, блокируется информация, ставящая под сомнение «достиже­ния». Чаще всего это делается с помощью манипулирования пока­зателями, занижения или завышения их истинной величины. Чем выше степень бюрократизации управления организацией, тем чаще встречается подобное ориентированное на контроль поведение со­трудников, и они больше времени тратят на обман начальства, чем на выполнение своих обязанностей. Особенно часто это бывает, если отсутствуют четко определенные нормативы работ и результат не проходит рыночную оценку потребителем.

Во-вторых, цели, которые ставят перед людьми в системе внешнего контроля, должны быть достаточно трудными, не даю­щими исполнителям «засыпать на ходу», не оставляющими лазеек для лентяев.

В-третьих, по итогам внешнего контроля обязательно должно следовать поощрение, а если необходимо, то и наказание.

Для обеспечения этих условий система внешнего контроля должна быть по сути тотальной, требующей огромных материальных и трудо­вых затрат. При постоянно усложняющейся деятельности она стано­вится экономически и технически непосильной даже для крупных организаций. Выход из сложившейся ситуации лежит во внедрении, где возможно, внутреннего контроля, или самоконтроля. Главная за­дача последнего состоит в том, чтобы вовремя обнаружить проблему и найти пути ее решения, а не поймать кого-то за рукав и наказать, что­бы другим было неповадно. В этих условиях исполнители трудятся легко и свободно, принимают активное участие в формулировке целей своей деятельности и сами контролируют их реализацию.

Поскольку условия внедрения самоконтроля — преобладание групповых форм работы и принятия решений, здоровый морально-психологический климат, демократические формы руководства, что на практике встречается далеко не везде, внутренний и вне­шний контроль часто применяют в определенной последовательно­сти или одновременно. Их сочетание зависит от ряда обстоятельств:

стиля управления организацией — при авторитарном стиле, когда руководитель относится к подчиненным деспотично, преоб­ладает внешний контроль, при демократичном — самоконтроль;

возможности получить надежную оценку результатов деятель­ности работников и спросить с них персонально за порученное дело — если такая возможность имеется, предпочтительнее вне­шний контроль, в противном случае — внутренний;

характера подчиненных — для недобросовестных, неаккурат­ных людей больше подходит внешний контроль, для добросовест­ных и педантичных — внутренний;

микроклимата в коллективе — при благоприятном климате предпочтительнее внутренний контроль, при неблагоприятном — внешний, позволяющий волевым путем сглаживать или предотв­ращать возможные конфликты;

принятой системы вознаграждений за результаты — в условиях преобладания индивидуальных форм на первом месте находится внешний контроль, коллективных — внутренний.

Прежде чем выбирать вид контроля, необходимо получить точ­ные ответы на поставленные вопросы, иначе результаты могут быть плачевными.

15.5. УПРАВЛЕНИЕ ПО ОТКЛОНЕНИЯМ

Процесс контроля составляет основу управления по отклоне­ниям, которое сегодня в западных фирмах получило широкое распространение. Суть его состоит в том, что все цели, стоящие перед организацией и ее подразделениями, содержащиеся в пла­нах или существующие самостоятельно, формализуются в систему нормативов, отклонения от которых выявляются в результате кон­троля и служат основой принятия управленческих решений.

Отклонения от заданной «траектории движения» возникают потому, что процесс достижения целей — не такой гладкий, как хотелось бы. Причинами отклонений могут быть различного рода непредвиденные ситуации, возникающие в процессе выполнения плана, игнорирование исполнителями необходимых действий из-за небрежности, усталости, вызванной перегрузками, некомпетен­тности, недобросовестности, злоупотреблений.

Отклонения могут быть разными по масштабам и последстви­ям. Если они незначительны, на них можно вообще не обращать внимания, или подчиненные могут самостоятельно исправить по­ложение, не ставя в известность руководителя. При значительных отклонениях, создающих опасность для развития организации или подразделения, руководителю приходится брать бразды прав­ления в свои руки.

Чтобы правильно определить момент, когда руководителю нужно вмешаться в дело, отклонения классифицируют по каче­ственным и количественным параметрам, срокам, причинам воз­никновения, степени опасности с определением критических зна­чений. Если последние превзойдены, возникает необходимость вмешательства руководителя в управленческий процесс.

Итак, руководитель включается в управленческую деятельность только в серьезных случаях, положившись в остальном на опыт и способности исполнителей. Это позволяет ему не растрачивать на пустяки силы, время и способности, сократить число принимае­мых решений и дать простор творчеству подчиненных. Иными словами, часть своих полномочий по выработке и принятию менее важных и ответственных решений руководитель передает под­чиненным, не дистанцируясь от них, а наблюдая за их действиями и при необходимости поправляя. Чтобы такая система была эф­фективной, руководитель должен доверять подчиненным, своев­ременно поощрять их за успехи и одновременно пресекать попыт­ки переложить на него ответственность за решения.

Управление по отклонениям используется для обучения подчи­ненных, расширения их кругозора, овладения направлениями де­ятельности фирмы, подготовки к более высоким должностям в бу­дущем.

В то же время управление по отклонениям связано с опреде­ленными сложностями и негативными последствиями. Оно куль­тивирует у руководителей и исполнителей слишком формальный подход к делу, оценке ситуации, принятию решений. В результате при нехватке информации, возникновении нестандартных ситуа­ций, особенно связанных с психологическими аспектами, в его реализации могут возникнуть серьезные препятствия.

Внедрение управления по отклонениям требует создания спе­циальной системы учета отклонений и оповещения о них руко­водителя, что ведет к дополнительной бюрократизации управ­ленческого процесса. Наконец, управление по отклонениям во многом исходит из идеи несвойственной деловой жизни ста­бильности, усыпляет бдительность, особенно в отношении незна­чительных на первый взгляд отклонений, которые могут иметь са­мые неблагоприятные последствия.

kursak.net