Глава 1. Теоретические основы управленческого учета. Менеджмент схема управления


Глава 1. Теоретические основы управленческого учета

1.1. Производственный менеджмент и его роль в организации управленческого учета

Управление относится к числу понятий, знакомых большинству людей с детства. В наиболее общем виде управление можно определить как действие, организующее и направляющее какие-либо процессы. В XX в. сформировалась самостоятельная наука, изучающая общие принципы управления вне зависимости от того, где имеет место управление, по отношению к каким объектам. Наука, изучающая общие законы управления в живой и неживой природе, в технике и экономике, получила название «кибернетика». Значительный вклад в развитие кибернетики внес американский ученый Нор-берт Винер, которого иногда называют «отцом кибернетики». Кибернетика исходит из одной схемы управления, характерной для всех его форм и видов (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Общая схема управления

Согласно этой схеме субъект управления вырабатывает управляющее воздействие в виде команд, сигналов, которые передаются объекту управления. Объект управления, воспринимая управляющее воздействие, изменяет свой образ действий в соответствии с переданным ему управляющим сигналом. О том, что объект принял и отработал команду, отреагировал на управляющее воздействие, субъект управления узнает, получая информацию в виде обратной связи. В зависимости от этой информации субъект вырабатывает новые управляющие воздействия либо признает переданный ранее сигнал удачным. И на определенное время дает возможность объекту развиваться в указанном направлении. Канал обратной связи может быть зрительным, звуковым, в виде электрических сигналов, докладов, сообщений, письменных отчетов, в общем, в любой форме, воспринимаемой субъектом управления. Обратная связь — это инструмент контроля со стороны субъекта управления за поведением объекта управления. Та часть кибернетики, которая изучает, исследует процессы управления на микроэкономическом уровне, получила название «производственного менеджмента». Значительный вклад в становление и развитие производственного менеджмента внесли Ф. Тейлор, Г. Гант, супруги Лилиан и Фрэнк Гильберты, М. Вебер, Г. Форд, А. Файоль, Г. Эмерсон, М. Фоллет, Э. Мэйо, Д. Макгрегор, Д. Карнеги, Р. Маккензи, А. Маслоу, У. Оучи и др. В производственном менеджменте в качестве субъекта управления чаще всего выступают хозяйственные руководители, многочисленные органы управления. Объекты управления — это предприятия, трудовые коллективы, работники, факторы производства в виде орудий и предметов труда, природные ресурсы, научно-технический и информационный потенциал. Управляющие воздействия представлены законами, указами, планами, программами, постановлениями, нормативами, рекомендациями, инструкциями, материалами и финансовыми стимулами и рычагами, моральным воздействием. Обратные связи — это результаты непосредственных наблюдений и контроля со стороны субъекта управления: документация, отчетность и т.д. Эффективность любой системы управления во многом зависит от применяемых ею инструментов управления. В связи с этим можно отметить, что за свою историю человечество выработало три принципиально различных инструмента управления. Первый — это иерархия, где основным средством воздействия являются отношения власти подчинения, принуждение человека сверху, контроль над распределением благ. Второй — культура, т.е. вырабатываемые и признаваемые обществом ценности и социальные нормы, которые заставляют человека вести себя так, а не иначе. Третий — это рынок, т.е. сеть равноправных отношений по горизонтали, основанных на купле-продаже продукции и услуг, на отношениях собственности, свободы и демократии. В недалеком прошлом иерархия в нашей стране носила «всеобщий характер». Все имело линию подчинения, вышестоящую инстанцию. Но параллельно советское общество применяло и «жесткую» культуру в качестве мощного средства управления, воздействия на своих членов через идеологию, членство в партии, используя средства информации и образования. Рынок, как универсальное средство воздействия на хозяйственную жизнь, всячески подавлялся и в своем естественном мощном состоянии существовал только в теневой экономике. Реорганизация хозяйственного уклада как раз и состоит в том, что рынок, как продукт правового государства и хозяйственная реальность, должен стать главным инструментом управления экономикой. Иерархия не будет ликвидирована полностью, она сохранится в некоторых секторах народного хозяйства, требующих большего контроля, а главное, переместится ниже, на уровень предприятий и коллективов, где ее полезная роль неоспорима. Наконец, должен произойти колоссальный культурный сдвиг в экономическом, управленческом мышлении, в психологии людей, должен произойти переход от расточительства к прибыли, от бюрократизма к предпринимательству, от идеологизированного управления к здравому смыслу, от наукообразия абстрактных схем и самодовольных назиданий к знаниям, приносящим практический результат. Но самым главным объектом управления должен стать сам человек, его возможности и потребности. Должна возродиться старая истина «все дело в людях», и управление «человеческими ресурсами» должно стать определяющим в работе руководителя предприятия, организации. В конечном итоге на достижение этой цели на предприятиях и в организациях должны быть направлены все усилия в области производственного менеджмента. Центральным звеном производственного менеджмента является предприятие. Каждое предприятие производит продукцию, товары, услуги, осуществляет основную деятельность. В этом его главная цель и задача, смысл существования. Отсюда следует, что в основу управления предприятием ставится управление производственным процессом вне зависимости от того, производятся в организации товары или услуги, знания или информация. Для того чтобы производить любой экономический продукт, необходимо использовать факторы производства, экономические ресурсы: рабочую силу, оборудование, сырье, материалы, информацию, денежные средства. Следовательно, управление предприятием включает управление работниками, средствами производства, производственными ресурсами, финансами, технологиями. Для функционирования производства необходимо получать исходные материалы и реализовывать выпущенную продукцию. Отсюда вытекает необходимость управлять снабжением и сбытом, иметь на предприятии соответствующие службы, по-современному называемые службами логистики. Предприятие обязано выпускать продукцию определенного качества, соответствующую стандартам, принятым нормам, техническим условиям. Значит, управление предприятием включает управление качеством выпускаемого продукта, что в свою очередь требует управления технологическими процессами. В руководстве предприятием важно управление всеми факторами производства и всеми видами используемых ресурсов, однако ведущее место, несомненно, принадлежит управлению персоналом, кадрами. Поэтому производственный менеджмент, действующий совместно с управлением персоналом, часто называют «искусством получать нужные вещи посредством управления людьми». Существует много разновидностей, вариантов структур управления предприятием. Предприятие, организация обычно возглавляется директором либо президентом. В большинстве крупных предприятий есть и президент, осуществляющий стратегическое руководство, и генеральный (исполнительный) директор, занятый преимущественно оперативным управлением. Чаще всего директор имеет нескольких заместителей по отдельным направлениям деятельности предприятия, скажем, по технике и технологии (главный инженер, главный технолог), по производству, по науке, по экономике и финансам, по кадрам, по материально-техническому обеспечению, по административно-хозяйственной части. В аппарат управления, т.е. в состав административно-управленческого персонала (АУП) входят работники самых разнообразных служб. Управленческие подразделения предприятия делятся обычно на производственные (управляющие производством) и функциональные, управляющие финансами, снабжением, сбытом, кадрами, проектно-конструкторскими и технологическими кадрами, делопроизводством, внешними экономическими связями. В структуре же предприятия выделяют отделения, цехи, участки, отделы, лаборатории, секторы и другие подразделения, каждое из которых имеет свои органы управления. Все вышеизложенное составляет основу производственного менеджмента, является его предметом. Исходя из этого производственный менеджмент можно определить как систему форм и методов управления экономикой предприятия, направленную на достижение оптимальных результатов в его производственной, коммерческой и финансовой деятельности. Каждый субъект производственного менеджмента применяет, как правило, собственную технологию управления. Но в то же время в управлении экономикой предприятия существует определенная логика взаимодействия функций, обусловленная логической последовательностью процесса управления. Целесообразно выделить четыре стадии этого процесса. На первой стадии ставится цель функционирования управляемого объекта, определяются количественные характеристики развития; на второй — организуются необходимые условия для функционирования управляемого объекта; на третьей — ведутся учет и контроль состояния объекта с точки зрения промежуточных или конечных результатов, которыми оценивается степень достижения целей; на четвертой — осуществляется регулирование отклонений, возникающих в ходе реализации целей, а также стимулирование, заключающееся в поощрении работников и коллективов с целью повышения результативности их деятельности. Определение целей развития объекта, их воплощение в конкретных экономических показателях связано с выполнением большой и сложной работы в области экономического моделирования желаемого состояния управляемого объекта. Но оптимальные плановые модели всегда базируются на данных прогноза, в основе которого лежат результаты анализа показателей деятельности предприятия за предыдущий период, тенденции его внутреннего развития, цели и ограничения, заданные ей внешней средой. Таким образом, на первой стадии процесса управления четко прослеживаются четыре функции: 1) экономический анализ как комплекс работ в области оценки достигнутых результатов, выявления внутренних и внешних резервов дальнейшего развития; 2) прогнозирование как совокупность гипотез, сценариев и моделей экономических процессов, которые могут иметь место в будущем. Прогнозы обычно строятся в нескольких вариантах, что позволяет изучить разнообразные альтернативные способы дальнейших действий и избрать лучшие из них; 3) принятие решений как совокупность способов достижения целей и задач, стоящих перед предприятием; 4) планирование как процесс разработки и принятия планов, программ и бюджетов, определяющих способы будущих действий, траекторию развития объекта хозяйствования. Следует отметить, что иногда в специальной литературе процесс прогнозирования как функция управления отдельно не выделяется и рассматривается как подсистема планирования. Однако любой управленческий процесс отличается от другого исходя из преследуемой им цели. Целью прогнозирования является составление прогноза, а планирования — составление планов и на их основе программ и бюджетов. План отличается от прогноза тем, что он не гипотеза, не предположение, а четкая схема, задание, образ поведения. Хозяйственные планы содержат набор показателей, которые должны быть достигнуты в результате их осуществления, выполнения. Иными словами, прогнозы в отличие от планов не требуют обязательного исполнения. В свете вышеизложенного целесообразно выделить процесс прогнозирования в отдельную функцию управления. В отдельную функцию управления также необходимо выделить функцию принятия решения. Изучение имеющейся литературы показывает, что многие авторы этот процесс в составе функций управления обособленно не выделяют, однако следует заметить, что эффективность управленческой деятельности во многом зависит от своевременности и качества принимаемых ею решений. Процесс принятия решений начинается, как правило, с определения целей и задач, стоящих перед предприятием. Ему предшествуют анализ исходной информации, а также прогнозирование и моделирование различных вариантов стратегического и тактического развития предприятия. Избранный альтернативный вариант становится основой принимаемого решения, после чего строится алгоритм его достижения. Все это может служить основанием для выделения процесса принятия решения в самостоятельную функцию управления. Процесс управления предприятием невозможен без четкой его организации. Многие исследователи данную функцию упрощенно отождествляют с самим процессом управления в целом и обособленно не выделяют. Необходимость ее выделения в отдельную управленческую функцию можно обосновать тем, что организация как функция управления составляет основу повседневной управленческой деятельности, и без нее обычно не работают ни планы, ни программы. Сущность организации состоит в координации, т.е. упорядочении, согласовании, регламентировании действий исполнителей, участвующих в общем деле, в частности, в процессе производства продукции. Составной частью работ в фазе организации является формирование организационных структур управления, которые определяют построение системы управления, выделение уровней управления и структурных подразделений, характер подчинения и взаимосвязи между ними, функции отдельных звеньев управленческих структур. Таким образом, вторая стадия процесса управления связана с координацией функций и формированием организационных структур управления. Целенаправленное воздействие на объект управления предполагает постоянное сравнение его проектируемых и достигнутых характеристик, выявление отклонений фактических величин от нормативных, плановых и прогнозных показателей. В этом суть функции контроля, призванного во всех возможных случаях сигнализировать не только о случившихся, но и намечающихся отклонениях, с тем, чтобы регулирование могло вестись в превентивном порядке. Функции контроля всегда предшествует функция учета. Ее содержание составляют процессы фиксации первичной информации о хозяйственных операциях и группировки данных по строго определенным признакам, направлениям, периодам. Благодаря учету обеспечивается сохранность ценностей, и вместе с тем субъект управления имеет возможность получать информацию об имеющихся ресурсах. Именно учет создает возможность реального контроля за ходом производства, за его результатами на предприятии. Таким образом, на третьей стадии процесса управления выступают еще две функции управления — учет и контроль, с помощью которых поддерживается обратная связь между управляющей системой и управляемым объектом. На заключительной стадии управления осуществляются функции регулирования и стимулирования. Они включают в себя комплекс работ, направленных на устранение отрицательных отклонений, а также закрепление и поощрение положительных результатов. Регулирование — не что иное, как реагирование системы управления на ход событий, его изменения, т.е. процесс приведения управляемой системы в необходимые рамки.

Рис. 1.2. Общая схема процессов управления в организации

Стимулирование представляет собой также функцию управления, сопутствующую функциям организации и регулирования. Это средство мотивации участников производственного процесса, побуждающего уделить цели и задачи предприятия и принимать решения, соответствующие этим целям. Итак, управляющая система целенаправленно воздействует на управляемый объект посредством функций, взаимосвязь и взаимодействие которых образуют замкнутый цикл управления: экономический анализ — прогнозирование — принятие решений — планирование — организация — учет — контроль — регулирование — стимулирование — экономический анализ и т.д. (рис. 1.2). При этом необходимо иметь в виду, что отдельные стадии, функции управления иногда могут быть пропущены, или объединены, либо изменена последовательность их применения.

studfiles.net

5.4 Модели управления

После того как определены понятия и функции управления, можно перейти к анализу моделей управления в том виде, как они разработаны в теории и на практике управления.

Модели управления (называемые также концепцией управле­ния, принципами управления) – это системы положений, кото­рые содержат теоретические и инструктивные утверждения о структуре и функциях управления.

Содержание модели управления в существенной мере опре­деляется поведением лиц. Образцы поведения управленческого персонала обозначают как стиль управления. Принципиально различают два противопо­ложных стиля управления:

Признаком авторитарного стиля управления является такой стиль, при котором менеджеры приказывают, не спрашивая мне­ния тех, кто выполняет приказания. И, наоборот, при демокра­тическом стиле управления имеет место сотрудничество управ­ляемых в форме волеизъявления и делегирования полномочий при принятии решений.

Имеющаяся в предпринимательской деятельности модель управления и используемые в рамках этой модели стили управ­ления оформлены в качестве основных положений управления. Они могут быть представлены в виде указаний для персонала управления, которые сформулированы в письменном виде.

В литературе едва ли найдутся систематизированные описа­ния моделей управления. Количество моделей и их вариантов стало со временем почти необозримым, что затрудняет создание доказательной их классификации. Все более заметны различия в толковании понятия управления.

В качестве частных моделей назовем прежде всего:

1. Управление путем контроля за отклонениями и вмешатель­ства в исключительных случаях (Management by Exeption – МЬЕ).

2. Управление путем делегирования полномочий (Management by delegation).

3. Управление путем предварительного сообщения правил принятия решений (Management by Decision Rukes-MbDR).

4. Управление по результатам (Management by Results). В качестве общих моделей следует отметить прежде всего:

1. Управление по целям (Management by Objektive – МЬО).

2. Габсбургская модель управления (управление на основе со­трудничества).

3. Сент-Галльская модель управления (системный подход).

  1. Концепция групп Лайкерта (принятие решений группой).

Частные модели

1. Управление путем контроля за отклонениями и вмешатель­ства в исключительных случаях относится к самой известной модели управления. Эта модель, ориентированная на персонал, стремится снизить рабочую нагрузку на управленческие кадры за счет того, что сотрудники принимают решения до тех пор, пока не будут нарушены предписанные границы (границы доверия) или пока не произойдут непредвиденные события, т.е. исключи­тельные случаи. Управленческая инстанция формулирует цели и направления оценки нормального и исключительного хода со­бытий. Для нормальных случаев сотрудник получает полномо­чия на принятие решений и несет ответственность за них. Проблематичным, однако, может быть для сотрудников деление на нормальные и экстремальные случаи. Сотрудник, которому не доверяют действовать в экстремальных случаях и который при­выкает к внезапному «вмешательству сверху», утрачивает частич­но и мотивацию к управленческой работе. Кроме того, заданность направлений и целей, исходящая из управленческой инстанции, подавляет творческое начало и инициативу сотрудников. Эти критические замечания компенсируются возможными преиму­ществами в экономии времени в процессе управления.

2. Управление путем делегирования полномочий. Делегирова­ние полномочий на нижестоящий уровень управленческой иерар­хии является общим принципом управления, что вызвано уве­личивающимся разделением труда и растущими размерами пред­приятия. Конкретное воплощение этот принцип получил в более развитых формах менеджмента.

3. Принцип управления путем предварительного сообщения правил принятия решений соединяет основную идею о позитив­ном стимулировании управленческих кадров путем делегирова­ния прав и ответственности, но с учетом того, что сотрудники будут управлять исходя из точных правил. Делегированные за­дачи не могут быть осмыслены самостоятельно, а должны выпол­няться соответствующим сотрудником в рамках точно заданных ему правил. Остается под вопросом, насколько эти узкие рамки заданных правил могут мотивировать поведение сотрудников. Однако этим обеспечивается направленность всех частных задач на достижение общих целей предприятия.

4. Управление по результатам означает управление предприя­тием, ориентированное на достижение определенного результата, о котором сотрудника заранее извещают в ясной форме, а также о том, что он должен делать. Большей частью это касается полу­чения определенного объема выпускаемой продукции или ко­личества изделий, или бюджета, который следует соблюсти. Предварительные данные устанавливаются руководством пред­приятия. Контролируется результат, а не путь его достижения. Организационным выражением этого принципа является созда­ние центров прибыли. Следование этому принципу может при­вести к проявлению эгоизма со стороны подразделений предпри­ятия и цифрового фетишизма. В основе этого принципа управ­ления лежит скептическое отношение к желанию подчиненных сотрудников трудиться производительно, самостоятельно. Из этого вытекает необходимость в постоянном контроле, что свя­зано с авторитарным поведением руководителей.

Общие модели

1. Управление по целям – это наиболее известная в теории и практике концепция управления. Акцент делается на согласо­вание целей с детальными правилами поведения, где каждому отдельному сотруднику предоставляется определенное простран­ство для выбора путей достижения этой цели.

В противоположность «управлению по результатам», при ко­тором инстанция заранее ставит цели, при данной модели управ­ленческая инстанция и сотрудники определяют цели вместе. Ре­зультат выражается в точных указаниях по содержанию, объему и времени достижения определенных целей. Цели должны быть не только сформулированы полно, но и соответствовать матери­альным возможностям и способностям лиц на каждом рабочем месте, а также они должны вызывать у сотрудников желание к самосовершенствованию. Низкая требовательность исключа­ется. Цели периодически обновляются, а не просто трансформи­руются с учетом изменения ситуации. Управленческая деятель­ность ограничивается согласованием целей и контролем за их выполнением. Сотрудников не оценивают на основании того пути, какой они выбрали для достижения цели. Часто структурное выражение этой модели управления называют дивизиональной организационной структурой.

Успех этой модели управления решительным образом зави­сит от способа участия сотрудников в разработке целей, а также вида контроля со стороны управленческой инстанции над дос­тижением целей. Цели предприятия, учитывающие личные уст­ремления сотрудников, являются идеальными предпосылками для готовности и желания работать производительней. Но разработка ясных, точных, реальных и в то же время максимально гибких целей является сама по себе сложной проблемой. Если оценивается исключительно производительность, а не способы достижения цели, то это может привести к проблемам с мотива­цией деятельности, особенно в тех случаях, когда достижение производительности неточно соответствует заранее поставленным целям. Поэтому важно, чтобы начальники и сотрудники вместе обсуждали отклонения результатов от целей.

2. Габсбургской моделью управления называют «концепцию управления путем сотрудничества», она разработана в противо­вес авторитарно-патриархальному стилю управления. Главная идея этой модели состоит в том, что мотивация сотрудников дол­жна способствовать делегированию ответственности и передаче их в самостоятельное ведение определенного круга задач. Каж­дый сотрудник получает четко ограниченную область задач, а также полномочия принятия решений при их выполнении. Но он несет и полную ответственность за их выполнение. Началь­ник не имеет права вмешиваться в данную область задач за ис­ключением экстремальных ситуаций.

Главной составной частью модели являются подробные управ­ленческие указания и детальные описания рабочих мест, управ­ленческие указания и обязанности начальника относительно информации, контроля и оценки сотрудников. Детальная прора­ботка выражается, например, в многостраничных указаниях о проведении бесед с сотрудниками. Описания рабочих мест со­держат обширные данные о компетенции и ответственности лица, работающего на данном месте.

Эту модель упрекают, с одной стороны, в том, что она пред­ставляет сотрудникам слишком много свободы и самостоятель­ности в принятии решений и в действиях, а с другой – в том, что она многочисленными предписаниями создает на предприятии бюрократическую атмосферу. Косвенным подтверждением бю­рократического характера этой модели является то, что предпоч­тение данной модели отдается в коммунальной организации и других общественных учреждениях.

3. Сент-Галльская модель менеджмента должна интегриро­вать общие проблемы управления персоналом и конкретные аспекты управления предприятием, предоставить ясный понятий­ный аппарат и быть легко используемой на практике. И, действи­тельно, она дает большое количество теоретически разработан­ных в рамках модели понятий, которые освещают все аспекты управления. Подчеркивается особое значение зависимости предприятия как социотехнической системы от внешнего окру­жения. Модель дает возможность выявить те проблемы, кото­рые возникают при изменении внешней среды предприятия; она позволяет также получить представление об инструментах уп­равления (системах планирования, контроле, анализе, организа­ции, информационном обеспечении, работе с персоналом). Сент-Галльская модель менеджмента, однако, не содержит, в отличие от вышеназванных концепций, никаких нормативных положений о поведении и действиях сотрудников и поэтому ее можно рас­сматривать как обобщенное изложение теории управления, сде­ланное с определенной точки зрения.

4. «Концепция групп Лайкерта» представляет собой модель накладывающихся друг на друга групп лиц, причем отдельные решения принимаются только в определенной группе. За исклю­чением сотрудников низшего уровня иерархии, каждый сотруд­ник является членом двух групп. В одной группе он является нижестоящим членом, а в другой – вышестоящим.

Принятие решений спускается вниз до того уровня, на кото­ром располагается группа, обладающая информацией о предсто­ящей деятельности, необходимой для принятия определенных решений. Сеть переплетающихся групп должна улучшать ком­муникацию сотрудников и их сплоченность.

Работа в группах не всегда имеет мотивирующее воздействие. Групповые решения требуют для своей разработки много време­ни, но, принимаемые большинством членов группы, они выпол­няются в ряде случаев более эффективно. Успех этой концепции зависит решающим образом от способностей сотрудников рабо­тать в группе и от их желания принимать совместные решения. Такой недостаток, как конформизм, должен уравновешиваться мотивирующим воздействием, создаваемым определенной орга­низацией работы в одной команде. Практическое применение этой модели встречается довольно редко.

В заключение следует отметить, что внедрение модели управ­ления или комбинации элементов нескольких моделей вызывает на практике значительные проблемы, связанные с ее принятием или отторжением. Существующие организационные структуры, соотношение сил и интересов, а также личные отношения сотруд­ников могут дискредитировать любую концепцию, как бы хоро­шо она ни была теоретически обоснована, если лица, участвую­щие в ее реализации, не идентифицируют себя с этой концепци­ей. Поэтому выбор подходящей модели управления — это комп­лексная проблема принятия решения. Часто для того, чтобы спра­виться с этой задачей, приглашают экспертов со стороны.

studfiles.net

1.3 Логическая схема управления. Методологические аспекты менеджмента

Похожие главы из других работ:

Анализ деятельности предприятия ЗАО "Самарский завод "Электрощит-Стройиндустрия"

2.1 Схема оргструктуры управления

Рисунок 4. Организационная структура ЗАО "Самарский завод "Электрощит-Стройиндустрия" Более развернутая организационная структура представленна в приложении 1...

Делегирование полномочий

2.5 Схема организационной структуры управления

Рассмотрим структуру управления предприятием на основе завода автомобильных агрегатов являющегося составной частью минского автомобильного завода. Структурная схема управления представлена на рисунке 4...

Инспекция Федеральной налоговой службы России по Печенгскому району Мурманской области

2.3 Схема управления организации

Начальник Зам. Начальника Нач. юридического отдела нач. отдела выездного контроля нач. отдела работы с налогоплательщиками нач отдела. Информа-ционных технологий нач отдела анализа отчетности урегулирования задолженности нач...

Корпоративная система управления SAP ERP

2.3 Логическая схема работы SAP ERP

Рассмотрим основные понятия из области базиса SAP ERP. Система (центральная инстанция) - представляет собой сервер приложений вместе с СУБД. Мандант (клиент) - это организационно независимая часть в системе R/3...

Модели и методы подготовки управленческого решения на примере администрации Татарского района

1. Логическая часть

...

Общая схема процесса управления риском

1. Общая схема управления риском

...

Организация ресторана "Сковорода"

4.2 Схема управления предприятием

Директор Шеф повар Повар Кондитер Кухонный работник Данная организационная структура - линейная, это структура наиболее простая, ее преимущества: - в четкой системе взаимных связей, следовательно...

Особенности управления компаниями

1.1 Схема управления компаниям

В период развития современной экономики, и развития системы управления в современной России и в современных предприятиях, а также в управленческой деятельности широко распространено управление как Схема...

Построение аппарата управления организацией

2.7. Общая схема структуры управления

...

Разработка управленческого решения по организации найма персонала на вакантную должность

1. Логическая часть

...

Разработка управленческого решения по снижению уровня загрязненности реки Обь г. Новосибирска

1. ЛОГИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

...

Система управления как объект исследования

2.2 Действующая схема управления организации

В ЗАО «Юничел» управление осуществляется на основе централизованного руководства, объединяющего всех работников. Непосредственное управление организацией осуществляет директор. Как указано на рисунке 2.1...

Системный анализ предприятия ООО "Хабтеплосеть 1"

2.4. Структурно- логическая схема функционирования предприятия

Структурно- логическая схема функционирования предприятия отражена на рис . 3. Рис. 2...

Системный анализ предприятия ООО "Хабтеплосеть 1"

6. Структурно-логическая схема комплексной обработки информации на предприятии

Комплексная обработка информации представляет собой эффективный способ получения скоординированного и непрерывного потока важных данных, необходимых руководству для принятия каких-либо решений, контролю и планированию...

Технологии антикризисного управления

1.1 Понятие технологии антикризисного управления и общая технологическая схема процесса управления в кризисной ситуации

Антикризисное управление, или антикризисный менеджмент в широком смысле - это «всеобщая управленческая деятельность в организации по переводу ее из неустойчивого состояния (стагнации, коллапса) в равновесное...

manager.bobrodobro.ru

Схема процесса управления изменениями (И.Адизес)

И. Адизес интересен не только собственными идеями, но и умением преподносить их. Так, относительно управлениями изменениями очень интересна наглядная схема, предложенная гуру менеджмента. Подробно описана она в книге «УправлЯЯ изменениями«, но для начала я предложу Вам свой наглядный вариант идеи Ицхака Адизеса, а ниже его карта…

С чего начинаются изменения-РассылкаЗдесь мы видим, что И.Адизес придерживается рационального антифанатичного подхода, положенного в основу изменений еще при создании механистических организаций (конвейерных производств) и создании автоматизированных систем управления. Т.е. руководители, как эксперты, в состоянии проанализировать и сделать вывод о том какова сейчас ситуация, а основываясь на этом поставить реалистичные цели. Кто-то может задаться вопросом — «а как еще можно?». Тогда предложу Вашему вниманию идеи такие таких авторов, как Г.Минцберг, М.Уитли и др.

Дорожная схема Адизеса

При этом И.Адизес старается учесть динамику внешней среды и человеческий фактор. Таким образом в рамках схемы «как есть-как должно быть — что нужно сделать» предлагаются шаги и инструменты, которые читатель не встретит у других авторов.22Этот рисунок полезным и содержательным окажется даже для людей, не читавших работы И.Адизеса. В нем отражены:

  • две основные задачи: принятие хорошего решения и его осуществление;
  • невозможность изменений без конфликта и необходимость переводить его в конструктивный- великая роль обучения в проведении изменений- возможность эффективного долгосрочного сотрудничества только через взаимное доверие сотрудников;
  • осуществление управление организацией через структуры, процессы, сотрудников;
  • планирование изменений от состояния, как есть, через как хочу и к тому как должно быть.

И так, у нас имеется схема. Кто ею управляет? По мнению автора, чтобы управлять эффективно и результативно в краткосрочной и долгосрочной перспективах, необходима команда, выполняющая четыре функции (предпринимательскую, административную, производственную и интегрирующую), выраженные на рисунке кодом PAEI.

На эту команду, как снег на голову, сыпятся изменения. При чем некоторые являются типичными и предсказуемыми (например, связанные с жизненным циклом развития организации). В случае, когда работа компании была отлажена, то такие перемены их нарушают, создавая проблемы. Но идеальная команда PAEI способна принять правильные решения по преодолению возникших трудностей. И, если она к тому же обладает capi (одновременно имеет власть, влияние и полномочия для осуществления решений), то она на пути к тому, что справиться со всеми проблемами. Но…

Управление изменениями с помощью схемы Адизеса

Здесь И.Адизес предлагает нам следующее….

Чтобы управлять изменениями, нужно внимание с проблемы перенести на людей, которые с ней будут работать.  И если сотрудник выполняет роль специалиста, то важно что он знает. А если менеджер — то кто он есть, (ведь необходимого спеца он себе всегда найдет, а вот если ….).

Поскольку идеальных руководителей не бывает (суперски выполняющих функции предпринимательства, интеграции, администрации и производства), то важно, чтобы менеджер был зрелой личностью, которой доверяют другие сотрудники. Ведь именно команда позволяет компенсировать недостатки отдельного руководителя и в полной мере реализовать роли PAEI.

Но люди отличаются друг от друга. Одни склоняются к тому, чтобы все в организации регламентировать и стабилизировать деятельность (администраторы), другие полны новых идей и хотят все изменить (предприниматели), и т.д. А еще сотрудники имеют разные интересы. И это все приводит к неизбежному конфликту. Но если такой конфликт перевести в конструктивный, то он позволит находить самые верные решения за счет  синергетического эффекта. При этом преодолевая каждую проблему, справляясь с новыми конфликтами, организация обучается, между коллегами возникает взаимное уважение и формируется команда.

Как создать культуру доверия

Организация должна быть устроена так, чтобы вырабатывать культуру доверия и уважения (соблюдение прав других сотрудников). Сама по себе в организации такая культура не появится, больше того, даже если уже имеется доверие — его необходимо поддерживать, т.к. социальная система  стремится к энтропии, если не придаете ей дополнительной энергии.

Поэтому руководство должно создать правильную структуру, правила/процессы принятия решений и подобрать людей.

Структура Оргструктура определяет то, как люди ведут себя, поскольку распределяет полномочия, власть, вознаграждения. Это позволяет учесть разные интересы людей.

Структура должна позволять менеджерам работать в их стиле в той среде, где они могут процветать.

процессы Сотрудники имеют личностные особенности. Некоторые из них выражаются в свойственных им стилям по коду PAEI. Чтобы помочь установить в компании синергетические коммуникации, необходимо установить правила принятия решений для создания обстановки взаимного уважения, создать схему участия в принятии решений.

сотрудники Случается так, что организационных мероприятий, связанных с оргструктурой и процессами, оказывается недостаточно. Тогда людей, которые мешают созданию среды доверия, неуважительно относятся к компании, конфликтуют на личностном уровне — необходимо уволить.

Обычно, меняя оргкультуру компании,  руководители начинают с увольнения сотрудников. Но опыт И.Адизеса советует обратное…

Начать необходимо с управления процессами, потом изменить распределение ответственности, полномочий, власти и вознаграждения.

«По мере того как вы будете изменять структуру и процессы, стили работы людей также будут изменяться. Будет изменяться и их поведение. те, кто не смогут измениться, вероятно, покинут организацию.»

В последствии свой подход И.Адизес назвал «симбергической системой управления«, куда включил все свои инструменты управления организацией.

Небольшой итог

Если бы вы попросили меня выразить подход к управлению изменениями И.Адизеса одним предложением, то я бы сказал:

создайте зрелую организацию и она сама станет успешно адаптироваться к неизбежно меняющимся условиям

В общем, акцент с целевых изменений, направленных на переход от состояния «как есть» к «как должно быть» перенесен на создание условий для продуктивной, здоровой деятельности компании.  Но при этом само создание таких условий И.Адизес предлагает осуществлять по целевой схеме. Цель состоит в том, чтобы из ущербного состояния преобразовать компанию в нормальную. Собственно, произвести диагностику, установить отклонения и совершить интервенции. По этому поводу советую прочесть статью «Организационная диагностика, как инструмент управления изменениями»

«Путь к улучшению результатов деятельности компании, страны или отдельного человека заключается не в изменении стратегии, а в изменении внутренней среды.»

А вот Джон П.Коттер, крупнейший специалист по лидерству, утверждает, что для управления изменениями компании нужно опереться на стратегию. Сравните, почитайте, как он предлагает это делать с помощью восьми шагов.

Сохранить

Сохранить

Сохранить

ibcm.biz

4. Организация как система управления. Схема управления организации.

Система – совокупность элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, которая образует некоторую целостность, единство. Среди ее основных признаков следует назвать: множественность элементов, целостность и единство между ними, наличие определенной структуры.

Всякая система имеет входное воздействие, структуру обработки входного воздействия, конечные результаты и обратную связь.

Выделяют системы материальные и абстрактные, статичные и динамичные, органические и неорганические, открытые и закрытые.

Организация в менеджменте – это объединение людей, совместно реализующих некоторую программу на основе определенных правил и процедур.

Организация как система управления – одно из ключевых понятий теории организации, которое связано с: целями, функциями, процессом управления, квалификацией менеджеров, распределением плномочий для достижения определеннных целей. В рамках этой системы протекает весь управленческий процесс, в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональных специализаций.

Управление – это процесс воздействия на систему с целью поддержания заданного положения или перевода ее в новое состояние

В составе организации как системы управления выделяют следующие подсистемы:

  1. структура управления (оргструктуры, квалификация персонала, система отношений)

  2. техника управления (системы документооборота, оргтехника)

  3. функции управления (коммуникации, информационное обеспечение)

  4. методология управления (принципы, законы, цели)

  5. Анализ внешней среды организации. Факторы прямого и косвенного воздействия

Внешняя среда организации – совокупность факторов, влияющих на деятельности организации.

Факторы внешней среды имеют различную силу влияния на организацию, их разделяют на прямые и косвенные факторы.

Факторы прямого воздействия:

  • потребители (лица, заинтересованные производимыми товарами или услугами: население, промышленные потребители,, торговые организации, государство)

  • конкуренты (компании, предлагающие такие же товары другой марки или выпускающие товары-заменители. Прямые конкуренты: Кока-кола и Пепси-кола, косвенные конкуренты: Кока-кола и пиво)

  • поставщики (организации, поставляющие сырье, материалы, трудовые ресурсы)

  • общественные организации (расширяется влияние организаций, борющихся за права потребителей и за экологическую чистоту)

  • государство (оказывает воздействие на организации через законодательное регулирование деятельности, различные формы отчетности, налоговое и таможенное регулирование)

Факторы косвенного воздействия – не оказывающие немедленного влияния на деятельность предприятия, но в перспективе могут сказываться на ней:

  • экономические факторы (состояние экономики влияет на цели фирмы и способы их достижения. Это темпы инфляции, уровни занятости населения, ставки кредитования бизнеса. Например колебания курса доллара относительно валют других стран могут стать причиной обретение или потери крупных сумм денег)

  • политические факторы (для бизнеса большое значение имеет политическая стабильность в обществе. От этого зависит уровень притока инвестиций в определенный регион. Лоббирование определенных промышленных групп в правительственных учреждениях, что оказывает влияние на весь бизнес в целом)

  • социокультурные факторы (при организации деятельности нельзя не учитывать ту культурную среду (традиции, ценности), в которой она происходит)

  • научно-технический прогресс (возможность повышать эффективность производства: новые технологии обработки информации (компьютеры, лазерная техника, робототехника)

  • международные факторы (в современном мире присутствует тенденция глобализации рынка, т.е. стираются границы между бизнесом в различных странах, развиваются транснациональные корпорации. Более низкие издержки ведения бизнеса за границей, стремление уйти от торговых ограничений внутри страны, инвестиционные и производственные возможности других стран)

studfiles.net

Модели управления в менеджменте

Модели управления в менеджменте

Что такое модель управления? n Понятие «модель управления» позволяет раскрыть основные системы управления. По сути, модель управления — это копия реального объекта (системы управления), обладающая его реальными характеристиками и способная имитировать, воспроизводить его действия, его функционирование. Любой руководитель стоит перед проблемой выбора по самому животрепещущему вопросу: как управлять вверенным ему объектом, какой арсе нал управленческих стратегий, рычагов и технологий исполь зовать. Модель управления позволяет сделать это.

управления: японскую, американскую, и российскую модели менеджмента. А также рассмотрим китайскую и европейскую модели управления

Японская модель n Менеджмент в Японии, как и в любой другой стране, отражает её исторические особенности, культуру и общественную психологию. Он непосредственно связан с общественно экономическим укладом страны. Японские методы управления в корне отличны от европейских и американских. В бедной естественными ресурсами стране традиционно культивируется принцип: «наше богатство – человеческие ресурсы» . n По мнению японского специалиста по менеджменту Хидеки Йосихара, есть шесть характерных признаков японского управления.

Первый признак n 1. Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Такие гарантии ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров. Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности, гармонизирует отношения рядовых сотрудников с руководством. Освободившись от давящей угрозы увольнения и имея реальную возможность для продвижения по вертикали, рабочие получают мотивацию для укрепления чувства общности с компанией. Стабильность так же способствует улучшению взаимоотношений между работниками управленческого уровня и рядовыми рабочими, что, по мнению японцев, совершенно необходимо для улучшения деятельности компании. Стабильность дает возможность количественного увеличения управленческих ресурсов, с одной стороны, и сознательного направления вектора их активности на цели более значимые, чем поддержание дисциплины. Гарантии занятости в Японии обеспечивает система пожизненного найма явление уникальное и во многом непонятное для европейского образа мысли.

Второй признак n 2. Гласность и ценности корпорации. Когда все уровни управления и рабочие начинают пользоваться общей базой информации о политике и деятельности фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность. В этом отношении встречи и совещания, в которых принимают участие инженеры и работники администрации, дают существенные результаты. Японская система управления старается также создать общую для всех работников фирмы базу понимания корпоративных ценностей, таких, как приоритет качественного обслуживания, услуг для потребителя, сотрудничество рабочих с администрацией, сотрудничество и взаимодействие отделов. Управление стремится постоянно прививать и поддерживать корпоративные ценности на всех уровнях.

Третий признак n 3. Управление, основанное на информации. Сбору данных и их систематическому использованию для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции придается особое значение. Во многих фирмах, собирающих телевизоры, применяют систему сбора информации, при которой можно выявить, когда телевизор поступил в продажу, кто отвечал за исправность того или иного узла. Таким образом выявляются не только виновные за неисправность, но, главным образом, причины неисправности, и принимаются меры для недопущения подобного в будущем. Руководители ежемесячно проверяют статьи доходов, объем производства, качество и валовую выручку, чтобы посмотреть, достигают ли цифры заданных показателей и чтобы увидеть грядущие трудности на ранних этапах их возникновения.

Четвертый признак n 4. Управление, ориентированное на качество. Президенты фирм и управляющие компаний на японских предприятиях чаще всего говорят о необходимости контроля качества. При управлении производственным процессом их главная забота получение точных данных о качестве. Личная гордость руководителя заключается в закреплении усилий по контролю за качеством и, в итоге, в работе порученного ему участка производства с наивысшим качеством.

Пятый признак n 5. Постоянное присутствие руководства на производстве. Чтобы быстро справится с затруднениями и для содействия решению проблем по мере их возникновения, японцы зачастую размещают управляющий персонал прямо в производственных помещениях. По мере разрешения каждой проблемы вносятся небольшие нововведения, что приводит к накоплению дополнительных новшеств. В Японии для содействия дополнительным нововведениям широко используется система новаторских предложений и кружки качества.

Шестой признак n 6. Поддержание чистоты и порядка. Одним из существенных факторов высокого качества японских товаров являются чистота и порядок на производстве. Руководители японских предприятий стараются установить такой порядок, который может служить гарантией качества продукции и способен повысить производительность благодаря чистоте и порядку.

n В целом японское управление отличает упор на улучшение человеческих отношений: согласованность, групповую ориентацию, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношения между рабочими и управляющими. Авторитет и власть в Японии зависят от стажа, а не от заслуг. Следовательно, не всегда руководитель является компетентным человеком. Он часто не может объяснить тонкости своего бизнеса настоящая работа осуществляется его подчиненными. Лидер должен хорошо управлять людьми. Он должен быть способен воодушевлять свою команду, должен уметь вызвать и сохранить любовь и преданность своего персонала. n В целом японская система управления опирается на коллективное решение проблем и ставит приматом над индивидуумом корпоративные ценности, отличается гибкостью управления и четкой обратной связью.

Американская модель o Менеджмент появился в США в конце прошлого века, и с тех пор эта страна по праву считается родиной менеджмента. Первый научный курс управления появился 1881 году. Он был разработан Джозефом Вартоном и вначале не нашел широкого практического применения. Лишь спустя тридцать пять лет начал использоваться как учебная дисциплина. В 1886 г. бизнесмен Г. Таун в своем докладе на собрании американского общества инженеров-механиков впервые поставил вопрос о необходимости менеджмента как профессионального вида управленческой деятельности. В 1910 г. Луис Брандейс ввел в обиход понятие «научное управление» , а в 1911 году в свет вышла работа Ф. У. Тейлора «Принципы научного управления» .

o Наиболее характерным признаком американского менеджмента в сегодняшнее время является, прежде всего интернационализация менеджмента, обусловленное самой историей образования Соединенных Штатов, объединение теории и практики управления специалистов разных стран и их коллективное творчество в этой области познания. o Современный деловой мир США сейчас вступает уже в третью фазу формирования менеджмента, базирующуюся на системе информационного обеспечения и переработки информации, способной обеспечить взаимодействие специалистов различных отраслей знаний. В настоящее время одна из самых существенных проблем в американских корпорациях это определение оптимального соотношения факторов централизации и децентрализации.

o В целом, подводя итог краткому анализу американского менеджмента, следует отметить, что он отличается упором на личность менеджера, как одну из составляющих успеха всего дела, узкую специализацию и индивидуальную ответственность каждого, жесткой и формальной структурой управления производством и персоналом.

Европейская модель o В настоящее время в Европе находятся офисы крупнейших и старейших корпораций. Их методы управления сравнимы с американской моделью, но большей частью это касается небольших и простых в организационном плане промышленных компаний. Европейский корпоративный менеджмент несколько отличается.

o Во-первых, как и в корпоративной США, с появлением трудностей в координации действий вырастает численность управленческого аппарата. o Во-вторых, Европа раньше всех подвергается новым технологическим веяниям и модным тенденциям, в том числе и в управлении. o В-третьих, вследствие этого европейский менеджмент являет собой смесь американской и японской модели управления, и эти варианты варьируются от страны к стране. Поэтому однозначно говорить о европейском менеджменте, как о конкретной, четко сформировавшейся модели, не совсем корректно.

Российская модель o Индивидуальная ответственность и направленность руководства и четкое распределение обязанностей

o Примат корпоративных (в советские времена – государственных) интересов над личностью

o Жесткая структура управления, медленная обратная связь.

Характерные особенности управления o 1. Неуважение и несоблюдение собственных законов. o 2. Отношение к государству, как к органу, который несет на себе всю ответственность за неудачи предпринимателей и поэтому обязан постоянной поддержкой. o 3. Незащищенность отношений собственности со стороны законодательства. o 4. Ориентация на получение краткосрочных выгода не на долгосрочное функционирование ввиду не стабильности экономики.

Китайская модель • Рассмотрим 8 принципов управления

1. Принцип "исправления имен " • Один из основных моментов китайского опыта управления - это умение никогда не реагировать сразу на приходящий импульс любого характера. Опытный китайский управленец ждет, когда ситуация несколько раз видоизменится, чтобы увидеть ее под разными ракурсами и в результате воспринять в целостности. Китайская привычка видеть целостную ситуацию соответствует понятию системности в управленческих кругах на Западе

2. Принцип "открывающихся врат" или цикличности • в каждый текущий момент времени может быть начато и успешно осуществлено не любое произвольное действие или начинание, а только то, которое соответствует характеристикам текущего временного цикла

3. Принцип гармонии • Суть этого принципа заключается в сохранении очень высокого уровня равновесия управляемой системы, что во многом достигается благодаря способности руководителя реагировать на изменения до того, как они начали проявляться.

4. Принцип опосредованного воздействия • Этот принцип логически продолжает и развивает предыдущий. В Китае руководитель никогда не пытается решать проблему прямо "в лоб", но делает это, как правило, через изменение равновесия в системе.

5. Принцип "дальновидения" • Этот принцип означает способность делать далеко идущие выводы на основе незначительных признаков. Он основан на том мнении, что в каждой конкретной ситуации изначально заложены признаки ее дальнейшего развития. Для хорошего китайского руководителя одной из важнейших всегда являлась способность видеть и выявлять мельчайшие знаки, показывающие каким образом ситуация будет развиваться дальше. И чем раньше человек способен разглядеть эти знаки, тем более мудрым он является с точки зрения китайского менталитета.

6. Принцип нравственных оснований управления • Конфуций в своем учении рассматривал понятие "человечности", которая, с тех пор как конфуцианство стало официальной китайской идеологией, является основой всего. Человечность является знаком № 1 в системе построения отношений между людьми. Ей должно соподчиняться все остальное. Человечность эквивалентна понятию доброты. Отсюда идет интерес руководителя к жизни своих сотрудников, а не безразличие, уместная и возможная помощь, забота об их здоровье, а не жесткость. Хороший руководитель старается никогда не терять связь со своими подчиненными.

7. Принцип индивидуального подхода • В Китае принято подбирать человека под конкретную задачу. Отбор претендентов каждый раз делается по тем качествам, которые требуются для выполнения данного задания. Из этоего есть интереснейшее следствие. Наставления для китайских полководцев по поводу индивидуального подхода звучат так: "Если ты любишь человека за то, что он безудержно храбр, то будь уверен, что он будет не обращать внимания на мелочи, и будет не тщательным и небрежным в каких-то вещах. И если ты ценишь эту храбрость, то, уж, принимай его небрежность в мелочах, потому что это обратная сторона храбрости. Если человек может прекрасно построить какой-то переговорный процесс, то принимай и его занудность: он будет часто и очень долго тебе рассказывать о том, что можно сказать в двух словах»

Принцип личной ответственности • Применение этого принципа связано со способностью, которая, главным образом. и отличает руководителя от неруководителя - это брать на себя ответственность и нести ее, оправдывая возложенные ожидания. Принцип личной ответственности связан также с использованием в управлении авторитета и личного примера. . . Ответственность. . . усиливает авторитет, который вкупе с личным примером руководителя является наилучшим инструментом руководства.

Презентацию подготовила Студентка 1 курса Группы РСО-12 Ходжумян Татевик

present5.com

9. Схемы управления. Достаточно общая теория управления

9. Схемы управления

Все замкнутые системы при структурном и бесструктурном управлении (и самоуправлении) строятся на основе одной из следующих схем управления [35] и (или) их сочетании в объемлющей замкнутой системе. Разные схемы (не способы) управления обеспечивают для одних и тех же объектов в одних и тех же условиях различную гибкость реагирования на возмущающие воздействия и различный максимально достижимый уровень качества управления. Будучи реализованы на одних и тех же объектах, они обеспечивают им разные запасы устойчивости управления. Схемы управления отличаются одна от другой распределением по компонентам замкнутой системы полной функции управления.

Структура, реализующая схему управления, может быть полностью размещена на объекте, либо какие-то её элементы могут быть размещены вне управляемого объекта по разным причинам. Частным случаем такого варианта является дистанционное управление, когда на объекте размещены преимущественно исполнительные элементы структуры, которые не жалко потерять или которые заведомо невозможно сохранить. Последнее часто имеет место по отношению к команде политиков, изображающих реальную власть, а также при употреблении роботов в опасной обстановке (хотя в толпо-“элитарном” обществе политики редко не представляют собой роботов — биороботов).

ПРОГРАММНОЕ УПРАВЛЕНИЕ

Внешние обратные связи после включения схемы в процесс управления в замкнутой системе отсутствуют: текущая информация о состоянии внешней среды и положении объекта в ней в системе управления не используется.

Управляющий сигнал является функцией времени и, возможно, информации, поступающей по каналам внутренних обратных связей. Учёт влияния на поведение объекта всех возмущающих воздействий производится на стадии проектирования и создания объекта и (или) системы управления им и программы управления. Уровень максимально возможного качества управления является функцией соответствия программы управления реальным условиям её реализации, поскольку замкнутая система не реагирует на реальное воздействие внешней среды. Гибкость поведения отсутствует.

ПРОГРАММНО-АДАПТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ

Внешние обратные связи в системе есть. Управляющий сигнал является функцией реальных параметров внешней среды и замкнутой системы, информация о которых поступает по цепям внешних и внутренних обратных связей. Но в то же время управляющий сигнал является и однозначной функцией программы (закона управления) в том смысле, что одинаковой информации, поступающей по цепям обратных связей, всегда соответствует один и тот же управляющий сигнал. Эту тождественность реакции «вход — выход» можно понимать и в смысле соответствия статистических характеристик управляющего сигнала информации, поступающей по цепям обратных связей. Реакция системы на возмущение до некоторой степени гибкая в том смысле, что управляющий сигнал и реакция замкнутой системы на возмущения — функция этих возмущений.

Программно адаптивная схема может реализовывать разные принципы управления. Отметим два наиболее часто встречающихся: управление по возмущению, и управление по отклонению. В первом случае система управления вырабатывает управляющий сигнал на основе измерения в процессе управления возмущающего непосредственно воздействия. Во втором случае система управления вырабатывает управляющий сигнал на основе измерения контрольных параметров и оценки их отклонений от значений, характеризующих идеальный режим управления. При необходимости оба принципа могут сочетаться в одной и той же системе управления.

Предположим, что мы проектируем систему автоматического управления температурным режимом в помещении. Мы можем построить её так, что обогреватели будут включаться в результате регистрации системой падения температуры в помещении ниже заданного значения. Это будет реализацией принципа управления по отклонению. Но мы можем построить систему такого назначения и иначе. Поскольку температура в помещении обычно падает после того, снизится среднесуточная температура наружного воздуха, остынут стены помещения и в него попадёт холодный наружный воздух, то мы имеем возможность регистрировать температуру наружного воздуха, вычислять среднесуточную температуру, и, не дожидаясь того момента, когда стены остынут и начнётся снижение температуры в помещении, давать команду на включение обогревателя в каком-то режиме немедленно в случае снижения среднесуточной температуры до заданного порогового значения. Кроме того, режим функционирования обогревателя может быть функцией разницы среднесуточной наружной температуры и текущего значения температуры в помещении. В последнем варианте в программно-адаптивной схеме управления будут сочетаться оба принципа управления — по возмущению и по отклонению.

Если нет возможности измерять контрольный параметр непосредственно в процессе управления (то есть в отношении него разорваны внешние и внутренние обратные связи), то в таком случае вместо не поддающегося непосредственному измерению значения контрольного параметра может быть использована его косвенная оценка на основе его производных, интегральных и иным образом информационно с ним связанных параметров, которые измеряются непосредственно. Однако в этом случае программно-адаптивное управление имеет свойство неограниченно накапливать с течением времени ошибку рассогласования по контрольному параметру. Причина неограниченного накопления ошибки управления по контрольному параметру — накопление ошибок измерения и преобразования измеренных величин в процессе косвенной оценки необходимой характеристики.

Примерами такого рода ошибок полна летопись морских катастроф, когда навигаторы, не видя берега в течение многих недель, из-за плохой погоды не видя звезд, вынуждены были определять место корабля по счислению (на основе расчетов), и из-за ошибок в измерении скорости хода, ошибок в оценке влияния ветра и течений, неточности хода корабельных хронометров (часов) и ошибочного показания компасов теряли точные координаты (место) и гибли на камнях, которые по их расчетам должны были находиться за много миль от них. Таков же механизм накопления ошибок инерциальными навигационными системами, употребляемыми в ракетно-космической технике, на подводных лодках и системах оружия, в которых текущие координаты объекта определяются на основе ввода исходных координат, измерения ускорений и их двукратного интегрирования.

Качество управления при употреблении программной схемы ниже в сопоставлении с программно-адаптивной при одинаковой алгоритмике моделирования поведения объекта, положенной в основу формирования управляющего сигнала. Но и возможное качество управления при программно-адаптивной схеме может оказаться ниже минимально необходимого уровня в сложившихся условиях.

Допустим, что в какой-то момент времени вектор ошибки управления равен нулю. Но в какой-то момент времени, даже в тот же самый, замкнутая система будет подвергаться ненулевому возмущающему воздействию. Если бы в состав замкнутой системы входила идеальная система управления, то она формировала бы управляющий сигнал так, что управляющее воздействие в каждый момент времени в точности компенсировало бы возмущающее воздействие, вследствие чего вектор ошибки управления сохранял бы своё нулевое значение неограниченно долгое время.

Но в большинстве случаев возмущающее воздействие прямому измерению не поддаётся. Но даже если что-то и возможно измерить, то существует порог чувствительности средств измерения величин всех факторов, на основе информации о которых формируется управляющий сигнал. Информация при передаче искажается в некоторых пределах в самой системе. Системе управления требуется время на формирование и передачу управляющего сигнала. Средства управления также обладают ограниченным быстродействием. Сам объект управления обладает характеристиками инерции, и ему необходимо время, чтобы отреагировать на возмущающее воздействие, в результате чего возмущенное движение объекта также успевает набрать инерцию и требуется более мощное управляющее воздействие, чтобы вернуть объект к исходному режиму; но объекту необходимо время и для реакции на управляющее воздействие. По этим причинам управляющее воздействие, соответствующее в некоторой мере вызвавшему его возмущающему воздействию, в программно-адаптивной схеме управления неизбежно запаздывает. Даже если мощность средств управления достаточна, чтобы полностью компенсировать возмущающее воздействие, она не может быть полностью использована вследствие того, что всегда имеет место фазовый сдвиг между возмущающим воздействием и компенсирующим его управляющим. По этой причине объект всегда находится под возмущающим воздействием факторов, реально учитываемых системой управления, не говоря уж о воздействии не учитываемых факторов: неопознанных, признанных мало влияющими, оказавшихся ниже порогов чувствительности средств измерения и т.п. Соответственно замкнутая система — колебательная система, преобразующая возмущающее воздействие и управляющее воздействие в вектор ошибки управления, изменения которого в устойчивом процессе управления носят колебательный характер.

Потребность уменьшить вектор ошибки управления приводит к схеме «предиктор-корректор» — предуказатель-поправщик, предсказатель-поправщик. Смысл слова «предуказатель» объемлет смысл слова «предсказатель», но на Западе и в отечественной научной традиции уже принят термин «предиктор-корректор», однако не в общем управленческом смысле, а в ограниченном: в технике и вычислительной математике [36]. Поэтому мы, оговорив по-русски особенности нашего понимания — «предуказатель-поправщик», а не «предсказатель-поправщик» — сохраняем уже прижившееся на Западе термин «предиктор-корректор», однако расширив область его применения введением в контекст достаточно общей теории управления.

УПРАВЛЕНИЕ ПО СХЕМЕ ПРЕДИКТОР-КОРРЕКТОР

Оно строится на основе прогнозирования в самом процессе управления поведения замкнутой системы, исходя из информации о текущем и прошлых состояниях замкнутой системы и воздействии на неё окружающей среды. Прогнозная информация подаётся на вход программно-адаптивного модуля системы управления. Вследствие этого система управления реагирует не только на уже свершившиеся отклонения замкнутой системы от идеального режима, но и на те, которые только имеют тенденцию к осуществлению (в случае, если прогнозирование достаточно точное). Если программно-адаптивное управление замыкает прямые и обратные связи через уже свершившеесяпрошлое, то в схеме предиктор-корректор некоторая часть прямых и обратных связей замыкается через прогнозируемое будущее. Информация о свершившемся прошлом и о настоящем в схеме предиктор-корректор, кроме прогнозирования и выработки управляющего сигнала, также используется как основа для минимизации (периодического обнуления) в процессе управления составляющей вектора ошибки, обусловленной накоплением с течением времени ошибок прогнозирования.

При сопоставлении программно-адаптивной схемы и предиктора-корректора на основе вектора состояния,используемого программно-адаптивной схемой, одному и тому же вектору состояния в схеме предиктор-корректор будут соответствовать разные управляющие сигналы, поскольку в основе прогноза предиктора-корректора лежит вектор состояния большей размерности, чем в программно-адаптивной схеме. На основе информации, выходящей за пределы тождественной части векторов состояния, используемых в обеих схемах, предиктор-корректор будет получать разные прогнозы, что и выразится в несовпадении управляющих сигналов, вырабатываемых в программно-адаптивных модулях обеих схем управления. То есть предиктор-корректор «умнее» и обеспечивает более гибкое, нешаблонное управление по сравнению с предыдущими схемами.

При условии достаточно высокой точности прогноза схема предиктор-корректор обеспечивает наиболее высокое качество управления за счет того, что в ряде случаев сводит до нуля (при необходимости — до отрицательных величин: это — упреждающее управление) фазовый сдвиг между возмущающим воздействием и управляющим воздействием, обеспечивающим компенсацию возмущения. Это позволяет употребить ресурсы замкнутой системы на повышение запаса устойчивости управления и производительности замкнутой системы в отношении вектора целей управления. При других схемах управления эти резервы не могут быть использованы или расходуются на компенсацию той составляющей отклонений от идеального режима, которая обусловлена фазовым сдвигом управляющего воздействия относительно возмущающего по сравнению с теоретическим случаем отсутствия фазового сдвига между возмущением и управляющим воздействием.

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

public.wikireading.ru