Организационная культура как важный управленческий инструмент. Менеджмент организационная культура


Организационная культура



Повышением эффективности управления, наряду с другими важными факторами функционирования организации, организационной культурой.

Организационная культура – это система коллективно разделяемых ценностей, символов, убеждений, образцов поведения членов организации, которые придают общий смысл их действиям.

Организационная культура объединяет ценности и нормы, свойственные организации, стиль и процедуры управления, а также концепции технологического и социального развития. Организационная культура задает пределы, в которых возможно уверенное принятие решений на каждом из уровней управления, возможности использования ресурсов организации в целом, ответственность, дает направления развития, регламентирует управленческую деятельность, способствует идентификации членов с организацией. Под влиянием организационной культуры складывается поведение отдельных ее членов.

В основе организационной культуры: потребности личности и потребности организации. Не существует двух одинаковых культур организации, как и не бывает двух абсолютно одинаковых людей.

Результаты деятельности любой организации связаны с ее организационной культурой, которая в одном случае способствует выживанию, в другом – достижению наивысших результатов, в третьем – ведет к банкротству.

К основным параметрам организационной культуры относятся:

  1. Акцент на внешних (обслуживание клиентов и т. п.) или внутренних задачах организации. Организации, ориентированные на потребности клиента, подчинившие им всю свою деятельность, имеют значительные преимущества в рыночной экономике, это повышает конкурентоспособность компании.
  2. Направленность активности на решение организационных задач или на социальные аспекты ее функционирования. Один из вариантов социальной ориентации — устойчивое внимание организации к бытовым, личным проблемам работников.
  3. Мера готовности к риску по внедрению нововведении. Мера ориентированности деятельности на инновационные процессы или стабилизацию.
  4. Мера поощрения конформизма (изменение или оценка мнение индивида в направлении большего согласия с группой) или индивидуализма членов организации. Ориентация стимулирования на групповые или индивидуальные достижения.
  5. Степень предпочтения групповых или индивидуальных форм принятия решений. Мера централизованности - децентрализованности принятия решений.
  6. Степень подчиненности деятельности заранее составленным планам.
  7. Выраженность сотрудничества или соперничества между отдельными членами и между группами в организации.
  8. Степень простоты или сложности организационных процедур.
  9. Мера лояльности членов к организации.
  10. Степень информированности членов о том, какова их роль в достижении целей организации. Преданность членов «своей» организации.

Организационная культура имеет ряд специфических свойств. К основным свойствам культуры организации относятся:

  1. Совместная работа формирует представления работников об организационных ценностях и способах следования этим ценностям.
  2. Общность. Это означает, что не только все знания, ценности, установки, обычаи, но и многое другое используется группой для удовлетворения глубинных потребностей ее членов.
  3. Основные элементы культуры организации не требуют доказательств, они сами собой разумеются.
  4. Иерархичность и приоритетность. Любая культура предполагает ранжирование ценностей. Часто во главу угла ставятся абсолютные ценности, приоритетность которых безусловна.
  5. Системность. Организационная культура является сложной системой, объединяющей отдельные элементы в единое целое.
  6. «Сила» воздействия организационной культуры определяется:
    • однородностью членов организации. Общность возраста, интересов, взглядов и т. п.;
    • стабильностью и продолжительностью совместного членства. Кратковременное членство в организации и постоянное изменение ее состава не способствуют освоению культурных особенностей;
    • характером совместного опыта, интенсивностью взаимодействия. Если члены организации совместными усилиями преодолевали реальные трудности, то сила воздействия организационной культуры выше.

Организационная культура оказывает существенное влияние на жизнедеятельность хозяйственной организации.

Влияние организационной культуры на деятельность организации проявляется в следующих формах:

  • идентификация сотрудниками собственных целей с целями организации и с организацией в целом через принятие ее норм и ценностей;
  • реализация норм, предписывающих стремление к достижению целей;
  • формирование стратегии развития организации;
  • единство процесса реализации стратегии и эволюции организационной культуры под влиянием требований внешней среды.

Диагностика организационной культуры предполагает изучение документов, наблюдение за стилем управления, доверительное общение с сотрудниками на всех уровнях иерархии организации. Сбор информации позволяет создать профиль организационной культуры, в котором отражаются: содержание ценностей, их согласованность, общая направленность.

Управление организационной культурой предполагает ее формирование, укрепление (сохранение) и изменение. Формирование организационной культуры требует учета постепенности, эволюционного характера ее развития и осуществляется с помощью следующих мер:

  1. Осуществление так называемого символического руководства, т. е. создание символических фигур и образов руководителей, воплощающих лучшие ценности и нормы организации.
  2. Концентрация усилий на формировании наиболее существенных организационных ценностей и норм.
  3. Создание и расширение в организации локальных «островков», на которые распространяются определенные ценности.
  4. Изменение поведения сотрудников через переживание реальных успехов организации.
  5. Создание знаков организационной культуры, выражающих ценности и нормы.
  6. Комбинирование директивных и косвенных способов формирования организационной культуры.

Важное значение имеет обмен информацией для формирования организационной культуры - это использование многообразных форм передачи информации для создания образа организации и широкое информирование членов организации и потребителей ее продукции о политике и целях организации.

Формирование организационной культуры различается в зависимости от различных подходов. К основным подходам к организационной культуре относят:

Внутренний подход предполагает выбор миссии, связанной с производством или обслуживанием, определение социальной миссии, принципов подбора персонала, направленности внутренней культуры организации на удовлетворение потребностей ее членов.

Когнитивный подход (обеспечение знаниями) ориентирует на планирование карьеры и развитие персонала, включая самые нижние уровни иерархии, на существование системы предложений по усовершенствованию деятельности организации и каждого из ее членов, стратегическая направленность, неформальные модели лидерства.

Символический подход предполагает наличие в организации особого языка, символической деятельности (действий), специальных церемоний, фиксированной истории организации, легенд, символических фигур (людей) и т. п.

Побуждающий подход привлекает особое внимание организаций к системе мотивирования работников. В этом случае организация оплачивает работу своих служащих так же или даже выше, чем в других сходных компаниях. Вознаграждение за достигнутые результаты выражается в форме предоставления возможности обучения, развития деловых и личностных качеств персонала. Каждый член организации может воспользоваться услугами консультантов и преподавателей для совершенствования собственной деятельности. Разрабатываются специальные программы профессиональной и управленческой карьеры в организации.

Предполагается, что создание подходящего для мотивации климата в значительной степени зависит от управленческого персонала. Обязательное условие — обучение и планирование карьеры осуществляется «каскадно», т. е. с самого верха иерархической пирамиды вниз, не пропуская ни одного уровня.

«Культура» является комплексным понятием. Применительно к организации, в качестве самостоятельных направлений выделяют: культуру условий труда, культуру средств труда и трудового процесса, культуру межличностных отношений, культуру управления и культуру работника.

В понятие «культура» входят субъективные и объективные элементы.

Особое значение имеют субъективные элементы организационной культуры, поскольку являются основой управленческой культуры, которая характеризуется стилями руководства, методами решения проблем и поведением руководителей.

Организационные ценности представляют собой систему, которой должна обладать любая организация. Эта система включает: цели, характер внутренних взаимоотношений, ориентированность поведения людей, дисциплину, исполнительность, новаторство, инициативность, трудовую и профессиональную этику и др.

Ключевые ценности, объединенные в систему, образуют философию организации отвечающую на вопрос, что является для нее самым важным. Философия отражает восприятие организацией себя и своего предназначения, задает главные направления деятельности организации, формирует позицию в отношении управления (стиль, мотивационные принципы, порядок разрешения конфликтов и пр.) и создают основу ее имиджа, то есть представления о ней у окружающих.

Обряд это стандартное мероприятие, проводимое в определенное время и по специальному поводу.

Ритуал представляет собой совокупность специальных мероприятий (обрядов), оказывающих психологическое влияние на членов организации с целью укрепления преданности ей, затушевывания истинного смысла тех или иных сторон ее деятельности, обучения организационным ценностям и формирования необходимых убеждений. Работники многих японских компаний, например, начинают трудовой день с пения их гимнов. Ритуалы могут быть связаны с принятием в члены организации, проводами на пенсию и пр., но иногда они превращаются в самоцель.

Образы, легенды и мифы являются элементом знаково-символической подсистемы культуры. Мифы отражают в нужном свете и в закодированной форме историю организации, унаследованные ценности, а образы - портреты ее известных деятелей. Они информируют (каков главный босс, как он реагирует на промахи; может ли простой сотрудник стать руководителем и пр.), снижая неопределенность, советуют, учат, направляют поведение персонала, создают образцы для подражания. Во многих западных фирмах в ходу легенды о бережливости и рачительности их основателей, которые за счет этих качеств сумели разбогатеть, их заботливом, отеческом отношении к подчиненным.

Обычай, как элемент культуры, есть форма социальной регуляции деятельности людей и их отношений, воспринятая из прошлого без каких бы то ни было изменений.

В качестве элемента культуры могут рассматриваться принятые в организации нормы и стиль поведения ее членов - их отношения друг к другу, внешним контрагентам, осуществлению управленческих действий.

Лозунги - это призывы, в краткой форме отражающие ее руководящие задачи, идеи. Сегодня в форме лозунга часто формулируется миссия организации.

Ценности, обычаи, обряды, ритуалы, нормы поведения членов организации, привнесенные из прошлого в настоящее, получили название традиций. Они бывают как позитивными, так и негативными. Так, в качестве позитивной традиции можно рассматривать доброжелательное отношение ко всем новым сотрудникам, приходящим в организацию, а в качестве негативной - печально известную дедовщину.

Образ мышления членов организации, определяемый традициями, ценностями, сознанием членов организации называется менталитетом. Он имеет огромное влияние на их повседневное поведение и отношение к своим рабочим или служебным обязанностям.

Культура организации многоаспектная. Во-первых, она состоит из локальных субкультур отдельных подразделений или социальных групп, существующих под «крышей» общей культуры. Они могут как бы конкретизировать и развивать последнюю, могут мирно существовать наряду с ней, а могут ей противоречить (так называемые контркультуры). Во-вторых, организационная культура включает субкультуры тех или иных направлений и форм деятельности (отношений). Правомерно, например, говорить о культуре предпринимательства, культуре управления, культуре делового общения, культуре проведения тех или иных мероприятий, культуре взаимоотношений.

Каждая из этих субкультур имеет свой набор элементов.

Так, элементами управленческой культуры, обобщенно характеризующей уровень организации социально-экономической системы, являются: компетентность, профессионализм, навыки межличностного общения, способ организации производства, выполнения трудовых функций, технология управления и информационного обеспечения, делопроизводства техника личной работы и пр.

Культура управления организацией основывается на умении органично сочетать и направлять развитие локальных культур, формирующихся в подразделениях и филиалах. Культура аппарата управления и производственного ядра не должны насильственно насаждаться всем остальным подразделениям. Гораздо более продуктивным подходом является выработка совместных ценностей и формирование с их помощью ключевых положений организационной культуры, показ всем работникам их прагматической полезности для всей организации. Таким образом, цели и ценности сотрудников и организации должны совпадать. Это залог их эффективной деятельности. В противном случае возрастает конфликтность в коллективе, способная привести его к деградации и краху, и появляется возможность возникновения контркультуры.

Поэтому менеджеры должны знать причины возникновения организационных контркультур и уметь предвидеть их появление. Среди организационных контркультур выделяют прямую оппозицию ценностям доминирующей оргкультуры, оппозицию сложившейся структуре власти в организации, а также оппозицию образцам отношений и взаимодействий, поддерживаемых доминирующей культурой.

Основными причинами появления этих контркультур в организации являются:

  • дискомфорт, испытываемый ее сотрудниками, из-за отсутствия того морального и материального вознаграждения, на которое они рассчитывали;
  • невозможность получить удовлетворение от работы в силу ее малой привлекательности; ограничения, существующие в сфере карьерного роста сотрудников;
  • организационный кризис или смена стратегии деятельности, обусловливающие необходимость изменения привычных моделей и схем поведения, а также недостаточная помощь я поддержка со стороны коллег; изменения формы собственности и статуса организации, ведущие к перераспределению власти и влияния в ней.

Являясь атрибутом организационной системы, организационная культура подвержена влиянию окружающей среды. Внешнюю среду организаций можно рассматривать и как источник угроз для нее, и как источник возможностей.

К отрицательным воздействиям внешней среды на организацию и ее культуру можно отнести:

  • отсутствие четкой геополитической доктрины у государства;
  • отсутствие стабильности в социально-экономической сфере;
  • процесс криминализации экономической и других сфер общественной жизни;
  • отсутствие правозаконности в силу несовершенства законодательной базы, а также низкой правовой культуры основных государственных и общественных институтов;
  • отсутствие или слабое развитие основных институтов, обеспечивающих функционирование рыночной инфраструктуры экономики.

К положительным воздействиям внешней среды можно отнести:

  • наличие достаточного количества высококвалифицированной сверх дешевой рабочей силы;
  • огромное количество интеллектуальных разработок, ждущих своего внедрения в научных и учебных центрах республики;
  • неразработанность рынка интеллектуальных услуг, индустрии туризма и развлечений, переработки отходов и полезных ископаемых, среди которых имеются золото и алмазы, а также льна, овощей и фруктов;
  • неразвитость всей инфраструктуры транзита и обеспечивающих его услуг;
  • возможность начать бизнес в свободных экономических зонах еврорегиона, бизнес-инкубаторах и технопарках;
  • возможность реализовать диверсифицированную деятельность фирмы в социально значимых областях — экологически чистые продукты питания, товары и услуги;
  • наличие дешевого и достаточно качественного образования в вузах.

Поскольку организации в своем большинстве не могут изменить условия своего макроокружения, они вынуждены выживать и адаптироваться в нем.

infomanagement.ru

Тема 9. Организационная культура в системе менеджмента

Основные вопросы по теме:

  1. Понятие и элементы организационной культуры

  2. Функции организационной культуры

  3. Виды организационных культур

  4. Имидж организации

  1. Понятие и элементы организационной культуры

Под организационной культурой понимается система коллек­тивно разделяемых ценностей, символов, убеждений, образцов по­ведения членов организации, выдержавших испытание временем.

Культура придает единообразие совместным действиям людей, форми­рует общую для всех психологию.

Концепция культуры фирмы была разработана в начале 1980-х гг. в США под влиянием исследований в области стратегического управ­ления, теории организации, индивидуального поведения.

Можно выделить несколько основных признаков организационных культур, по которым они различаются между собой. Особая комбина­ция таких признаков придает каждой культуре индивидуальность, по­зволяет ее тем или иным способом идентифицировать.

К основным признакам организационной культуры относятся:

  1. отражение в миссии организации ее основных целей;

  2. направленность на решение инструментальных (т. е. производственных в широком смысле) задач организации или личных проблем ее участников;

  3. степень принятия риска;

  4. мера соотношения конформизма и индивидуализма;

  5. предпочтение групповых или индивидуальных форм принятия решений;

  6. степень подчиненности планам и регламентам;

  7. преобладание сотрудничества или соперничества среди участников;

  8. преданность или безразличие людей по отношению к организации;

  9. ориентация на самостоятельность, независимость или подчиненность;

  1. характер отношения руководства к персоналу;

  2. ориентация на групповую или индивидуальную организацию труда и стимулирования;

  3. ориентация на стабильность или изменения;

  4. источник и роль власти;

  5. средства интеграции;

  6. стили управления, отношения между работниками и организацией, способы оценки работников.

Культура обычно вырабатывается и изменяется в процессе человече­ской деятельности. Люди, взаимодействуя друг с другом, со временем формируют и развивают нормы и взаимные ожидания, которые оказы­вают сильное влияние на их дальнейшее поведение.

Эти процессы также могут быть обусловлены внешним влиянием, в том числе и целенаправленным. Из вне на организационную культу­ру оказывают воздействие социальное и деловое окружение, нацио­нально-государственный и этнический факторы.

Культура организации содержит как субъективные, так и объектив­ные элементы. К субъективным относятся верования, ценности, ритуалы, та­бу, образы и мифы, связанные с историей организации и жизнью ее основателей, принятые нормы общения. Объективные элементы отра­жают материальную сторону жизни организации. Это, например, сим­волика, цвета, удобство и оформление интерьеров, внешний вид зда­ний, оборудование, мебель и пр.

Рассмотрим более подробно некоторые из субъективных элементов культуры.

Так, под ценностями понимаются свойства тех или иных предме­тов, процессов и явлений, обладающие эмоциональной привлекатель­ностью для большинства членов организации. Это позволяет им слу­жить образцами, ориентирами, мерилом поведения.

К ценностям относятся в первую очередь цели, характер внутрен­них взаимоотношений, ориентированность поведения людей, исполнительность, новаторство, инициатива трудовая и профессиональная этика и пр. Согласно исследованиям, проводимым в западных фир­мах, сегодня все меньшую роль играют такие ценности, как дисцип­лина, послушание, власть, и все большее — коллективизм, ориентация на потребителя, творчество, умение идти на компромиссы, служить обществу.

Считается, что сегодня необходимо не только опираться на существующие ценности, но и активно формировать новые. Поэтому важно тщательно отслеживать все новое, полезное, что есть в этой сфере у других, справедливо и беспристрастно оценивать. При этом нельзя уничтожать полностью или подавлять старые ценности, особенно если люди к ним «прикипели» (несмотря на то, что ценности нелогичны, иррациональны). Наоборот, к ним необходимо относиться бережно, использовать их как основу для формирования новых ценностей, включив соответствующие механизмы, в том числе совместного творчества.

Ключевые ценности, будучи объединенными в систему, образуют философию организации. Она отвечает на вопрос, что является для нее самым важным. Философия отражает восприятие организацией себя и своего предназначения, главные направления деятельности, создает ос­нову выработки подходов к управлению (стиль, мотивационные прин­ципы, информационные ориентиры, порядок разрешения конфликтов), упорядочивает деятельность персонала на основе общих принципов, облегчает освоение требований администрации, формирует общие универсальные правила поведения.

Обряд — это стандартное, повторяющееся мероприятие, проводи­мое в определенное время и по специальному поводу. Наиболее широ­ко распространены такие обряды, как чествование ветеранов, проводы на пенсию, посвящение в молодые рабочие.

Ритуал представляет собой совокупность специальных мероприя­тий (обрядов), оказывающих психологическое влияние на членов орга­низации с целью укрепления преданности ей, затушевывания истинно­го смысла тех или иных сторон ее деятельности, обучения организаци­онным ценностям и формирования необходимых учреждений. Работ­ники многих японских компаний, например, начинают трудовой день с пения гимнов.

Легенды и мифы отражают в нужном свете и в закодированной форме историю организации, унаследованные ценности, приукрашен­ные портреты ее известных деятелей. Они информируют (каков глав­ный босс, как он реагирует на промахи; может ли простой сотрудник стать руководителем и пр.), снижают неопределенность, советуют, учат, направляют поведение персонала в нужную сторону, создают об­разцы для подражания. Во многих западных фирмах в ходу легенды о бережливости и рачительности их основателей, которые за счет этих качеств сумели разбогатеть, их заботливом, отеческом отношении к подчиненным.

Обычай есть форма социальной регуляции деятельности людей и их отношений, воспринятая из прошлого без каких бы то ни было из­менений.

В качестве элемента культуры могут рассматриваться также приня­тые в организации нормы и стиль поведения ее членов — их отноше­ние друг к другу, внешним контрагентам, осуществление управленче­ских действий, решение проблем.

Наконец, элементом организационной культуры являются лозунги, т. е. призывы, в краткой форме отражающие ее руководящие задачи, идеи. Сегодня в форме лозунга часто формулируется миссия организа­ции.

Ценности, обычаи, обряды, ритуалы, нормы поведения членов организации, привнесенные из прошлого в настоящее, получили назва­ние традиций. Последние бывают как позитивными, так и негативны­ми. Например, в качестве позитивной традиции можно рассматривать доброжелательное отношение ко всем новым сотрудникам, приходя­щим в организацию, а в качестве негативной — печально известную дедовщину.

Образ мышления членов организации, определяемый традициями, ценностями, уровнем культуры, сознанием членов организации, назы­вается менталитетом. Он имеет огромное влияние на их повседнев­ное поведение и отношение к своим рабочим или служебным обязан­ностям.

Специалисты выделяют две важные особенности культуры:

1) многоуровневость. Поверхностный уровень образует способы поведения людей, ритуалы, эмблемы, дизайн, униформа, язык, лозунги и пр. Промежуточный уровень составляют укоренившиеся ценности и верования. Глубинный уровень представлен философией фирмы;

2) многогранность, многоаспекгность.

Культура организации, во-первых, состоит из субкультур отдельных подразделений или социальных групп, существующих под «крышей» общей культуры (они могут конкретизировать и развивать последнюю, могут мирно существовать наряду с ней, а могут ей противоречить). Во-вторых, организационная культура включает субкультуры тех или иных направлений и сторон деятельности — предпринимательство, управление, деловое общение, внутренние взаимоотношения.

studfiles.net

Организационная культура менеджера

Организационная культура менеджера — важный элемент деловой жизни современной корпорации, неотъемлемая часть эффективного внутрифирменного управления. Ускоренное развитие инновационных процессов, давление конкурентной среды требуют значительного расширения степени свободы и инициативы персонала, вовлечения рядовых работников не только в производственный процесс, но и в процесс принятия решений. Под влиянием этих тенденций во многих компаниях повышаются требования к компетенции менеджеров, создаются творческие группы для поиска перспективных для организации видов деятельности, оказывается поддержка сотрудникам в применении новшеств, внедряется новый стиль трудовых отношений.

В результате этих поисков сформировалась концепция менеджмента, увязывающая проблемы стабильного развития организаций с высокой внутрифирменной культурой. В соответствии с этой концепцией организационная культура рассматривается как решающий фактор формирования внутрифирменного механизма принятия решений, средообразующая основа деятельности компании, обеспечивающая единство действий сотрудников, их контроль и стимулирование.

Современная организационная культура профессиональной деятельности менеджмента включает следующие составляющие.

Инновационная культура призвана поддерживать поток новых предложений, нестандартных идей и инициатив. В отличие от административного принуждения, принятого в организациях технократического типа, в инновационных фирмах ключевым инструментом повышения уровня производственной культуры является вовлечение работников в процесс достижения целей и выполнения задач фирмы. Основными компонентами механизма формирования творческого отношения к труду являются такие элементы кадровой работы, как подбор, расстановка и продвижение работников, их обучение и воспитание, совершенствование организации и стимулирования труда, оказание социальной помощи и моральной поддержки.

Деловая этика. Применительно к бизнесу этика определяет моральные критерии, нравственные параметры отношений между производителями и потребителями, служащими и руководителями, компаниями и государством, которые образуют систему взаимных обязательств индивидов, принимаемых ими для установления позитивных деловых отношений друг с другом. Без соблюдения этических норм инфраструктура бизнеса, которая во многих случаях строится на основе неформальных сделок, различных контрактов, доверия партнеров друг к другу, оказывается разрушенной. Одной из самых популярных форм укрепления деловой этики является провозглашение этических кодексов или кодексов поведения, принимаемых корпорациями. Они представляют собой либо перечень "заповедей" и правил для служащих, либо декларирование общих принципов, корпорационного кредо и т. д. Особое значение в зарубежных компаниях придается программам обучения деловой этике, цель которых — помочь менеджерам утвердить стандарты нравственного поведения в организации на трех уровнях: индивидуальном, групповом и корпоративном. Составной частью деловой этики является культура ведения деловых переговоров.

Культура мышления руководителя. Руководителю, недостаточно подготовленному, не эрудированному, не владеющему с должной полнотой элементами общей культуры, трудно освоить и элементы культуры организационной, управленческой, а тем более быть ее носителем, прививать ее подчиненным. Чтобы достичь профессионализма, менеджеру необходимо постоянно повышать внутреннюю культуру, быть собранным и целеустремленным, принципиальным и высоконравственным, развивать чувство ответственности не только перед коллегами и коллективом, перед современниками, но и перед потомками — иными словами, неустанно стремиться к совершенству.

Стиль делового общения — один из самых важных элементов управленческой культуры. Он предопределен, во-первых, психологическими свойствами конкретного человека, а во-вторых — усвоенными им нормами поведения, социальными установками и ценностными ориентациями. Высший тип моральной регуляции поведения требует от менеджера глубокого понимания ситуации, в которой ему предстоит действовать, и умения самостоятельно вырабатывать правила общения и совместных действий. Для этого нужно уметь понимать себя и других — в этом и заключается суть культуры человеческих отношений.

Итак, каждому предпринимателю и менеджеру, чтобы достичь высот управленческой культуры и, следовательно, добиться максимальной эффективности своего дела, нужно овладеть механизмами собственной психологии, реально оценить свои сильные и слабые стороны и целенаправленно работать над совершенствованием своих организаторских способностей и профессиональных качеств.

Таким образом, под организационной культурой понимают внутрифирменные ценности, традиции, моральный климат и рабочую атмосферу, которые устанавливаются в коллективе организации. Организационные методы, как и методы управления, — это инструменты, с помощью которых руководитель и администрация влияют на поведение сотрудников, положение дел на предприятии.

psyera.ru

Организационная культура в менеджменте

Содержание

Введение……………………………………………………………………….…. 5

1 Организационная культура в менеджменте…………………………………...6

1.1 Содержание, типы и значение организационной культуры……………6

1.2 Принципы формирования и поддержания организационной культуры..8

1.3 Национальные особенности организационной культуры………………13

2 Анализ управленческой деятельности в исследуемой организации……….15

2.1 Характеристика объекта исследования…………………………………..15

2.2 Анализ состояния исследуемого вопроса в организации………………17

2.3 Общие выводы по результатам проведенного исследования…………..23

3 Разработка рекомендаций по совершенствованию управленческой

деятельности в исследуемой организации…………………………………..25

3.1 Рекомендации по сплочению трудового коллектива…………………...25

3.2 Совершенствование личных качеств менеджера и стиля руководства..26

3.3 Предложения по соблюдению личностных факторов сотрудников…...27

Заключение……………………………………………………………………….28

Список используемых источников……………………………………………..29

Приложение А – Анкета участников опроса…………………………………..30

 

 

Введение

Абсолютно каждая организация стоит перед необходимостью в формировании собственного облика, установлении своих целей, стратегии качества производимой продукции и оказываемых услуг, правил поведения и циничных принципов сотрудников, поддержание высокой репутации организации. Всё это, именуемое организационной культурой, является ребусом, без решения которого нельзя добиться эффективной работы компании.

Актуальность темы данной курсовой работы выражается в важности формирования организационной культуры в организации, ведь организационная культура задает пределы, в которых возможно уверенное принятие решений на каждом из уровней управления, возможности использования ресурсов организации в целом, ответственность, дает направления развития, регламентирует управленческую деятельность, способствует идентификации членов с организацией.

Объектом исследования в курсовой работе является ООО «АЛЬЯНС», предметом изучения выступает организационная культура в ООО «АЛЬЯНС».

Основные задачи курсовой работы выражаются в следующем:

- необходимо разобрать теоретические основы организационной культуры в организации;

- провести анализ управленческой деятельности в ООО «АЛЬЯНС»;

- разработать рекомендации по повышению эффективности в исследуемой организации.

Методами исследования в разработке настоящей курсовой работы являются учебные пособия по менеджменту, а также учебники по менеджменту и интернет ресурсы.

 

Организационная культура в менеджменте

Содержание, типы и значение организационной культуры

Современный менеджмент рассматривает организационную культуру как мощнейший стратегический инструмент, допускаемый нацеливать все отделения и сотрудников на совместные цели. Присутствует немного обозначений организационной культуры:

- усвоенные и применяемые членами организации ценности и нормы, которые одновременно, определяют их поведение решающим образом;

- атмосфера или социальный климат в организации;

- доминирующая в организации система ценностей и стилей поведения.

Отталкиваясь от этих определений более синтезированное определение организационной культуры можно дать следующим образом: организационная культура (корпоративная) - это система ценностей, образцов поведений, убеждений, возникающих внутри трудового коллектива в процессе совместной профессиональной деятельности. Предназначение организационной культуры - согласование интересов всех категорий персонала организации, фирмы, достижение компромисса в определении экономической стратегии и в решении текущих вопросов в социально-экономической сфере. Организационная культура также предполагает выработку линии поведения во внешней среде [1].

Главным показателем развитой организационной культуры является убеждённость всех сотрудников в том, что их организация - наилучшая. Когда разные по характеру и содержанию люди объединяются для достижения одной цели и при этом отождествляют себя с организацией, тогда можно говорить о корпоративном духе.

Если в признании наличия феномена организационной культуры академические и деловые круги единодушны, то в содержательной трактовке её определений такого единодушия нет. Многообразие трактовок понятия организационной культуры является сильным затруднением в процессе изучения должного явления. Поэтому необходимо ввести признаковую систематизацию, распределяющую предложенные трактовки по единообразным признакам.

Одна из наиболее популярнейших типологий была представлена К. Камероном и Р. Куинном. В сущность этой типологии заложены четыре группы условий, которые определяют основные преимущества предприятия:

- гибкость и дискретность;

- стабильность и контроль;

- внутренний фокус и интеграция;

- внешний фокус и дифференциация [2].

Следующим этапом рассмотрения организационной культуры представим основные ее типы:

Клановая организационная культура - очень дружелюбное место работы, где люди имеют массу общего между собой. Компании похожи на сплочённые семьи, держатся сплочённо, всё благодаря преданности и традиции, единству цели и идеи, они делают ударение на длительной выгоде совершенствования личности, придают значения высшей степени сплоченности организации и внутреннему климату, предприятие поощряет общую работу, участие людей в мероприятиях. Люди, стоящие во главе организации, воспринимаются как родители.

Адхократическая организационная культура - активное предпринимательское и творческое место работы.

Ради лидерства всей организации работники готовы на риск и самопожертвование. Главной сущностью организации является верность экспериментировании и новшеству. Выделяется важность функционирования на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе компания акцентирует своё внимание на росте и открытии новейших источников. Главным успехом является разработка и демонстрирование феноменальной и новейшей продукции и услуги. Организация подбадривает личную инициативу, творчество и свободу.

Иерархическая организационная культура - это очень формализованное и организованное пространство для работы. Очень часто её могут называть бюрократическим типом организационной культуры. Лидеры гордятся тем, что они рационально мыслят, считают себя координаторами и организаторами. Поддержание главного, ходя деятельности организации, ценится очень высоко. Руководство подчинёнными полагает серьёзность гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости .

Рыночная культура – данный вид культуры является доминирующим в организациях, направленных на результаты. Главной заботой является реализация поставленных целей. Люди целеустремленные и могут соперничать друг с другом. Руководители - жёсткие руководители и суровые конкуренты. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Стилем организации у рыночной культуры является жёстко проводимая линия на конкурентоспособность [3].

В заключение данного подпункта курсовой работы необходимо сказать, что организационная культура играет очень важную роль в организации. Результаты деятельности любой организации связаны с ее организационной культурой, которая в одном случае способствует выживанию, в другом – достижению наивысших результатов, в третьем – ведет к банкротству.

 

Культуры

Формирование организационной культуры организации происходит в определённой среде под влиянием требований рынка и направлении удовлетворения потребностей клиентов и своих собственных. Невозможно создать успешную организацию, если она не будет адаптирована к изменениям внешней среды и гибко реагировать на требования рынка. С другой стороны, нельзя представить компанию без морального пространства, принципов и законов взаимодействия, внутриорганизационного климата и собственного приёма к разрешению задач и сплочённости [4].

Графический пример процесса создания организационной культуры компании представлен на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1 - Процесс создания организационной культуры компании

Основой такой разработки являются принципы формирования корпоративной культуры предприятия, которые представлены далее:

- принцип управленческого приоритета - формирование организационной культуры должно быть основной управленческой задачей, которое должно быть обозначено в соответствующем распорядительном документе.

- принцип закономерности управления изменениями - формирование организационной культуры основывается на закономерностях управления различными изменениями, а так же опирается на осуществление так называемого «размораживания» ситуации.

- принцип взаимодействия всех заинтересованных сторон – данный принцип основан на тесном взаимодействии со всеми заинтересованными сторонами и является продуктом социальной активности всех сотрудников организации [5].

- принцип неравномерности и сложности распространения – суть данного принципа заключается в том, что носителями организационной культуры становятся не все сотрудники и не сразу: сначала ценности и модели поведения осваивает лидерское ядро и только по прошествии достаточно длительного времени, к организационной культуре приобщается остальной персонал.

- принцип интеграции с управлением человеческими ресурсами - организационная культура строится во взаимосвязи с управлением человеческими ресурсами.

- принцип уникального соединения элементов – принцип указывает на стремление не к поиску исключительных компонентов, но к уникальному соединению всех составляющих элементов культуры, которое приведет к появлению уникальных эффектов в управлении.

- принцип баланса интересов - Антагонизм вражды и сотрудничества, конфликт индивида и организации разрешается единственно возможным решением – работать и для себя и для других. А.Маслоу писал о том, что только компании, синергизм которых распространяется и на внутренние отношения, и на внешнее окружение – потребителей, общество и т.д., становятся по-настоящему успешными в стратегическом плане.

- принцип систематичности воздействия – принцип подразумевает, что само воздействие часто напоминает не какую-либо процедуру или методику, выраженную в алгоритмах и ограниченную во времени, но становится образом жизни применяющего ее [6].

Исполнение принципов формирования организационной культуры чаще всего бывает недостаточно, их нужно поддерживать на постоянной основе. В этой связи существует целый ряд методов по ее поддержанию, которые представлены на рисунке 1.2.

Рисунок 1.2 – Методы поддержания организационной культуры

Далее рассмотрим методы представленные на рисунке 1.2 более подробно:

- поведение руководителя – данный метод основан на том, что начинать поддерживать организационную культуру в организации руководителю необходимо, прежде всего, с себя. Руководитель должен стать примером, показывая пример такого отношения к делу, которое предполагается закрепить и у подчиненных;

- заявления, призывы, декларации руководства - для закрепления желаемых трудовых ценностей необходимо обращаться не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников;

- объекты и предметы внимания - это один из самых действенных методов поддержания организационной культуры, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них;

- реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы - в критических и кризисных ситуациях значимость организационной культуры возрастает до предельного уровня. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере;

- моделирование ролей, обучение и тренировка – данный метод основан на определенных аспектах организационной культуры, которые усваиваются работниками через систему требований;

- критерии определения вознаграждения и статуса - культура в организации может изучаться через систему наград и привилегий. Они указывают на ценности, которые имеют важное значение, как для отдельных менеджеров, так и для организации в целом [7];

- критерии принятия на работу, продвижения и увольнения - принципы, на которые опираются руководители организации, регулируя весь кадровый процесс, достаточно быстро становятся известными для сотрудников. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению и поддержанию соответствующей в организации культуры, что следует учитывать при их формировании;

- система мотивации и стимулирования – данный метод поддержания организационной культуры основан на системе мотивации и стимулирования сотрудников организации. Мотивированному персоналу намного легче следовать принципам организационной культуры.

- поддержание организационной культуры в процессе реализации основных управленческих функций - заметное влияние на организационную культуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое не удерживается при сложившейся практике управления;

- организационные символы и обрядность - известно, что организационная культура закрепляется в традициях и порядках, действующих в организации. Однако на нее оказывают влияние даже разовые отступления от установленного порядка.

 

Рекомендации по сплочению трудового коллектива

Коллектив организации – это самый важный ее орган. С помощью коллектива, в организации достигаются общие цели ее функционирования во внешней и внутренней среде. Говоря в рамках организационной культуры, следование ее идеалам и ориентирам невозможно без сплоченного коллектива, который общими усилиями должен стремится к достижению основных целей организации.

В этой связи стоит предложить следующие рекомендации:

- проводить периодически тренинги - если на первоначальном этапе руководству сложно самому проводить работу по сплочению коллектива, можно, как вариант, пригласить психолога, который бы провел ряд тренингов;

- регулярно проводить собрания - в коллективе постоянно у сотрудников возникают те или иные вопросы, разногласия, и лучший способ их разрешить – это регулярно их обсуждать и совместно находить лучшее решение;

- отмечать важные события в отделе - рекомендуется отмечать всем отделом как небольшие, так и значимые достижения отдела. К таким событиям относится успешное завершение проекта, заключение удачной сделки, отличный результат отдела за месяц.

- осуществлять совместные проекты - по мере возможности предлагайте сотрудникам совместно работать над проектами, в которые будут вовлечены все сотрудники. В ходе проектов сотрудники будут регулярно общаться друг с другом, но и работать вместе, добиваясь общего результата;

 

 

Руководства

Важнейшим качеством менеджера является умение обеспечить и поддерживать: спокойный и сбалансированный подход к работе; способность справляться со стрессом; эффективное использование времени и умение разрешать конфликты и создавать положительный психологический климат в организации.

Что касается стиля руководства, глава предприятия должен:

- знать основные понятия закономерности, принципы и концепции эффективного управления;

- владеть методами и приемами современного менеджмента;

- знать основные виды ответственности за последствия принимаемых управленческих решений;

- уметь анализировать динамику принципов и методов менеджмента и определять перспективные тенденции его развития;

- обеспечивать следование организационной культуре своих подчиненных;

- определять основные факторы, влияющие на эффективность менеджмента;

- критически оценивать личные достоинства и недостатки;

- владеть методами реализации основных управленческих решений;

- понимать основные мотивы и механизмы принятия решений.

 

Сотрудников

Благодаря социологическому опросу было выявлено, что в организации руководитель не совсем заботится о физическом и психологическом состоянии своих сотрудников.

Необходимо заботиться о сотрудниках через уменьшение продолжительности рабочего дня, введение перерывов, в том числе обеденного, отличившимся сотрудникам следует повышать зарплату, поощрять их каким-либо образом, следует мотивировать их продолжительными отпусками, премии.

Также, необходимо проводить правила техники безопасности, проводить инструктажи с целью предупреждения различных опасных ситуаций, которые могут навредить здоровью и жизни сотрудников. Все эти действия помогут быть сотрудникам в хорошем состоянии и в конечном итоге повлияют на имидж компании. Работа будет в несколько раз эффективнее.

Руководитель, для которого эти ценности играют большую роль, завоюет доверие всего коллектива, а так же повысит значимость организационной культуры для сотрудников. Несомненно, грамотный руководитель вкладывает свое время, деньги и силы на рядовых сотрудников, защищает их благополучие.

 

Заключение

В теоретической части данной курсовой работы проведено глубокое изучение научной литературы по теме «организационная культура». Далее были разобраны основные термины и понятия, касающиеся организационной культуры в организации.

Практическая часть настоящей курсовой работы основана на проведении исследования с помощью анкетирования сотрудников по теме организационной культуры на примере предприятия - ООО «АЛЬЯНС».

Результатом проведенного социологического исследования посредством анкетирования сотрудников организации, являются следующие выводы:

- недостаточная сплоченность трудового коллектива;

- недостатки в личных качествах менеджера;

- малая степень внимания к личностным факторам сотрудников.

Согласно задачам исследования, на основе информации, собранной и проанализированной в ходе изучения организационной культуры, были разработаны рекомендации, направленные на стабилизацию и совершенствование управленческой деятельности в ООО «АЛЬЯНС».

Предложенные мероприятия будут также учтены на предприятии в дальнейшей работе и будут применяться им в практической деятельности. Таким образом, цель и задачи, поставленные в настоящей курсовой работе, достигнуты в полной мере.

 

 

 

Приложение А

(обязательное)

Анкеты участников опроса

Анкета

 

Цель данного социологического опроса - нахождение управленческой проблемы в ООО «АЛЬЯНС». Я гарантирую конфиденциальность ваших ответов, которые впоследствии будут использованы только в учебных целях.

Данное анкетирование проводится анонимно. Необходимо отвечать верно. Необходимо из перечисленных ответов выбрать один:

1. Как вы считаете, какой стиль управления используется в данной организации?

Либеральный.

Демократический.

Авторитарный.

2. Какая атмосфера у вас в коллективе?

Дружественная.

Напряженная.

3. Как должны приниматься управленческие решения??

Индивидуально руководителем.

В коллективе.

4. Существует ли в вашей компании сплочённость в коллективе?

Да существует.

Существуют отдельные группы.

Полностью отсутствует.

5. Какие факторы, на ваш взгляд, оказывают негативное влияние на трудовую деятельность работников?

Недоверие к руководству.

Недостаток материальной заинтереованности.

Плохие условия труда.

6. Каким образом организовано управление в вашей организации?

Жесткая организация управления.

Гибкое управление и умение использовать человеческий фактор.

Что то среднее между первым и вторым вариантом.

7. Какие у вас взаимоотношения с руководителем?

Хорошие.

Не устраивают.

8. Насколько быстро ваш руководитель принимает решение?

Долго, просчитывает варианты развития событий, только после этого

принимает решение.

Не просчитывает варианты событий, действует опираясь на интуицию.

9. Уважаете ли вы своего руководителя?

Да.

Нет.

10. Считаете ли вы, что ваш руководитель заботиться о своем персонале?

Да.

Нет.

Недостаточно.

 

 

Содержание

Введение……………………………………………………………………….…. 5

1 Организационная культура в менеджменте…………………………………...6

1.1 Содержание, типы и значение организационной культуры……………6

1.2 Принципы формирования и поддержания организационной культуры..8

1.3 Национальные особенности организационной культуры………………13

2 Анализ управленческой деятельности в исследуемой организации……….15

2.1 Характеристика объекта исследования…………………………………..15

2.2 Анализ состояния исследуемого вопроса в организации………………17

2.3 Общие выводы по результатам проведенного исследования…………..23

3 Разработка рекомендаций по совершенствованию управленческой

деятельности в исследуемой организации…………………………………..25

3.1 Рекомендации по сплочению трудового коллектива…………………...25

3.2 Совершенствование личных качеств менеджера и стиля руководства..26

3.3 Предложения по соблюдению личностных факторов сотрудников…...27

Заключение……………………………………………………………………….28

Список используемых источников……………………………………………..29

Приложение А – Анкета участников опроса…………………………………..30

 

 

Введение

Абсолютно каждая организация стоит перед необходимостью в формировании собственного облика, установлении своих целей, стратегии качества производимой продукции и оказываемых услуг, правил поведения и циничных принципов сотрудников, поддержание высокой репутации организации. Всё это, именуемое организационной культурой, является ребусом, без решения которого нельзя добиться эффективной работы компании.

Актуальность темы данной курсовой работы выражается в важности формирования организационной культуры в организации, ведь организационная культура задает пределы, в которых возможно уверенное принятие решений на каждом из уровней управления, возможности использования ресурсов организации в целом, ответственность, дает направления развития, регламентирует управленческую деятельность, способствует идентификации членов с организацией.

Объектом исследования в курсовой работе является ООО «АЛЬЯНС», предметом изучения выступает организационная культура в ООО «АЛЬЯНС».

Основные задачи курсовой работы выражаются в следующем:

- необходимо разобрать теоретические основы организационной культуры в организации;

- провести анализ управленческой деятельности в ООО «АЛЬЯНС»;

- разработать рекомендации по повышению эффективности в исследуемой организации.

Методами исследования в разработке настоящей курсовой работы являются учебные пособия по менеджменту, а также учебники по менеджменту и интернет ресурсы.

 

Организационная культура в менеджменте

Содержание, типы и значение организационной культуры

Современный менеджмент рассматривает организационную культуру как мощнейший стратегический инструмент, допускаемый нацеливать все отделения и сотрудников на совместные цели. Присутствует немного обозначений организационной культуры:

- усвоенные и применяемые членами организации ценности и нормы, которые одновременно, определяют их поведение решающим образом;

- атмосфера или социальный климат в организации;

- доминирующая в организации система ценностей и стилей поведения.

Отталкиваясь от этих определений более синтезированное определение организационной культуры можно дать следующим образом: организационная культура (корпоративная) - это система ценностей, образцов поведений, убеждений, возникающих внутри трудового коллектива в процессе совместной профессиональной деятельности. Предназначение организационной культуры - согласование интересов всех категорий персонала организации, фирмы, достижение компромисса в определении экономической стратегии и в решении текущих вопросов в социально-экономической сфере. Организационная культура также предполагает выработку линии поведения во внешней среде [1].

Главным показателем развитой организационной культуры является убеждённость всех сотрудников в том, что их организация - наилучшая. Когда разные по характеру и содержанию люди объединяются для достижения одной цели и при этом отождествляют себя с организацией, тогда можно говорить о корпоративном духе.

Если в признании наличия феномена организационной культуры академические и деловые круги единодушны, то в содержательной трактовке её определений такого единодушия нет. Многообразие трактовок понятия организационной культуры является сильным затруднением в процессе изучения должного явления. Поэтому необходимо ввести признаковую систематизацию, распределяющую предложенные трактовки по единообразным признакам.

Одна из наиболее популярнейших типологий была представлена К. Камероном и Р. Куинном. В сущность этой типологии заложены четыре группы условий, которые определяют основные преимущества предприятия:

- гибкость и дискретность;

- стабильность и контроль;

- внутренний фокус и интеграция;

- внешний фокус и дифференциация [2].

Следующим этапом рассмотрения организационной культуры представим основные ее типы:

Клановая организационная культура - очень дружелюбное место работы, где люди имеют массу общего между собой. Компании похожи на сплочённые семьи, держатся сплочённо, всё благодаря преданности и традиции, единству цели и идеи, они делают ударение на длительной выгоде совершенствования личности, придают значения высшей степени сплоченности организации и внутреннему климату, предприятие поощряет общую работу, участие людей в мероприятиях. Люди, стоящие во главе организации, воспринимаются как родители.

Адхократическая организационная культура - активное предпринимательское и творческое место работы.

Ради лидерства всей организации работники готовы на риск и самопожертвование. Главной сущностью организации является верность экспериментировании и новшеству. Выделяется важность функционирования на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе компания акцентирует своё внимание на росте и открытии новейших источников. Главным успехом является разработка и демонстрирование феноменальной и новейшей продукции и услуги. Организация подбадривает личную инициативу, творчество и свободу.

Иерархическая организационная культура - это очень формализованное и организованное пространство для работы. Очень часто её могут называть бюрократическим типом организационной культуры. Лидеры гордятся тем, что они рационально мыслят, считают себя координаторами и организаторами. Поддержание главного, ходя деятельности организации, ценится очень высоко. Руководство подчинёнными полагает серьёзность гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости .

Рыночная культура – данный вид культуры является доминирующим в организациях, направленных на результаты. Главной заботой является реализация поставленных целей. Люди целеустремленные и могут соперничать друг с другом. Руководители - жёсткие руководители и суровые конкуренты. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Стилем организации у рыночной культуры является жёстко проводимая линия на конкурентоспособность [3].

В заключение данного подпункта курсовой работы необходимо сказать, что организационная культура играет очень важную роль в организации. Результаты деятельности любой организации связаны с ее организационной культурой, которая в одном случае способствует выживанию, в другом – достижению наивысших результатов, в третьем – ведет к банкротству.

 



infopedia.su

19. Организационная культура. Управление организационной культурой

  1. Организационная культура. Управление организационной культурой.

Организационная культура – это убеждения, нормы поведения, установки и ценности, которые являются теми не писанными правилами, определяющими как должны работать и вести себя люди в данной организации.

Вполне очевидно, что если культура организации согласуется с ее общей целью, она может стать важным фактором организационной эффективности. Поэтому современные организации рассматривают культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и обеспечить продуктивное взаимодействие. Иными словами, об организационной культуре можно говорить только в случае, когда высшее руководство демонстрирует и утверждает определенную систему взглядов, норм и ценностей, прямо или косвенно способствующих выполнению стратегических задач организации. Чаще всего в компаниях формируется культура, в которой воплощаются ценности и стиль поведения их лидеров. В этом контексте организационная культура может быть определена как совокупность норм, правил, обычаев и традиций, которые поддерживаются субъектом организационной власти и задают общие рамки поведения работников, согласующиеся со стратегией организации.

Организационная культура включает не только глобальные нормы и правила, но и текущий регламент деятельности. Она может иметь свои особенности, в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе. В этом контексте можно говорить о существовании бюрократической, предпринимательской, органической и других организационных культур, а также об организационной культуре в определенных сферах деятельности, например, при работе с клиентами, персоналом и прочее.

Характеристика организационной культуры охватывает:

- индивидуальную автономность – степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации;

- структуру – взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;

- направление – степень формирования целей и перспектив деятельности организации;

- интеграцию – степень, до которой части (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности;

- управленческое обеспечение – степень, относительно которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным;

- поддержку – уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным;

- стимулирование – степень зависимости вознаграждения от результатов труда;

- идентифицированность – степень отождествления работников с организацией в целом;

-управление конфликтами – степень разрешаемости конфликтов;

- управление рисками – степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска.

Эти характеристики включают как структурные, так и поведенческие измерения. Та или иная организация может быть подвергнута анализу и подробно описана на основе перечисленных выше параметров и свойств.

Обобщая сказанное, можно дать более общее определение организационной культуре. Организационная культура – это система общественно прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития.

Управление организационной культурой - это сознательное и намеренное совершение какого-либо дейст­вия в ней. Это может включать усиление или ослабление культуры, адаптацию людей в культуре, развитие культуры (в случае недавно основанной фирмы), поддержание, или изме­нение культуры.

Очевидно, что управление организационной культурой не является простым делом. Ценно­стные ориентации должны быть не только заявлены, но и стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшего руководства и передаваться на нижние уровни организации во всех своих деталях.

Управляя культурой, следует иметь в виду, что она может служить своего рода “клеем”, скрепляющим части организации. Вместе с тем, необходимо помнить, что если части пло­хие, то даже лучший в мире “клей” не сделает целое достаточно крепким. Унификация цен­ностей и ежедневная работа менеджеров по их “внедрению” в жизнь могут привести органи­зацию к успеху.

Управление культурой является достаточно длительным процессом, он мало похож на бы­стрый ремонт неисправностей. Базовые предположения, лежащие глубоко в сознании, ве­рова­ниях и поведении членов организации, невозможно изменить за короткий срок. Данный процесс предусматривает постоянную специализацию новых членов организации, бесконеч­ное выяснение того, во что верят и что ценят в организации, неустанное внимание как к об­щему абстрактному взгляду на вещи, так и к конкретным деталям быта организации, и, на­конец, правильного планирования всей этой работы.

studfiles.net

3.7. Организационная культура и управление ею. Менеджмент: учебный курс

3.7. Организационная культура и управление ею

Под организационной культурой понимается система исторически сложившихся общих традиций, ценностей, символов, убеждений, формальных и неформальных правил поведения администрации и персонала, их взаимодействия друг с другом и с окружением. Сегодня культура организации считается главным фактором ее конкурентоспособности, особенно если она согласована со стратегией. Влияние культуры определяется широтой и глубиной охвата ею организации, степенью признания ее основ людьми.

Культура, с одной стороны, достаточно устойчива, традиционна, но с другой – находится в постоянном развитии, которое происходит под влиянием среды или в результате сознательных действий субъектов. Культура иерархична и имеет несколько уровней: поверхностный, промежуточный и глубинный. Поверхностный образуют правила поведения людей и вещественные атрибуты – эмблемы, дизайн, униформа, лозунги и прочее. Промежуточный уровень составляют укоренившиеся ценности и верования; глубинный уровень представлен философией.

По отношению к организации культура выполняет ряд важных функций.

Охранная функция состоит в создании барьера, отделяющего от нежелательных внешних воздействий. Она реализуется через различные запреты, ограничивающие нормы и формирование специфической логики мышления.

Интегрирующая функция объединяет людей, поддерживает необходимый социально-психологический климат и формирует у них чувство гордости за принадлежность к организации, отождествление себя с нею.

Регулирующая функция обеспечивает соблюдение людьми правил и норм поведения, осуществления контактов с внешним миром, облегчает ориентацию в сложных ситуациях, снижает возможность нежелательных конфликтов.

Коммуникационная функция играет важную роль в установлении контактов между людьми, облегчении взаимопонимания.

Адаптивная функция облегчает взаимное приспособление людей к организации, друг к другу и к внешней среде.

Ориентирующая функция направляет деятельность участников в требуемое русло, придает общий смысл их поведению, способствует осмыслению ими событий и связи между ними.

Мотивационная функция создает необходимые стимулы для действий.

По степени влияния на организацию выделяют несколько типов культур. Бесспорная культура характеризуется небольшим числом неукоснительно соблюдаемых общих норм, которые при необходимости сознательно корректируются. Она не допускает спонтанного влияния как извне, так и изнутри и является закрытой. Это проявляется в нежелании видеть недостатки, в показном единстве. Данная культура формально объединяет, но на самом деле подавляет персонал.

Слабая культура практически не содержит общих ценностей и норм; у каждого элемента организации они свои, причем зачастую противоречащие другим. Нормы и ценности слабой культуры легко поддаются внутреннему и внешнему влиянию и изменяются под его воздействием. Такая культура разъединяет участников, противопоставляет их друг другу, затрудняет процесс управления и в конечном итоге приводит к его (процессу) ослаблению.

Сильная культура содержит множество норм и ценностей, открыта любому влиянию, допускает диалог между всеми участниками организации и посторонними лицами. Она активно ассимилирует все лучшее, откуда бы оно ни исходило, и в результате только становится сильнее. Как сильная, так и слабая культура могут быть эффективны в одном и неэффективны в другом отношении. Соотношение между сильной и слабой культурами должно быть оптимальным.

Одной из форм проявления культуры организации является имидж (понятие предложено американским экономистом К. Болдингом в 1961 г.), т. е. ее репутация, доброе имя, образ, складывающийся у клиентов, партнеров, общественности. Задача имиджа – обеспечить не столько известность, сколько доверие к фирме и продукту ее деятельности, служить условием ее процветания. Имидж бывает внешним и внутренним. Внешний имидж отражает восприятие организации окружением. Внутренний имидж неосязаем. Это впечатления, которые остаются у клиентов организации от общения с ее персоналом. Известная классификация управленческих культур принадлежит Ч. Хэнди [6] (табл. 3.1).

Таблица 3.1

Классификация управленческих культур Ч. Хэнди

У. Оучи предложил другую классификацию организационных культур. Исследователь выделил три основных вида:

     • рыночную культуру характеризующуюся господством стоимостных отношений и ориентацией на прибыль; источником власти в рамках такой культуры является собственность на ресурсы;

     • бюрократическую культуру основанную на господстве регламентов, правил и процедур; источником власти здесь служат компетенции членов организации;

     • клановую культуру, дополняющую предыдущие; ее основу составляют внутренние ценности [7] .

Отношение менеджмента к организационной культуре определяется тем, сколь сильно ее влияние на подчиненных и насколько она сама управляема. Управляемость же культуры во многом зависит от источника ее формирования.

Если таковым является деятельность администрации, культура полностью управляема и обновляется в результате смены лидеров или стратегии руководства. Если культура формируется как результат взаимодействия индивидуальных культур членов организации, их установок, форм поведения и спонтанно приспосабливается к изменениям внутри и вне организации, непосредственно управлять ею нельзя. На нее можно влиять лишь опосредованно, изменяя самих людей. Каждый из этих подходов сам по себе является ограниченным, поэтому управление организационной культурой должно учитывать положения и того и другого. Поделитесь на страничке

Следующая глава >

marketing.wikireading.ru

Организационная культура как важный управленческий инструмент

Правильно выстроенная организационная культура помогает контролировать работников, затрачивая минимум усилий. А вы знаете, на чем сделать акцент, а что пустить на самотек?

Из статьи вы узнаете:

Организационная культура организации: общая информация

Организационная культура — система общепринятых представлений и подходов к постановке задач, формам отношений, достижению результатов, которые отличают фирму от всех других компаний. Но как отмечают эксперты, нередко организации заимствуют разработанную другими модель, которая иногда приживается, но чаще всегда ее просто невозможно внедрить. Связано это и со спецификой деятельности, и с устоявшимися ранее традициями, и с темпераментом работников. Далеко не все специалисты позитивно воспринимают нововведения, поэтому управление организационной культурой — не самая легкая задача.

На практике организационная культура представляет собой набор традиций, символов, ценностей, общих подходов, мировоззрения, выдержавших испытание временем. С.П. Роббинс предлагает рассматривать структуру организационной культуры на основе 10 характеристик, которые представляют наибольшую ценность для компании:

  • направленность действий;
  • личная инициатива сотрудников;
  • готовность пойти на риск;
  • согласованность действий;
  • обеспечение свободных взаимодействий, помощи и поддержки со стороны управленцев;
  • перечень правил и инструкций, используемых для контроля и наблюдения за текущим поведением работников;
  • степень отождествления каждого отдельного сотрудника с организацией;
  • система вознаграждений;
  • готовность коллектива открыто выражать свое мнение, отстаивать его;
  • степень взаимодействия внутри компании, при котором оно отражено в формальной иерархии и подчиненности.

Нужно заметить, что та же национальная культура складывается веками, при этом глобализация не всегда может на нее повлиять. Ее представители впитывают модели поведения и мышления с раннего детства. Так можно ли говорить о полном формировании организационной культуры компании, если ей всего-то десяток лет, а ее представители (сотрудники) — зрелые люди, которые воспитаны в какой-то иной среде, а в организации без году неделя? В данном случае необходимо оперировать понятиями сильной или слабой системы.

Справка

Типы организационной культуры:

  1. Сильная культура задает жесткие требования — работник должен либо соответствовать им, либо покинуть компанию. Оценка соответствия происходит очень быстро, достаточно двух-трех месяцев испытания.  
  2. Слабая организационная культура не предъявляет особых требований, иными словами — веди себя как знаешь.

Понятно, что инструментом управления, причем очень мощным, может быть только сильная система. Сам коллектив быстро определяет, «наш» это человек или «не наш». «Не наши» подвергаются остракизму, «наши» вливаются. Таким образом, можно утверждать, что воспитанием работников, управлением их поведения занимается сама среда компании.

В действительности компании с сильным организационным укладом, как правило, практикуют специальные процедуры адаптации новичков, предусматривающие изучение как писаных, так и неписаных правил; создают институты наставников, разъясняющих и показывающих, как следует себя вести. Кроме того, сильная система работает как мотивирующий фактор и усиливает лояльность персонала, поэтому на развитие организационной культуры нужно выделять время, средства.

Казалось бы, можно сделать простой вывод: слабая культура — это плохо, сильная — хорошо. На самом же деле все гораздо сложнее. Сильная система ценностей может стать как прекрасным инструментом менеджмента, так и разрушительным фактором. Здесь важны два обстоятельства: кем и в чьих интересах она формируется, на что направлена.

Наивно было бы считать, что организационная культура появится сама собой, как сорняк в огороде. Сильная система всегда стимулируется теми или иными группами работников, преследующих свои интересы. В оптимальном случае такой группой выступает менеджмент компании, действующий в интересах ее процветания и развития, причем не только высший, а весь, включая «сержантов бизнеса» (линейных руководителей). Если все это идет от собственников, ими контролируется и поддерживается, то лучше просто и быть не может.

Иначе обстоит дело, если организационная культура компании формируется «снизу», т. е. ее руководящей и направляющей силой оказываются работники, занимающие далеко не топ-позиции, но обладающие властью и способные задавать тон в силу неформального авторитета и опыта работы в компании. Победить сильную систему, создаваемую работниками в собственных интересах, очень трудно. Упрямое возражение «у нас так принято» в ответ на все требования и инновации руководства, как правило, пересиливает.

Справка

Пример

Элементом организационной культуры может быть традиция избирательно относиться к правилам и распоряжениям, выполняя то, что выгодно и удобно, и саботируя остальное. Единственная действенная мера в этом случае — избавиться от носителей и пропагандистов. Впрочем, на практике это возможно далеко не всегда, ведь, как правило, речь идет о старых, опытных работниках, многое знающих о компании.

Возможно, вам будет интересно узнать:

Организационная культура предприятия против сепаратизма

Важнейшая функция менеджмента — интеграция компании, объединение ее составных частей в нечто целое, работающее на общую цель. Такое единство лишь на первый взгляд кажется очевидным — на самом деле между всеми функциональными подразделениями, «верхами» и «низами», центром (головным офисом) и периферией (региональными филиалами) существуют естественные объективные противоречия, которые начинаются уже на уровне трудовых отношений.

Компания хочет, чтобы каждый работник демонстрировал максимальный результат при минимально возможных затратах на его содержание. У работников же интересы иные, если не сказать противоположные. И если компания рассматривается ими исключительно в качестве места, где они за зарплату выполняют определенный набор функций, то о приверженности делу, лояльности, инициативности можно позабыть сразу — все будет исполняться в пределах «чтобы не заругали», а при случае, едва заслышав о более хлебном или спокойном месте, такой сотрудник покинет организацию.

Функции организационной культуры: объединять работников, делая компанию и труд в ней чем-то большим, обеспечивающим не только зарплату, но и самоуважение. На Западе еще 50 лет назад отчуждение работников называли одной из главных причин низкой производительности труда. Транснациональные компании не случайно уделяют большое внимание развитию у работников чувства принадлежности к корпорации, которое в условиях глобализации оказывается сильнее чувства национальной идентичности.

Еще более серьезная проблема — сепаратизм подразделений, действующих не в общих, а в местнических интересах. В предельном случае это приводит к распаду компании на «удельные княжества» и перманентным междоусобным войнам. Отмечается негативное влияние организационной культуры в целом на компанию, поэтому нужно принимать решительные меры.

Убедить персонал в том, что жить дружно выгодно для всех, очень сложно. И единая организационная система — главный инструмент для решения этой задачи. Причем ключевое слово здесь «единая». Если рассматривать культуру как образ мышления и поведения людей, то понятно, что они не могут быть одинаковы в таких разных подразделениях, как, например, производственный цех, торговый дом и бухгалтерия. Причина этому — разница не только в выполняемых функциях, условиях труда и критериях эффективности, но и в менталитете производственника, торговца и бухгалтера.

Случается и так, что противоречия между подразделениями искусственно стимулируются топ-менеджментом по принципу «разделяй и властвуй». Обычно подобные действия оправдывают пользой внутренней конкуренции, хотя на деле вреда от нее больше. Есть очень простой индикатор — то, как ведут себя два руководителя в проблемной ситуации (стараются договориться между собой или бегут жаловаться друг на друга начальству).

Читайте по теме в электронном журнале

  • Что делать, если сотрудники узнают новости не из интранета, а из сплетен, и как быть с соискателем, который последние три года вел свой бизнес, – брать или не брать?
  • В компании достойные зарплаты и соцпакет, но текучесть растет. Чем удерживать сотрудников кроме денег: методы, приемлемые и действенные в кризис
  • Как вести себя, если топ-менеджер, с которым разработали KPI для директоров магазинов, у гендиректора отказался от своих слов, и если управленец, который был Вашим наставником, стал Вам подотчетен?

Организационная культура как инструмент управления

Выделяют два вида инструментов управления:

твердые инструменты — к ним относится все, что формально закреплено в правилах, инструкциях, описании бизнес-процессов, KPI, системах планирования и отчетности;

мягкие инструменты — те, что описывают взаимодействие людей: неписаные правила и традиции, узаконенные формы поведения, ценности, общий язык.

Уверенность в том, что для управления достаточно твердых инструментов — надо только создать их как можно больше, ошибочна. Парадокс в том, что на самом деле мягкие инструменты сильнее твердых. Так, можно написать сколько угодно документов, но они не будут выполняться, если в компании отсутствует традиция соблюдения правил. Организационную культуру обычно относят к мягким инструментам, но это не так. Отделить одно от другого в данном случае невозможно, и в компаниях с развитой и действенной системой менеджмента оба вида инструментов используются в симбиозе.

Характеристика организационной культуры

Элементы организационной культуры

Сильная культура

Слабая культура

Планирование

Планы обоснованные, выверенные и исполнимые

Планы берутся по принципу «хочу» или с потолка, поэтому зачастую не исполняются

Исполнительность

Правила и распоряжения выполняются точно и в срок

Избирательное выполнение правил и распоряжений: выполняется то, что удобно исполнителям

Ответственность

Четкое распределение обязанностей и зон ответственности; полная личная ответственность работников на своих участках; стыдно не выполнять свои обязательства

Не всегда понятно, кто и за что отвечает; не определены границы и мера ответственности; можно не выполнять обязательства, ссылаясь на других или на обстоятельства

Решение проблем

Проблемы вовремя вскрываются и конструктивно решаются

Проблемы замалчиваются; вместо принятия конструктивных решений происходит поиск виноватых

Информация

Все должностные лица вовремя получают нужную и достоверную информацию по принципу «необходимо и достаточно»

Необходимую информацию раздобыть невозможно, поскольку она нигде не локализована; менеджеры перегружены избыточными сведениями; в компании циркулируют недостоверные слухи и сплетни

Взаимодействие

Менеджеры и работники с пониманием относятся к проблемам каждого и оказывают помощь

Общий лозунг: «Это его проблемы!»

Совещания

Совещания проходят в сжатые сроки, интересны для всех участников и дают конкретные результаты

Совещания затягиваются, становясь «пожирателями времени», и в итоге оказываются совершенно бесполезными

Урегулирование споров

В спорных ситуациях участники самостоятельно приходят к тому или иному решению, исходя из интересов компании в целом

В спорных ситуациях каждый отстаивает свои интересы; споры переходят в затяжные конфликты, которые невозможно урегулировать без вмешательства вышестоящего руководства

Отношения

В компании принято уважительно относиться к работникам, прислушиваться к их мнению, учитывать их интересы и решать их проблемы

Работники компании рассматриваются как расходный материал

Как развивать организационную культуру

Чтобы спешно преодолевать уровни организационной культуры, приближаясь к самым продвинутым, нужно набраться терпения. И придерживаться некоторых правил. Важно, чтобы они строго соблюдались менеджерами.

Правильная постановка целей

Лозунги «Давайте развивать организационную культуру!» и даже приказы о введении новой культуры ничего не изменят. Начать стоит с решения конкретных практических задач, требующих изменения поведения и при этом всем понятных.

Демонстрация правильных моделей поведения высшим руководством

Принцип «делай не так, как я делаю, а как я говорю» не работает. Если директора требуют от подчиненных одного, а сами ведут себя по-другому, эффекта не будет.

Длительная и системная работа

Разовые кампании и мероприятия не помогут. Продвигаться к намеченной цели нужно ежедневно, отмечая и пропагандируя сдвиги к лучшему, замечая и пресекая все, что идет не так.

Вовлечение менеджерского корпуса

Главными проводниками нововведений становятся руководители всех уровней — с ними и нужно работать, прежде всего.

Использование твердых и мягких инструментов

Твердые инструменты (например, записанный на бумаге кодекс поведения) необходимы, но без мягких инструментов они не работают.

Единый центр ответственности

Хотя формирование организационной культуры затрагивает всех работников компании, нужен единый центр ответственности, который будет заниматься планированием и организацией мероприятий, отслеживать результаты, контролировать и корректировать действия. Как правило, таким центром становится служба управления персоналом.

Возможно, вам будет интересно узнать:

www.hr-director.ru