Реализация требований к управлению персоналом в системе менеджмента качества организации. Менеджмент качества персонала


Управление качеством персонала

Дмитрий Володин, «Hi-Tech Group»

 

Опыт создания систем корпоративных регламентов и стандартов в области управления персоналом и организационного развития на основе модели People - Capability Maturity Model (P-CMM).

Данная статья посвящена вопросам технологий организационного развития и управления персоналом в компаниях, предоставляющих профессиональные услуги.

Описана и представляется для обсуждения модель, определяющая последовательность внедрения данных технологий в организации. Описана методология разработки, внедрения и аудита организационных процессов (технологий).

Обоснование актуальности

В силу объективных экономических процессов глобализации в последние несколько лет и в среднесрочной перспективе растет и будет расти доля компаний, оказывающих профессиональные услуги. Особенно эта тенденция заметна в Европе, Северной Америке и даже России.

Производства переводятся в третьи страны, аутсорсинг типовых процессов обеспечения выносится вовне и неизбежно набирает темпы, штаб-квартиры сосредотачиваются на управлении и создании интеллектуальных продуктов, идей и услуг.

Соответственно, растет рынок труда специалистов, специализирующихся на данной сфере. Наиболее значительный и устойчивый рост стоимости ресурсов демонстрирует рынок IT-специалистов в России: начиная с 2000 г. (конец кризиса «dot-com-ов») рост практически не прекращается и в настоящий момент стоимость этих трудовых ресурсов уверенно обгоняет их стоимость по большинству стран Европы.

Для справки. Зарплата квалифицированных IT-специалистов в Москве в конце 2005 г. превысила зарплаты тех же специалистов в большинстве стран Европы, за исключением Великобритании и Швейцарии, и вплотную подошла к уровню оплаты в мегаполисах США .

Менее выражено, но заметно растет стоимость креативных специалистов, бухгалтеров и аудиторов, консультантов и корпоративных юристов.

Все это, сопровождаясь ростом конкуренции, неизбежно приводит к существенному увеличению доли расходов на персонал, особенно в компаниях, предоставляющих профессиональные услуги, например: маркетинг, креатив и PR, оценка, консалтинг и аудит, IT&Telecom, НИОКР, инжиниринг, страхование, недвижимость, инвестиции и финансы.

В настоящий момент мы уже можем объединить такие компании под термином «персоналозависимые». Действительно -  во всех перечисленных примерах именно персонал становится одним из главнейших ресурсов предприятия, наряду с финансовыми ресурсами, клиентской базой, технологией и инфраструктурой.

Мало того, клиентская база и имидж, технологии и инфраструктура, финансовые и даже столь необходимые в России «административные ресурсы» попадают в зависимость от персонала и рисков, связанных с ним.

Объективность и стабильность перечисленных тенденций не позволяют не задумываться о совершенствовании систем управления персоналом и организационном развитии руководителям и менеджерам компаний, оказывающих профессиональные услуги, которые уже не условно, а вполне реально становятся компаниями «персоналозависимыми».

Концепции решения проблем

Неизбежно за проблемами, объединяя опыт удачных идей и решений, появляются методологии, как типовые и опробованные подходы к решению определенных задач.

Вслед за интересом к развитию управления корпоративными финансами появился GAAP и МСФО. Стремление управлять разнородными бизнесами и понимание зависимости финансовых показателей от других сфер деятельности, таких как кадровые и маркетинговые, привело к идее BalanceScoreCard. Совокупность методов и концепций обеспечения качества сначала продукции, а потом – процессов и даже бизнеса в целом, стала развиваться под именем TQM. Затем пришли к концепциям стратегического маркетинга и ITSM. Прогресс не остановить.

Однако мы должны констатировать, что в областях управления персоналом и управления организационным развитием (не имеется в виду корпоративное управление, как юридическое направление) еще не создан ни один сколько-нибудь общеупотребимый подход.

Мы полагаем, что это объясняется не низкой значимостью темы, а, в первую очередь, тем, что существует слишком большая разница в особенностях трудового права разных стран, слишком большая разница в социальных менталитетах и стилях управления.

Для справки. Основные задачи HR-подразделений в США: участие в судебных процессах, вопросы дискриминации по расовому и половому признакам, вопросы социальной адаптации ВИЧ-инфицированных.

«Природа не терпит пустоты» - последние 10 лет заявленная выше проблема в той или иной мере решается несколькими путями, основываясь на самых разных, зачастую несовместимых, идеологических подходах. Перечислим некоторые из них.

Следование трудовому законодательству и смежным с ним областям права (налоговое, охрана труда и т.д.). Разумеется, это - безусловно необходимо. Однако трудовое право определяет и регламентирует только рамочные условия взаимодействия между работодателем и сотрудником.

Ориентация на стандарты серии ISO 9001[1] при построении и совершенствовании системы управления компанией и ее персоналом. Многие российские компании успешно прошли этот путь. Однако, мы опять должны констатировать - данная модель затрагивает только отдельные аспекты заявленной проблематики: вопросы документирования и обеспечения квалификации персонала. Но это – следующий шаг вперед.

Основная проблема, на наш взгляд, в этом случае состоит в том, что модель ISO – это средство перейти от состояния «плохо» к состоянию «удовлетворительно» и доказать это. ISO не имеет следующих уровней и, главное, не содержит ориентиров на будущее развитие.

Большинство думающих руководителей и их компании пошли своим путем, путем риска, но и путем открытий. Путем создания, разработки и внедрения собственных моделей, технологий и процедур организационного развития, ориентируясь на опыт и разработки других компаний.

Мы полагаем, что именно им будет интересно читать дальше.

Для полноты картины мы не можем не упомянуть и несколько других концепций и подходов, вставших на «тупиковый путь эволюции». Это уж слишком дискредитировавшие себя психологические, социологические,  астрологические, нумерологические  и прочие  методы, управляющие человеческими душами. Это подход «безопастников», «решающих вопросы» с персоналом методами перлюстрации переписки и детектором лжи. Наконец, это – подход  информатизаторов: когда программист 1С (или SAP) решает, кому какой отпуск положен. Все эти подходы характерны тем, что инструменты из одной сферы пытаются напрямую использовать в другой.

Итак, на настоящий момент в России практически не существует общепринятых релевантных моделей и методологий, определяющих сферы организационного развития и управления персоналом. А имеющиеся и используемые подходы не дают ясных и понятных ориентиров для развития данной сферы в каждой конкретной организации.

В поисках релевантной модели

На протяжении ряда последних лет компания «Hi-Tech Group» разрабатывает, внедряет и аудирует системы управления персоналом, как совокупности корпоративных организационных процедур, политик, регламентов и стандартов.

В силу исторических (а возможно, и объективных) причин основными клиентами нашей компании являются организации, предоставляющие профессиональные услуги, т.е. организации «персоналозависимые».

Работая с нашими клиентами, мы не раз сталкивались с проблемами выбора или разработки модели или концепции всей системы управления персоналом и корпоративного развития[2]. Два года назад с подачи заказчика (IT-компании) впервые была применена модель People-CMM для оценки уровня организационного развития и планирования изменений.

Для справки. Официальная история CMM (Capability Maturity Model, что обычно переводят как "модель зрелости процессов") начинается в 1991 году, когда американский институт SEI (Software Engineering Institute – Институт системного программирования при университете Карнеги-Меллон) опубликовал первую версию этого стандарта.

Изначальной целью разработки стандарта было создание методики, позволяющей крупным правительственным организациям США выбирать наилучших поставщиков программного обеспечения и касался только этой сферы деятельности.

Главным понятием стандарта является зрелость организации. Незрелой считается организация, в которой процессы зависят только от конкретных исполнителей и менеджеров, и решения, зачастую, просто импровизируются "на ходу". С другой стороны, в зрелой организации имеются четко определенные процедуры управления.

Можно сказать, что стандарт в целом состоит из критериев оценки зрелости организации и рецептов улучшения существующих процессов. В этом наблюдается принципиальное различие с моделью, принятой в ISO 9001, так как в ISO 9001 сформулированы только необходимые условия для достижения некоторого минимального уровня организованности процесса, и не дается никаких рекомендаций по дальнейшему совершенствованию процессов. В модели CMM определено пять уровней зрелости организаций.

В 1995 году была опубликована первая версия стандарта People CMM, являющаяся дополнением к Software CMM и описывающая практики организационного развития и управления персоналом.

Применение модели People-CMM оказалось, при ряде недостатков, продуктивной и перспективной идеей. Перечислим некоторые из появившихся возможностей.

  1. Возможность быстро (в течение нескольких дней) оценить и описать ситуацию «как есть», используя формализованный инструментарий.
  2. Возможность понять, какие процессы или процедуры управления необходимы на данном этапе организационного развития в каждом конкретном случае.
  3. Возможность аргументировано определить и спланировать порядок и этапы разработки и внедрения технологий управления. Снизить, практически до нуля, риск преждевременных изменений.

Кроме того, данный подход совместим не только со стандартами семейства CMM[3], но и с любыми методологиями и стандартами, имеющими в качестве основы идеологию TQM (например, ISO, «6 Сигма» и др.). Это обозначает, что для поддержания функционирования модели, проведения ее периодических аудитов требуются уже ставшие традиционными в ряде компаний специалисты по качеству.

И главное! Концепция уровней организационного развития дает совершенно ясную перспективу и ориентиры, а также определяет критерии их достижения.

Поясним на примере. Если в компании успешно функционируют 5 из 6 процедур (процессов), необходимых на втором уровне развития, то, в первую очередь необходимо разрабатывать и внедрять недостающий процесс. Затем разрабатывать и внедрять процессы следующего, третьего уровня. И совершенно ясно, что попытка реализации процессов, например, четвертого уровня в данном случае окажется попыткой «бежать впереди паровоза».

Что обсуждаемый подход дает компании, его применяющей?

Во-первых, это - снижение и оптимизация затрат на персонал за счет заметного уменьшения трудозатрат на выполнение той же работы, повышение эффективности труда. Не претендуя на статистическую достоверность данных, можно сказать, что речь идет об экономии 20-30% фонда оплаты труда.

Во-вторых, это - уменьшение примерно вдвое невосполнимых потерь, связанных с персоналом: потерь технологических, потерь вследствие недополученной выгоды, потерь репутационных.

В-третьих, это - гарантия от преждевременных изменений и поэтапный, понятный план развития организационного инструментария управления.

Для сотрудников компаний предлагаемый подход, с одной стороны – переживания, возникающие при любых изменениях, а с другой - прозрачность правил и отношений внутри компании, ясное понимание собственных возможностей и путей их реализации, стабильность и удовлетворенность. Все вместе это – надежность одного из главных ресурсов компании – человеческого.

Наконец, линейные менеджеры, руководители подразделений, отмечают, что в ситуации владения структурированным инструментарием управления, они, как управленцы, приобретают новый опыт, знания и навыки за гораздо меньшее время и гораздо «меньшей кровью», своей и своих подчиненных.

Все плюсы и преимущества имеют свою обратную сторону – недостатки и ограничения, о чем нельзя не написать. Описанный выше подход применялся только в компаниях, оказывающих профессиональные услуги (в т.ч.IT-компаниях), поэтому невозможно ничего сказать о его релевантности по отношению к торговым или производственным предприятиям.

Описанный подход, по нашему мнению, применим при условии, что компания-заказчик имеет опыт работы с корпоративными стандартами вообще, имеет в своей структуре службы качества, персонала или организационного развития.

Кроме того, до начала работ с методикой People-CMM нам пришлось приложить немало сил и средств на ее ревалидизацию и адаптацию к российским реалиям.

В процессе адаптации методики нам пришлось преодолеть множество барьеров: лингвистических, социо-культурных и не только. В чем, на ваш взгляд, состоит принципиальная разница между  понятиями “ mentoring” и “ coaching”? Оказывается - в разном типе отношений между учителем и учеником: в первом случае отношения подобны отношениям между учеником слесаря и мастером производственного обучения, во втором – подобны отношению Ученика и Гуру в восточной традиции.

Краткий курс TQM

Прежде чем переходить к описанию конкретных уровней организационного развития и технологий, соответствующих им, необходимо вернуться на шаг назад. В предыдущем разделе неоднократно упоминался термин «технология» - надо иметь в виду, что буквально под данным термином понимается «технология, регламентированная соответствующим корпоративным стандартом (регламентом)».

Указанное уточнение имеет принципиальное значение: согласно идеологии TQM никакое дело не может быть признано сделанным, если оно не задокументировано. По отношению к обсуждаемым технологиям управления применение указанного постулата приводит к необходимости выполнения, как минимум, следующих требований:

  1. Любая используемая технология должна быть документально оформлена в виде корпоративного регламента (стандарта).
  2. Уровень детализированности описания процесса и процедур должен быть таким, чтобы исполнение технологии не зависело от конкретного лица, ее исполняющего, а только от уровня его квалификации.
  3. Документ, описывающий процесс (технологию), для получения статуса регламента должен быть утвержден первым лицом компании, доведен до исполнителей упоминаемых в нем процедур, в том числе, в виде специально организуемого для них обучения.
  4. Документ, имеющий статус регламента, не должен противоречить никаким другим регламентам, входящим в состав системы менеджмента качества компании.
  5. Каждый процесс или процедура, входящая в технологию, должна в качестве одного из результатов иметь запись, подтверждающую исполнение данного процесса.
  6. Исполнение или неисполнение технологии или процесса подтверждается только на основании записей. Область реального применения технологии должна документировано (т.е. на основании записей) соответствовать области применения, заявленной в регламенте.
  7. Каждый регламент должен быть периодически подвергнут ревизии и, при необходимости, модифицирован.[4]

Говоря другими словами, мы можем говорить о том, что в компании используется какая-либо технология только при соблюдении целого ряда условий:

  • есть документ, описывающий данную технологию,
  • который написан настолько детально, что технологию может воспроизвести любой специалист схожей квалификации,
  • что данный документ утвержден первым лицом, а исполнители, упомянутые в документе, прошли необходимое обучение,
  • что принимаемый регламент не противоречит никаким другим регламентам предприятия,
  • что в результате исполнения процессов появляются записи, на основании которых можно делать выводы о реализуемости процесса,
  • что, если согласно регламенту какая-либо процедура распространяется на весь персонал, то она должна распространяться на весь персонал, без каких-либо исключений.

Мы посчитали необходимым особо остановиться на данной теме вследствие того, что достаточно часто происходит подмена понятий: под системой оценки персонала понимается несистемно проводимая оценка группы сотрудников, под системой обучения – спорадически проводимые тренинги «для тех, кто не сильно занят» - продолжать можно бесконечно.

Случай из жизни. Вопрос к HR-директору серьезной компании: «Скажите, в вашей компании есть система оценки персонала?». Ответ: «Мы так много про это знаем, что занимаемся этим всегда, на бессознательном уровне».

Технологии управления и уровни организационного развития

Ниже и далее описан порядок внедрения и использования организационных технологий на каждом из уровней организационного развития. Обращаем внимание, что приведенный текст является результатом достаточно глубокой переработки исходного материала в процессе ревалидизации и адаптации к российским реалиям.

Уровень первый. Initial.

Согласно концепции CMM, с момента образования организация находится на первом, начальном уровне организационной зрелости. Хаотически происходящие процессы – вот ключевая характеристика происходящего в этот момент. Никакие ключевые практики, технологии и  процедуры на данном уровне не определены.

Уровень второй. Repeatable .

Постепенно развиваясь, организация может «дозреть» до второго уровня, уровня повторяемости процессов. Основная задача в сфере организационного развития и управления персоналом на этом уровне состоит во внедрении базовых практик по управлению рабочей силой.

Перечислим ключевые (базовые) технологии и процедуры второго уровня.

1. На данном уровне должны быть решены вопросы охраны труда, создания удобного и эргономичного пространства для сотрудников, организована соответствующая деятельность сервисных и обслуживающих подразделений.

2. Должны быть решены вопросы внутриорганизационной коммуникации так, чтобы обеспечивать сотрудникам возможность делиться информацией и координировать свою деятельность.

3. Обеспечение персоналом. Должен быть разработан такой формальный процесс, при котором находятся, отбираются, привлекаются и интегрируются в организацию наиболее талантливые и квалифицированные кандидаты.

4. Управление достижениями и оценка работы сотрудников. Необходимо установить объективные критерии, по которым измеряется работа каждого подразделения и сотрудника, и регулярно предоставлять им обратную связь о результатах их работы.

5. Разработка такой системы вознаграждения и компенсаций, чтобы вознаграждение каждого сотрудника зависело от его участия и вклада в организацию.

6. Обучение персонала, которое включает в себя процессы определения навыков, необходимых для выполнения особо важных для организации задач, определение потребностей в обучении для каждого подразделения, а также, собственно, проведение тренингов.

Только решив перечисленные выше задачи, организация может и способна перейти к решению задач следующего уровня.

Уровень третий. Defined.

На третьем уровне организационной зрелости исполняемые процессы идентифицируются, а основной задачей организационного развития является определение и идентификация ключевых компетенций и процедур, связанных с управлением ими.

1. Анализ знаний и навыков. Должны быть определены бизнес-процессы, в которых организация должна поддерживать компетенции, созданы и поддерживаются в актуальном состоянии профили требуемых знаний и навыков, ведется планирование будущих потребностей в компетенциях.

2. Планирование рабочей силы. В организации ведется стратегическое и оперативное планирование требуемых человеческих ресурсов и необходимых компетенций до уровня отдельных подразделений.

3. Развитие компетенций. Создание такой системы повышения квалификации, при которой происходит планомерное и контролируемое развитие каждой ключевой компетенции.

4. Развитие карьеры. Цель соответствующих процедур состоит в том, чтобы все сотрудники были мотивированы, и им были предоставлены возможности для развития своих навыков, которые, в свою очередь, увеличивают их способность в достижении карьерных целей.

5. Управление, которое базируется на компетенциях. Необходимо модифицировать процессы и технологии управления так, чтобы они частично или полностью базировались на развитии знаний и навыков сотрудников. Например: рекрутинг по знаниям и навыкам, оценка выполняемой работы по задачам, ролям и квалификационным требованиям, система платы за знания.

6. Формирование культуры «сопричастности», как основы стиля управления. Цель - обеспечить информационные потоки и социальную среду внутри организации для вовлечения знаний и опыта сотрудников в процессы принятия решений и получения поддержки принятых решений от персонала.

Уровень четвертый.  Managed.

На четвертом, «управляемом» уровне организационной зрелости появляется возможность количественного управления исполняемыми процессами, а основной задачей организационного развития является создание и внедрение технологий и практик управления, основанных на групповой, командной работе. При этом команды формируются, исходя из компетенций их участников.

1. Наставничество. Цель - использовать опыт одних сотрудников, чтобы предоставить индивидуальную поддержку и помощь другим сотрудникам, включая: развитие знаний и навыков, улучшение работы, разрешение сложных ситуаций, принятие решений.

2. Формирование команд (рабочих групп). То есть: идентификация потенциальных членов команд по требуемым знаниям и навыкам, проведение специальных тренингов всех новых членов команды по развитию навыков командной работы, определение целей работы команды, выработка стандартов, используемых в команде, определение критериев успешности работы команды и периодическое отслеживание результатов работы.

3. Внедрение управления, основанного на управлении командами. Необходимо модифицировать процессы и технологии управления так, чтобы они поддерживали формирование,  развитие, мотивацию и функционирование команд, начиная от организации рабочей среды, до использования командных методов поощрения и признания.

4. Управление компетенциями организации на основе измеримых показателей. А именно: постановка измеримых задач по росту ключевых компетенций, определение и сбор соответствующих данных, анализ влияния действий, развивающих компетенции, на достижение этих задач и улучшение действий, развивающих компетенции.

5. Обеспечение взаимосвязи результатов деятельности на всех уровнях организации: сотрудники, команды, подразделения. Формирование специальных процедур для достижения этой взаимосвязи. Количественная оценка эффективности этих процедур.

Уровень пятый. Optimizing.

На этом уровне особое внимание уделяется созданию процедур, поддерживающих постоянное совершенствование процессов, развитию индивидуальной и организационной компетентности.

В настоящий момент авторы стати не имеют опыта работы на данном уровне организационного развития, поэтому не считают возможным предлагать собственную трактовку оригинального стандарта. Для информации упомянем, что основные практики данного уровня касаются персонального развития компетенций, коучинга, управления инновациями.

Рассказывают, что на пятом уровне каждый сотрудник компании в среднем предлагает около 100 инноваций в год, и около половины из них находят свое применение. Вообразить себе происходящее на следующем, шестом  уровне представляется затруднительным.

Следующий раздел будет посвящен методологии разработки, внедрения и аудита технологий организационного развития и управления персоналом. То есть, ответу на вопрос: каким образом возможно претворить приведенные выше идеи в жизнь.

Обзор методологии реализации

Задача настоящего раздела - представить реальный опыт и дать некоторые краткие рекомендации по процессу разработки, внедрения и аудита организационных технологий и процедур.

Оставив за кадром решение о целесообразности работ, вопросы определения сроков и целей, формирование рабочей группы, подписания договоров и т.д., перейдем к описанию, собственно, с начала проекта.

Стадия 1. Аудит процессов.

Как следует из представленного выше материала, одним из несомненных  достоинств  обсуждаемого подхода является возможность быстрого получения описания ситуации «как есть», и, что не менее важно, - получаемое описание имеет формализуемую структуру.

Для решения данной задачи на первой стадии проекта проводится аудит организационной зрелости предприятия. Методика проведения аудита стандартна и практически не отличается от типовой методики аудита процессов, используемой, например, в TQM (см. раздел 4).

На основании собеседований с сотрудниками и руководителями компании и анализа документов создается профиль используемых технологий, сферы их применения и делается вывод о том, на каком уровне организационной зрелости (подчеркиваем – только по этому критерию) находится данная организация.

Приведем пример части результатов аудита.

Практики уровня 2.

Аудируемые процессы

Рабочая среда

Комму-никации

Найм

Оценка

Вознаграж-дение

Подразделения

Подразделение А

60%

70%

90%

0%

80%

Подразделение В

75%

60%

80%

0%

85%

Подразделение С

80%

70%

85%

0%

90%

Подразделение D

85%

20%

20%

0%

90%

Итог

50% ОК

50% ОК

75% ОК

0% ОК

ОК

Как можно видеть из приведенного примера, в компании действует хорошо разработанная система вознаграждения, неплохо поставлен найм (т.е. обеспечение персоналом), для ряда подразделений решены вопросы создания рабочей среды. Одно из подразделений (D) явно выделяется особым типом управления.

Из приведенного примера явно следует, что организация может после внедрения ряда технологий претендовать на второй уровень, и что работы над разработкой технологий третьего уровня будут явно преждевременными. В принципе, аудит технологий третьего уровня в данном случае может и не проводиться, но мы рекомендуем это сделать.

Стадия 2. Составление плана работ.

Обратимся опять к результатам аудита. Однозначно обнаруживается несколько задач:

  • Необходимо внедрить существующий процесс обеспечения персоналом в подразделении D.
  • Распространить процессы обеспечения рабочей среды на подразделения A и B, --возможно, потребуется их дополнение или модификация.
  • Дополнить или модифицировать процессы группы коммуникаций во всей компании.
  • Разработать и внедрить процесс оценки – для всей компании.

Решение всех этих задач можно, в принципе, разнести по времени, но, поскольку речь идет о разноплановых задачах: внедрение, модификация и разработка – особой необходимости в этом нет. Решение указанных  задач и является целью первой части проекта.

Для простоты рассмотрения представим, что решено в первую очередь разработать и внедрить технологию оценки персонала. Переходим к следующей стадии.

Стадия 3. Разработка технологии.

Для решения задач данной стадии обычно создается рабочая группа, туда же включаются и представители консультационной компании. Рабочая группа определяет требования к разрабатываемой технологии, затем готовит концепцию решения задачи (иногда этот шаг пропускается). После утверждения требований и концепции начинается, собственно, разработка регламента, рабочие версии которого проходят согласование по «спирали».

Как правило, финальное согласование разработанный регламент проходит в службе качества компании, иногда требуется проведение юридической экспертизы документа на соответствие требованиям трудового права.

Процедура заканчивается утверждением регламента первым лицом.

Стадия 4. Внедрение регламента.

Утверждение регламента совершенно не подразумевает автоматическое начало его использования – до этого регламент должен быть внедрен.

Процесс внедрения регламента во многом определяется спецификой как самого регламента, так и спецификой компании. Тем не менее, в этом процессе есть ряд совершенно обязательных процедур:

  • регламент должен вступать в силу на основании приказа руководителя компании,
  • исполнители, упомянутые в регламенте должны пройти соответствующее обучение (инструктаж),
  • сотрудники, на которых распространяется действие регламента, должны быть об этом проинформированы,
  • текст регламента должен быть доступен для исполнителей,

И, наконец, мы рекомендуем в первое время использования любого нового регламента организовывать поддержку его пользователей.

Использование регламента.

По завершении процесса внедрения регламента мы рекомендуем его использовать в течение, по крайней мере, одного квартала. После чего необходимо проведение аудита внедрения.

Стадия 5. Аудит внедрения.

Аудит внедрения состоит в анализе документированных результатов регламентированных процессов, собеседовании с исполнителями и соисполнителями процессов и процедур, анализе эффективности процесса.

По результатам аудита может быть принято решение о необходимости модификации регламента или о повторном его внедрении.

Обращаем особое внимание, что выполнение данной стадии проекта является, безусловно необходимым. Практически не бывает регламентов без ошибок, практически не бывает исполнителей, которые не попытаются сделать меньше, чем положено. Контроль исполнения – одно из главных правил управления.

Последнее, о чем необходимо упомянуть: самые хорошие законы и правила хороши только в определенных условиях и в течение определенного периода, поэтому не реже раза в год компания должна просматривать существующие регламенты на предмет необходимости их модификации.

Сроки и трудозатраты.

После прочтения данного раздела у некоторых читателей возникнет ощущение глобальности необходимых трудозатрат на исполнение всех стадий. Разумеется, трудозатраты неизбежны, но они во многом определяются не задачами, а культурой совместной групповой работы участников проекта.

Ниже приведены усредненные данные по трудозатратам на каждой из стадий проекта разработки и внедрения одного корпоративного регламента (стандарта) со стороны компании-заказчика.

Стадия

Трудозатраты

Стадия 1. Аудит.

По 2-3 часа на каждого руководителя аудируемых подразделений.

Стадия 2. Разработка плана работ.

4-6 часов рабочей группы проекта

Стадия 3. Разработка технологии.

8-12 часов рабочей группы проекта при разработке, 2 часа рабочей группы проекта – при согласовании каждой из версий.

Стадия 4. Внедрение.

6-8 часов рабочей группы проекта.

Стадия 5. Аудит внедрения.

По 2 часа на каждого руководителя аудируемых подразделений.

Общее продолжительность разработки и внедрения одного регламента составляет 2-3 месяца. Для экономии времени и трудозатрат мы рекомендуем работать одновременно над 2-3 регламентами так, чтобы процесс их внедрения происходил со средней частотой - один новый (модифицированный) регламент в месяц.

В целом, возвращаясь к модели зрелости организационных процессов, переход с одного уровня на другой возможен в течение 9-12 месяцев.

Как можно видеть, достижение описанных целей является вполне выполнимой за разумные затраты задачей.

Выводы

Вследствие глобальных экономических процессов увеличивается и будет увеличиваться число компаний, предоставляющих профессиональные услуги. Эти компании, в первую очередь, столкнутся с необходимостью систематической регламентации процедур организационного развития и управления персоналом.

Стабильность, развитие и успешность таких компаний все в большей степени будет зависеть от человеческого фактора. Уже сейчас компании, предоставляющие профессиональные услуги можно называть «персоналозависимыми».

Адаптированная к российским реалиям модель People – CMM, в сочетании с уже широко используемой идеологией TQM, является возможной основой для построения систематической модели организационного развития.

Процессы и процедуры организационного развития и управления персоналом должны стать такими же формализованными, регулярными и управляемыми, как бухгалтерский учет, управление логистикой и производством.

Данная публикация является анонсом к стандарту “ Organization & Human Resource Development / Ru”( «Организационное развитие и управление персоналом в компаниях, предоставляющих профессиональные услуги». Адаптировано для применения в России ), который будет представлен в ближайшее время.

[1] ISO – группа стандартов, разработанных Международной Организацией Стандартов, в России эти стандарты действуют в «маркировке»: ГОСТ Р ИСО.

[2] Имеются в виду организационные регламенты и процедуры. Речь не идет об информационных системах.

[3] Т.е. того же разработчика.

[4] Приведенный список не является исчерпывающим.

hr-portal.ru

Качество управления персоналом организации

Критерии оценки системы управления персоналом должны основываться на интересах потребителя и его оценках. Ориентация на потребителя и достойная оплата труда служащих — оправданная модель оценивания, ведущая к долговременных позитивным результатам.

Во время определения значения и места управления персоналом в системе качества, необходимо поставить и решить вопрос о качестве данной системы, которая занимается управлением персонала, узнать об оценке данной системы и о качественных критериях.

Для того, чтобы выработать критерии, по которым будет оцениваться система управления персоналом, необходимо, чтобы система была основана на принципах всеобщего управления качеством и была ориентирована на потребителя.

Именно ориентация на потребителя и принцип всеобщего управления качеством являются самыми важными и первоочередными в вопросах систем управления персоналом и качеством его управления.

В одной из моделей управления персоналом, которая ориентирована на концепцию «Ориентированной системы качества», А. Ваймерскирх и С. Джордж определяют роль персонала и служащих в реализации именного этого принципа – ориентации на потребителя.

Все сторонники прошлых моделей управления персоналом оценивали служащих не как просто наемных рабочих, а как нечто более значимое. Для них сотрудники были не просто винтиками в корпоративной машине, не просто люди, которое получают за свою работу деньги. Придерживаются такого взгляда только не руководители, которые жертвуют благосостоянием служащих и работников намеренно только ради финансовых результатов. Обычно в этом случае финансовые результаты являются кратковременными.

В новой же модели управления персоналом принято считать, что главным показателем удовлетворения потребителей является удовлетворение служащих. Из этого следует, что к верности потребителей приводит только верность служащих.

Повышения ключевых показателей удовлетворения потребительских желаний и финансовых результатов можно ожидать только при возрастании удовлетворенности работников и служащих компании. Благодаря этой модели можно увидеть источник качества финансовой деятельности предприятия, связь качества финансовой деятельности с качеством работы, практикой и культурой поведения сотрудников на своих рабочих местах, лояльностью потребителей и работников предприятия.

Лояльность работников означает то, как служащие понимают бизнес-цели организации, как поддерживают задачи организации, в которой они работают, как активно и постоянно работают они вместе со всей организацией, как изменяют отношения к своей работе для того, чтобы соответствовать постоянно меняющимся требованиям рынка, как работники делают лучше и больше для того, чтобы создать ценности для потребителей.

Конечно же, лояльность персонала основана на удовлетворении их запросов. Организации, которые ориентированы таким образом, что результат финансовой деятельности их предприятия зависит от удовлетворения и лояльности потребителей, а не от удовлетворения и лояльности работников организации. Работодатели должны нацеливать свою систему управления персоналом на удовлетворение, понимание и определение запросов своего персонала.

Что же все-таки необходимо для того, чтобы разработать критерии оценки качества системы, которая управляет персоналом? Для того, чтобы разработать критерии оценки качества системы, с помощью которой осуществляется управление персоналом, необходимо исходить из оценки удовлетворенности различных потребностей персонала, сотрудников и их влияния на качество производимых товаров или оказываемой организацией услуг.

Влияние на качество производимых товаров и оказываемых организацией услуг осуществляется через качество выполнения поставленных работ персоналу организации.

Взаимосвязь качества производимой продукции или оказываемых организацией услуг, качества трудовой жизни, качества труда и качества жизни. Эти взаимосвязи исходят из категории «Качество». Из этой логики следует, что управление персоналом является системой всеобщего управления, эта система обеспечивает качество работы, качество рабочей силы, качество продукции, качество жизни и качество трудовой жизни.

Система управления персоналом формирует внутрифирменную и внутриорганизационную иерархию качеств и пирамиду качества. Эта пирамида качества отображает влияние на общество в целом внутрифирменного качества. Для определения качества системы управления необходимо использовать целую систему критерий и систему оценочных показателей. В систему оценочных критериев должны входить показатели качества трудовой жизни персонала, качества труда и качества рабочей силы.

Качество трудовой жизни персонала характеризуется субъективными оценками и объективными показателями. Для того, чтобы охарактеризовать качество трудовой жизни персонала многими организациями активно используются данные различных опросов работников.

Такие опросы персонала происходят постоянно. Опросы проводят с целью определения степени удовлетворения персонала, степени удовлетворенности потребностей работников, оценки трудовой жизни персонала.

Управление персоналом – это область практической деятельности и знаний, которая направлена на оптимальное использование качественного персонала и на обеспечение качественным персоналом организации. Качественным персоналом называется персонал, который способен выполнять трудовые функции, возложенные на него.

С точки зрения систем управления персоналом оптимальное использование персонала можно достичь за счет выявления отрицательных и положительных мотивов групп и каждого работника в отдельности. Управление персоналом – это часть качественной системы управления и менеджмента. Для определения качества системы управления необходимо использовать целую систему критериев и систему оценочных показателей.

В систему оценочных критериев должны входить показатели качества трудовой жизни персонала, качества труда и качества рабочей силы. Помните, что система управления персоналом – это ключ к успеху вашей организации.

© Сергей, BBF.ru

bbf.ru

HR-Journal.ru :: Управление качеством персонала

Дмитрий Володин, Hi-Tech Group

Проблема зависимости от персонала

В силу объективных экономических процессов в настоящий момент растет и будет расти доля компаний, оказывающих профессиональные услуги. Производства переводятся в третьи страны, типовые процессы обеспечения выносятся на аутсорсинг, штаб-квартиры сосредотачиваются на управлении и создании интеллектуальных продуктов, идей и услуг.

Соответственно, растет рынок труда специалистов данной сферы. Наиболее значительный и устойчивый рост стоимости ресурсов демонстрирует рынок IT-специалистов, заметно повышается стоимость креативных специалистов, бухгалтеров и аудиторов, консультантов и корпоративных юристов.

Это неизбежно приводит к существенному увеличению доли расходов на персонал, особенно в компаниях, предоставляющих профессиональные услуги, например, в следующих областях: маркетинг, креатив и PR, оценка, консалтинг и аудит, IT&Telecom, НИОКР, инжиниринг, страхование, недвижимость, инвестиции и финансы.

В настоящий момент мы уже можем объединить такие компании под термином «персоналозависимые». Именно персонал становится одним из главнейших ресурсов предприятия, наряду с финансами, клиентской базой, технологией и инфраструктурой.

При этом клиентская база и имидж, технологии и инфраструктура, финансовые и даже «административные ресурсы» попадают в зависимость от персонала и рисков, связанных с ним.

Объективность и стабильность этих тенденций заставляют задуматься о совершенствовании систем управления персоналом и организационном развитии компаний, оказывающих профессиональные услуги, т.е. компаний «персоналозависимых».

Однако мы должны констатировать, что в области управления персоналом и организационным развитием (не имеется в виду корпоративное управление, как юридическое направление деятельности) еще не создан ни один сколько-нибудь общеупотребимый подход. А имеющиеся и используемые подходы не дают ясных и понятных ориентиров для развития данной сферы в каждой конкретной организации (детальное обоснование данного тезиса приведено в полной версии доклада).

В поисках релевантной модели

На протяжении ряда последних лет компания «Hi-Tech Group» разрабатывает, внедряет и аудирует системы управления персоналом, как совокупности корпоративных организационных процедур, политик, регламентов и стандартов.

Работая с нашими клиентами, мы не раз сталкивались с проблемами выбора или разработки модели или концепции всей системы управления персоналом и корпоративного развития (имеются в виду организационные регламенты и процедуры. Речь не идет об информационных системах.). Два года назад с подачи заказчика (IT-компании) впервые была применена модель People-CMM для оценки уровня организационного развития и планирования изменений.

Для справки. Официальная история CMM (Capability Maturity Model, «модель зрелости процессов») начинается в 1991 году, когда американский институт SEI (Software Engineering Institute – Институт системного программирования при университете Карнеги-Меллон) впервые опубликовал стандарт, посвященный «зрелости» процессов разработки программного обеспечения.

В 1995 году была опубликована первая версия стандарта People CMM, описывающая практики организационного развития и управления персоналом.

Главным понятием стандарта является зрелость организации. Незрелой считается организация, в которой процессы зависят только от конкретных исполнителей и менеджеров, и решения, зачастую, просто импровизируются «на ходу». С другой стороны, в зрелой организации имеются четко определенные процедуры управления.

Стандарт состоит из критериев оценки зрелости организации и рецептов улучшения существующих процессов. В модели CMM определено пять уровней зрелости организаций.

Применение модели People-CMM оказалось продуктивной и перспективной идеей. Перечислим некоторые из появившихся возможностей.

  • Возможность быстро (в течение нескольких дней) оценить и описать ситуацию «как есть», используя формализованный инструментарий.

  • Возможность понять, какие процессы или процедуры управления необходимы на данном этапе организационного развития в каждом конкретном случае.

  • Возможность аргументировано определить и спланировать порядок и этапы разработки и внедрения технологий управления. Снизить, практически до нуля, риск преждевременных изменений.

Данный подход совместим не только со стандартами семейства CMM, но и с любыми методологиями и стандартами, основанных на идеологии TQM (например, ISO, «6 Сигма» и др.). Это обозначает, что для поддержания функционирования модели, проведения ее периодических аудитов требуются уже ставшие привычными специалисты по качеству.

И главное! Концепция уровней организационного развития дает совершенно ясную перспективу и ориентиры, а также определяет критерии их достижения.

Поясним на примере. Если в компании успешно функционируют 5 из 6 технологий (процессов), необходимых на втором уровне развития, то, в первую очередь необходимо разрабатывать и внедрять недостающий процесс. Затем разрабатывать и внедрять процессы следующего, третьего уровня. А попытка внедрения технологии, например, четвертого уровня в данном случае окажется попыткой «бежать впереди паровоза».

Что обсуждаемый подход дает компании, его применяющей?

Во-первых, это — снижение и оптимизация затрат на персонал за счет заметного уменьшения трудозатрат на выполнение той же работы, повышение эффективности труда. Не претендуя на статистическую достоверность данных, можно сказать, что речь идет об экономии 20-30% фонда оплаты труда.

Во-вторых, это — уменьшение примерно вдвое невосполнимых потерь, связанных с персоналом: потерь технологических, потерь вследствие недополученной выгоды, потерь репутационных.

В-третьих, это — гарантия от преждевременных изменений и поэтапный, понятный план развития организационного инструментария управления.

Для сотрудников компаний предлагаемый подход -- это прозрачность правил и отношений внутри компании, ясное понимание собственных возможностей и путей их реализации, стабильность и удовлетворенность.

Линейные менеджеры, руководители подразделений, отмечают, что в ситуации владения структурированным инструментарием управления, они, как управленцы, приобретают новый опыт, знания и навыки гораздо быстрее и гораздо «меньшей кровью», своей и своих подчиненных.

Все вместе это – надежность одного из главных ресурсов компании – человеческого.

Необходимо также отметить недостатки и ограничения.

Данный подход применялся только в компаниях, оказывающих профессиональные услуги (в т.ч. IT-компаниях), поэтому невозможно ничего сказать о его релевантности по отношению к торговым или производственным предприятиям.

Описываемый подход, по нашему мнению, применим при условии, что компания-заказчик имеет опыт работы с корпоративными стандартами вообще, имеет в своей структуре службы качества, персонала или организационного развития.

Кроме того, до начала работ с методикой People-CMM нам пришлось приложить достаточно много сил и средств на ее ревалидизацию и адаптацию к российским реалиям.

Краткий курс TQM (Total Quality Management)

Прежде чем переходить к описанию конкретных уровней организационного развития и технологий, соответствующих им, необходимо вернуться на шаг назад.

Выше неоднократно упоминался термин «технология» -- надо иметь в виду, что буквально под данным термином понимается технология, регламентированная соответствующим корпоративным стандартом (регламентом).

Указанное уточнение имеет принципиальное значение. Согласно идеологии TQM, можно говорить о том, что в компании используется какая-либо технология только при соблюдении целого ряда условий:

есть документ, описывающий данную технологию;

который написан настолько детально, что технологию может воспроизвести любой специалист схожей квалификации;

данный документ утвержден первым лицом, а исполнители, упомянутые в регламенте, прошли необходимое обучение;

принимаемый регламент не противоречит никаким другим регламентам (стандартам) предприятия;

в результате исполнения регламентированных процессов появляются записи, на основании которых можно делать выводы о реализуемости процесса;

и если согласно регламенту какая-либо процедура распространяется на весь персонал, то она должна распространяться на весь персонал, без каких-либо исключений (Приведенный список требований не является исчерпывающим).

Необходимо было особо остановиться на данной теме, так как достаточно часто происходит подмена понятий: под системой оценки персонала понимается несистемно проводимая оценка какой-либо группы сотрудников или наличие соответствующего модуля в корпоративной информационной системе, под системой обучения – спорадически проводимые тренинги «для тех, кто не сильно занят» и т.д.

Случай из жизни. Вопрос к HR-директору серьезной компании: «Скажите, в вашей компании есть система оценки персонала?». Ответ: «Мы так много про это знаем, что занимаемся этим всегда, на бессознательном уровне».

Технологии управления и уровни организационного развития

Ниже и далее описан порядок внедрения и использования организационных технологий на каждом из уровней организационного развития. Обращаем внимание, что приведенный текст является результатом достаточно глубокой переработки исходного материала в процессе ревалидизации и адаптации к российским реалиям.

Уровень первый. Initial.

Согласно концепции CMM, с момента образования организация находится на первом, начальном уровне организационной зрелости. Хаотически происходящие процессы – вот ключевая характеристика происходящего в этот момент. Никакие ключевые практики, технологии и процедуры на данном уровне не определены.

Уровень второй. Repeatable.

Постепенно развиваясь, организация может «дозреть» до второго уровня, уровня повторяемости процессов. Основная задача в сфере организационного развития и управления персоналом на этом уровне состоит во внедрении базовых практик по управлению рабочей силой.

Перечислим ключевые (базовые) технологии и процедуры второго уровня.

1. На данном уровне должны быть решены вопросы охраны труда, создания удобного и эргономичного пространства для сотрудников, организована соответствующая деятельность сервисных и обслуживающих подразделений.

2. Должны быть решены вопросы внутриорганизационной коммуникации так, чтобы обеспечивать сотрудникам возможность делиться информацией и координировать свою деятельность.

3. Обеспечение персоналом. Должен быть разработан такой формальный процесс, при котором находятся, отбираются, привлекаются и интегрируются в организацию наиболее талантливые и квалифицированные кандидаты.

4. Управление достижениями и оценка работы сотрудников. Необходимо установить объективные критерии, по которым измеряется работа каждого подразделения и сотрудника, и регулярно предоставлять им обратную связь о результатах их работы.

5. Разработка такой системы вознаграждения и компенсаций, чтобы вознаграждение каждого сотрудника зависело от его участия и вклада в организацию.

6. Обучение персонала, которое включает в себя процессы определения навыков, необходимых для выполнения особо важных для организации задач, определение потребностей в обучении для каждого подразделения, а также, собственно, проведение тренингов.

Только решив перечисленные выше задачи, организация может и способна перейти к решению задач следующего уровня.

Уровень третий. Defined.

На третьем уровне организационной зрелости исполняемые процессы идентифицируются, а основной задачей организационного развития является определение и идентификация ключевых компетенций и процедур, связанных с управлением ими.

1. Анализ знаний и навыков. Должны быть определены бизнес-процессы, в которых организация должна поддерживать компетенции, созданы и поддерживаются в актуальном состоянии профили требуемых знаний и навыков, ведется планирование будущих потребностей в компетенциях.

2. Планирование рабочей силы. В организации ведется стратегическое и оперативное планирование требуемых человеческих ресурсов и необходимых компетенций до уровня отдельных подразделений.

3. Развитие компетенций. Создание такой системы повышения квалификации, при которой происходит планомерное и контролируемое развитие каждой ключевой компетенции.

4. Развитие карьеры. Цель соответствующих процедур состоит в том, чтобы все сотрудники были мотивированы, и им были предоставлены возможности для развития своих навыков, которые, в свою очередь, увеличивают их способность в достижении карьерных целей.

5. Управление, которое базируется на компетенциях. Необходимо модифицировать процессы и технологии управления так, чтобы они частично или полностью базировались на развитии знаний и навыков сотрудников. Например: рекрутинг по знаниям и навыкам, оценка выполняемой работы по задачам, ролям и квалификационным требованиям, система платы за знания.

6. Формирование культуры «сопричастности», как основы стиля управления. Цель — обеспечить информационные потоки и социальную среду внутри организации для вовлечения знаний и опыта сотрудников в процессы принятия решений и получения поддержки принятых решений от персонала.

Уровень четвертый. Managed.

На четвертом, «управляемом» уровне организационной зрелости появляется возможность количественного управления исполняемыми процессами, а основной задачей организационного развития является создание и внедрение технологий и практик управления, основанных на групповой, командной работе. При этом команды формируются, исходя из компетенций их участников.

1. Наставничество. Цель — использовать опыт одних сотрудников, чтобы предоставить индивидуальную поддержку и помощь другим сотрудникам, включая: развитие знаний и навыков, улучшение работы, разрешение сложных ситуаций, принятие решений.

2. Формирование команд (рабочих групп). То есть: идентификация потенциальных членов команд по требуемым знаниям и навыкам, проведение специальных тренингов всех новых членов команды по развитию навыков командной работы, определение целей работы команды, выработка стандартов, используемых в команде, определение критериев успешности работы команды и периодическое отслеживание результатов работы.

3. Внедрение управления, основанного на управлении командами. Необходимо модифицировать процессы и технологии управления так, чтобы они поддерживали формирование, развитие, мотивацию и функционирование команд, начиная от организации рабочей среды, до использования командных методов поощрения и признания.

4. Управление компетенциями организации на основе измеримых показателей. А именно: постановка измеримых задач по росту ключевых компетенций, определение и сбор соответствующих данных, анализ влияния действий, развивающих компетенции, на достижение этих задач и улучшение действий, развивающих компетенции.

5. Обеспечение взаимосвязи результатов деятельности на всех уровнях организации: сотрудники, команды, подразделения. Формирование специальных процедур для достижения этой взаимосвязи. Количественная оценка эффективности этих процедур.

Уровень пятый. Optimizing.

На этом уровне особое внимание уделяется созданию процедур, поддерживающих постоянное совершенствование процессов, развитию индивидуальной и организационной компетентности.

В настоящий момент авторы стати не имеют опыта работы на данном уровне организационного развития, поэтому не считают возможным предлагать собственную трактовку оригинала.

Рассказывают, что на пятом уровне каждый сотрудник компании в среднем предлагает около 100 инноваций в год, и около половины из них находят свое применение.

Следующий раздел будет посвящен ответу на вопрос: каким образом возможно претворить приведенные выше идеи в жизнь.

Обзор методологии реализации

Задача настоящего раздела — представить реальный опыт и дать некоторые краткие рекомендации по процессу разработки, внедрения и аудита организационных технологий и процедур. Оставив за кадром принятие решения о целесообразности, вопросы определения сроков и целей, формирование рабочей группы, подписания договоров и т.д., перейдем к, собственно, началу проекта.

Стадия 1. Аудит процессов.

Как следует из представленного выше материала, одним из несомненных достоинств обсуждаемого подхода является возможность быстрого получения описания ситуации «как есть», и, что не менее важно, — получаемое описание имеет формализуемую структуру.

Для решения данной задачи на первой стадии проекта проводится аудит организационной зрелости предприятия. Методика проведения аудита стандартна и практически не отличается от типовой методики аудита процессов.

На основании собеседований с сотрудниками и руководителями компании и анализа документов создается профиль используемых технологий, сферы их применения и делается вывод о том, на каком уровне организационной зрелости (подчеркиваем – только по этому критерию) находится данная организация.

Приведем пример части результатов аудита.

Практики уровня 2.
Аудируемые процессы Рабочая среда Коммуникации Найм Оценка Вознаграж-дение
Подразделение А 60% 70% 90% 0% 80%
Подразделение В 75% 60% 80% 0% 85%
Подразделение С 80% 70% 85% 0% 90%
Подразделение D 85% 20% 20% 0% 90%
Итог 50% ОК 50% ОК 75% ОК 0% ОК ОК

Как можно видеть из приведенного примера, в компании действует хорошо разработанная система вознаграждения, неплохо поставлен найм (т.е. обеспечение персоналом), для ряда подразделений решены вопросы создания рабочей среды. Одно из подразделений (D) явно выделяется особым типом управления.

Из примера явно следует, что организация может после внедрения ряда технологий претендовать на второй уровень, и что работы над разработкой технологий третьего уровня будут явно преждевременными. В принципе, аудит технологий третьего уровня в данном случае может и не проводиться, но мы рекомендуем это сделать.

Стадия 2. Составление плана работ.

Обратимся опять к результатам аудита. Однозначно обнаруживается несколько задач:

  • Необходимо внедрить существующий процесс обеспечения персоналом в подразделении D.

  • Распространить процессы обеспечения рабочей среды на подразделения A и B, --возможно, потребуется их дополнение или модификация.

  • Дополнить или модифицировать процессы группы коммуникаций во всей компании.

  • Разработать и внедрить процесс оценки – для всей компании.

Решение всех этих задач можно, в принципе, разнести по времени, но, поскольку речь идет о разноплановых задачах: внедрение, модификация и разработка – особой необходимости в этом нет. Решение указанных задач и является целью первой части проекта.

Для простоты рассмотрения представим, что решено в первую очередь разработать и внедрить технологию оценки персонала. Переходим к следующей стадии.

Стадия 3. Разработка технологии.

Для решения задач данной стадии обычно создается рабочая группа, туда же включаются и представители консультационной компании. Рабочая группа определяет требования к разрабатываемой технологии, затем готовит концепцию решения задачи (иногда этот шаг пропускается). После утверждения требований и концепции начинается, собственно, разработка регламента, рабочие версии которого проходят согласование по «спирали».

Как правило, финальное согласование разработанный регламент проходит в службе качества компании, иногда требуется проведение юридической экспертизы документа.

Процедура заканчивается утверждением регламента первым лицом.

Стадия 4. Внедрение регламента.

Утверждение регламента совершенно не подразумевает автоматическое начало его использования – до этого регламент должен быть внедрен.

Процесс внедрения регламента во многом определяется спецификой как самого регламента, так и спецификой компании. Тем не менее, в этом процессе есть ряд совершенно обязательных процедур:

  • регламент должен вступать в силу на основании приказа руководителя компании,

  • исполнители, упомянутые в регламенте должны пройти соответствующее обучение (инструктаж),

  • сотрудники, на которых распространяется действие регламента, должны быть об этом проинформированы,

  • текст регламента должен быть доступен для исполнителей,

И, наконец, мы рекомендуем в первое время использования любого нового регламента организовывать поддержку его пользователей.

Использование регламента.

По завершении процесса внедрения регламента мы рекомендуем его использовать в течение, по крайней мере, одного квартала. После чего необходимо проведение аудита внедрения.

Стадия 5. Аудит внедрения.

Аудит внедрения состоит в анализе документированных результатов регламентированных процессов, собеседовании с исполнителями и соисполнителями процессов и процедур, анализе эффективности процесса.

По результатам аудита может быть принято решение о необходимости модификации регламента или о повторном его внедрении.

Обращаем особое внимание, что выполнение данной стадии проекта является обязательным. Практически не бывает регламентов без ошибок, практически не бывает исполнителей, которые не попытаются сделать меньше, чем положено. И вообще, контроль исполнения – одно из главных правил управления.

Последнее, о чем необходимо упомянуть: самые хорошие законы и правила хороши только в определенных условиях и в течение определенного периода, поэтому не реже раза в год компания должна просматривать существующие регламенты на предмет необходимости их модификации.

Сроки и трудозатраты.

После прочтения данного раздела у некоторых читателей возникнет ощущение глобальности необходимых трудозатрат на исполнение всех стадий. Однако трудозатраты во многом определяются не задачами, а культурой совместной групповой работы участников проекта.

Ниже приведены усредненные данные по трудозатратам на каждой из стадий проекта разработки и внедрения одного корпоративного регламента (стандарта) со стороны компании-заказчика.

Стадия Трудозатраты
Стадия 1. Аудит. По 2-3 часа на каждого руководителя аудируемых подразделений.
Стадия 2. Разработка плана работ. 4-6 часов рабочей группы проекта
Стадия 3. Разработка технологии. 8-12 часов рабочей группы проекта при разработке, 2-3 часа рабочей группы проекта – при согласовании каждой из версий.
Стадия 4. Внедрение. 6-8 часов рабочей группы проекта.
Стадия 5. Аудит внедрения. По 2 часа на каждого руководителя аудируемых подразделений.

Общая продолжительность разработки и внедрения одного регламента обычно составляет 2-3 месяца. Для экономии времени и трудозатрат мы рекомендуем работать одновременно над 2-3 регламентами так, чтобы процесс их внедрения происходил со средней частотой — один новый (модифицированный) регламент в месяц.

В целом, возвращаясь к модели зрелости организационных процессов, переход с одного уровня на другой возможен в течение 9-12 месяцев.

Как можно видеть, достижение описанных целей является вполне выполнимой задачей.

Выводы

Вследствие глобальных экономических процессов увеличивается и будет увеличиваться число компаний, предоставляющих профессиональные услуги. Эти компании, в первую очередь, столкнутся с необходимостью систематической регламентации процедур организационного развития и управления персоналом.

Стабильность, развитие и успешность таких компаний все в большей степени будет зависеть от человеческого фактора. Уже сейчас компании, предоставляющие профессиональные услуги, можно однозначно называть «персоналозависимыми» компаниями.

Адаптированная к российским реалиям модель People – CMM, в сочетании с уже широко используемой идеологией TQM, является возможной основой для построения систематической модели организационного развития.

Процессы и процедуры организационного развития и управления персоналом должны стать такими же формализованными, регулярными и управляемыми, как бухгалтерский учет, управление логистикой и производством.

Данная публикация является анонсом к стандарту “Organization & Human Resource Development /Ru» («Организационное развитие и управление персоналом в компаниях, предоставляющих профессиональные услуги». Адаптировано для применения в России ), который будет представлен в ближайшее время.

Компания «Hi-Tech Group» приглашает все заинтересованные организации принять участие в исследовании уровня организационной зрелости. Участники получат блиц-оценку своей организации. Участие в исследовании бесплатное. Заявки на участие принимаются в период с 20 июня по 30 июля 2006 года по адресу: [email protected] .

Полная версия доклада находится здесь: http://www.htg.ru/index.files/legoprofserv.htm

Критику, дополнения и предложения можно направлять по адресу: [email protected]

Читайте нас в Фейсбуке и ВКонтакте. Самая быстрая HR-рассылка

условия копирования

www.hr-journal.ru

Реализация требований к управлению персоналом в системе менеджмента качества организации

Рассмотрены основные требования к управлению персоналом в системе менеджмента качества предприятия.

Ключевые слова: управление персоналом, система менеджмента качества, элементы системы управления персоналом.

 

Система менеджмента качества рассматривает персонал организации как один из ключевых видов ресурсов [1, 3, 5, 7]. От работы персонала зависит не только сама система качества, но и эффективность, работоспособность и благополучие организации в целом [3, 6]. Управление персоналом является ключевым элементом системы качества. Персонал организации задействован во всех процессах: от самых простых до самых сложных и трудоёмких. Чем эффективнее работает система управления персоналом, тем эффективнее будет работать организация. Управление персоналом, с точки зрения стандарта ISO 9001, это процесс обеспечения организации качественным персоналом для достижения необходимых результатов и удовлетворённости потребителей. Этот процесс включает в себя множество задач о мотивации, развитию, обучению, кадровому учёту, планированию, анализу и оценке персонала [4, 6, 8].

Главное требование стандарта в отношении персонала заключается в том, чтобы каждый сотрудник, которому поручена та или иная работа, был компетентным, имел необходимое образование, подготовку, навыки и опыт для выполнения работы. На основании этого требования возникает ряд других взаимосвязанных требований.

Управление персоналом организации должно включать:

-          определение необходимой компетентности персонала;

-          обеспечение подготовки и обучения персонала;

-          оценку результативности предпринятых мер по обучению и подготовке сотрудников;

-          информирование и вовлечение персонала в достижение целей в области качества;

-          ведение необходимых учетных записей об образовании, подготовке и опыте сотрудников.

Несмотря на то, что число требований невелико, их реализация на практике может являться объемной и трудоемкой задачей. Для выполнения требований стандарта ISO 9001 могут быть привлечены не только сотрудники отдела кадров или службы персонала, ответственные за управление персоналом, но и руководители всех звеньев организации, а также и рядовые сотрудники. Хотя стандарт ISO 9001 не требует создания специальных процедур и документов по управлению персоналом, необходимость в документировании этого процесса все равно возникает [9]. Связано это с тем, что, во-первых, выполнение требований затрагивает многие функции системы управления персоналом, во-вторых, сама реализация функций управления персоналом порождает ряд документов, необходимых для учета выполненных действий (например, записи об образовании и подготовке сотрудников). В системе менеджмента качества задачи управления персоналом вытекают из состава требований, которые должны быть реализованы в организации при внедрении СМК. Эти задачи являются неотъемлемой частью системы управления персоналом организации.

К составу таких задач относятся:

1)        определение и оценка требований к выполнению работы. Чтобы назначить персонал на выполнение работы, необходимо понимать уровень сложности этой работы. Некоторые виды работ требуют очень серьезной подготовки и большого практического опыта исполнителей. Другие работы могут выполняться без специальной подготовки. Весь состав работ должен быть определен, а требования к квалификации исполнителей установлены документально. Как правило, для этих целей используют должностные инструкции, положения о подразделениях или квалификационные матрицы. В данном случае задачи управления персоналом пересекаются с задачами по планированию и управлению бизнес процессами.

2)        оценка уровня подготовки и компетентности персонала. Уровень компетентности означает подтвержденную способность исполнителя выполнять свои обязанности в соответствии с требованиями к конкретной работе. Чтобы сотрудник мог исполнять свои обязанности качественно, в организации должна существовать система оценки уровня подготовки сотрудников. Эти задачи управления персоналом могут быть реализованы по-разному и для разных категорий сотрудников. При приеме на работу могут проводиться тестирования и собеседования с кандидатом. Для штатных сотрудников может проводиться ежегодная аттестация и т. п. Порядок действий и результаты оценки в системе качества должны быть документированы.

3)        назначение на работы персонала, имеющего достаточный уровень подготовки и квалификации. Чтобы поддерживать на должном уровне качество работ и развивать возможности организации, необходимо регулярно сопоставлять уровень подготовки персонала с текущими потребностями. Система управления персоналом должна предусматривать, чтобы привлечение исполнителей к работе осуществлялось только в том случае, если их уровень компетенции соответствует установленным требованиям. Как правило, для этого используются приказы по кадровому составу, подписи в должностных инструкциях, записи в различных журналах инструктажа.

4)        проведение обучения и подготовка персонала. В системе качества должна быть реализована процедура выявления потребности в обучении персонала и повышении его квалификации. Требования по обучению персонала связаны с рядом других требований стандарта ISO 9001 (предупреждающие и корректирующие действия, внутренние аудиты, анализ СМК со стороны руководства), соблюдение которых позволяет выявлять потребности в обучении персонала. Порядок выявления потребности и проведение обучения желательно документировать.

5)        оценка результативности обучения персонала. Все действия, связанные с подготовкой персонала должны приводить к повышению квалификации сотрудников. Оценка результативности обучения является элементом обратной связи, которую должна предусматривать система управления персоналом. Результаты оценки должны быть задокументированы. Обычно, для этого используются различные свидетельства, сертификаты о подготовке, записи в карточках сотрудников и т. п.

6)        мотивация сотрудников к достижению поставленных целей. Одним из принципов системы качества является принцип вовлечения персонала. Методы стимулирования могут быть разные, как материальные, так и нематериальные. Важно, чтобы эти методы были понятны сотрудникам и были связаны с достижениями и результатами их труда.

7)        регистрация и ведение кадровой документации и документов по образованию, подготовке и квалификации сотрудников. Стандарт ISO 9001 требует, чтобы результаты подготовки персонала, сведения об образовании, квалификации и опыте были документированы. При этом, необходимо учитывать, что документироваться должны все сведения о подготовке, а не только официально выдаваемые сертификаты или дипломы. Например, любой инструктаж, с точки зрения СМК, также относится к вопросам подготовки персонала.

Таким образом, система менеджмента качества вносит в процесс управления персоналом упорядоченность. Как видно из приведенного состава задач, управление персоналом в системе менеджмента качества связано с такими элементами системы управления персоналом как кадровый учет и кадровое делопроизводство, мотивирование персонала, а также обучение и развитие персонала.

 

Литература:

 

1.         Альхамова Г. К., Вайскробова Е. С., Богатова О. В., Ребезов М. Б. Порядок создания интегрированной системы менеджмента качества пищевого предприятия. Инновации в науке, бизнесе и образовании: мат. междунар. научн.-практ. конф. Оренбург: НОУ ВТУ, 2008. С. 178–185.

2.         Альхамова Г. К., Вайскробова Е. С., Богатова О. В., Ребезов М. Б. Матрица ответственности управления интегрированной системы менеджмента качества пищевых предприятий. Инновации в науке, бизнесе и образовании: мат. междунар. научн.-практ. конф. Оренбург: НОУ ВТУ, 2008. С. 171–177.

3.         Ребезов М. Б., Вайскробова Е. С., Максимюк Н. Н. От лучшего управления — к лучшему качеству. Система менеджмента качества на основе международных стандартов ИСО серии 9000. Магнитогорск. МаГУ, 2008.

4.         Вайскробова Е. С., Ребезов М. Б. Модель управления пищевыми предприятиями. Современное состояние и перспективы развития пищевой промышленности и общественного питания: мат. II всерос. научн.-практ. конф. Челябинск: ЮУрГУ, 2009. С. 11–13.

5.         Ребезов М. Б., Богатова О. В., Курамшина Н. Г. Создание интегрированных систем менеджмента качества на предприятиях пищевой промышленности. Пищевая промышленность: состояние, проблемы, перспективы: мат. междунар. научн.-практ. конф. Оренбург: ОГУ, 2009. С. 70–74.

6.         Ребезов М. Б., Максимюк Н. Н., Богатова О. В., Курамшина Н. Г., Вайскробова Е. С., Интегрированные системы менеджмента качества на предприятиях пищевой промышленности. Магнитогорск: МаГУ, 2009. 357 с.

7.         Тельманова Е. В., Ребезов М. Б., Кожевникова Е. Ю., Мазаев А. Н. Организационно-документационная составляющая управления персоналом в организациях. Инновационные технологии в пищевой промышленности: наука, образование и производство. Воронеж: ВГУИТ, 2013. С. 950–954.

8.         Цой В. А., Ребезов М. Б. Анализ развития менеджмента качества. Ученые записки института сельского хозяйства и природных ресурсов. НовГУ. Т. 17. Вып. 2. В.Новгород, 2009. С. 105–109.

moluch.ru

Принцип TQM «Вовлечение персонала» в управлении качеством и современных системах менеджмента

Библиографическое описание:

Меркушова Н. И., Гаффорова Е. Б. Принцип TQM «Вовлечение персонала» в управлении качеством и современных системах менеджмента [Текст] // Экономика, управление, финансы: материалы II Междунар. науч. конф. (г. Пермь, декабрь 2012 г.). — Пермь: Меркурий, 2012. — С. 135-137. — URL https://moluch.ru/conf/econ/archive/57/3052/ (дата обращения: 16.09.2018).

Управление человеческими ресурсами является общепризнанной составной частью современного менеджмента предприятия, важность которой существенно возрастает в связи с переходом к постиндустриальному обществу. Стандарты ИСО серии 9000, содержащие требования к системам менеджмента качества (СМК) организаций, отражая данную общемировую тенденцию, также уделяют внимание данному аспекту управления, что находит отражение в декларировании принципа TQM «Вовлечение персонала» как одного из основополагающих в системах менеджмента, построенных на основе международных стандартов в области управления (ISO 9001, ISO 14001, ISO 26000, OHSAS 18001 и т.п.).

Сущность принципа «Вовлечение персонала» в системах менеджмента качества состоит в том, что работники всех уровней составляют основу организации, и их полное вовлечение дает возможность организации с выгодой использовать их способности [1].

Экономический эффект от реализации принципа может состоять в следующем:

    • снижение себестоимости, дополнительное привлечение, удержание и лояльность потребителя; повышение ответственности работников, увеличение интеллектуального капитала, оптимизация процессов и повышение их результативности и эффективности; улучшение работы в цепи поставок; расширение деятельности, повышение надежности и устойчивости организации [2];

    • более высокая вовлеченность персонала оправдывает себя выдающимися показателями суммарного возврата на инвестиции акционеров (TSR). Например, в компаниях, где показатель вовлеченности составляет более 60 %, TSR равен или превышает 20 %; при уровне вовлеченности менее 40 %, значение TSR может быть отрицательным, то есть акционеры компании несут убытки (данные компании Hewitt Associates) [3];

    • в компаниях с высоким уровнем вовлеченности сотрудников: на 12 % выше стоимость акций; на 27 000 USD в год больше объем продаж на сотрудника; на 3 800 USD в год больше прибыли на сотрудника; на 5-10 % выше уровень удовлетворенности клиентов; на 10-20 % выше прибыльность от работы с клиентами; ниже расходы на привлечение и удержание талантливых специалистов; вдвое больше конкурентоспособных заявок на открытые вакансии [3].

В то же время содержание мероприятий по реализации принципа «Вовлечение персонала» в различных исследованиях может отличаться, например:

    • вовлечение персонала является производной следующих факторов: характеристика работы и связанных с ней ценностей; возможности для развития, которые предоставляет компания; качество жизни, которое можно получить, работая в организации; политика и процедуры в области работы с персоналом, использующихся в фирме; характеристики суммарной компенсации, которую сотрудник получает за свою работу; системы коммуникаций с персоналом. Каждый из факторов может быть измерен и подсчитан, но они могут оказывать различное влияние на вовлеченность. Например, вопросы оплаты труда в большинстве случаев представляют собой скорее потенциальную угрозу для снижения ее показателя, а вот вопросы отношений, обратной связи со стороны непосредственных руководителей, действия высшего руководства, очень часто представляют собой возможность для повышения вовлеченности [3];

    • реализация принципа «Вовлечение персонала» происходит через следующие элементы: целеполагание (формулирование цели, описание ожидаемого результата, установление заинтересованности, определение способов достижения, установления методик, декомпозиция целей, хосин-канри, мониторинг, обратная связь), среда вовлечения (система карьерного роста, система признания достижений, система материального стимулирования, система развития персонала, правила делегирования полномочий, система наставничества, система управления инициативами, система социального страхования и воздания приверженности компании), сетевые коммуникации (сетевая структура, инициативные отношения, матричная структура, стандарты работы, процессный подход, проектный подход, административно-фукнциональный подход) [4];

    • вовлечение персонала возможно только в рамках эффективной корпоративной культуры, которая может быть создана в результате следующих действий: разработка бизнес-плана, содержащего стратегию, цели и ключевые показатели их достижения, построение процессной модели организации и соответствующей системы показателей, внедрение корпоративной информационной системы управления, построение и постоянное развитие системы мотивации персонала, направленной на достижение запланированных результатов [5];

В других подходах и концепциях управления качеством также уделяется существенное внимание управлению человеческими ресурсами. Так, модель премии Российской Федерации в области качества включает фактор «Персонал» в группу «Возможности организации» (120 баллов) и фактор «Удовлетворение персонала» в группу «Результаты» (90 баллов), при этом необходимая деятельность по управлению персоналом должна включать следующее:

    • планирование, управление и улучшение работы с персоналом;

    • определение, развитие и поддержка знаний и компетентности персонала;

    • вовлечение персонала в деятельность по претворению в жизнь политики и стратегии организации и наделение его полномочиями;

    • общение персонала в организации;

    • поощрение персонала и забота о нем.

Принципы наиболее известного специалиста в области менеджмента качества Э. Деминга (введите в практику подготовку и переподготовку кадров; учредите «лидерство»; изгоняйте страхи, чтобы все могли эффективно работать для предприятия; разрушайте барьеры между подразделениями; откажитесь от пустых лозунгов, призывов для производственного персонала, таких, как «ноль дефектов» или новые задания по производительности; устраните произвольно установленные задания и количественные нормы; дайте работникам возможность гордиться своим трудом; поощряйте стремление к образованию и совершенствованию) в значительной степени посвящены организации работы с персоналом на предприятии.

Существенно новым направлением в управление человеческими ресурсами в связи с введением стандартов ISO серии 9000 можно считать появление новой категории персонала – владелец процесса, что связано с наличием в двух последних версиях данных документов принципа «Процессный подход». Определение «Владельца процесса» в стандартах ISO 9000:2008 и ISO 9001:2008 отсутствует. В стандарте ГОСТ Р ИСО 9004-2001 (раздел 5.1.2) говорится, что: « … необходимо обратить внимание на определение руководителей процессов и наделение их полнотой ответственности и полномочиями». Аналогичные рекомендации содержаться в ГОСТ Р ИСО 9004-2010, но при этом уточняется, менеджер процесса может быть отдельным лицом или командой в зависимости от характера процесса и организационной структуры [6].

Появление в менеджменте данной категории персонала связано, прежде всего, с переходом от функционального управления к процессному согласно одному из принципов TQM и стандартов ISO серии 9000, а также с работами, посвященными реинжинирингу бизнес-процессов. Например, в работе [7] определяется, что владелец процесса занимается измерением и совершенствованием эффективности всего процесса. Таким образом, роль владельца процесса не в том, чтобы управлять повседневной рутиной каждой (или хотя бы одной) из составных частей процесса, а в том, чтобы делать все необходимое для обеспечения производительности, эффективности и адаптируемости всего процесса и каждой из его составных частей.

Аналогичное понятие «хозяин процесса» (process owner) содержит ГОСТ Р 52380.1-2005, определяя его как лицо, несущее полную ответственность за процесс и наделенное соответствующими полномочиями для управления процессом. Данный нормативный документ, предлагая в классификацию затрат на качество как затраты на соответствие и затраты вследствие несоответствия, отмечает следующее: «Оба вида затрат имеют возможности для улучшения. Оператор процесса обычно может непосредственно влиять только на затраты вследствие несоответствия, но он может рекомендовать хозяину процесса изменить то, что обязательно повлечет за собой уменьшение затрат на соответствие. Хозяин процесса должен наблюдать за процессом и вносить в него изменения, влияющие на обе части затрат на процесс». Одним из существенных критериев при определении владельца или хозяина процесса принято считать высокий уровень вовлеченности сотрудника в данный вид деятельности, к другим критерия относятся знание процесса и коммуникативные способности.

В целом ориентиром для организации, желающей оценить свою деятельность на соответствие принципам менеджмента качества, являются требования ГОСТ Р ИСО 10014-2008 [2], который определяет процедуру самооценки и предлагает следующий набор вопросов для определения степени реализации принципа «Вовлечение персонала»:

    • применяют ли работники свою компетентность, необходимую для достижения финансовой и экономической выгоды организации;

    • насколько эффективно работники вносят свой вклад в развитие и достижение целей организации;

    • признают ли работники потребность в инновациях и творческом потенциале;

    • понимают ли работники важность их работы и положения;

    • определяют ли работники ограничения для эффективного выполнения их работ, открыто обсуждая возникающие проблемы и вопросы;

    • принимают ли работники на себя ответственность за решение проблем

    • ищут ли работники возможности повышения своей компетентности; свободно делятся знаниями и опытом;

    • стремятся ли работники участвовать в работе, направленной на постоянное улучшение;

    • желают ли работники работать совместно с другими служащими, потребителями, поставщиками и другими уместными заинтересованными сторонами.

Обобщая все вышесказанное, можно сформулировать основные направления работы организации, необходимые для успешной реализации принципа «Вовлечение персонала», и, соответственно, высокой результативности СМК и аналогичных ей систем менеджмента различных объектов (экологии, социальной ответственности и т.п.):

    • организация процессов информирования и обмена информацией;

    • обучение персонала и поддержание компетентности;

    • создание благоприятных условий для выполнения должностных обязанностей персонала, включая владельцев процессов;

    • разработка механизмов мотивации и стимулирования, как для рядовых сотрудников, так и для владельцев процессов, адекватных размерам и структуре предприятия, уровню развития предприятия, особенности используемой бизнес-модели, характеристикам внешней среды и т.д.

Литература:

  1. ГОСТ Р ИСО 9001-2008 Системы менеджмента качества. Требования. – Введ. 2009.11.13. – М. : Стандартинформ, 2008. – 26 с.

  2. ГОСТ Р ИСО 10014-2008 Менеджмент организации. Руководящие указания по достижению эффекта в системе менеджмента качества организации. – Введ. 2009.12.01. – М. : Стандартинформ, 2009. – 31 с.

  3. Подготовка и внедрение системы менеджмента качества [Электронный ресурс]. – Режим доступа: URL: http://www.novpersonal.ru/podgotovka-i-vnedrenie-sistemy-menedzhmenta-kachestva.html

  4. Концепция интегрированной системы менеджмента ОАО «Тюменьэнерго» согласно требованиям международных стандартов ISO серий 9000 и 14000 [Электронный ресурс]. – Режим доступа: URL: http://www2.te.ru/appls/portal/Portal_ru.nsf/0/AB5870F8C459D030C52572EB003C80D7

  5. Системы управления качеством: по стандарту ИСО 9001 или по предприятию? / П. Калита // Стандарты и качество. – 2006. – № 2. – С. 70-72.

  6. ГОСТ Р ИСО 9004-2010. Менеджмент для достижения устойчивого успеха организации. Подход на основе менеджмента качества – Введ. 2011.06.01. – М. : Стандартинформ, 2011. – 47 с.

  7. Робсон, М. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов / М. Робсон, Ф. Уллах / Пер. с англ. Под ред. Н.Д.Эриашвили. − М. : Аудит, ЮНИТИ, 1997. – 224 с.

moluch.ru

Качество управления персоналом организации



Определяя место и значение управления персоналом в системе качества, надо ставить и решать вопрос о качестве самой системы управления персоналом, о критериях ее качества и их оценки.

Для выработка критериев качества системы управления персоналом должна основываться на важнейших принципах всеобщего управления качеством, и прежде всего, на принципе «номер один» - ориентации на потребителя.

В модели управления, ориентированной на концепцию "Ориентированной системы качества", С. Джордж и А. Ваймерскирх так определяют роль персонала (служащих) в реализации этого принципа.

Сторонники прошлой модели смотрят на служащих как на нечто чуть более важное, чем вещи, как на «наемных работников», получающих деньги за свою работу, дешевые винтики в корпоративной машине. Такого взгляда придерживаются руководители, которые намеренно жертвуют благосостоя-нием служащих ради кратковременных финансовых результатов.

В новой модели считается, что удовлетворение служащих — главный показатель удовлетворения потребителя и что верность служащих приводит к верности потребителя. При возрастании удовлетворения служащих компания также может ожидать повышения ключевых показателей удовлетворения потребителя и финансовых результатов. Эта модель показывает источник качества финансовой деятельности, ее связь с практикой (культурой) поведения на рабочем месте, качеством работы, лояльностью служащих (работников) и лояльностью потребителей.

При этом лояльность служащих по определению, означает, что они:

  • понимают и поддерживают бизнес-цели и задачи организации;
  • постоянно и активно работают вместе со всей организацией;
  • делают «больше и лучше», чтобы создать ценность для потребителя;
  • изменяют отношение к работе, чтобы соответствовать меняющимся требованиям рынка.

Безусловно, в основе лояльности персонала лежит удовлетворение их запросов. Таким образом, ориентированные организации, исходя из того, что результаты их финансовой деятельности зависят от лояльности и удовлетворения потребителей, а последние, в свою очередь, от лояльности и удовлетворения работников, должны нацеливать систему управления персоналом на определение, понимание и удовлетворение запросов своих сотрудников.

Что необходимо при разработке критериев качества системы управления персоналом, исходить из степени удовлетворения разнообразных потребностей работников и их влияния через качество выполняемых работ, на качество про-изводимых организацией товаров (услуг).

Раскрывая категорию «качество», исходит взаимосвязь качества произ-водимой продукции, качества труда, качества трудовой жизни и качества жизни. Следуя этой логике, управление персоналом (как часть системы все-общего управления качеством) обеспечивает в определенной степени: качество рабочей силы, качество работы и продукции, качество трудовой жизни и, как следствие, качество жизни. Таким образом, при «участии» управления персоналом формируется не только внутриорганизационная (внутрифирменная) иерархия качества, но и так называемая пирамида качества, отображающая влияние внутрифирменного качества на общество в целом.

Пирамида качестваПирамида качества

Чтобы определить качество системы управления персоналом через воздействие на качество необходимо использовать целую систему оценочных показателей, критериальными среди которых, должны быть показатели качества рабочей силы, качества труда и качества трудовой жизни.

Качество трудовой жизни характеризуется как объективными показателями, так и субъективными оценками, большинство организаций широко используют данные постоянно проводимых опросов работников для определения степени удовлетворения их потребностей и оценки различных сторон трудовой жизни.

infomanagement.ru

Роль персонала в системе управления качеством

agent

Август 3, 2013

ЭкономияSavedRemoved 0

На современном этапе развития рыночных отношений существенно возрастают полномочия и ответственность работников, в частности, повышаются требования к компетентности, профессионального мастерства, способности к обучению и развитию, творческого мышления, умение работать в команде, выступает залогом обеспечения необходимого уровня качества на основе всестороннего учета человеческого фактора производства.Для экономически развитых стран мира характерно глубокое взаимопроникновение методов развития персонала и систем управления качеством. Более того, лучшие достижения в области качества демонстрируют те страны (Япония, США, Великобритания), где методы управления качеством и развития кадрового потенциала функционируют как единый слаженный механизм.Совершенствование систем управления качеством в России и подкрепление их практическим опытом позволяют сделать акцент на том, что человеческий фактор требует более тщательного сосредоточения, ведь правильный подход к использованию человеческого потенциала и интеллекта, таланта и знаний персонала, можно с успехом использовать в деле повышения качества, и обусловливает актуальность темы исследования.Обоснование значимости персонала занимает значительное место в работах всемирно известных классиков менеджмента качества — Деминга Э., Джурана Дж., Исикавы К. Меллера К. Смита Б., Тагути Г., Фейгенбаума А., Шухарта В. и др..Целью статьи является определение значения персонала в пределах функционирования системы управления качеством на основе учета лучшего мирового опыта теории и практики управления.Значимость роли человека в системе качества организации особенно возрастает благодаря тесной взаимосвязи менеджмента качества с такими направлениями теории управления, как концепция всеобщего менеджмента качества (Total Quality Management), японский подход «кайзен», развитие института лидерства, формирование организационной культуры, управления изменениями, управления знаниями, организация, постоянно учится, инвесторы в людей.Развитие персонала и его привлечения к совершенствованию является неотъемлемой составляющей системы менеджмента качества, построенной на принципах концепции TQM, которая оказывает существенное влияние на деятельность по управлению качеством с 50-х гг. по настоящее время. Можно сказать, что TQM — это прежде люди, которые готовы постоянно искать возможность совершенствования как собственной деятельности, так и деятельности предприятия в целом, а также — руководители, которые всегда готовы выслушать и поддержать предложения, направленные на совершенствование.Полный потенциал работников высвобождается через общий набор ценностей, создание культуры доверия и предоставления им полномочий. Создается благоприятный фон для привлечения всех людей к активности и информационного обмена, который поддерживается возможностями обучения и повышением квалификации. Работники рассматриваются не как пассивные исполнители распоряжений и инструкций, а как творческая сила, которая активно влияет на работу предприятия. Предприятие разделяет со своими работниками ответственность за результаты своей работы, за качество продукции (услуг), за экономическое положение.Предоставление работникам широких полномочий подкрепляется разветвленной системой их обучения и информирования, не ограничивается только вопросом выполнения непосредственных обязанностей, а включает вопросы, необходимые для развития предприятия в целом.По мнению многих исследователей, процесс построения и внедрения системы менеджмента качества наиболее целесообразно начинать с осознания института лидерства, которое является одним из основополагающих принципов международных стандартов ISO серии 9000 и концепции TQM. Все больший рост значимости лидерства дает основания говорить о постепенной замене концепции TQM концепцией общего лидерства на основе качества (Total Quality Leadership).Лидеры развивают культуру организации, обеспечивают единство и четкость ее целей, создают среду, в которой люди могут достигать совершенства. Они управляют ресурсами и cпрямовують усилия организации в направлении совершенствования. Политика и стратегия распространяются структурированная и систематическим образом по всей организации, включая все виды деловой активности. Поведение людей находится в соответствии с ценностями организации, ее политикой и стратегией. Основной акцент в деятельности лидеров делается не на принуждении, приказе, контроле, а на убеждении, разъяснении, поощрении.Поддержанию ориентации организации на высокое качество должна способствовать и ее культура — система базовых норм, ценностей, правил поведения и убеждений, которые принимаются как должное большинством членов организации.Эффективное управление изменениями в организации осуществляется благодаря: убеждению в необходимости изменений; осуществлению прорыва в знаниях осуществлению прорыва в мышлении; прорыва в поведении.Актуальное значение приобретает организация управления знаниями — создание таких условий, при которых накопленные знания и опыт эффективно используются для выполнения важных для организации задач. Создается культура постоянного совершенствования.Постоянное обучение является основой для того, чтобы становиться лучше. Поощряются оригинальные мысли и нововведения. Четко осознается, что лучшим становится тот, кто ищет собственные пути к успеху, а не ограничивается выполнением общепринятых стандартов.Важным достижением в области управления развитием кадров является создание в Великобритании в 90-х гг. национального стандарта «Инвесторы в людей», принципы которого включают: 1) обязанность инвестировать средства в персонал для достижения целей организации, 2) планирование, каким образом навыки каждого работника и команды в целом должны быть развиты для достижения этих целей, 3) действие — проведение мероприятий по развитию и использованию необходимых навыков и умений по детально продуманной и непрерывной программы, которая непосредственно связана с бизнес — целями, 4) оценка результатов тренинга и развития для побуждения работников к достижению целей, ценностей и потребностей более высокого уровня. Актуальность стандарта «Инвесторы в людей» обусловлена тем, что он эффективно используется многими организациями как дополнение или как основа для дальнейшего внедрения других стандартов, в частности ISO серии 9000 и ISO серии 14000, а также Европейской модели качества основой которой являются концепции всеобщего управления качеством (TQM).На основе проведенного исследования следует сделать следующий вывод: эффективное функционирование системы качества и управления ею зависит от персонала, который обеспечивает возможность совершенствования, как собственной деятельности, так и деятельности предприятия в целом, тем самым обеспечивая получение максимальной прибыли.

Похожее

agentsales.ru