Инструменты стратегического управления. Менеджмент инструменты управления


Самые актуальные инструменты управления

Примерно раз в год консультанты из Bain обращаются к гендиректорам крупных международных компаний с простым вопросом: "Какие инструменты управления вы используете и что из этого получается?" Анализ собранной информации позволяет сделать важные выводы об арсенале современного руководителя, а также о различиях в подходах менеджеров из разных отраслей и стран.

Так, например, очередное исследование Management Tools and Trends 2007 показало, что крупные организации пользуются большим количеством инструментов, чем мелкие и средние, западные руководители - большим, чем представители развивающихся рынков. Но вот десятка лучших инструментов практически не зависит от региона.

Ничего для себя неожиданного российские менеджеры в этом списке не нашли. Это стандартный набор инструментов менеджера, другое дело, что всеми ими нужно уметь пользоваться, комментирует президент МТС Леонид Меламед. У него все десять обычно под рукой. "За последние полгода восемью из десяти точно пришлось воспользоваться", - говорит он.

А вот сравнивать полезность разных инструментов он отказался. "Все десять - важны. У каждого инструмента определенный круг задач. Я бы не стал расставлять приоритеты. Как определить, что важнее: молоток или отвертка?" - говорит Меламед.

Сила плана

"Если бы вы попросили меня назвать десять лучших лекарств, я бы уточнил, от какой болезни", - вторит ему Ханнес Чопра, гендиректор страховой компании "Росно". В его компании применение находится всем десяти перечисленным инструментам менеджмента, и не только им.

Вот как, например, в "Росно" организовано стратегическое планирование. Летом в компанию приезжают представители контролирующего акционера, международной страховой компании Allianz, и проводится структурированная дискуссия, называемая "Стратегический диалог". Руководители компании, представители акционера и сотрудники имеют возможность обменяться мнениями о работе компании, ее целях, достигнутых показателях. Результатом этой сессии становится программа развития компании на год.

Затем практика вносит в программу коррективы, и осенью проходит еще одна сессия - "Диалог планирования". Программа превращается в систему конкретных планов. Эти процедуры оказались настолько полезны, что были внедрены на региональном уровне и в дочерних компаниях "Росно" уже три года назад, говорит Чопра.

В компании "Центральный телеграф" всерьез используют все инструменты из списка, за исключением, может быть, сценарного планирования и управления знаниями, рассказывает замгендиректора по персоналу и оргразвитию Рустам Валишев. Лучше всего себя зарекомендовало стратегическое планирование. "Не зря консультанты из Bain & Company поставили его на первое место", - говорит Валишев. В "Центральном телеграфе" действует специальный комитет по стратегии, в который входят топ-менеджеры компании и руководители ключевых подразделений. Комитет собирается по мере необходимости. Но в начале года, в период определения стратегических планов, он проводит от 10 до 20 сессий. Каждое заседание - это актуализация одной из стратегий: маркетинговой, продуктовой, какой-либо из функциональных, рассказывает Валишев.

Тем, кто всегда прав

Не обходятся руководители российских компаний и без инструментов работы с клиентами. "Мы отслеживаем каждый контакт с каждым нашим клиентом", - говорит Чопра из "Росно". Страховщики рассчитывают показатель Net Promoter Score и внимательно следят за его динамикой. "Выясняем, сколько клиентов будут рекомендовать нашу компанию друзьям и знакомым, сколько сохранят нейтральность и сколько могут негативно отозваться о нашей работе", - поясняет он.

И в "Центральном телеграфе" на втором месте по полезности - инструменты работы с клиентами. Без систем CRM невозможна работа современного оператора связи, говорит Валишев. А сегментация позволяет не забывать о приоритетах. В "Центральном телеграфе" выделили три сегмента потребителей и для каждого из них определили стратегические и тактические цели. Например, в сегменте корпоративных клиентов "Центральный телеграф" не считает зазорным "идти в кильватере" у конкурентов и предлагать только проверенные временем решения. На рынке частных клиентов, наоборот, компания ставит перед собой задачу технологического и продуктового лидерства. Поэтому первой на московском рынке смогла предложить услугу Triple Play (телефон, доступ в Интернет и цифровое телевидение на основе канала широкополосной связи), говорит Валишев.

Не числом, а умением

Дело вовсе не в количестве управленческих инструментов, отмечает Чопра из "Росно". Главное, чтобы менеджеры среднего звена понимали, зачем они нужны. И не надо забывать о мотивации. Если менеджер среднего звена не понимает, как применение инструмента скажется на его благополучии, он не будет его использовать, говорит Чопра.

Из инструментов, не вошедших в десятку Bain, Чопра назвал программу OPEX (Operational Exelence) - адаптацию распространенной на Западе методики "Шесть сигм".

"Мы постоянно оцениваем все наши бизнес-процессы: насколько они целесообразны и эффективны с точки зрения наших клиентов, - рассказывает Чопра. - И последовательно устраняем все источники неэффективности".

Ни в коем случае нельзя упускать из виду, что в бизнесе работают не инструменты, а люди, говорит Валишев. "А в списке Bain к работе с людьми относятся лишь ключевые компетенции. Почему в нем нет инструментов формирования корпоративной культуры, управления по целям, образовательных программ, выработки знаний, навыков, стандартов поведения и обслуживания?" - недоумевает он.

Специалисты по поиску менеджеров высшего звена в своей работе оценивают степень владения основными инструментами менеджмента. "Но мы стараемся отделять мух от котлет, - говорит Сергей Воробьев, управляющий партнер хедхантинговой компании Ward Howell International. - Если раньше в Ward Howell оценивали руководителей отдельно по отраслевым и функциональным навыкам и отдельно - по человеческим характеристикам, то теперь возвращаются к синтетической оценке по компетенциям. Работать так сложнее, но, на взгляд Воробьева, правильнее. Ведь, например, компетенция "умение работать под давлением" в ежедневной газете значит одно, а в рекрутинговой компании - совсем другое. Или умение собрать команду в вертикальных жестко контролируемых структурах значит совсем не то же самое, что в демократичных компаниях, говорит Воробьев.

Принципы и подходы к управлению всюду одинаковы, отличаются лишь приоритеты и последовательность внедрения, говорит Александр Горин, гендиректор московского офиса консалтинговой компании Accenture, которому удалось поработать и в России, и в Западной и Восточной Европе. Но западного опыта недостаточно, чтобы быть успешным в России, надо еще и чисто российские шишки набить. Ведь здесь часто даже самые лучшие методики и подходы остаются на бумаге. Поэтому главное правило менеджмента в России, по версии Горина, должно звучать так: знать то, как внедрять, гораздо важнее, чем то, что внедрять.

Источник: Ведомости

hr-portal.ru

Самые актуальные инструменты управления Laravel 5

Григорий Милов"Ведомости"

Международная консалтинговая компания Bain & Company в очередной раз определила десятку самых полезных инструментов управления. Золото досталось стратегическому планированию, серебро - управлению отношениями с клиентами, бронза - сегментации.

Примерно раз в год консультанты из Bain обращаются к гендиректорам крупных международных компаний с простым вопросом: «Какие инструменты управления вы используете и что из этого получается»? Анализ собранной информации позволяет сделать важные выводы об арсенале современного руководителя, а также о различиях в подходах менеджеров из разных отраслей и стран. Так, например, очередное исследование Management Tools and Trends 2007 показало, что крупные организации пользуются большим количеством инструментов, чем мелкие и средние, западные руководители - большим, чем представители развивающихся рынков. Но вот десятка лучших инструментов практически не зависит от региона.

Ничего для себя неожиданного российские менеджеры в этом списке не нашли. Это стандартный набор инструментов менеджера, другое дело, что всеми ими нужно уметь пользоваться, комментирует президент МТС Леонид Меламед. У него все десять обычно под рукой. «За последние полгода восемью из десяти точно пришлось воспользоваться», - говорит он.

А вот сравнивать полезность разных инструментов он отказался. «Все десять - важны. У каждого инструмента определенный круг задач. Я бы не стал расставлять приоритеты. Как определить, что важнее: молоток или отвертка»? - говорит Меламед.

Сила плана

«Если бы вы попросили меня назвать десять лучших лекарств, я бы уточнил, от какой болезни», - вторит ему Ханнес Чопра, гендиректор страховой компании «Росно». В его компании применение находится всем десяти перечисленным инструментам менеджмента, и не только им.

Вот как, например, в «Росно» организовано стратегическое планирование. Летом в компанию приезжают представители контролирующего акционера, международной страховой компании Allianz, и проводится структурированная дискуссия, называемая «Стратегический диалог». Руководители компании, представители акционера и сотрудники имеют возможность обменяться мнениями о работе компании, ее целях, достигнутых показателях. Результатом этой сессии становится программа развития компании на год.

Затем практика вносит в программу коррективы, и осенью проходит еще одна сессия - «Диалог планирования». Программа превращается в систему конкретных планов. Эти процедуры оказались настолько полезны, что были внедрены на региональном уровне и в дочерних компаниях «Росно» уже три года назад, говорит Чопра.

В компании «Центральный телеграф» всерьез используют все инструменты из списка, за исключением, может быть, сценарного планирования и управления знаниями, рассказывает замгендиректора по персоналу и оргразвитию Рустам Валишев. Лучше всего себя зарекомендовало стратегическое планирование. «Не зря консультанты из Bain & Company поставили его на первое место», - говорит Валишев. В «Центральном телеграфе» действует специальный комитет по стратегии, в который входят топ-менеджеры компании и руководители ключевых подразделений. Комитет собирается по мере необходимости. Но в начале года, в период определения стратегических планов, он проводит от 10 до 20 сессий. Каждое заседание - это актуализация одной из стратегий: маркетинговой, продуктовой, какой-либо из функциональных, рассказывает Валишев.

Тем, кто всегда прав

Не обходятся руководители российских компаний и без инструментов работы с клиентами. «Мы отслеживаем каждый контакт с каждым нашим клиентом», - говорит Чопра из «Росно». Страховщики рассчитывают показатель Net Promoter Score и внимательно следят за его динамикой. «Выясняем, сколько клиентов будут рекомендовать нашу компанию друзьям и знакомым, сколько сохранят нейтральность и сколько могут негативно отозваться о нашей работе», - поясняет он.

И в «Центральном телеграфе» на втором месте по полезности - инструменты работы с клиентами. Без систем CRM невозможна работа современного оператора связи, говорит Валишев. А сегментация позволяет не забывать о приоритетах. В «Центральном телеграфе» выделили три сегмента потребителей и для каждого из них определили стратегические и тактические цели. Например, в сегменте корпоративных клиентов «Центральный телеграф» не считает зазорным «идти в кильватере» у конкурентов и предлагать только проверенные временем решения. На рынке частных клиентов, наоборот, компания ставит перед собой задачу технологического и продуктового лидерства. Поэтому первой на московском рынке смогла предложить услугу Triple Play (телефон, доступ в Интернет и цифровое телевидение на основе канала широкополосной связи), говорит Валишев.

Не числом, а умением

Дело вовсе не в количестве управленческих инструментов, отмечает Чопра из «Росно». Главное, чтобы менеджеры среднего звена понимали, зачем они нужны. И не надо забывать о мотивации. Если менеджер среднего звена не понимает, как применение инструмента скажется на его благополучии, он не будет его использовать, говорит Чопра.

Из инструментов, не вошедших в десятку Bain, Чопра назвал программу OPEX (Operational Exelence) - адаптацию распространенной на Западе методики «Шесть сигм».

«Мы постоянно оцениваем все наши бизнес-процессы: насколько они целесообразны и эффективны с точки зрения наших клиентов, - рассказывает Чопра. - И последовательно устраняем все источники неэффективности».

Ни в коем случае нельзя упускать из виду, что в бизнесе работают не инструменты, а люди, говорит Валишев. -А в списке Bain к работе с людьми относятся лишь ключевые компетенции. Почему в нем нет инструментов формирования корпоративной культуры, управления по целям, образовательных программ, выработки знаний, навыков, стандартов поведения и обслуживания?? - недоумевает он.

Специалисты по поиску менеджеров высшего звена в своей работе оценивают степень владения основными инструментами менеджмента. -Но мы стараемся отделять мух от котлет, - говорит Сергей Воробьев, управляющий партнер хедхантинговой компании Ward Howell International. - Если раньше в Ward Howell оценивали руководителей отдельно по отраслевым и функциональным навыкам и отдельно - по человеческим характеристикам, то теперь возвращаются к синтетической оценке по компетенциям. Работать так сложнее, но, на взгляд Воробьева, правильнее. Ведь, например, компетенция «умение работать под давлением» в ежедневной газете значит одно, а в рекрутинговой компании - совсем другое. Или умение собрать команду в вертикальных жестко контролируемых структурах значит совсем не то же самое, что в демократичных компаниях, говорит Воробьев.

Принципы и подходы к управлению всюду одинаковы, отличаются лишь приоритеты и последовательность внедрения, говорит Александр Горин, гендиректор московского офиса консалтинговой компании Accenture, которому удалось поработать и в России, и в Западной и Восточной Европе. Но западного опыта недостаточно, чтобы быть успешным в России, надо еще и чисто российские шишки набить. Ведь здесь часто даже самые лучшие методики и подходы остаются на бумаге. Поэтому главное правило менеджмента в России, по версии Горина, должно звучать так: знать то, как внедрять, гораздо важнее, чем то, что внедрять.

iteam.ru

Инструменты управления проектами

Определение 1

Управление проектом представляет собой организацию деятельности по достижению определенной цели с учетом временных, финансовых и других ресурсных ограничений.

Замечание 1

Проблема управления проектами заключается в их разнообразии. Невозможно выделить идеальный инструмент управления проектом, подходящий для любого вида проектов и для любой проектной команды. Именно поэтому за время существования дисциплины управления проектами было выработано несколько различных эффективных методов и инструментов, среди которых можно выделить несколько самых популярных:

  • Классический проект-менеджмент;
  • Agile;
  • Scrum;
  • Lean;
  • Kanban;
  • Six Sigma;
  • PRINCE2.

Классическое управление проектами

Традиционный проект-менеджмент основывается на разделении проекта на ряд последовательных этапов. Чаще всего проект разделяется на следующие этапы:

  1. Инициация – определение требований к проекту и его результатов;
  2. Планирование – выбор способов достижения поставленной цели, определение состава задач, календарного плана, бюджета и рисков;
  3. Разработка – определение конфигурации будущего проекта, методов и способов решения задач;
  4. Реализация и тестирование – выполнение задач по проекту, тестирование на предмет соответствия требованиям, внесение корректировок;
  5. Мониторинг и завершение – передача результатов проекта заинтересованным сторонам.

Классический проектный менеджмент предполагает четкое соблюдение сроков реализации этапов проекта, именно поэтому наиболее эффективно в его рамках применять инструменты календарно-сетевого планирования, например, диаграммы Ганнта.

Пример 1

Классический подход к управлению проектом рациональнее использовать для тех проектов, которые имеют строгие ограничения по последовательности выполнения задач.

Agile

Некоторые проекты не могут быть разбиты на последовательные этапы, что делает применение классического подхода практически невозможным или неэффективным. Семейство инструментов Agile представляет собой набор гибких итеративно-инкрементальных методов к управлению проектами.

Методология Agile предполагает разделение проекта на небольшие подпроекты, результаты которых впоследствии образуют единый готовый продукт. Такой подход позволяет вносить корректировки в отдельные части проекта без значительного влияния на весь проект, а также увеличить скорость реализации проекта в целом за счет переключения между частями (итерациями).

Scrum

Данный подход к управлению проектами представляет собой гибрид инструментов семейства Agile и классического менеджмента проектов. В соответствии с методологией Scrum каждому подпроекту – части проекта присваивается значимость, в соответствии с которой определяется последовательность реализации задач.

Расстановка приоритетов по подпроектам позволяет предоставить заинтересованным лицам промежуточные результаты проекта, которые можно использовать, намного быстрее, чем при применении методов классического проектного менеджмента или Agile.

Lean

Отличие Lean от ранее перечисленных методов управления проектами заключается в том, что каждый из подпроектов также разбивается на части, последовательно реализуемые этапы, которые составляют поток операций. Применение инструментов Lean обеспечивает высокое качество выполнения задач на каждом этапе.

Методология Lean не предполагает четкого разграничения между этапами, что обеспечивает ей дополнительную гибкость и повышает скорость реализации проекта в целом.

Kanban

Инструментарий Kanban применяется совместно с методами Lean, делая его более конкретным и простым для практического применения. Kanban предполагает поэтапное производство проекта, учитывающее изменения уровня значимости отдельных задач. В рамках такой методологии решение нескольких задач может вестись одновременно или быть прекращено в случае необходимости.

Kanban часто считают визуализацией идеи Agile – схожие принципы выражены в инструментах типа карточек.

Six Sigma

Концепция 6 сигм представляет собой структурированную версию Lean, которая обладает большими возможностями для планирования, управления качеством и снижения уровня брака в результатах. Данная методология ориентирована на устранение проблем, возникающих в процессе реализации проекта, для обеспечения максимальной удовлетворенности заинтересованных лиц.

Методы 6 сигм схожи с Kanban, а их ключевые различия состоят в определенности этапов планирования, целеполагания и контроля качества.

PRINCE2

PRINCE2 представляет собой гибрид классического подхода к управлению проектами и концепции 6 сигм. В рамках данной методологии большое внимание уделяется составу проектной команды и распределению ролей, при этом PRINCE2 не содержит конкретных практических инструментов, а является скорее руководством к организации действий по управлению проектом.

Замечание 2

В рамках каждой из перечисленных методологий управления проектами существуют универсальные и специфические инструменты проект-менеджмента. Большинство популярных концепций базируются на разделении проекта на составляющие и поэтапном управлении.

spravochnick.ru

Инструменты стратегического управления

Место менеджмента на предприятии

Современные рыночные условия большинства национальных экономик мира требуют от руководителей и предпринимателей профессионального подхода в организации работы объектов хозяйствования. Управление стало рассматриваться, как отдельная область теоретических знаний лишь к концу девятнадцатого века.

Выделение менеджмента в отдельную дисциплину, а также подготовка специалистов началась лишь в тридцатые годы прошлого века. Менеджеры среднего звена выделились в отдельную социальную группу, которая стала оказывать определенное влияние на общество. Специалисты данной области особенно важны на крупных коммерческих предприятиях национального и международного масштабов. Связано это с тем, что являясь сложными и большими структурами, эти объекты хозяйствования требуют искусного управления для сохранения целостности и достижения поставленных целей и задач. Кроме того, корпоративные системы реального и кредитно-денежного секторов оказывают воздействие на итоговые показатели деятельности стран, а также на вектор экономического развития национальной хозяйственной системы. Поэтому от решений и профессионализма менеджеров зависит не только судьба компании, но часто и некоторые параметры экономической жизни страны.

Менее крупные компании в условиях рынка так же требуют качественного менеджмента. Компании сталкиваются с высоким уровнем конкуренции, воздействием макро- и микросреды, влиянием рисков и так далее. Управление объектом хозяйствования позволяет минимизировать это воздействие, либо вовремя среагировать и внести необходимые коррективы при наступлении негативных событий.

Менеджмент преследует такие цели, как:

  • Создание условий для успешной деятельности предприятия на рынке, а именно, сохранение высокого уровня конкурентоспособности и эффективности действий.
  • Постоянное исследование рынка, адаптация работы компании под его конъюнктуру. Своевременное внедрение инноваций, новых технологий, продуктов и так далее.
  • Оптимизация работы персонала для повышения производительности труда, профессионализма.

Замечание 1

Менеджмент предприятия неразрывно связан с его экономической деятельностью. Любая компания стремится к максимизации доходов и получению наиболее выгодного положения на рынке. Управление объектом должно осуществляться согласно плану по достижению стабильного экономического положения, которое обеспечит долгосрочную работу компании.

Сущность стратегического управления предприятием

Понятие управления предприятием является достаточно емким. Одним из его направлений можно назвать стратегический менеджмент. Он занимается организацией работы компании с условием гибкого реагирования на любые изменения рынка, а также для установления общей направленности ее работы. Следование стратегическому плану дает возможность сохранять должный уровень работоспособности и конкурентных преимуществ в длительном периоде.

Стратегия требует комплексного и системного подхода. Комплексность подразумевает согласованность действий всех подразделений компании. То есть, все ее элементы и подсистемы должны действовать в едином направлении и следовать общей цели, определенной стратегией. Кроме того, стратегическое управление требует внедрения целого комплекса процессов, отражающих приоритетность целей и задач. Так же оно оказывает воздействие на динамику экономического развития предприятия, своевременное внедрение управленческих решений, составление прогностических планов и проведение соответствующей аналитической работы.

По сути, основная задача стратегического управления направлена на определение места предприятия, его потенциала, а также такую организацию внутренней деятельности, которая приведет к желаемому результату. Стоит помнить, что установленный план должен быть гибким и способным адаптироваться к конъюнктуре рынка и уровню конкуренции на нем. Стратегическое планирование предполагает прохождение нескольких этапов:

  1. Поиск общего направления деятельности, определение целей и сферы работы.
  2. Разработка тактических задач.
  3. Выработка стратегических подходов, способных достичь необходимых целей.
  4. Утверждение наиболее подходящей стратегии.
  5. Внедрение теоретических разработок в реальную жизнь.
  6. Создание условий для получения обратной связи, осуществления контроля.

Инструменты стратегического управления

Разработка стратегии компании требует больших денежных и временных затрат. Поэтапное внедрение теоретических данных, основанных на предварительном анализе собранных данных о рынке, конкурентах, продуктах, потенциале компании, в практическую жизнь, можно реализовать при помощи определенного набора инструментов. Рассмотрим некоторые из них:

  • СВОТ – анализ представляет собой общую оценку местоположения компании и ее конкурентных преимуществ на текущий момент времени. Производится сопоставление слабых и сильных сторон фирмы согласно перечню имеющихся показателей и параметров. Этот подход дает понимание соответствия стратегии тем ресурсам и потенциалу, которыми обладает компания.
  • Оценка сильных, слабых и нейтральных сторон используется для анализа факторов внутренней среды. Выделение сильных сторон показывает, какие ресурсы могут помочь в реализации стратегии. Слабые стороны необходимо ликвидировать, либо минимизировать их влияние. Внутренняя среда оценивается с точки зрения пяти параметров, а именно, маркетинга, персонала, финансов, операций и общей внутренней культуры.
  • ПЕСТ – анализ или анализ факторов внешней среды. Здесь оцениваются политические, экономические, социальные и технологические аспекты. Результаты подобной аналитической работы позволяют увидеть перспективы предприятия в тех условиях внешней среды, которые существуют на текущий момент.
  • Анализ разрывов представляет собой комплексный подход к изучению разницы между текущим реальным состоянием предприятия и желаемым. Этот вид работы дает возможность выявить скрытый потенциал компании и реализовать его на практике. Кроме того, этот анализ может использоваться как для стратегических целей, так и для тактических процессов и задач.

Замечание 2

Таким образом, инструментами стратегического менеджмента являются методы аналитической работы, позволяющей провести многостороннюю и многоуровневую оценку работы предприятия, составить прогнозы ее развития и минимизировать влияние негативных факторов.

spravochnick.ru