Топ-25 инструментов бережливого производства. Лин менеджмент это


Новый лин-менеджмент. Когда принципы бережливого производства работают на бизнес

Что включает в себя понятие нового лин-менеджмента? Все участники цепочки поставок стремятся к лучшим результатам путем уменьшения потерь и адаптации своих услуг и производства под потребности конечного потребителя. Новый лин-менеджмент означает цепочку поставок, ориентированную на будущее. Процесс оптимизации потерь выстраивается на более общем подходе, и каждый участник цепочки поставок стремится к уменьшению своих расходов при увеличении скорости и гибкости ведения бизнеса. Чем гибче бизнес-процессы, тем эффективнее результат.

По оценкам экспертов технологические достижения, такие как промышленные роботы, самоходные транспортные средства, решения для управления бизнесом позволяют повысить производительность на 66%.

Эксперты по развитию бизнеса международного транспортно-логистического холдинга AsstrA-Associated Traffic AG раскрывают ключевые элементы новой бизнес-системы лин-менеджмента.

Оптимизация – это ядро нового лин-менеджмента

Одной из основных задач лин-менеджмента является интеграция отдельных бизнес-операций в единую, полностью оптимизированную систему, в которой эффективны будут все составляющие, включая производство, маркетинг, дистрибуцию и транспортировку.

«Чтобы все компоненты бизнеса, работающие в цепочке поставок, были более эффективными, вы должны убедиться, что в вашей внутренней операционной структуре была адекватно налажена не только оптимизация потерь, но и прочие элементы также эффективно работали на повышение рентабельности. Полная операционная оптимизация помогает уменьшить потери, сократить расходы и повысить рентабельность инвестиций», – рассказывает Директор операционного управления компании AsstrA Денис Гураль.

Более того, новый лин-менеджмент – это не столько про сокращение убытков, сколько про поиск наилучшего способа их полного устранения, и более того, поиск таких вариантов, чтобы сокращать было нечего. Гибкое прогнозирование изменений в спросе и предложении конкретного продукта помогает точнее планировать объемы производства, что позволяет избежать в последующем излишек и потерь. Еще одним способом выстроить бережливое производство может стать адаптация технологических достижений, которые помогают «скроить» предложение идеально под потребности конечного потребителя: использование робототехники и альтернативного производства, которое все еще находится на стадии разработки, например, трехмерная печать и аналогичные мелкомасштабные варианты производства.

«В случае полной оптимизации бизнес-процессов в цепочке поставок должно быть четкое понимание, что этот процесс бесконечный. Нельзя ввести улучшения единожды и считать, что оптимизация достигнута: будьте готовы к рассмотрению, пересмотру и постоянным изменениям механизмов по усовершенствованию бизнеса. Потому что единого технологического или структурного решения для сокращения потерь не существует», – добавляет Д. Гураль.

Интеграция нового лин-менеджмента на всех этапах цепочки поставок

Новый лин-менеджмент требует большей гибкости процессов на всех этапах цепочки поставок. Все участники, от производителя до перевозчика, должны работать на устранение потерь. Поставщики транспортных услуг являются связующим звеном между всеми остальными членами цепочки. Именно от них зависит скорость доставки, окончательное исполнение задачи и ее соответствие запросу. Новый лин-подход для транспортной и логистической индустрии не является чем-то инновационным – компании уже сейчас постепенно перенимают современные решения в области ИТ и робототехники для своей операционной деятельности.

«Чтобы соответствовать требованиям, предъявляемым к бережливому производству, поставщик транспортных услуг должен быть полностью технически и структурно подготовлен к быстрому выполнению процессов доставки. Хорошо проработанные маршруты, современные и качественно оборудованные транспортные средства, а также способность поставщика транспорта быть там, где это требуется изготовителю или продавцу, – вот три основных элемента для того, чтобы транспортный бизнес соответствовал концепции бережливого производства», – комментирует Д. Гураль

Для своих партнеров по цепочке поставок AsstrA организует процесс, в котором сырье сначала отгружается производителю, где оно обрабатываются до конечного продукта, затем AsstrA транспортирует груз поставщику, и он доставляется до конечного получателя. Цель руководителя по лин-менеджменту – сбалансировать работу в системе цепочки поставок таким образом, чтобы это был полностью оптимизированный и максимально рентабельный процесс.

«Эффективность ресурсов и скорость доставки формируют оптимальный баланс избыточной мощности. Произведя немного меньше, вы можете получить гораздо больше продукции и сделать это намного быстрее. Это как магический фокус. Время в инновациях – это деньги. Сделайте вашу систему качественно лучше: например, использование информационного моделирования стало поворотным в мелкосерийном производстве. И в любой другой отрасли рутинные процессы могут быть автоматизированы. Впитывай знания из окружающего мира и внедряй их в свой бизнес быстрее, чем конкуренты – вот наше золотое правило», – отмечает Д. Гураль.

Транспортно-логистический холдинг AsstrA за более 20 лет работы в мультикультурной среде постоянно следует инновациям и аккумулирует опыт и знания в этой сфере. Внедрение новейших систем управления логистикой, обновлённый и экологически-рациональный транспортный парк, автоматизированные решения по сопроводительной документации и отслеживание перевозки в режиме реального времени – все это помогает достигать цели и показатели бережливой цепочки поставок.

 «Построение отношений, измерение эффективности транспорта и перекрестное мышление играют важную роль в отношениях между производителем или продавцом и поставщиком транспорта. Чтобы выстроить бережливую цепочку поставок, предприятия должны работать над долгосрочными отношениями с перевозчиками и 3PL-поставщиками, чтобы стабилизировать эффективность всей цепочки поставок отдельных товаров. 25-летний опыт AsstrA в международных перевозках доказал, что наиболее рациональные результаты в отрасли зависят от стабильной, непрерывной и целенаправленной работы всех звеньев цепочки поставок. Доверие между участниками цепочки поставок является ключом к успеху», – заключает Д. Гураль.

 

logist.fm

Лин Менеджмент для компаний B2B

Business To Business

То, что методы Лин Менеджмента применимы в непроизводственных компаниях, уже ни у кого не вызывает сомнения. Теперь это задача адаптации и лидерства. Но останавливает компании, как правило, то, что есть «специфика», которая так трудно укладывается в какие-либо концепции. Тем не менее, от каждой такой «специфики» как раз и нужно оттолкнуться в поиске своего решения. Ниже рассмотрим проблематику бизнеса B2B в России и то, как Лин Менеджмент может отвечать на подобные вызовы.

B2B (от англ. Business to Business) – вид информационного и экономического взаимодействия между компаниями, ориентированного не на конечного потребителя, а на другие компании / юридические лица.

Даже в самом первом приближении есть минимум две предпосылки того, что Лин Менеджмент может стать успешной стратегией преобразования компании B2B. Во-первых, сам товар промышленных компаний является специализированным и мелко партийным, часто произведенным полностью под заказ клиента. Что это как не постоянный поток отличных друг от друга изделий, в который трансформируется производственная линия Toyota? Во-вторых, рассматривая классическую концепцию TPS легко заметить, что отношения Toyota со своими поставщиками, как раз и являются положительным ответом на вопрос, применимы ли данные методы для компаний B2B (рассматривая взаимодействие со стороны компании-поставщика).

Расcмотрим подробнее то, с чем особенным сталкиваются компании B2B и в гораздо меньшей степени — компании, взаимодействующие с конечными потребителями.

  1. Ограниченная маржинальность. Покупки на промышленном рынке совершаются рациональней, чем на бытовом. В цену невозможно вложить ажиотаж вокруг новой модели с розовыми кнопками. За возросшей ценой товара должны стоять такие преобразования, которые помогут клиенту увеличить его собственную прибыль.
  2. Производный спрос на продукцию B2B. Это означает, что спрос на товары промышленного рынка формируется под воздействием спроса на конечный продукт, который будет произведен с помощью товаров B2B. В таких условиях появление новой технологии, например, цифровой фотографии, ставит под угрозу само существование компаний, производящей технику для печати фотографий с пленки. Также, производный спрос провоцирует быструю смену поколений оборудования (чтобы реагировать на любые изменения конечного спроса), а соответственно сокращает жизненный цикл каждого товара и пропорционально сокращает время для получения максимальной прибыли от его продаж.
  3. Продукция технологически зависима. Оборудование и комплектующие на производство будут закупаться, скорее всего, той же фирмы, что и уже работающее на заводе. А вилочные погрузчики на склад, скорее всего, закупят те, к управлению которых сотрудники привыкли. То есть отрасли по отношениям поставщик-клиент довольно инертны и традиционны, что делает рынок для каждой компании очень узким, а конкурентную игру — острой.
  4. Ассортимент товаров обширен и разнообразен, а зачастую адаптирован к условиям конкретного заказчика. Товары такого типа – MTO (Make To Order) – невозможно закупить на сток или перепродать другому заказчику. Логистическая цепь поставок должна быть гибкой и сигналы по ней должны проходить без потерь в обе стороны.
  5. Компании B2B в целом, а российские – особенно, сотрудничают с государственными заказчиками или с крупными компаниями-монополистами (со значительной долей государственного капитала). Зачастую такие сделки, с одной стороны, сильно превышают текущий объем оборота, а с другой, обладают низкой степенью надежности, так как рынок B2G функционирует по своим, специфичным правилам, зачастую отличным от рыночных.
  6. Кроме очевидных преимуществ для компаний B2B, глобализация становится и большой проблемой, так как товары промышленного рынка не требуют серьезной адаптации для продажи в других странах: таких как раскладка клавиатуры или вкусовые предпочтения людей проживающих в разных климатических зонах. В результате, компании B2B сталкиваются с ситуацией «параллельного импорта», когда на территорию России и СНГ завозится оборудование не через официальные каналы дистрибуции, а через Китай и Индию – страны, которые могут позволить себе снижать цену за счет более низких бизнес расходов. С помощью развитых логистических маршрутов, либерализации торговли, а также быстрого обмена информацией на глобальном рынке, географические расстояния перестают быть барьером.

 

Перечисленные особенности приводят к тому, что удовлетворенность клиента – основное конкурентное преимущество в B2B среде. Это соответствует общемировым тенденциям борьбы компаний не за прибыли, а за доли рынка. Лояльность клиентов, основанная на ценности товаров и услуг, может стать надежным фундаментом для компании B2B, а Лин Менеджмент, работающий на увеличение добавленной стоимости – основой для стратегии компании в периоды затяжных рецессий.

5

Индивидуализация продукта, минимальный срок для получения прибыли, узкий рынок и технологическая зависимость оборудования – все это указывает на то, что операционные процессы компании B2B должны работать также как и производимое ими оборудование: с минимальными потерями, за минимальное время, с минимальными издержками и с непревзойденным качеством. Операционное совершенство  — это второй ключевой фактор для компании, где каждая сделка будет отличаться от предыдущей составом спецификации, набором сопутствующих услуг, дополнительными требованиями к транспортировке, установке и обслуживанию.

Очевидной особенностью компаний рынка B2B является в принципе высокая сложность производимого ей оборудования. Его установкой, интеграцией, обслуживанием и предпродажной подготовкой могут заниматься люди определенной квалификации и специализации. Кадровый рынок специалистов узок и существует тенденция к его постепенному истощению в будущем. Уже сейчас сотрудники высокой инженерной квалификации перетекают между компаниями-конкурентами, а вакансии не закрываются по 6-12 месяцев. В таких условиях компании просто не могут позволять себе «текучку» кадров, так как опыт, знания и контакты в промышленном сообществе будут работать либо на определенную компанию, либо против нее.

Лояльность собственных сотрудников – третий ключ к успеху, а также третья Лин цель. Преобразования, влияющие на развитие сотрудников, повышение личной ответственности, групповое лидерство создают надстройку над внедрением других Лин методов и укрепляет систему в целом. Постоянные улучшения формируют самообучающуюся организацию и скрепляют уже действующие в компании методы мотивации. Без мероприятий, ориентированных на эти процессы, другие инструменты Лин могут давать лишь временные результаты или не давать их вовсе. Пошаговое внедрение изменений, всеобщая доступность информации о ходе реализации и результатах внушает сотрудникам уверенность в успех и то чувство стабильности, которого так не хватает в переходные периоды для компаний, во время внедрения новых бизнес-моделей.

В российской экономической истории прослеживается тенденция, когда значительные результаты, в том числе промышленные, достигались за счет труда под лозунгами «любой ценой». Данный подход остался в бизнес-культуре и выражается сегодня в несоответствии результата и потраченных на его достижение усилий/ресурсов. Таким образом, бизнес решение может показывать невероятную эффективность, но если обратить внимание на картину в целом, то часто очевидна его недостаточная продуктивность (несоответствие результату потраченных на его достижение ресурсов).  Проблема такого подхода в том, что процессы, основанные на геройстве – не стабильны и непредсказуемы. Ровный, «мелкопартийный» поток товаров, информации, заказов  — позволяет компании проявлять гораздо большую гибкость.

В условиях, описанных выше, необходимы решения, во-первых, не требующих капитальных вложений (при недостатке инвестиций и высоком проценте на заемные средства) и, во-вторых, затрагивающие внутренние процессы больше чем внешние (так как существует тенденция к еще большему ускорению темпа изменений внешней среды). В этой гонке за гибкость побеждает тот, кто в состоянии подстраиваться под вызовы внешнего мира без потери качества и продуктивности. В экономике завтрашнего дня «цель не оправдывает средства».

Поделиться с друзьями:

Подписывайтесь на Leaninfo.ru в соцсетях: Facebook или ВКонтакте.Или следите за новостями бережливого производства по email.

Смотрите также:

www.leaninfo.ru

25 инструментов бережливого производства

5SОрганизация рабочего пространстваВизуализация проблем, быстрое обнаружение отклонений и потенциальной опасности для здоровья, качества, производства.
AndonСистема информирования о проблеме. Сигнал подается при обнаружении проблемы. Система поощряет остановку производства, чтобы предотвратить массовое возникновение дефектов.Немедленное внимание к месту, где обнаружена проблема. Быстрая эскалация в случае невозможности решить проблему. Дефект не распространяется.
Bottleneck analysis / Поиск бутылочного горлышкаОпределение самого “узкого” места в производственной цепочке, которое не позволяет производить больше или быстрее. Улучшение в “бутылочном горлышке” влечет за собой улучшение производительности и “выход” производственной линии.Вы укрепляете самое слабое звено в своей производственной цепи
Выстраивание потока (Continuous Flow)Выстраивание производственных потоков без остановок и скопления буфера.Устраняются многие виды потерь: излишние запасы, время, транспортировка.
Gemba (“место сражения”)Этот подход напоминает нам о том, что все самое важное происходит не в офисах, а непосредственно на производственной площадке.Вовлечение руководства, уменьшение времени реакции на проблемы, укрепление дисциплины, получение информации “из первых рук” без искажений.
Хеюнка (хейджунка, Heijunka)Это инструмент выравнивнивания заказов в производстве. С помощью этого инструмента заказ клиента разбивается на небольшие партии, выстривается в особом порядке, посзволяя снизить риски и производить разнообразную продукцию за короткие промежутки времени. Снижается время производства, каждый продукт (вариант) производится чаще, уменьшается потребность в запасе метаериалов. В случае остановок у вас есть полный набор продукции для поставок клиенту.
Hoshin Kanri (Хосин канри), развертывание политикиЭтот инструмент позволяет связать стратегические цели руководства компании, с тактическими задачами руководства, и более детальными действиями производственных групп. Помогает организации достигать своих целей. Каждый сотрудник движется в направлении, которое задается руководством. Уменьшаются потери появляющиеся при недостаточной коммуникации между сотрудникам.
Джидока (Jidoka)Метод частичной автоматизации оборудования. В отличие от полной (и очень дорогой) автоматизации, частичная позволяет автоматически найти проблему и остановить производство.Один работник может наблюдать за работой нескольких машин (станков) - это уменьшение затрат, и своевременное обнаружение проблемы решает проблемы качества.
Точно в срок (Just in time, JIT)Метод производства и поставко основанный на “вытягивании” именно того количества компонентов, готовых изделий, которые необходимы клиенту в данный момент. Применение JIT невозможно без работающих систем “Выстроенный поток”, Хеюнка, Канбан, Стандартизация, Время такта.Сверэффективный способ снизить запасы материалов, готовых изделий, рзмеры занимаемых площадей. Этот метод также улучшает поток денежных средств (cash flow).
Постоянное улучшение (Kaizen)Совместные усилия всех сотрудников компании по достижению ежедневных побед, достижений, улучшений в производстве.Общий синергический эффект, совместные усилия всех сотрудников помогают найти практически неограниченные возможности для уменьшения издержек, уменьшения потерь. Если в компании есть культура постоянных улучшений, то она становится практически вечным двигателем по уменьшению потерь.
Канбан (Вытягивающая система, Kanban)Метод регуляции потоков материалов и готовой продукции, как внутри предприятия, так и вне его (с поставщиками и клиеентами). Метод основан на системе сигналов, показывающих потребность компонентов или готовой продукции.Уменьшение потерь, излишних складских запасов, перепроизводство. Замечено, что при работающей системе Kanban результаты складской инвентаризации гораздо лучше.
KPI, Ключевые индикаторы Система метрик специально разработанная для анализа критически важных направлений деятельности организации. KPI это мощный драйвер для команды. Лучшие индикаторы всегда связаны со стратегическими целями компании, помогают своевременно выявить риски и потери, работники оказывают на индикаторы прямое воздействие.
Muda (потери)Все что не приносит ценности для клиента. Уменьшение потерь - это цель всей системы бережливого производства. Нужно знать все виды потерь и уметь их выявлять на ранней стадии.
Общая эффективность оборудования (Overall Equipment Effectiveness, OEE)С помощью этого инструмента отслеживаются три категории потерь связанных с работой оборудования: готовность, производительность, качество.Отвечает на вопрос на сколько эффективно вы используете свое оборудование? ОЕЕ является сбалансированным показателем, отражающим реальное положение дел, позволяющим улучшать производство и повышать прибыль предприятия.
PDCA (Планируй Делай Проверяй Воздействуй)Признанный метод внедрения изменений и улучшений. Мы много о нем писали и пишем и будем писать.Методика PDCA прежде всего это системный подход к решению проблем, внедрению изменений и улучшений. И в сумасшедшем мире производства эта системность и размеренность очень ценна.
Poka-Yoke, пока-йоке (Защита от ошибки, защита от дурака)Разработка методов предотвращения ошибок непосредственно в производственный процесс. Целью является достижение 0 дефектов.Предотвращение ошибок это дешевле, чем инспекция, контроль, проверка.
Анализ коренных причинНужно убивать коренные причины, а не бороться с их последствиями. Существует множество методов обнаружения кореных причин - наиболее простой метод последовательно спрашивать почему пять раз (метод “5 почему?”).Избавляясь от коренных причин проблем, вы гарантировано предотвращаете возникновение этих проблем в будущем.
SMED, Быстра переналадка (Single Minute Exchange of Die)Набор теоретических и практических методов, которые позволяют сократить время операций наладки и переналадки оборудования. В основе переналадок лежат две группы действий: внешние и внутренние. Внутренние выполняются после остановки оборудования, внешние можно проводить во время работы оборудования. Цель методики SMED - преобразовать внутренние операции во внешние.Упрощает выпуск мелких партий, увеличивает полезное время работы оборудования.
6 причин потери производительностиУниверсальные и наиболее частые причины потери производительности:Поломки (Breakdowns), настройки (Setup/Adjustments), мелкие остановки (Small Stops), уменьшение скорости (Reduced Speed), отказы на запуске (Startup Rejects), отказы в работе (Production Rejects). Это готовые “мишени”, в которые вы можете “стрелять” на любом производстве в любой день. Последовательно решайте одну проблему за другой и уменьшайте время простоя.
Цели SMARTЭто мнемоническая аббревиатура английских слов: Specific, Measurable, Attainable, Relevant, and Time-Specific. Любая цель должна быть SMART, а именно (далее по-русски) Конкретна, Измерима, Достижима, Актуальна (Релевантна), Ограничена по времени.Эффективно поставленная цель уменьшает потери вызванные неправильной трактовкой задачи и плохой коммуникацией.
Стандартизированная работаДокументированная процедура (инструкция), в которой зафиксирован лучший опыт выполнения данной операции. Данный документ “живой”, постоянно обновляется и актуализируется. Если на предприятии несколько одинаковых машин, они должны использовать единый стандартизированный метод работы.Уменьшение потерь за счет распространения лучшего опыта. Уменьшение рисков по качеству.
Время такта (Takt time)Это интервал времени или периодичность, с которой потребитель запрашивает готовую продукцию. Или тот интервал времени или периодичность, с которой мы эту готовую продукцию отгружаем нашему клиенту / потребителю. Отвечает на вопрос, с какой производительностью должна работать каждая производственная ячейка или каждый производственный участок, чтобы удовлетворить спрос клиента.
TPM, всеобщее предупредительное обслуживание оборудованияВажная идея TPM - вовлечение в процесс обслуживания оборудования всего персонала предприятия, а не только технических служб. Целью TPM является увеличение продолжительности срока службы оборудования. Меньше поломок, меньше простоев, меньше ошибок и влияния на качество со стороны оборудования.
VSM Создание карты потока создания ценности (Value Stream Mapping)Этот метод помогает увидеть ценные операции и те, которые не добавляют ценности.Создавая карту, вы лучше поймете свой процесс и увидите свои потери. Это отличный метод планирования будущих изменений.
Visual Factory (Визуализация)Метод простых и понятных индикаторов используемых на заводе для обмена информацией.Позволяет любому понять текущую ситуацию на производстве (пример, зеленый - нет проблем, красный - есть проблемы)

pdcamethod.com

Топ-25 инструментов бережливого производства - Блог системы управления проектами Worksection

Инструмент

Суть мероприятий

Эффект

5S

Правильная организация рабочего места:

  • Рассортировать+убрать то, что не используется
  • Расположить в удобном порядке то, что используется
  • Поддерживать чистоту и порядок
  • Создать стандарты контроля
  • Совершенствовать, применяя созданные стандарты.

Достаточно быстрое выявление проблем в производстве, вызванных неправильной организацией рабочего места и сведение их к минимуму (например, избавление от залежей инструментов, которые использовались месяц назад, а сейчас только заставляют тратить время на поиск среди них нужного).

Andon(Андон)

Система, которая сразу же информирует о возникшей в процессе производства проблеме и позволяет остановить процесс, пока обнаруженный дефект не стал массовым.

Своевременная ликвидация проблемы, которая позволяет в дальнейшем не тратить ресурсы на ликвидацию последствий ошибки в глобальных масштабах.

Bottleneck analysis (Анализ узких мест)

Нахождение «узкого» места производства («бутылочного горлышка»), не позволяющего создавать больше продукции за меньшее количество времени. Расширение «бутылочного горлышка» улучшает производительность и «выхлоп» производственных мощностей.

Происходит улучшение слабейшего элемента на производстве, иными словами: «Слабые звенья, прощайте!»

Continuous Flow (Непрерывный поток)

Выстраивание производственных потоков оптимальным образом. Процесс, выстроенный верно, не подразумевает заполнения «буфера» и каких-либо длительных остановок между этапами производства.

Устранение таких потерь, как непродуманная транспортировка, излишние запасы, нерациональный расход времени.

Gemba(Поле битвы)

Формирование понимания того, что все наиболее важное происходит на производстве, а не в кабинетах руководства.

Руководство вовлекается в производственный процесс, что позволяет укрепить дисциплину, уменьшить время реакции на возникающие проблемы и получать информацию из первоисточника.

Heijunka (Планирование)

Умение планировать заказы особым образом. Заказы клиентов разделяются на несколько небольших партий, которые выстраиваются в определенном порядке. Появляется возможность производить разную продукцию максимально быстро и сократить вероятность возникновения рисков нарушения производственного процесса на разных стадиях и срыва сроков передачи готового продукта заказчику.

Данный lean tool ведет к тому, что снижается потребность иметь запас материалов, время производства. Он позволяет уменьшить потери за счет того, что каждый вид продукции изготавливается чаще, а запасы (иными словами, замороженные активы) сводятся к необходимому минимуму. При вынужденной остановке линии на предприятии есть вся необходимая клиенту продукция.

Hoshin Kanri (Развертывание политики)

Налаживание связи между «стратегией» и «тактикой»: целями руководства с действиями представителей производства.

Руководство задает цели каждому из сотрудников, они двигаются в этом направлении. Достаточная коммуникация между руководством и рабочими позволяет уменьшить потери.

Jidoka (Автономизация)

Оборудование подвергается частичной автоматизации. Поиск проблемы происходит в автоматическом режиме. Есть возможность остановить производство при обнаружении ошибки.

Один сотрудник может контролировать работу сразу нескольких устройств. Это приводит к снижению затрат на производство, а также сводит к минимуму затраты на ликвидацию ошибок (в сравнении с тем, если бы они были обнаружены не сразу же, а только в конце производственного цикла).

Kaizen (Постоянное улучшение)

Использование kaizen tools представляет собой объединение усилий всех сотрудников предприятия в направлении формирования особой корпоративной культуры и достижение общих целей.

Синергический эффект от объединения усилий сотрудников, направленных на уменьшение издержек, становится, по сути «вечным двигателем» прогрессирования бережливого производства на предприятии.

JIT, Just in time (Точно в срок)

Производство и система поставки базируются на «вытягивании» необходимого клиенту на данный момент времени количества продукции. При этом прогнозируемый спрос в расчет практически не берется. Требует наличия на производстве таких систем, как «Continuous Flow», «Kanban», «Takt time» и «Heijunka».

Этот способ наиболее эффективен при необходимости снижения количества выпущенных изделий, запасов сырья и размера производственного помещения. Способствует оптимизации финансовых потоков.

Kanban (Вытягивающая система)

Регулирует потоки выпущенной продукции и сырья внутри и за пределами производства. Потребность в комплектующих или готовой продукции определяется с помощью сигнальных карт.

Снижается количество потерь и излишек складских запасов. Положительно влияет на результаты проведения инвентаризации на складе.

KPI(Ключевые индикаторы производительности)

Система метрик применяется для анализа приоритетных сегментов деятельности компании. Является мощным стимулятором роста для сотрудников.

Ключевые индикаторы, которые могут изменять работники, позволяют своевременно определять потенциальные потери и риски, достигать стратегических целей, поставленных перед компанией.

Muda(Потери)

Избавление от всего, что не представляет ценности для заказчика (потребителя).

Узнав все возможные виды потерь, следует их своевременно обнаруживать и минимизировать, повышая качество работы персонала, оборудования и организации в целом.

PDCA(Планируй-Делай-Проверяй-Действуй)

Итеративный метод, позволяющий внедрять всяческие улучшения и/или проводить изменения:

  • Планируй (создание детального плана)
  • Делай (осуществление плана)
  • Проверяй (контроль достижений)
  • Действуй (пересмотр проделанных действий с точки зрения эффективности, разработка при необходимости более продуктивных действий)

РDCA позволяет находить системный подход в решении возникающих проблем, внедрять улучшения и проводить эксперименты:

  • Планируй (выдвижение гипотез)
  • Делай (претворение гипотез в жизнь)
  • Проверяй (оценка результативности действий)
  • Действуй (внедрение изменений, новая попытка)

OEE(Overall Equipment Effectiveness, Полная эффективность оборудования)

Позволяет отследить три вида потерь, относящиеся к функционированию оборудования: качество, готовность, производительность.

Позволяет понять, насколько эффективно эксплуатируется оборудование.Это сбалансированный показатель, позволяющий повысить прибыльность производства и улучшить его технологичность. Если ОЕЕ достигает 100%, значит, компания выпускает продукт без брака, настолько быстро, насколько это вообще возможно с учетом имеющихся технологий, не допуская простоев.

Poka-Yoke (Защита от ошибки, Защита от дурака)

Создание методов, предотвращающих появление ошибок в процессе производства. Главная цель — добиться «0 % дефективности».

Затраты, связанные с предупреждением ошибок, значительно ниже, чем те, которые компания несет при регулярных инспекциях и, тем более, при исправлении брака, выявленного спустя длительное время.

Анализ основных причин

Этим факторам нет места на производстве. Их выявление производится по принципу «пяти почему».

То есть нужно задавать вопрос «Почему?» не менее 5 раз по отношению к каждому фактору, негативно влияющему на производство.

Устранение основных причин появления проблем позволяет избежать возникновения аналогичных ситуаций в будущем.

Visual Factory (Визуализация производства)

Используются простые индикаторы. С их помощью осуществляется обмен информацией.

Каждый сотрудник понимает текущую ситуацию, опираясь на данные системы информации (цвет, звук и прочие сигналы).

VSM(Value Stream Mapping, Карта потока создания ценности)

Инструмент Лин, позволяющий наглядно отделить процессы, добавляющие ценность, от не добавляющих ее.

Удобное решение для планирования изменений, планирующихся впоследствии.

TPM (Всеобщее обслуживание оборудования)

Метод бережливого производства, суть которого состоит в том, чтобы привлечь к обслуживанию оборудования каждого сотрудника компании, а не только специалистов-техников. Цель ТРМ — повысить срок эксплуатации оборудования и его эффективность.

Уменьшение количества простоев, ошибок в работе с оборудованием, аварий. Усиление чувства ответственности у каждого сотрудника.

Takt time(Время такта)

Показатель периодичности, с которой клиент заказывает продукцию. Также время такта может отображать временной промежуток, в который компания предоставляет клиенту выпущенную продукцию. Можно рассчитать по формуле:

Плановое время производства / Спрос потребителя.

Позволяет определить требуемую производительность определенного производственного участка с целью удовлетворения потребностей клиентов.

Стандартизированная работа

Инструкция по близкому к идеальному выполнению определенной операции. Этот документ постоянно анализируется и обновляется. При наличии в компании одинакового оборудования оно должно работать по единому стандартизированному методу (оптимальному). Максимальная эффективность достигается при использовании интерактивных документов, которые можно быстро видоизменять и дополнять.

Уменьшаются потери (вследствие применения только лучшего опыта). Снижаются риски создания некачественного продукта.

SMART(Умные цели)

Данная аббревиатура содержит в себе следующие слова: Specific, Measurable, Attainable, Relevant, and Time-Specific. В русском варианте это звучит так: цель конкретна, измерима, достижима, релевантна, определена во времени.

При слабо продуманной коммуникации или ошибочном понимании задач неизбежно возникают потери. Устранить эту проблему позволяет правильно поставленная цель.

6 причин снижения производительности

К самым распространенным причинам падения производительности относятся следующие: поломки, настройки, непродолжительные остановки, снижение скорости, отказы в работе, отказы в производстве.

Все эти причины являются призывом к действию. Сократить время простоя можно только при последовательном устранении всех проблем.

SMED (Быстрая переналадка)

Набор tools manufacturing, основанных на принципах бережливого производства, позволяющих намного быстрее проводить отладку оборудования (до 10 минут). Переналадка производится на основе двух действий: внутреннем и внешнем. Внутренние действия сопряжены с остановкой оборудования, а внешние могут выполняться и при работающем устройстве. Методика SMED подразумевает преобразование действий из внутренних во внешние.

Становится проще производить небольшие партии продукции, увеличивается время полезной работы оборудования.

worksection.com

Time management и Lean: параллели

Time management и Lean. Параллели

Если ты не управляешь своим временем, им начнут управлять другие…

Тайм-менеджмент

«Вы испытываете нехватку времени? Хотите лучше организовать свою работу и работу подчиненных? Стремитесь к высоким результатам?».

«Тайм-менеджмент – одна из самых выгодных инвестиций. Часы, вложенные в изучение этой удивительной науки, сэкономят впустую растраченные годы».

«Разгар рабочего дня, вы спешно пытаетесь выполнить поставленные задачи, но телефоны звонят без конца, отрывая вас от выполнения важного дела, накал добавляют коллеги с нескончаемыми вопросами, почтовый клиент пестрит новыми электронными письмами, требующими ответа, а на завтра все еще не сделаны отчеты. Думаю, такая ситуация знакома многим. Знакомство с тайм-менеджментом поможет вам решить ряд вышеуказанных проблем.»

Такими и похожими заголовками встречают нас интернет-сайты компаний, занимающихся обучением управлением времени.

Многие люди наверняка слышали словосочетание time management. Что же такое тайм-менеджмент, давайте рассмотрим подробнее.

Справка из Wikipedia:

Управление временем, организация времени (англ. time management) — это технология организации времени и повышения эффективности его использования.

Управление временем — это действие или процесс тренировки сознательного контроля над количеством времени, потраченного на конкретные виды деятельности, при котором специально увеличиваются эффективность и продуктивность. Управление временем может помочь рядом навыков, инструментов и методов, используемых при выполнении конкретных задач, проектов и целей. Этот набор включает в себя широкий спектр деятельности, а именно: планирование, распределение, постановку целей, делегирование, анализ временных затрат, мониторинг, организация, составление списков и расстановка приоритетов. Изначально управление приписывалось только бизнесу или трудовой деятельности, но со временем термин расширился, включив личную деятельность с таким же основанием. Система управления временем составляет сочетание процессов, инструментов, техник и методов. Обычно управление временем является необходимостью в развитии любого проекта, поскольку определяет время завершения проекта и масштаб.

Тайм-менеджмент. История

Корни управления временем уходят в глубокую древность. Некоторые считают, что возникновение управления временем произошло в промышленный бум 19-го века, некоторые принимают за основу эпоху возрождения, а кто-то и эллинистическую эпоху с Хроносом и Кайросом и даже Египет династических периодов (с его записями). Каждый будет прав по-своему. Несомненно одно — сколько существует разумный человек, столько же существуют попытки управлять временем. Управление временем до индустриального общества, как правил, было индивидуальным — тут можно вспомнить и записи Цезаря, и судовые журналы мореходов, Иммануила Канта и Иоанна Кронштадтского и т.д. Развитие промышленности в эпоху индустриализации 19-го века привело к необходимости разработки систем по управлению временем в коллективе/группе на предприятии. 20-й век с его научными разработками привнес методологические разработки в управлении временем (разработки Фредерика Уинслоу Тейлора и др), а конец XX и начало XXI века с развитием компьютерной техники и сетевыми технологиями сильно расширили область применения тайм-менеджмента, сферу и количество решаемых задач.

Стивен Кови, автор бестселлера «First Things First» («Главное внимание главным вещам») охарактеризовал развитие тайм менеджмента как науки после второй мировой войны, разделив на четыре этапа или поколения:

  1. Первое поколение: Основывается на традиционных и рудиментарных подходах к управлению временем, таких, как напоминания, например.
  2. Второе поколение: Уделяет больше внимания планированию, а также подготовке расписаний и событий, включая четко ограниченные по времени цели.
  3. Третье поколение: Основывается на расстановке приоритетов при планировании заданий и событий, а также контролирует выполнение заданий с помощью расписаний.
  4. Четвертое поколение: это и есть современный подход. Это поколение также ставит на первое место расстановку заданий по приоритетам, но приоритетность уже зависит не от срочности выполнения, а от важности самого задания. Также такой подход основывается на эффективности и проактивности, используя при этом разные методы тайм менеджмента.

Тайм-менеджмент. Мотивация и внедрение

Время – это такой же важный ресурс для предприятия, как и деньги.

Время является одним из трех параметров, по которым предприятие может конкурировать с другими предприятиями (другие два параметра — себестоимость и качество). Если предприятие в XXI веке не занимается управлением временем, это значит, что другие конкуренты выиграют конкурентную борьбу при том же уровне цен и качества, но занимаясь управлением временем. Нельзя упускать ни единой возможности стать в чем-то эффективнее и лучше других. Нужно находить ресурсы, которыми можно управлять. Чтобы успевать и вовремя добиваться результата, быть впереди конкурентов, необходимо уметь контролировать время.

Следует отметить, что популярность тайм-менеджмента в мире и в частности на пост-советском пространстве во многом обусловлена пост-кризисными явлениями. Многие предприятия, особенно работающие в жесткой конкурентной борьбе, проработали все возможные пути по снижению уровня широко распространенных видов издержек, после чего пришли к необходимости более серьезного подхода к сокращению временных издержек и вообще к управлению временем, которое, увы, находится на достаточно низком уровне на большинстве предприятий пост-советского пространства или отсутствует вовсе. Некоторые принципы тайм-менеджмента так или иначе действуют на большинстве предприятий пост-советского пространства, но они малоэффективны по ряду причин. Как правило, на пост-советских предприятиях действует формальная корпоративная система управления временем (например, отслеживания задач: служебных записок, протоколов совещаний, приказов и т.д.), однако такая система является бюрократичной по своей сути, тяжеловесной и неповоротливой, а значит — и малоэффективной.

Только постоянное повышение персональной и командной эффективности сотрудников может быть успешным и конкурентоспособным.

Обучение тайм-менеджменту может быть как самостоятельное (самообразование), так и обучение у профессиональных преподавателей, кроме того обучение может быть как индивидуальное, так и групповое.

XXI век характерен высоким темпом жизни и тотальной нехваткой времени. Перспектив по снижению темпов пока не предвидится. Этот факт заставил многих людей обратиться за помощью к тайм-менеджменту. Именно этим обусловлена популярность тайм-менеджмента среди деловых людей. Причем достаточно распространено самообразование, ведь человек способен обучиться практически всему. И для большинства предлагаемой информации, как отечественных, так и зарубежных авторов, вполне достаточно, чтобы практиковать тайм-менеджмент на личном уровне и даже в небольших группах (решение принимается персонально без давления сверху) и не требует ощутимых финансовых затрат (достаточно купить необходимую литературу).

Если же говорить о компании, предприятии или даже корпорации, то для получения эффекта от тайм-менеджмента необходимо его внедрение в масштабах всего предприятия, когда в этот процесс вовлечены все — от генерального директора до уборщика служебных помещений. Именно поэтому услуги по обучению управлением временем достаточно широко представлены в данном секторе услуг, потому что тут необходим профессионализм и максимальный результат, гарантирующий отдачу от инвестиций в это направление. Обучение корпоративных групп обычно групповое, построено на вертикальных и горизонтальных уровнях. Как правило, но не всегда, обучаемые группы разделены по вертикали (т.е. чаще группы составляются по горизонтальной линии подчиненности). Обучение ТМ руководящего состава несколько отличается от простых работников, поскольку имеет свои особенности, связанные с управлением.

Тайм-менеджмент. Утечки времени.

Практические действия многих методик тайм-менеджмента начинаются с выявления так называемых утечек времени. Для этого предлагается провести хронометраж персонального рабочего времени. Хронометраж можно осуществлять как в письменном виде (например в ежедневнике), так и в электронном виде (например в календаре Microsoft Outlook).

Следует отметить одно из самых важных преимуществ электронного планирования перед бумажным: вы получаете огромный массив данных для анализа и точного понимания, на что реально тратится ваше время. Итак, хронометраж, например, 2-3 рабочих недель покажет вам систематические потери времени. У каждого они будут разные. Но в любом случае вы столкнетесь с так называемыми поглотителями времени (термин тайм-менеджмента).

Поглотители времени — это любые дела, расходы времени на которые хочется уменьшить

Поглотителем времени можете быть вы сами: например, потеря времени на курение или, например, неумение правильно выполнять работу (расстановка в текстовом редакторе Word абзацев и отступов вручную пробелами). Также поглотителями времени могут быть как техника (зависающие программы, компьютер, оборудование и т.д.), так и люди. На людях-поглотителях времени стоит остановиться подробнее. Эти люди, например, могут задавать один и тот же вопрос несколько раз, или неквалифицированно выполнять свою работу, вынуждая вас ее доделывать или переделывать. Фактически такие работники не только не выполняют свою работу, за которую получают заработную плату, но и «съедают» часть заработной платы другого работника, который за время исправления, доработок, мог бы сделать больший объем своей работы, а значит, создать больше добавочной стоимости для предприятия. Чтобы этого не происходило, в компаниях с действующей системой тайм-менеджмента существует определенный набор навыков персональной эффективности, обязательный для всех сотрудников. Кроме обязательных навыков, предприятие зачастую принимает корпоративные правила тайм-менеджмента (как стандарт), целью которых является максимальное сокращение временных издержек и повышение эффективности выполняемой работы за единицу времени.

Тайм-менеджмент. Выполнение задач

После того как будут выявлены все утечки времени и предприняты меры по их недопущению, практика тайм-менеджмента переходит к следующему важному пункту — менеджменту задач. Чаще всего предлагается распределить все задачи по следующему принципу:

Тайм-менеджмент. Выполнение задач

В соответствии с этой матрицей предлагается построить свою работу следующим образом:

  • срочные и важные (I) делаем в первую очередь
  • не срочные и важные (II) делаем спокойно и вдумчиво, иначе — если не выделять на них время — они станут срочным и важным
  • срочное и не важное (III) делегируем (если есть кому делегировать) или делаем в промежутках между п.I и II
  • не срочное и не важное (IV) делаем по остаточному принципу (в последнюю очередь или не делаем вообще)

Если на решение задачи не выделять времени, сама собой задача не решится, поэтому регулярно выделяйте время на задачи, которые вы хотите решить.

Однако, приведенная выше матрица не раскрывает всех особенностей тайм-менеджмента, т.к. она имеет обобщенный, упрощенный вид. Очевидно, что например, в “важные но не срочные” дела, попадут очень много разных по своей сути задач. Пройти флюорографию в этом месяце, или выучить английский в этом году, или закончить написание книги — это очень разные по своей сути и необходимому времени задачи. Поэтому тайм-менеджмент уделяет большое внимание определению (или даже выявлению) и достижению главных (особо важных) целей. В безбрежном океане задач, которые появляются ежедневно, есть такие цели и задачи, которые имеют несравнимо большее значение в нашей жизни, нежели любые другие задачи — это главные цели и задачи определенных периодов нашей жизни, которые в своей совокупности составляют цель всей нашей жизни. ТМ предлагает их выделять особо и сосредотачиваться на них. Как правило, такие глобальные цели/задания требуют и гораздо большего времени по сравнению с обычными. Т.е. они не срочные, но для своего исполнения требуют регулярного (например ежедневного) внимания, в связи с чем люди ими часто пренебрегают. Методики ТМ имеют в своем арсенале ряд решений для выделения таких целей/задач в особую группу и выполнение особого контроля.

Далее следует методики по организации своих задач, контролю выполнения, в ходе которых обучаемый вникает в особенности ведения дел в ежедневнике и в электронных средствах. Делаются вполне резонные выводы о том, что большинство людей не умеют пользоваться даже обычными ежедневниками, не говоря о программных продуктах. Как правило, обучающие детально разбирают какой-то программный продукт одного производителя (чаще всего это Microsoft Outlook, но иногда и оригинальное ПО с целью его последующей продажи). Пожалуй, это самая весомая по времени часть обучения. Это вызвано тем, что большинство пользователей ПК и близко не представляют себе полные возможности того же Microsoft Outlook, тем более в связке с Microsoft Exchange Server.

После пройденного курса обучения, как правило, предлагается применять ТМ не только на работе, но и в личной жизни, и в заключение предлагается “заразить” своим примером окружающих, т.е. внести “бациллу тайм-менеджмента” (термин Глеба Архангельского) и, таким образом, изменить окружающий мир в лучшую сторону.

Украсть чужое время — столь же неприлично, как украсть чужие деньги.

В заключение можно привести 10 золотых правил тайм-менеджмента:

  1. Формируйте рабочие блоки, в которые вы будете включать выполнение крупных или сходных по характеру заданий.
  2. Намеренно уединяйтесь.
  3. Определяйте необходимые затраты времени для выполнения определенных заданий.
  4. Придерживайтесь принципа установления приоритетов при выполнении всех видов работ.
  5. По возможности выполняйте только действительно важные дела (Принцип Парето ).
  6. Используйте делегирование как оплачиваемую услугу.
  7. Крупные задания выполняйте небольшими частями (тактика «нарезания салями»).
  8. Устанавливайте для самого себя сроки выполнения самых важных дел.
  9. Главные задачи выполняйте рано утром (ощущение успеха).
  10. Сознательно учитывайте в рабочих планах колебания уровня работоспособности.

Тайм-менеджмент и Lean

Тайм-менеджмент и Lean. Интересные особенности.

Это краткое содержание курса тайм-менеджмента, в ходе изучения которого я выявил ряд интересных особенностей.

В литературе по тайм-менеджменту я не встречал привязку к бережливому производству. Даже многоуважаемая wikipedia умалчивает об этом.

Также об этом умалчивает большинство информационных материалов по тайм-менеджменту. А ведь связь тайм менеджмента и бережливого производства четко прослеживается. Стоит отметить, что разыскивая полезную информацию по тайм-менеджменту, я наткнулся на неизвестный мне термин lean и, таким образом, стал изучать бережливое производство. Удивительным оказалось и то, что я оказался не одинок — таким же путем к lean пришли многие люди (впору говорить о закономерности), впрочем, ничего удивительного в этом нет, и сейчас вы увидите почему.

Тайм-менеджмент и Lean. Интересные особенности.

  • Постоянное совершенствование путем совершенствования системы управлением времени — не что иное, как Kaizen!
  • Сокращение временных издержек — не что иное, как устранение Muda!
  • Выполнять работу точно вовремя — не что иное, как Just-in-Time, Kanban!
  • Организация своего ежедневника, или ПО — это визуальный менеджмент и система 5S!
  • Система оповещений и напоминаний — очень напоминает poka-yoke!

А посмотрите как много общего между всем известными стикерами на мониторах и карточками канбан:

Как много общего между всем известными стикерами на мониторах и карточками канбан

Как много общего между всем известными стикерами на мониторах и карточками канбан

Если обратить внимание на набирающие популярность “канбан-доски” (Доска Канбан), тайм менеджмент, project management и бережливое производство вовсе становятся единым целым. Управлять своими проектами, выстраивать свою работ по принципам lean и одновременно тайм-менеджмента, используя специальную разлинованную доску, придумали разработчики программного обеспечения. Они совместили простоту стикеров, выгоды визуального управления, правила системы канбан и просто здравый смысл. Получился единый экран управления проектом — удобный и наглядный. Идея канбан-доски в том, чтобы визуализировать поток, организовать удобную работу, ограничить незавершенную работу на каждом этапе и позволить потоку вытягивать весь процесс и, наконец, завершать работу вовремя. Базовое условие — нужно лишь разделить работу и задачи на то, что нужно сделать, над чем работаем в данный момент, и завершенную работу. Подробнее о канбан-досках вы сможете прочитать в одной из следующих статей на Leaninfo.ru, а пока посмотрите на пару вариантов оформления канбан-досок — простейший пример и электронный вариант:

Пример простой канбан доски:

Пример простой канбан доски

Это пример электронный канбан-доски от сервиса KanbanFlow https://kanbanflow.com/:

Это пример электронный канбан-доски от сервиса KanbanFlowКомпьютерные технологии практически стерли грани в визуализации досок, а облачные технологии значительно расширили сферу применения канбан-досок.

Тайм-менеджмент и Lean. Пути развития

Исторически так сложилось что ТМ и laen развивались параллельно, хоть и используя какие-то общераспространенные наработки из менеджмента, но все же каждый своим путем. И если раньше они могли не сильно пересекаться, то в последнее время развитие, и естественное расширение этих систем выявляет всё большую область их соприкосновения.

В период развития:

Тайм-менеджмент и Lean. Пути развития - в период развития

В настоящий момент:

Тайм-менеджмент и Lean. Пути развития - в настоящий момент

Для взаимного пересечения интересов есть объективные предпосылки. Так, lean изначально зарождался именно на производстве, но довольно быстро ситуация изменилась и офисная работа стала не менее важной для предприятий. Применять lean только на производстве неэффективно без вовлечения всего персонала и всех подразделений. Однако, напрямую применять производственные методы lean в офисной работе не получится, т.к. последняя имеет ряд серьезных отличий. Поэтому возникли разработки по адаптации lean к офису. Результатом чего являются, например, ряд прекрасных книг: “Бережливый офис” (Дон Тэппинг, Энн Данн), “5S для офиса” (Томас Фабрицио, Дон Тэппинг) и многие другие разработки — вплоть до собственных корпоративных разработок отдельных компаний. Таким образом, “на территории офиса” еще в большей мере произошло соприкосновение ТМ и lean. Так, разделение процессов на критичные и не критичные, общие и специальные (Дон Тэппинг, Энн Данн “Бережливый офис”) очень сильно напоминает ТМ-матрицу (важное — не важное, срочное — не срочное). Карточки канбан и стикеры из ТМ имеют одну суть. А с переводом всех возможных операций на компьютер, грани и вовсе стираются. Так, например, способ бронирования переговорных комнат или залов совещаний, заложенный в программном обеспечении, по сути не будет иметь принципиальных отличий TM или lean -основ. Похожим путем и ТМ из офиса выходит на производственные площадки.

Тайм-менеджмент и Lean. Выводы

Предприятие, которое стремится достичь результатов в снижении потерь, и использует для достижения этой цели тайм-менеджмент, не сможет добиться таких высоких результатов как предприятие использующее тайм-менеджмент в связке вместе с lean. Я уверен в том, что изучать тайм-менеджмент нужно после изучения хотя бы основ бережливого производства или параллельно. Внедрение тайм-менеджмента на двух группах (первая с бережливым производством, вторая без бережливого производства), думаю, даст весьма различную отдачу. И это естественно, т.к. многие вопросы и проблемы тайм-менеджмента так или иначе охватывают системы бережливого производства. Нужен ли тогда тайм-менеджмент на предприятиях с бережливым производством? Несомненно! Так как тайм-менеджмент предлагает свои рациональные предложения, наработанные за годы систематизации и исследований. Более того, тайм-менеджмент тесно соприкасается с такими сферами применения, с которыми lean не соприкасается (например: не забыть поздравить Петрова со знаменательной датой и тут же вся информация о нем). Ни в коем случае нельзя отбрасывать положительный опыт тайм-менджмента, наоборот, стоит органично объединить эти два направления.

Очень огорчает, что ведущие тайм-менеджеры, формируя философию и идеологию тайм-менеджмента много говорят о целеполагании, успешности, но не говорят об очевидной взаимосвязи тайм-менеджмента с lean. А ведь понимание этого и развитие этого направления — есть не просто расширение сферы предоставления услуг, но и более комплексный, профессиональный, а значит, и эффективный подход к решению проблем. Поэтому в будущем должно произойти слияние ТМ и lean и, возможно, в результате этого образуется новая, более объемлющая структура:

Слияние ТМ и Lean

Развиваясь несколько обособленно, эти два направления получили в итоге схожие в общих чертах методики, но каждая со своими изюминками. Из этого надо сделать выводы и в будущем не упускать из вида их параллельное развитие и не изобретать колесо дважды, а, используя совместные наработки, достигать новых высот! Хотя бы из бережливости ко времени!

Со времени начали, временем и закончили. Никуда от него не деться!

© Дмитрий Алимкин при участии Павла Рабунца

Фото Дмитрия Алимкина

специально для Leaninfo.ru

Поделиться с друзьями:

Подписывайтесь на Leaninfo.ru в соцсетях: Facebook или ВКонтакте.Или следите за новостями бережливого производства по email.

Смотрите также:

www.leaninfo.ru

Трехслойный пирог лин-менеджмента | Executive.ru

В статье «Копирование методов лин и кайдзен – удел второсортных компаний» я задался вопросом о том, необходимо ли уделять время этим методам с точки зрения помощи, которую лин и кайдзен может оказать руководству и ее компании. Сегодня есть ответ на этот вопрос.

Картина, которая сложилась у меня в голове относительно общей канвы освоения (или выращивания) методик лин- и кайдзен-менеджмента, представляется в виде трехслойного пирога. Его основание – это обучение, средний слой – это консалтинг или сопровождение, верхний слой – коучинг или наставничество. Это те три элемента, из которых состоит весь процесс. Все современные истории о том, как компании занимаются лин и кайдзен, описывают в разном виде эти три слоя, которые я теперь хочу разобрать по отдельности и проанализировать на предмет того, какая ощутимая польза есть в каждом из них.

Синоним настоящей дружбы

Итак, что такое обучение и где мы можем его наблюдать?

Обучение – это и семинары, и конференции, и переводы книг. Отличительная черта этого элемента – это то, что тема всегда является краеугольным камнем. Под нее формируется и группа (аудитория), и программа (содержание).

Что отличает обучение лин и кайдзен от обучения другим темам, так это, в первую очередь, характер самих мероприятий. Вспомните занятия в школе и институте или другие тренинги и найдите для сравнения фотографии и отзывы участников лин обучения, почувствуйте разницу. Почти всегда это очень увлекательное мероприятие для всех участников. Бывало даже, что с утра ты видишь хмурые лица, предубежденное скептическое отношение, но через пару дней общения с аудиторией люди преображаются. И эти изменения не сильно зависят от прочих условий – авторов или выступающих, конкретной темы, формата мероприятия. Это именно нечто общее для всех мероприятий внутри данной темы.

Наиболее адекватный термин, которым можно описать это преображение участников, – воодушевление, которое сродни энтузиазму, это некое стремление не оставаться в одном состоянии, а куда-то – куда еще, не совсем ясно – двигаться, развиваться. Обучение не может в принципе дать больше, чем такое стремление или мотивацию, в силу того, что тема обучения всегда задается внешним образом.

Характер отношений внутри участников обучения лин становится таков, что люди входят в более дружеские отношения. Много ли среди вас людей, которые не испытывают потребности в дружбе? А среди ваших коллег? Полезна ли вообще дружба для вашего бизнеса – внутри компании или с внешними партнерами?

Возможно, вы вспомните удачные тренинги, лекции или семинары по другим темам, когда группа испытывала то же самое, и тем самым возразить, что ничего такого особенного в обучении лин нет. Вопрос здесь в том, что внутри лин, это является систематическим явлением.

Воодушевление ведь не всегда рождает дружбу, может оставаться личным достоянием. Дружбой оно становится, когда люди как-то взаимосвязаны друг с другом. Тогда человек вырастает душой так, что включает в себя других и такое взаимопроникновение душ порождает дружбу. Обучение лин – это как поездка с друзьями на пикник, которая призвана укрепить взаимоотношения.

«Обыкновенное чудо»

Следующий слой пирога – процессный консалтинг. В отличие от обучения, процессный консалтинг начинается и строится вокруг вопросов или проблем клиента. Этому посвящается все основное время, внимание, усилия и прочие ресурсы.

Помню, когда лин только начинали осваивать, в университетских кругах Англии эту модель сравнивали с моделью эджайл (Agile), которая сегодня используется в программировании. Тогда дискуссия закончилась тем, что разница между ними неощутимая. Но главное отличие в другом. Специалистов, которые могли бы помочь в освоении модели эджайл, тогда не было. Обучаясь Эджайл, люди зря воодушевлялись! Такая же ситуация повсеместно встречается в строительстве: сначала проектировщики создают вдохновляющие эскизы, потом приходят строители и начинают ломать голову: как же это построить? В итоге получается, как правило, нечто откровенно ужасное. То есть многие программы обучения построены на заведомом обмане, когда предлагается некая красивая концепция, но как это сделать и можно ли это реализовать, вообще никто не знает, на этот вопрос авторы говорят: «Это не к нам! Мы свое дело сделали, а вы ищите…»

Сравним консалтинг лин с другим консалтингом, внутренним или внешним, когда некто как специалист сопровождает процесс преобразования из состояния А в состояние Б. Это может быть экспертная консультация, когда специалист владеет готовыми решениями (или так называемая фасилитация), сопровождение специалиста, который не владеет готовыми решениями, но владеет готовыми способами решения аналогичных задач. В одном случае вы получаете решение, которое условно «работает», но которое вы не всегда до конца понимаете.

В другом случае процесс поиска решения может растянуться до тех пор, пока вы сами не будете готовы оценить его как приемлемое. Лично меня всегда вдохновляли решения трудных задач, которые приходилось находить самостоятельно. Это своеобразный спорт, где есть ты со своими знаниями и способностями и процесс поиска решения. В консалтинге по лин та же ситуация – есть задача, есть группа людей, которой эту задачу предстоит решить. И если задача действительно трудная, так что сами ее решить не в состоянии, то люди обычно не верят в успех. Сколько раз мне приходилось это проходить самому – путь от общего неверия, поиска решения до того момента, когда группа начинает верить в то, что успех возможен, столько же раз это повторяется в жизни вновь и вновь. Со стороны это выглядит как чудо, но когда сам проходишь через это много раз, то чудо начинает восприниматься как «обыкновенное чудо».

Консалтинг по лин придает силу и уверенность, поскольку человек видит, что добиться успеха можно, начинает понимать, как его добиться, и верить в то, что он сам теперь в состоянии добиваться успеха в таких ситуациях в будущем. И это его окрыляет. В конце концов, позитивный настрой начитает преобладать настолько, что если неудача постигает вас в решении локальной задачи, она не удручает и не разочаровывает, а придает еще больше сил и уверенности в том, что при следующем подходе к снаряду вес будет взят, а задача решена.

На уровне души

Итак, мы подобрались к последнему слою пирога – коучингу или наставничеству. В отличие от первых двух мероприятий – это работа один на один в доверительном интерактивном развивающем диалоге. Поэтому здесь все внимание посвящается личным вопросам в контексте той роли, которую человек играет в процесс лин-трансформаций. Например, какие личные качества наиболее способствуют решению задач, как оставаться верным своим личным убеждениям и быть честным перед самим собой, что изучать, что и как говорить. Коучинг может быть и в группе.

Элемент интуиции обычно проявляется в ходе этой работы – когда люди достигают взаимопонимания, например, если в ходе доверительного обсуждения какого-то вопроса кто-то высказывает свое видение вопроса, то другие подтверждают его видение: «Да, я тоже вижу это таким образом, но по своему…» И это дает возможность существенным образом расширить и углубить первоначальное представление вопроса. Все работают над одним вопросом так, что не возникает никаких споров, но люди поддерживают друг друга. Можно было назвать такую совместную работу конструктивной по духу.

Чем отличается такой стиль работы по существу? Когда один человек высказывает мнение таким образом, что его мнение также разделяют и другие участники группы, то это говорит о том, что человек этот высказывает не свое собственное мнение, а говорит из того, что всех объединяет людей, из чего-то общего для всех, а не из себя. Если каждый говорит из себя, то тогда возникает спор, и каждый по-своему прав и неправ одновременно по отношению к другому. Чтобы вести конструктивный доверительный диалог, нужно перестать быть эгоистом и научиться говорить не от своего лица, а от лица группы, только тогда существенно меняется смысл обсуждения – люди кропотливо усиливают общее, объединяющее их видение. Это принципиально другая по духу работа.

Любой предприниматель и успешный бизнесмен обладает развитой интуицией. Но если человек один, то заметить интуицию невозможно. Ее можно увидеть объективно, только если человек работает в группе. Тогда можно судить о том, насколько прав был человек в ситуации принятия решения, как он был прав: был ли он прав с точки зрения своего эгоизма или исходя из общего видения? Тогда можно понять была ли интуиция задействована или нет. Интуиция в принципе возможна только в том случае, если вопрос носит реальный характер. Если это вопрос из области проверки знаний или гипотетического характера, то интуицию в таком вопросе нельзя проверить.

Либо он соглашается и становится прав по отношению к другому, из уважения или другого побуждения, но неправ одновременно по отношению к самому себе, но тогда по сути акт соглашения или несогласия ничего не меняет в отношениях. Здесь важно не упустить тот момент, что вопрос «правды» и «правоты» вообще отпадает, когда речь идет о проявлении интуиции, эти термины попросту угасают и теряют всякое значение для участников дискуссии. Вопрос «правды» и «правоты» остро ощущаются только тогда, когда идет спор.

Так вот такого рода наставничество, доверительный диалог способствуют развитию и укреплению сил интуиции, благодаря тому, что все больше и больше упражняются в конструктивном диалоге по различным аспектам организации работ и ведения бизнеса. Чтобы почувствовать разницу между традиционным коучингом и лин-коучингом, вспомните своих тренеров, своих родителей, которые были и остаются вашими первыми наставниками. Спросите себя, насколько реальными, а не надуманными были те вопросы, которые вы обсуждали? Какие последствия имели те решения, которые вы принимали для других людей и для вас лично, и стоял ли вопрос выбора между личными интересами и интересами группы? Тогда поймете, сколь мало вы в жизни уделяли внимание этому аспекту работы.

Итак, обучение дает воодушевление, консалтинг – вдохновение, коучинг – интуицию. Есть ли тут какая-то последовательность? Следует ли перед консалтингом проводить обучение, хотя это кажется естественным, а коучинг оставлять на потом? В принципе, все эти опции независимы друг от друга. Их можно развивать автономно друг от друга, и никакой предписанной последовательности нет. Хотя многие сегодня любят получать готовые рецепты – делай раз, делай два.

Естественная последовательность обусловлена тем, что так проще. Сначала мы учимся ходить взад-вперед, затем двигаться вправо-влево, затем прыгать вверх и приземляться. Чтобы разучить движения, нужны разные упражнения, но для всех этих движений нужно иметь одно общее – чувство собственного равновесия и чувство собственного движения. Кому и когда нужны обучение, консалтинг или коучинг?

Много лет назад я затрагивал вопросы того, какой род душевных сил человек затрагивает в той или иной профессии. Я выделил три характера работы. Первый тип – это работа, которая требует много физических сил. Второй тип – работа, которая требует много умственных сил, например, внимательности. Третий подразумевают мастерство соединения физической и умственной работы.

Я выделяю четыре типа построения процесса стратегического планирования.

Первый тип процесса – привлечение максимально большого количества людей и упрощение процедуры принятия решения до простого голосования большинством – это уровень развития души ощущающей. Такой процесс дает на практике очень легко осуществимую стратегию, поскольку опирается на очевидные решения.

Второй тип – это экспертная разработка стратегии, когда узкий круг специалистов, «колдует» над вопросами стратегии развития. Такой процесс дает наиболее интеллектуально проработанный план развития и требует более рафинированных по сравнению с ощущающими свойствами души, – свойств души, которая называется душой рассудочной.

Третий процесс я назвал компромиссным вариантом стратегии, поскольку в основе лежит разделение сфер ответственности и поэтому итоговый стратегический план является плодом компромисса. Он требует социальных навыков и по уровню развития свойств души также задействует силы рассудочной души.

Наконец, четвертый вариант я назвал корпоративной или объединяющей стратегией. Этот вариант с одной стороны задействует максимально большое количество участников, а с другой стороны – их лучшие интеллектуальные способности. И такой процесс на выходе дает наилучший для данной ситуации и группы людей план развития. Соответственно, работа в таком процессе требует наиболее зрелых душевных сил, которые называются сознательной душой.

Позднее я показал, как эти же четыре типа построения процесса проявляются в четырех разных типах конфликт-менеджмента. Модерация или сдерживание конфликта задействует силы души ощущающей, сопровождение конфликта или процессный консалтинг задействуют силу рассудочной души, индивидуально-организационное развитие, куда входят такие элементы, как работа с биографией, психотерапия и традиционный коучинг также задействуют силы рассудочной души. Наконец, медиация или посредничество в урегулировании конфликта основана на работе наиболее тонких свойств души и в полной мере требует проявления сознательных сил.

И теперь я хотел поделиться своими наблюдениями, отвечая на вопрос, кому и когда нужно обучение, сопровождение или наставничество в связи с тем, какие пласты душевных сил, и способности задействуются в работе. Я вижу это таким образом, что там, где работа требует проявления сознательных сил души, где требуется мастерство, там вполне достаточно воодушевляющего обучения. Там, где работа требует ощущающих свойств души, где работа носит в первую очередь физический характер, там требуется интуиция и наставничество. Там, где работа задействует рассудочные силы души, требуется вдохновляющее сопровождение, ныне именуемым лидерством.

Это мое личное наблюдение – людям с наиболее развитыми способностями души требуется в первую очередь обучение, подтверждается тем, что люди, работающие в бизнесе профессиональных услуг, хоть и обучаются, но сами не пользуются ни услугами стороннего консалтинга, ни стороннего коучинга, потому что их душевных способностей хватает для того, чтобы самостоятельно пройти дальнейший путь. Им достаточно того импульса, который исходит от обучения.

Наоборот, те, кто связан с работой ощущающей души, например, строители, а также незрелые общности, которые разрабатывают свой план развития с помощью различных демократических процедур, для них обучение само по себе имеет мало ценности и даже сопровождение бизнес-проектов не так ценно, как полноценное наставничество и проработка личных вопросов. Они, как правило, начинают с коучинга и заканчивают обучением.

www.e-xecutive.ru

Внедряем бережливый менеджмент в банке

Андрей Глауберман

Вы, наверно, знаете, что в банковской сфере лед тронулся — Сбербанк, Банк Москвы и ряд других банков внедряют методы бережливого менеджмента. А это означает только одно — поднятие в самом ближайшем будущем планки для всех участников рынка. В этой связи интересно исследовать возможности, как в рамках широко развернутой кампании, которую банки реализуют самостоятельно и с привлечением внешних специалистов-консультантов, использовать комплекс оригинальных методик из арсенала бережливого менеджмента.

Если ваша непосредственная цель — освоение Лин методик, то в свою очередь за этой целью стоит широкий спектр потребностей развития бизнеса, требующий углубленного изучения. Чтобы поддержать вас в достижении этой цели, внешние и внутренние Лин-провайдеры предлагают вам комбинированные консультационные подходы.

Основная идея сотрудничества с внешними провайдерами заключается в том, чтобы предложить со стороны такой комплекс навыков, знаний и подходов, который:

1. превышает обширно изложенный в переведенной литературе опыт освоения методов бережливого производства применительно к вашей специфике бизнеса;

2. превышает накопленный отечественными специалистами, прошедшими с 2003 года первичное обучение по этой теме у разных провайдеров, опыт практического освоения отдельных методик, а иногда и реализации полномасштабных проектов. Такие специалисты доступны сегодня на рынке труда.

Как показывает накопленный опыт преподавания, ничего сложного для российской аудитории в этой теме нет, и если в компании есть толковые сотрудники, то на сегодня вполне достаточно углубленного изучения литературы по бережливому производству, чтобы быть в состоянии начать реализацию программы развития собственными силами, не прибегая к услугам внешних специалистов. Существующий в нашей стране уровень культуры и школьной подготовки вполне достаточен для понимания основных принципов этого подхода.

Описание подхода

В основе предлагаемого для банков комплекса методик лежит понимание, что оригинальные методы бережливого производства имеют весьма ограниченную сферу применения в банковском деле. Например, процесс выдачи банком кредитных пластиковых карт можно рассматривать аналогично производственному процессу, но в целом банк — это прежде всего организация сферы услуг. Поэтому для банковской сферы в большей степени подходят специально адаптированные для сервисных компаний методики бережливого менеджмента, известные как принципы бережливого сервиса (Lean Service). В англоязычном пространстве эта тема появилась в 2005 году, в России первый семинар прошел в конце 2006, а широко эта тема была представлена летом 2007 года.

Редуцированный вариант темы бережливого сервиса известен у нас как «бережливый офис». В целом в русских переводах тема бережливого сервиса до сих пор освящена не достаточно фрагментарно. В отличие от методов бережливого производства, тема бережливого сервиса по содержанию сложнее, эффект от внедрения бережливого менеджмента в сервисных компаниях достигается быстрее, но масштаб возможной экономии меньше, чем в производстве. Это накладывает определенные трудности, как на ее освоение со стороны заказчика, так и на преподавание методов со стороны внешних консультантов.

Существуют также и принципиальные отличия между подходами Lean manufacturing и Lean service. Это выражается в отношениях к ритмам: в производстве ритм, известный как время такта, ищется с тем, чтобы его усилить через привязку к нему всех видов активностей, в сервисе, наоборот, колебания спроса ищутся с тем, чтобы их сгладить.

Освоение методологии бережливого сервиса в банковском деле дает радикально больший экономический эффект, чем освоение банком методологии бережливого производства. Основные проблемы, которые решает система бережливого сервиса:

  • ликвидация убыточной и безприбыльной обработки заказов-обращений клиентов, которые могут существовать, например, в связи с оказанием банком социально значимых видов банковских услуг;
  • устранение колебаний спроса, порождаемых существующей системой сервиса.

Надо сказать, что темы бережливого сервиса и производства не имеют между собой четкой границы, поэтому некоторые отдельные фрагменты методологии бережливого сервиса, могут осваиваться банком самостоятельно. Польза же методов Lean service состоит в комплексном подходе к сервису, который, при реализации, как модель бизнеса, дает удивительный синергетический эффект экономии. В рамках этого направления предлагаемый комплекс услуг внешних провайдеров может включать:

1.1. Специализированное обучение: вводное, углубленное;

1.2. Разработка программ внедрения;

1.3. Руководство проектами внедрения.

Социально-ориентированный способ сопровождения ориентирован на действия, но кроме непосредственно реализации плана проекта, также фокус стоит и на обучении группы. Группа специалистов учится обходиться с аналогичными ситуациями в будущем. Это означает, что происходит знакомство людей с техниками и одновременно применяется несколько техник во время консалтингового проекта. Процесс обучения рассматривается, как передача знаний и обзор в конце. Альтернативным способом является экспертный консалтинг, когда группа внешних или внутренних специалистов приходит в процесс и делает в нем изменения самостоятельно, без активного акцента на обучение — «кто что узнал, ну и хорошо». Такой способ реализации также возможен, но он, как правило, используется при жестких лимитах бюджета и времени, поскольку Лин-специалистам своими руками всегда интервенции делать легче, чем учить неспециалистов делать это по их методике.

Вторая тема, которую можно предложить банкам, — это бережливый проектный менеджмент или, что тоже самое, бережливое строительство (Lean construction). Тема существует с 1992 года, в активной фазе с 2007 года, в России с 2008. Литература по теме отсутствует, причем даже на английском языке. Аудитория потенциальных пользователей: проектные менеджеры всех уровней. Методология позволит в зависимости от области применения:

  • сократить сроки и бюджет пере-проектирования и реконструкции офисов или
  • сократить сроки разработки и вывода на рынок новых банковских продуктов или
  • сократить сроки и бюджет освоения методов бережливого менеджмента в отделениях банка.

В рамках этого направления предлагаемый комплекс услуг включает:

2.4. Оценка проектов

2.5. Формирование проектной команды

2.6. Специализированное обучение: вводное, углубленное.

2.7. Первичное планирование программы проекта.

2.8. Сжатие проекта: первичное, вторичное.

2.9. Еженедельное сопровождение в ходе проекта,

2.10. Ежемесячный обзор хода проектов.

2.11. Коучинг лидеров проектов.

Следующий возможный блок сопровождения — это развитие цепочки поставок. Эта тема, которая логически следует после освоение методов бережливого производства внутри банка и затрагивает в равной степени поставщиков и клиентов банка. Эффект от освоения этого направления на экономику страны, региона или отрасли трудно переоценить. Например, в рамках этого направления возможна разработка банком специализированных программ кредитования под освоение методов бережливого менеджмента в строительстве, разработка уникальных платежных систем и прочие. Основными задачами развития цепи поставок являются:

  • Разработка новых услуг совместно с клиентами и поставщиками.
  • Разработка систем и компонентов совместно с клиентами и поставщиками.
  • Разработка процессов совместно с клиентами и поставщиками.

В рамках этого направления предлагаемый комплекс услуг включает:

3.12. Кросс-арочный менеджмент. Комплекс услуг, включающий:

3.12.1. Составление карты цепи поставок

3.12.2. Обзор отношений в цепи поставок

3.12.3. Детальное исследование ключевых проблем в цепи поставок.

3.12.4. Двухсторонний обзор отношений в проблемных точках.

3.12.5. Проведение тематических конференций в цепи поставок.

3.12.6. Разработка справочной документации для специалистов по развитию цепи поставок.

3.13. Интерфейсный менеджмент. Построение эффективного взаимодействия команд из разных компаний.

3.14. Организационный дизайн. Разработка адекватной организационной структуры управления компании, поддерживающей течение эффективных бизнес процессов. Структурирование работ по методу Шумахера.

Отдельное направление консалтингового направления — разработка выдающейся, адекватной специфике бизнеса и культурной среде региона, Лин-стратегии: на уровне всего управляющей компании банка, на уровне территориальных банков, на уровне отдельных Лин-направлений и проектов, — и согласование всего этого между собой. Разработка Лин-стратегии — достаточно новая тема и обычно связана с освоением методологии развертывания политики «Хосин канри». Однако методология «Хосин канри» (иголка компаса), несмотря на свою историческую близость к японским методам менеджмента качества, принципиально не подходит для организаций сферы услуг, поскольку заточена под производство портативных и движимых продуктов, каковы являются продукты компаний Panasonic и Toyota. Разработка Лин-стратегии в банке означает разработку комплекса специфических показателей, которые могут использоваться, как отправные точки в ходе анализа потоков создания ценности в сервисных процессах. Наиболее типичные проблемы банков, которые прорабатываются при разработке выдающейся стратегии:

  • Слабо осознается, плохо разрабатывается и доносится до клиента полезность комплекса услуг банка,
  • Отсутствуют критерии «правильности» стратегии,
  • Эффективность процессов оптимизирована не на полную мощность,
  • Недостаточная поддержка лояльности, мотивации и радости сотрудников,
  • Неясное выражение основополагающей цели, особенности и смысла существования банка,
  • Неясность в определении направлений разработок новых продуктов и смежных сегментов, заслуживающих доверия,
  • Отсутствие критериев для оценки приобретений и слияний, которые действительно будут способствовать росту банка,
  • Недостаток этики и уважения к банку, безликость или фрагментированность образа банка в глазах стейк-холдеров,
  • И как следствие всего этого — отсутствие устойчивого производства прибыли.

В рамках этого направления предлагаемый комплекс услуг может включать:

4.15. Исследования полезности приводимого банком комплекса услуг,

4.16. Оценка существующих показателей полезности на предмет наличия внутренних конфликтов, целостности и возможности их усиления.

4.17. Оценка текущего уровня исполнения в соответствии с заявленными параметрами качества.

4.18. Соотнесение стратегий различного уровня между собой, адаптация стратегий верхнего уровня под культурные и прочие особенности региона.

4.19. Экспресс-оценка эффективности отдельных Лин-проектов в рамках общей стратегии развития.

Все перечисленные выше аспекты идеи Лин-менеджмента имеют внутреннюю логику и структуру. Известно, что исконное значение английского термина Lean — стройный, сухощавый человек. Поэтому можно попробовать изобразить эту структуру схематически следующим образом (рис. 1. Кликните, чтобы увеличить изображение).

Последняя, пятая тема, возможного взаимодействия носит сквозной характер. Это специфические аспекты кадрового Лин-менеджмента. В рамках этого направления основная задача формулируется довольно просто — привить сотрудникам любовь к своему делу, с тем чтобы проводимые через внешние стимулы изменения в компании стали необратимыми. С другой стороны, это стимулирует усиление уникального профиля банка. Общую задачу можно конкретизировать следующим образом:

  • Углубить понимание полезности своего труда,
  • Развить профессиональную наблюдательность,
  • Научить самостоятельному осмысленному планированию любых проектов развития.

В рамках этого направления основными видами услуг внешнего провайдера являются:

5.20. Разработка системы наставничества. Специализированное обучение по методам обучения на рабочем месте, разработка проекта построения системы внутреннего обучения и руководство им.

5.21. Разработка уникального профиля профессиональных компетенций.

5.22. Разработка систем предотвращения демотивации персонала.

Как вы понимаете, на этом пути работы предстоит очень много. Реализация всего этого комплекса может занять годы. Но, чтобы не потеряться в многообразии тем и вариантов, работу надо начинать с малого: например, спланировать ближайшие полдня.

Первичный план мероприятий

1. Выбор горячих вопросов и тем.

Выбор подходящего вопроса и темы не прост. Надо определиться, чей этот вопрос (кто отвечает), кто инициатор вопроса, кого он затрагивает, и надо постараться сформулировать его как можно более точно. Внешний человек с помощью наводящих вопросов поможет прояснить все эти аспекты. В зависимости от сложности вопроса такая встреча может продолжаться от двух с половиной до четырех часов. Для ее проведения необходим человек — носитель своего вопроса, которому все другие участники встречи будут помогать найти ответ на его вопрос. Необходимо также вовлечение людей, которые помогут точнее описать ситуацию, и людей, которых эта тема затрагивает. Существенных ограничений по количеству участников встречи нет. Далее могут последовательно идти:

2. Сбор фактов.

3. Поиск прозрений.

4. Принятие решений

5. Формирование целей.

6. Выбор средств и методов.

7. Возврат к первоначальному вопросу.

Что произошло с первоначальным Вопросом? Задача аналогично первому этапу — помочь сформулировать новый вопрос, понять, как он изменился, и как изменилась ситуация.

Все это может занять от двух до трех дней.

www.e-xecutive.ru