Корпоративные системы - системы управления предприятием. Базовые модели. Корпоративная система менеджмента


Корпоративные системы - системы управления предприятием. Базовые модели :: SYL.ru

Что собой представляют корпоративные системы управления? С какой целью они внедряются на предприятия?

Общая информация

Что собой представляют корпоративные системы? Системы управления на предприятиях – это интегрированные программные комплексы. В основу их функционирования заложены различные алгоритмы анализа данных, электронный документооборот, модули поддержки принятия решений и прочий полезный инструментарий. Также системы управления предприятием можно определить и как совокупность программных и технических средств компании, что воплощают в жизнь идеи автоматизации.

Для обозначения практически реализованного комплекса могут использоваться различные обозначения вроде АСУ, ИСУ, ИИС и ИСУП. На первый взгляд может показаться, что они отличаются только названием, из-за множественных случаев пренебрежения классификационных требований. Во многом это обусловлено схожестью для неопытного глаза. Но далее будет разъяснена разница.

Для чего создаются корпоративные системы?

Системы управления нужны в первую очередь для эффективного управления ресурсами, что находятся в распоряжении организации. Причем не важно, какими именно. Так, может осуществляться работа с финансовыми, технологическими, интеллектуальными, трудовыми, материально-техническими ресурсами. И это всё направлено только на одну цель – получить максимальную прибыль и удовлетворить потребности владельцев и сотрудников предприятия.

Простое объяснение: как всё устроено?

Давайте рассмотрим случай с бухгалтерским учетом. Данный выбор сделан в связи с широкой автоматизацией этой деятельности. Наиболее важным в программе является алгоритм. В него закладывается основная процедура осуществления бухгалтерского учета. Что под этим следует понимать? Так обозначают некоторую последовательность бухгалтерских действий, что выполняется во время регистрации и обработки имеющихся данных с конечной целью сформировать финансовую и налоговую отчетность, а также иметь доступ к реальному положению дел на предприятии благодаря созданию актуальных управленческих сводок.

Если это не понятно, то давайте рассмотрим эту же ситуацию с другой точки зрения. Построение системы корпоративного управления требует моделирования. В данном случае объектом математических уравнений и систем выступает метод бухгалтерского учета. При этом предусматривается возможность держать под контролем факты хозяйственной жизни, а также осуществляемые процессы. И отображаются при этом не непосредственно сами операции, а их описание и образы. При этом представляются в символьном виде наиболее важные характеристики. Кстати, когда внедряются корпоративные системы, системы управления ресурсами и прочие, то полезно позаботиться не только о подготовительном этапе, но и предусмотреть возможность перенастройки системы для возникающих потребностей.

Когда возникает надобность в средствах автоматизации?

Если предприятие небольшое, то часто нет надобности во внедрении рассматриваемого программного обеспечения и технического оборудования. Кстати, в обозначении этих систем не зря разместилось слово «корпоративные». Первоначально их использовали только большие объединения предприятий, работающих под централизованным управлением, которые решали общие задачи. Корпоративное управление на первых этапах внедрения было довольно дорогим и затратным, поэтому использовалось только при больших объемах работ и значительных оборотных средствах.

По мере удешевления реализовать свою систему автоматического управления смогли и менее крупные экономические субъекты. Вопрос иногда только в целесообразности. И следует не забывать, что рассматриваемый программно-аппаратный комплекс первоначально был создан именно для эффективного контроля над большими предприятиями.

Немного терминологии

Чтобы лучше разобраться в теме, давайте выучим новые слова. Первоначально расширим понятие «корпоративное управление». Под ним мы будем сейчас понимать систему взаимоотношений, что устанавливаются между акционерами, правлением, советом директоров, внутренней нормативно-регулирующей документацией и сотрудниками. На этом базируется бизнес-модель, которая, по сути, является описанием компании, где она представляется в виде сложной системы, но со значительным уровнем точности. Что здесь должно быть? Все объекты, сущности, правила выполнения операций, процессы, стратегия развития и критерии оценки эффективности. Важным является информационная модель, которая описывает все существующие, пускай и не в формализованном или не документированном виде каналы, правила и алгоритмы обработки, а также передачи всех данных, что передаются внутри предприятия. Давайте ближе подходить к главному, интересующему нас объекту статьи.

Информационная система

Так называется вся инфраструктура, что используется предприятием для управления потоками данных. В неё входит:

  1. Информационная модель. Это совокупность алгоритмов и правил функционирования. Включает в себя, например, формы, структуру данных, реквизиты для отправки и тому подобное.
  2. Регламент развития и порядок внесения изменений в информационную модель.
  3. Кадровые ресурсы, отвечающие за формирование данных.
  4. Программное обеспечение, позволяющее удовлетворить требованиям, что выдвигаются предприятием.
  5. Регламент внесения изменений в структуры, что настраиваются. Такими может быть конфигурация программного обеспечения, его функциональных модулей, базы данных и тому подобное.
  6. Аппаратно-техническая база, отвечающая требования программного обеспечения.
  7. Системные кадровые ресурсы, задачей которых является обслуживание и поддержание работы ИС.
  8. Правила и регламент обучения, сертификации и использования.

Разнообразие систем

В начале статьи упоминались такие аббревиатуры, как АСУ, ИСУ, ИИС и ИСУП. Теперь давайте разберём, что же они собой представляют и что значат:

  1. АСУ – автоматизированная система управления. Так называется комплекс аппаратного и программного обеспечения, а также необходимый технический персонал, в задачи которого входит поддержка и обслуживание, конечной целью которого является обеспечение оперативного управления над различными процессами, что реализуются в рамках предприятия или в его отдельном подразделении.
  2. ИСУ – интегрированная система управления. Объединяет множество взаимосвязанных элементов (например, предприятий), образуя устойчивое единство и обеспечивая целостность как группы. Обладает интегральными свойствами, закономерностями и функционирует для получения необходимого максимального результата.
  3. ИИС – интегрированные информационные системы. Комплекс оборудования и программного обеспечения, направленный на создание целостной инфокоммуникационной среды.
  4. ИСУП – информационная система управления предприятием. Комплекс аппаратных и программных средств. Обеспечивает функционирование руководства предприятием, управление производством, сбытом, снабжением, складским учетом, а также работу финансово-бухгалтерской, рекламной служб.

Вот такие основные модели систем управления существуют.

Как они устроены?

Конечно, каждая система, рассмотренная ранее, имеет свои особенности. Но есть в них и общее. Условно можно выделить следующие моменты:

  1. Планирование операций. Это общее положение, в котором отображено функционирование предприятия, при этом устанавливается объем готовой продукции, необходимого сырья, оценка спроса. Также формируется основной производственный план, в котором предусматривается количество и сроки изготовления товаров или оказания услуг.
  2. Планирование необходимых ресурсов. Предусматривается, что необходимо для выполнения поставленных задач. Какие нужны трудовые ресурсы, производственные мощности, материалы и прочее. Благодаря этому моменту можно оценить возможности предприятия при реализации поставленных задач, а также необходимое для этого время, сырье и кадры.
  3. Управление исполнением планов.

Что же делает системы управления предприятием?

Из всего выше написанного можно сказать, что как бы ни называлась информационная оболочка, по сути она является программно-аппаратной платформой, которая может приобретать как универсальные, так и специализированные черты. При этом предусматривается интеграция в определённую однородную систему, способную наилучшим образом решать уникальную задачу для каждого из производств. Сейчас это сложно назвать полностью независимым от людей комплексом. Более точным будет использовать понятие человеко-машинной системы, задача которой – поддерживать интеллектуальную деятельность сотрудников. При её помощи осуществляется:

  1. Накопление определённого опыта и формализация знаний.
  2. Постоянное совершенствование и развитие.
  3. Быстрая адаптация к постоянно меняющимся условиям внешнего мира и удовлетворение новых потребностей предприятия.

Теоретическое обоснование

Что же происходит и является целью, когда внедряются корпоративные системы? Системы управления переводят все основные деловые процессы организации в плоскость компьютерных технологий. Программно-аппаратные средства используются для обеспечения информационной поддержки всех аспектов деятельности. При этом организационные системы корпоративного управления позволяют интегрировать в себя различный инструментарий. Формируется единая информационная система. Это используется для решения проблем координации взаимодействия как отдельных сотрудников, так и целых подразделений путём предоставления всей необходимой информации и контроля их исполнительной дисциплины. Дополнительным бонусом является то, что руководство может оперативно получить доступ к точной и достоверной информации, в которой есть надобность в конкретный момент времени. Благодаря этому оно может принимать адекватные и успешные решения.

Как защититься?

Если всё корпоративное управление будет базироваться на одном сервере, то у кого-то может возникнуть желание прибрать важные данные к своим рукам. Как этого избежать? Для этой цели предусмотрено несколько инструментов:

  1. Разграничение доступа к данным и функциям управления.
  2. Введение парольной системы доступа.
  3. Создание нескольких резервных копий с разной периодичностью (каждый день, неделю и месяц), к которым должен иметься доступ только у самых надёжных сотрудников.
  4. Многоуровневая система защиты данных, в которую входят средства автоматизации для вводимой или корректируемой информации, а также регистрация времени работы, модификации данных и персонального идентификатора, обозначающего, кто же это сделал.

Не секрет, что часто самое слабое место предприятий – это люди. Поэтому участники системы корпоративного управления должны иметь доступ только к тем данным, что находятся в зоне их прямой ответственности. Всё остальное создаёт потенциальные риски, в том числе и случайного удаления.

Заключение

Вот и было рассмотрено понятие корпоративной системы управления. Следует отметить, что тема эта довольно интересная. Написаны даже целые книги, которые посвящены ей. Правда, интересны они будут разве что специалистам, для которых это их хлеб. Ведь основные функции системы корпоративного управления, модели построения, различные интересные аспекты и нюансы были рассмотрены в рамках данной статьи. Напоследок ещё хочется отметить и тот факт, что в разных странах сформировались свои школы и основные игроки, которым принадлежит большая часть рынка. Так, довольно известна многим такая система корпоративного управления в России, как "1С:Предприятие". Это очень хороший пример реализации, хотя и довольно сложный одновременно.

www.syl.ru

Корпоративные информационные системы - Менеджмент организаций Библиотека русских учебников

Комплексная корпоративная информационная система охватывает все бизнес-функции и все управленческие процессы корпорации. При крупных предприятий и корпораций она может быть эффективной, поскольку обеспечивает взаимодействие массовых и хорошо организованных процесс сел швидкодиючиимы средствами современных информационных и телекоммуникационных технологий высокого научно-технического уровня. Корпорации имеют более высокий уровень организации и специализации производственной и администратором ивнои деятельности, значительную разветвленность подразделений, многочисленные данные, высокий уровень регламентации не только форм восходящей внешней документации, но и внутренних управленческих документов и процессов, т обто в целом развитые информационно-технологическую инфраструктурру.

Главными особенностями корпоративных информационных систем являются:

• комплексность охвата функций управления;

• повышенная упорядоченность деловых процессов;

• массовость операций;

• эффективность использования компьютерно-телекоммуникационного оборудования и программного обеспечения;

• возможность локальной установки и внедрения отдельных частей системы;

• адаптивность функциональной и инструментальной структуры системы к особенностям управляемого объекта;

• возможность развития системы после ее внедрения на объекте

Факторы развития корпоративных информационных систем:

• внутренний фактор упорядоченности рабочих и управленческих процессов как важная предпосылка их эффективной компьютеризации;

• внешний фактор рыночной конкуренции в условиях усиления действия фактора рассредоточенности подразделений как стимул, побуждающий корпорации повышать оперативность собственных информационных систем и получать и вспомогательные конкурентные преимущества

• высшее (по сравнению с локальными системами) сложность и стоимость;

• культура организации (как один из важнейших принципов современного менеджмента)

Стоимость комплексных корпоративных информационных систем соответствует финансовым возможностям крупных корпораций. Вместе с тем модульная структура корпоративных информационных систем допускает внедрение мод дулив поочередно, с последующим наращиванием до полных возй.

Примером корпоративной информационной системы может быть система"Галактика", которая успешно функционирует на рынке автоматизированных систем финансово-экономического назначения и систем управления производством м и апробирована более чем на 1200 объекта.

Система"Галактика"как комплексная система управления организацией (корпорацией) разработана под комплекс следующих требований:

• адаптивность относительно профиля деятельности организации любой формы собственности за счет параметров, позволяющих настроить систему на специфику хозяйственной, финансовой и производственной дея сти организации-пользователя

• разграничение оперативно-учетных задач при полной их интеграции на уровне базы данных;

• поддержка распределения баз данных для обеспечения информационного взаимодействия сетевых корпораций и территориально удаленных подразделений;

• охват всего спектра типовых производственных и административных функций;

• однообразие интерфейса для всех решаемых задач;

• предоставление удобного инструментария для развития системы пользования;

• ускоренная подготовка системных администраторов к эксплуатации системы

Корпоративные информационные системы влияют на теорию и практику менеджмента. Исследование ведущими американскими аналитиками влияния сетевых технологий и компьютерно-интегрированных производств на меня еджмент корпораций доказали глобальную тенденцию повышения общей информированного, роли знания, доверия и осознанности менеджеров всех уровней корпорации за усиление горизонтальных структур менеджмент в (вместо традиционных горизонтальных структур). На смену вертикальной линейно-функциональной структуре приходит сетевая структура управления, где каждая ячейка имеет выход на информационный сервер рабо чей группы, организации, корпорации, а также многочисленные внешние базы даныих.

С влиянием новых информационных технологий через корпорации на теорию и практику менеджмента организаций связана еще одна тенденция - реинжиниринг бизнеса. Реинжиниринг представляет собой такой комплексный пересмотр бизнес-процессов в организации, который может резко, в 5-10 и более раз, повысить эффективность ее работы за счет изучения опыта своих лучших специалистов в (экспертов) и фиксации их знаний в базе знаний и радикального перепроектирования бизнеса на этой основе, исходя из потребностей постоянного улучшения финансового положения компани.

Корпоративные информационные системы и реинжиниринг бизнеса - это две взаимно усиливающие новые тенденции в сфере информационных технологий менеджмента корпораций (при условии сохранения третьей тенденции - применения развитых специализированных систем поддержки решений в ячейках корпоративного менеджмента). Внедрение развитых генераторов поддержки решений обеспечивает менеджерам творческую свободу модел вания альтернативных решений. В этой триадеі:

• корпоративная информационная система обеспечивает менеджменту подробную и точную информацию по всему комплексу процессов и деловых функций;

• система реинжиниринга - гарантирует накопления и хранения знаний (как лучших образцов интеллектуальной деятельности и оценок квалифицированных специалистов корпорации), а также превращения знаний в действенную силу в пользу корпорации

• специализированные генераторы поддержки принятия решений в поиске благоприятных путей развития корпорации позволяют менеджеру многовариантно и аналитически экспериментировать ее данным

В разработке моделей менеджмента и создании корпоративных систем следует учитывать, что:

• любая информационно-управленческая система должна базироваться на комплексной программе развития информационных технологий;

• эту систему надо создавать как корпоративную, с выходом на внешние и внутренние рынки;

• модели и системы должны основываться на идеологии. И технологии современного менеджмента;

• на основе моделей и методов менеджмента в корпоративных системах необходимо создавать такую ??информационную структуру, которая была бы способна эффективно действовать как в государственном секторе, так и на внутренних и и внешних рынках на принципах самофинансирования и обеспечения прибыли для всего развития.

Моделирующие системные парадигмы управления на основе методов современного менеджмента определили, что движение потоков внешней и внутренней информации обеспечивается свойствами и структурой управленческой си истема и ее рыночного окружения, методами и моделями стратегического менеджмента. Это обстоятельство и определяет конфигурацию информационной модели корпоративной информационной управленческой системи.

Постулатами исходного состояния управляемой системы корпоративной информационной управленческой системы (КИУС) является то, что она рассматривается как:

• сложная иерархическая система управления с позиций организационного управления;

• комбинированная производственная и социально-экономическая система с размещенными в разных регионах объектами;

• комплексная система управления с распределительными параметрами управления, регулирующий потоки информационной технологии, нормативно-технологической, нормативно-плановой и статистической информации;

• глобальная компьютерная сеть с конечной количеством компьютерных сетей, которые функционируют в местах размещения объектов анализа и управления корпоративной системой;

• система, способная работать в режиме автоматизированного управления с окончательным принятием стратегических и оперативных решений руководящими лицами

Важной предпосылкой успешного функционирования организации в сфере бизнеса является эффективный менеджмент. Для эффективного управления подразделениями организаций необходимо соблюдать следующие условия:

• как предприятие в целом, так и каждый его подразделение частности, должны иметь четкую миссию, т.е., собственную стратегическую цель, которая может отображаться в стремлении к повышению конкурентоспособности и при ибутковости

• нужны профессионалы-менеджеры для того, чтобы управлять подразделениями;

• необходима развитая корпоративная культура и абсолютная преданность персонала предприятия;

• должно быть четкое понимание того, какая работа осуществляется централизованно, а выполняемая децентрализовано;

• у руководителя должна быть информационная система управления для того, чтобы, не вмешиваясь непосредственно, наблюдать за работой подразделений и их результатами

На сегодня поиск идеальной организационной структуры связывается с принципом разнообразия, а не оптимальности. В западных странах 1980-е годы прошли под девизом борьбы за качество в 90 0-те лозунгом стали принципы реинжиниринга производственных процессов, а в конце XX века происходил переход к сетевым принципам организации предприятий. Это обусловлено усложнением производственной и коммерче йнои деятельности предприятий и необходимостью поиска методов адаптации к изменению среды. Повышение оперативности действий требует нового подхода к методам производства и управления. А если предприятие хотел не выжить, ему следует быстро расширять свой рынок до национальных, а затем - и до международных масштабов. Прежде предприятие овладеть управлением новым стратегическим ресурсом - информациейацією.

Отечественные предприятия должны сосредоточить свое внимание на новых методах, которые позволят ускорить процесс становления современного менеджмента. Сетевую стратегию можно сравнить с методами сужения собств ной производственной деятельности, когда предприятие перестает именно заниматься какими-то видами производства и перепоручает их внешним исполнителям. Такая стратегия может стать выгодной для новых фирм, которые способны с сконцентрироваться на приоритетных для себя областях специализации, а другие виды деятельности передать контрагентаам.

uchebnikirus.com

Доклад - Менеджмент производственных корпоративных систем

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«ЧЕЛЯБИНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Институт экономики отраслей, бизнеса и администрирования

Кафедра экономики отраслей и рынков

РЕФЕРАТ

по дисциплине: Менеджмент.

на тему: « Менеджмент производственных корпоративных систем»

Выполнила:

студентка гр.25 ПЗ-101.

Комарова Евгения Александровна.

Проверил:

преподаватель

Челябинск 2009.

Содержание:

1.Введение.

2.Построение системы корпоративных стандартов как инструмент корпоративного развития.

3. Затраты на производстве.

4. Проэктирование базы данных по учету затрат.

5.Основные проблемы корпоративной стандартизации в России.

6.Заключение.

7.Список использованной литературы.

1.ВВЕДЕНИЕ.

Корпоративная информационная система (КИС) — это управленческая идеология, объединяющая бизнес-стратегию предприятия (с выстроенной для ее реализации структурой) и передовые информационные технологии. Основную роль при этом играет отработанная структура управления, автоматизация исполняет второстепенную, инструментальную роль.

Обобщенная структура управления бизнесом включает в себя четыре основных блока: сам объект управления, блок управления, ресурсы и математическую модель (которая распадается на три, а иногда и больше разновидности — модель текущего состояния, переходного состояния и конечного состояния). Все остальное — это правила взаимодействия между ними.

«Корпоративность» в терминах КИС означает соответствие системы нуждам крупной фирмы, имеющей сложную территориальную структуру.

Информационная система отдельных составляющих фирму подразделений (финансовых, экономических, маркетинговых и др.) не может претендовать на корпоративность. Только полнофункциональная система может по праву быть охарактеризована как КИС.

Основная задача КИС состоит в поддержке функционирования и развития предприятия. Смыслом существования любого коммерческого предприятия, как известно, является получение прибыли. Несмотря на то, что сферы деятельности предприятий (производство, услуги) могут быть самыми различными, в общем виде задачи управления схожи. Они заключаются в организации управления поступающими на вход предприятия ресурсами для получения на выходе необходимого результата.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что информационная структура фирмы должна быть описана характерными законами управления, регламентирующими управляющие воздействия на систему.

2.Построение системы корпоративных стандартов как инструмент корпоративного развития.

Одним из механизмов стимулирования развития системы корпоративных систем.

Компания может выбрать любой путь регламентации своей деятельности от отсутствия каких-либо писаных правил до жесткого регулирования существующих принципов работы и процессов в корпоративных стандартах.

Разработка и внедрение корпоративных стандартов во всех сферах деятельности организации требует значительных затрат времени и ресурсов, но позволяет повысить эффективность деятельности всех структур, а также минимизировать ошибки и проблемы при перестановках персонала.

Модель построения корпоративной системы защиты информации.

Попробуем для начала определиться с общими принципами построения системы корпоративных стандартов: как определить, следует ли уже создавать систему, т.е. готово ли предприятие к стандартизации своих процессов, стандартизации правил поведения и требований к внутренней и внешней среде.

Коротко охарактеризуем этапы построения системы корпоративных стандартов и результаты, которые мы можем достичь в процессе построения системы и по окончании этого процесса.

Что же понимается под корпоративным стандартом? Не вдаваясь в теоретические определения, обозначим корпоративные стандарты как совокупность внутренних нормативных документов, формализующих принципы регулирования деятельности и бизнес-процессы компании. Главная цель создания корпоративных стандартов – эффективное управление и координация бизнеса, который становится в результате более прозрачным и предсказуемым.

В настоящее время в компаниях чаще всего встречаются два варианта использования корпоративных стандартов в повседневной деятельности. Один из вариантов соответствует ситуации, когда в компании есть в наличии документы, ругламентирующие те или иные стороны деятельности организации, но они не используются или используются только частично. Второй вариант характеризует ситуацию, когда совсем отсутствуют какие-либо стандарты как по внутренним процессам компании, так и по взаимодействию с клиентами, в результате чего каждый сотрудник работает в соответствии со своим жизненным опытом и присущими этому подходами плюсами и минусами.

При этом для компаний, в которых остутствует система корпоративных стандартов, чаще всего характерны следующие проблемы:

— сложность планирования деятельности компании;

— отутствие единых форм отчетности;

— сложность определения причин сбоев в процессах, негативных результатов деятельности и т.д.;

— сложность с определением ответственных за проведение отдельных операций;

— неудовлетворенность персонала оценкой их работы.

Если компании присущи указанные выше проблемы, а также если руководитель не может оставить компанию даже на неделю, поскольку без него бизнес кажется начинает разваливаться, и сотрудники по любому вопросу текущей деятельности бегут к руководителю, это является сигналом о необходимости разрабатывать и внедрять систему корпоративных стандартов.

Процесс разработки и внедрения корпоративных стандартов развивается по мере повышения уровня зрелости организации, от простых форм документов к более детальным и сложным.

При этом внедрение корпоративных стандартов не может ограничиться принятием одного документа любой степени важности и разработанности. Для того, чтобы процессы управления компанией реально заработали, необходим комплекс документов различного уровня и назначения, хотя и объединенный общей методологией, тем не менее привязанный к конкретным задачам, процессам, работам и организационной структуре компании.

Коротко охарактеризуем этапы внедрения системы корпоративных стандартов, а затем остановимся на структуре этой системы.

В общем, можно выделить следующие этапы внедрения системы корпоративных стандартов:

1. Определение сфер деятельности компании , подлежащих стандартизации. На данном этапе важно определить, планирует ли компания стандартизировать все сферы деятельности компании либо только их часть (процессы, технологии, продукты и услуги, функции управления и т.д.)

2. Разработка корпоративных стандартов . Для разработки стандартов чаще всего создается рабочая группа, которая состоит из работников компании, представителя руководства, а также может включать представителей консультационной компании. Рабочая група определяет требования к разрабатываемым стандартам, готовит концепцию стандарта и разрабатывает его версии.

3. Согласование разработанного стандарта . Прохождение данного этапа позволяет избежать части ошибок, поскольку проект стандарта анализируется как потенциальными исполнителями, так и иными сотрудниками, на которых будет распространяться действие стандарта.

4. Внедрение согласованного стандарта. Необходимо отметить, что любой стандарт должен вступать в действие на основании приказа руководителя компании, а исполнители должны пройти соответствующее обучение или инструктаж. Кроме того, сотрудники, на которых распространяется действие стандарта, должны быть проинформированы о его внедрении, а также сам текст стандарта должен быть доступен для исполнителей и заинтересованных лиц, на которых распространяется его действие.

5. Опытная эксплуатация . Важно учесть, что первый месяц-полтора внедрения требует повышенного внимания, особенно со стороны руководителей, членов рабочей группы, разрабатывавших стандарт и специалистов консультационной компании (при их наличии), поскольку часто требуются исполнителям дополнительные консультации, а также могут возникнуть вопросы, требующие доработки корпоративного стандарта.

6. Аудит внедрения –заключается в анализе результатов исполнения регламентированных процессов, собеседования с исполнителями и лицами, на которых распространяется действие стандарта, анализе эффективности внедрения стандарта. В результате аудита может быть принято решение о корректировке стандарта или его повторном внедрении.

Обозначим, какой результат может достичь компания от разработки и внедрения системы корпоративных стандартов. Таким образом, внедрение и использование корпоративных стандартов положительно влияет как на мнение контрагентов о компании, так и на деятельность всех подразделений компании, поскольку владельцы компании получают больше рычагов управления, руководители организации получают больше времени и информации для стратегического управления, а сотрудники – спокойствие и психологический комфорт вследствие определенности своих задач и критериев оценки результата.

Подводя итог, отметим, что внедрение корпоративных стандартов обеспечивает:

— единое понимаение всеми участниками задач и содержания процессов;

— создание эффективной вертикали управления;

— унификацию информационных потоков и документооборота, создающую платформу для автоматизации основных процессов управления;

— нормативное закрепление схемы распределения полномочий и зон ответственности участников компании, органов управления и персонала компании;

— методическую основу для обучения персонала;

— чаще всего сокращение времени на рутинные операции;

— повышение безопасности бизнеса;

— обеспечение единства качества продукции или оказываем услуг.

Оценка эффективности Корпоративной Информационной Системы (КИС).

В настоящий момент существуют 3 использующихся подхода к оценке эффективности инвестиций в реализацию Корпоративной Информационной Системы (КИС): бенчмаркинг (постфактум анализ результатов похожих проектов), экспертная оценка и применение метода сбалансированной оценочной ведомости (The Balanced Scorecard). Последний был разработан в 1990 году Дэвидом Нортоном и Питером Капланом и представляет собой современную методику анализа состояния компании, базирующуюся на нефинансовых показателях.

Процесс решение следующих основных задач.

Эта методика позволяет рассматривать Корпоративную Информационную Систему (КИС) как элемент компании, представляющий собой одно из главных стратегических преимуществ с точки зрения технологичности бизнеса, и оценивать итоговые экономические показатели в результате экспертного анализа качественных улучшений бизнес-процессов на всех уровнях управленческой иерархии.

Однако очевидно, что точного преобразования из качества в количество добиться невозможно, поэтому и этот подход страдает определенным субъективизмом. Тем не менее, его применение, особенно с привлечением нескольких экспертов, является целесообразным.

Дополнительно необходимо осознавать тот факт, что любой программный комплекс может оцениваться только применительно к конкретной задаче и никоим образом не сам по себе.

1. Затраты на производстве.

В бухгалтерском учете затраты отображаются при соблюдении определенных условий. Затраты признаются затратами определенного периода одновременно с признанием дохода, для получения которого они осуществлены. Это отвечает применяемому в национальных стандартах принципу начисление и соответствия доходов и затрат. Существенным признаком классификации затрат, доходов и финансовых результатов есть вид деятельности, от которой получен доход. В зависимости от видов деятельности все затраты распределяют на две больших группы: затраты, которые возникают в процессе обычной деятельности, и затраты, которые возникают в процессе чрезвычайной деятельности. Затраты, которые возникают в процессе обычной деятельности, делятся на затраты от операционной (основной и другой операционной), инвестиционной и финансовой деятельности (таблица 1).

Таблица 1 Классификация затрат по видами деятельности

Виды деятельности

Затраты

Обычная деятельность

Операционная деятельность

Основная деятельность

Себестоимость реализации

Себестоимость реализованных финансовых инвестиций, необоротных активов, затраты от неоперационной курсовой разницы и т.д.

Административные затраты

корпоративные затраты, затраты на содержание административно-управленческого персонала и др.

Затраты на сбыт

Затраты на упаковку, ремонт тары, оплату труда и комиссии продавцам, затраты на рекламу и т.д.

Другая операционная деятельность

Другие операционные затраты

затраты на исследование и разработку, себестоимость реализованной валюты, начисленные штрафы и пени, безнадежные долги и т.д.

Финансовая деятельность

Убытки от участия в капитале

убытки, полученные в следствии инвестирования в ассоциированные или общие предприятия, которые учитываются методом участия в капитале и др.

Финансовые затраты

Затраты на проценты(по кредитам полученным, выпущенным облигациям, финансовой арендой ) и др.

Другая деятельность

Другие затраты

себестоимость реализованных финансовых инвестиций, необоротных активов, затраты от неоперационных курсовых разниц и т. д.

Чрезвычайная деятельность

Чрезвычайная деятельность

Чрезвычайные затраты

Убыток от стихийных бедствий, пожаров и т. Д.

2.Проэктирование базы данных по учету затрат.

При создание базы данных для учета затрат мы используем метод SADT.

Метод SADT представляет собой совокупность правил и процедур, предназначенных для построение функциональной модели объекта какой-либо отрасли.

Функциональная модель SADT отображает функциональную структуру объекта, т. е. производимые им действия и связи между этими действиями. Основные элементы этого метода основываются на следующих концепциях:

— графическое представление блочного моделирования. Графика блоков и дуг SADT-диаграммы отображает функцию в виде блока, а интерфейсы входа-выхода представляются дугами, соответственно входящими в блок и выходящими из него. Взаимодействие блоков друг с другом описывается посредством интерфейсных дуг, отражающих «ограничения», которые в свою очередь определяют, когда и каким образом функции выполняются и определяются;

— строгость и точность. Выполнение правил SADT требует достаточной строгости и точности, не накладывая в то же время чрезмерных ограничений на действия аналитика. Правила SADT включают: ограничение количества блоков на каждом уровне декомпиляции, связность диаграмм, уникальность меток и наименований, синтаксические правила для графики, разделение входов и управлений;

— отделение организации от функции, т.е. исключение влияния административной структуры организации на функциональную модель.

Метод SADT может использоваться для моделирования самых разнообразных систем и определения требований и функций с последующей обработкой информационной системы, удовлетворяющей этим требованиям и реализующей эти функции. В существующих системах метод SADT может применятся для анализа функций, выполняемых системой, и указания механизмов, посредством которых они осуществляются.

Результатом применения метода SADT является модель, которая состоит из диаграмм, фрагментов текстов и глоссария, имеющих ссылки друг на друга. Диаграммы – главные компоненты модели, все функции организации и интерфейсы на них представлены как блоки и дуги соответственно. Место соединения дуги с блоком определяет тип интерфейса. Управляющая информация входит в блок сверху, в то время как входная информация, которая подвергается обработке, показана с левой стороны блока и дуги соответственно, а результаты (выход) показаны с правой стороны. Механизм, который осуществляет операцию, представляется дугой, входящей в блок снизу.

Одной из наиболее важных особенностей метода SADT является постепенное введение все больших уровней детализации

Основные проблемы корпоративной стандартизации в России.

ОсновныенОО Рано или поздно руководство любой компании сталкивается с проблемой корпоративной стандартизации работающих с информацией. Все проблемы, связаны с выходом в открытое море свободной конкуренции, совсем скоро статус станет реальностью для отечественного сектора. Остаётся лишь один вопрос: «Готовы ли российские компании конкурировать с международными корпорациями, чьи продукты и услуги соответствуют самым высоким стандартом качества?»

Организация, выбирая подходящий для них продукт, руководствуются двумя основными факторами: ценой и качеством. Между тем сориентироваться среди предлагаемых на рынке проектов автоматизации очень непросто. Существуют проверенные западные торговые решения, надёжность которых подтверждается соответствием международным стандартом качества. Правда, и стоят такие «игрушки» не дёшево. Есть и отечественные автоматизированные системы, на базе российских программных продуктов, порой существенно выигрывающие по стоимости по сравнению со своими зарубежными конкурентами.

Факторы- корпоративный стандарт.

Однако вступление России в ВТО (всеобщая торговая организация) и сопутствующие этому либерализация рынка и отмена таможенных барьеров, очевидно, быстро нивелируют это преимущество. Поэтому уже сегодня отечественным торговым компаниям необходимо укреплять бизнес, повышать качество своей продукции и готовиться к приходу нерезидентов.

А какими критериями качества руководствуются разработчики програмных продуктов в своём весьма специфическом и далеко не прозрачном для заказчика производстве?

Условно весь отечественный торговый бизнес можно разделить на три большие группы:

производителей аппаратного обеспечения;

компании, создающие программные продукты и услуги для реализации преимущественно на внутреннем рынке;

организации, ориентированные на экспорт.

С точки зрения конкурентоспособности и готовности к ВТО каждый из этих секторов обладает чётко выраженными особенностями.

Компании, представляющие рынок электронной аппаратуры, вступление в ВТО (всеобщая торговая организация) и сопутствующее этому снижение таможенных пошлин воспримут, скорее всего, на ура – подавляющее большинство товаров на этом рынке ввозится из-за границы, а немногочисленные сборочные производства порадуются притоку дешевых комплектующих.

Что касается отечественного электронного машиностроения, то реальных шансов выжить после массового выхода на российский рынок западных высокоорганизованных торговых компаний у них практически нет (производительность труда у наследников отечественной «оборонки» уступает зарубежным компаниям в 15-20 раз.).

Компании, вовлечённые в международное разделение труда уже в достаточной степени владеют всеми приёмами повышения конкурентоспособности, начиная от передовых бизнес технологий и заканчивая стандартом обеспечения качества.

Единственная проблема, которая станет перед экспортерами, -это острая нехватка квалифицированных кадров всех уровней, впрочем, она ощущается и осознаётся уже сейчас. А вот внутренний рынок программных продуктов и услуг, в свою очередь, разделится на две большие части.

Компании, обеспечивающие исполнение госзаказа (объект госуд. контрактов составляет до 40% оборота отрасли), до предела активизируют свой главный козырь – административный ресурс – и пронесут свои самобытные неконкурентоспособные решения сквозь годы и десятилетия.

Те же, чей бизнес не связан с «кормушками» госконтрактов, уже сейчас понимают уровень потенциальной угрозы и озаботились внедрением современных управленческих технологий и стандартов качества.

Заключение.

Концептуальные основы системы административного управления качеством определены в восьми принципах, на которых базируется всё семейство стандартов ISO 9000. В ISO 9000:2000 они прописаны как «всеобъемлющее и фундаментальное правило или убеждение, применяемое при руководстве и управлении организацией, направленное на непрерывное и долгосрочное улучшение её производительности путём ориентации на потребителей одновременно с удовлетворением потребностей остальных участвующих сторон».

Восемь принципов:

1. Ориентация организации на потребителя. Производители должны понимать текущие и будущие потребности своих покупателей и не только удовлетворять желания потребителей, но и стремиться превзойти их ожидания.

2. Лидерство (leadership). Руководство организации обеспечивает создание и поддерживание внутренней окружающей среды, которая позволяет сотрудникам в полной мере участвовать в достижении стратегических целей компании.

3. Вовлечение персонала. Полная вовлечённость в деятельность компании сотрудников всех уровней способствует использованию их способностей на благо организации.

4. Процессный подход. Желаемый результат достигается более быстро, когда связанные ресурсы и деятельность управляются как процесс.

5. Системный подход к административному управлению. Административное управление системой взаимосвязанных процессов в рамках достижения заданной стратегической цели повышает эффективность и результативность работы организации в целом.

6. Непрерывное усовершенствование. Одной из обязательных стратегических задач компании должно быть непрерывное совершенствование.

7.Подход к принятию решений, основанный на фактах. Эффективные решения базируются на анализе данных.

8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками. Организация и её поставщики зависимы друг от друга, и взаимовыгодные отношения повышают их способность производить ценности.

Следование этим принципам способствует развитию управленческой культуры, проникновению системы административного управления качеством во все виды деятельности организации (TQM- total quality management) и, значит, обеспечению конкурентоспособности продукции, проектов, систем и услуг компаний.

Список использованной литературы:

1.Атлас по психологии. М.В. Гамезо и И.А. Домашенко.

2.Учебное издание «психология». Немов Роберт Семенович -общие основы психологии, книга №1.

3.Интернет, раздел www.корпоративной информационной системы

www.ronl.ru

классификация, управление и ценовой вопрос

Если топ-менеджеры задумались над созданием корпоративной информационной системы, то это может означать только одно: в их управлении – быстрорастущая компания, которую еще вчера удовлетворяли стандартные офисные приложения, а сегодня ее сложная многопрофильная структура с не менее сложной иерархией управления нуждается в надежном и достаточно легком в применении инструментарии. Корпоративные информационные системы (КИС) доказывают эффективность как в управлении, так и в передаче большого объема информации, на сегодняшний день они необходимы для крупного предприятия.

КИС в действии

Необходимость создания корпоративной информационной системы возникает по мере роста объемов информации. Если сегодня будет принято решение о внедрении системы, то чего могут ожидать топ-менеджеры завтра?

КИС: эффективность, применение

Во-первых, следует ожидать лучшей внутренней управляемости, что повышает сопротивляемость к внешним неблагоприятным воздействиям. Во-вторых, роста эффективности, что в итоге ведет к повышению прибыльности. В-третьих, улучшения взаимодействия с партнерами, поставщиками, заказчиками, что не может не сказаться на конкурентоспособности.

Применение корпоративных информационных систем (на Западе они называются MIS – Management Information System, что переводится как управленческая информационная система) – повод для незатихающих дискуссий. Отчасти это вызвано тем, что корпоративный менеджмент ищет новые пути развития. А отчасти еще и тем, что системы управления, выделившись в отдельное научное, превратились и в самостоятельную отрасль высоких технологий. В связи с этим не приходится удивляться разнообразию определений понятий.

Аббревиатура КИС сама по себе ничего не объясняет и не гарантирует.

Пытаться найти универсальное определение корпоративной информационной системы – значит считать, что единый стандартный подход к любой корпорации будет гарантировать результат.

На практике же корпоративная информационная система строится с учетом реалий конкретной компании. Что касается общих функциональных признаков, то, несмотря на разноголосицу, наиболее объективными представляются пять ключевых понятий: интеллектуальность (целенаправленный сбор информации), интегрированность (информация доступна в общей системе), модульность (возможность дополнения новыми компонентами, например, модулями для выявления мошеннических действий), открытость (отсутствие препятствий для работы с другими коммуникационными программами), адаптивность (возможность быстрого изменения настроек и перенастроек).

Смотрите видео про создание корпоративных информационных систем:

Есть еще две характеристики, не нуждающиеся в особой расшифровке: доступность для пользователя, который не должен каждый раз ломать голову над тем, как все это работает; поддержка системы разработчиками, пусть и дистанционная.

Если бизнес-модель – это детальное и точное описание бизнеса, то информационная модель – составляющая (подмножество) этой сложной системы, призванной отладить информационные потоки конкретной корпорации, подчинив их заданной цели.

Другими словами, корпоративная информационная система – синтез бизнеса и информации, в первом случае – речь о стратегии, во втором – о технологии. Все вместе взятое – идеология.

Корпоративная информационная система функционирует в распределенной структуре (корпорации) – как по вертикали, так и по горизонтали.

Информация – с одной стороны, рутина, с которой приходится иметь дело ежедневно, с другой – стратегический ресурс, поэтому не приходится особо подчеркивать важность надежности системы, которая должна быть готова к расширению контура и в то же время оставаться замкнутой, саморегулирующейся. Не говоря уже о том, что она, как правило, включает в себя модуль безопасности для предотвращения нежелательной утечки информации внутри корпорации и тем более за ее пределами.

КИС: классификация

Если пытаться расставить приоритеты, то корпоративная информационная система – во-первых, система, и только во-вторых – программное обеспечение для этой системы.

Многообразие задач предполагает и разнообразный инструментарий для построения конкретной КИС.

ERP

Рассматривая специфику корпоративных информационных систем, следует выделить шесть основных классов (видов) в соответствии с задачами, которые перед ними ставятся:

  1. Система ERP (Enterprise Resource Planning System) выстраивает в единую цепочку все ресурсы корпорации, связанные с производством, продажами, учетом заказов. Это довольно востребованный проект. В последнее десятилетие он во всем мире служит стандартом автоматизации для абсолютного большинства предприятий. Достаточно сказать, что разработкой подобных проектов заняты свыше 100 компаний, причем большинство из них ориентировано на запросы среднего бизнеса, создавая для него «облегченные» версии системы по привлекательной цене;
  2. Система CRM (Customer Relationship Management System) нацелена на эффективное управление клиентской базой на различных этапах взаимодействия – от реализации сделок до сбора и анализа информации о покупателях. Рынок CRM-систем в России оценивается экспертами в $50-70 млн и считается довольно перспективным, особенно в финансовых, страховых и телекоммуникационных компаниях. Например, в Банке России функционирует система автоматизации документооборота, которая 10 лет назад использовалась ограниченно, для сопровождения бумажного документооборота, а ныне она получила распространение не только как система электронного документооборота в системе учреждений Банка, но и в отраслевом управлении документами. Эффективная работа CRM с клиентской базой по закону Ципфа-Парето, когда 80% результата обусловлено 20% усилий. И действительно, 20% усилий бизнес-аналитиков благодаря информационной системе дают 80% результата. Им уже нет необходимости первичной обработки данных, за них это сделала система, обеспечив их информацией для анализа и выдвижения финансовых предложений;
  3. Система MES (Manufacturing Execution System) разработана для производственников, которые, воспользовавшись ее возможностями, смогут не только отследить этапы производственного цикла в режиме реального времени, но и существенно оптимизировать его, внося необходимые коррективы в процесс прямо по ходу дела. Причем, что крайне полезно, система отразит и отдачу основных фондов, и оборот денежных средств, и беспристрастно рассчитает себестоимость, прибыль и эффективность не только в корпорации в целом, но и на отдельном участке цеха, производственной линии. Что может упустить человек, не упустит система, особенно если это касается детальной разработки этапов проекта, прохождения контрольных точек, учета необходимых ресурсов;
  4. Система WMS (Warehouse Management System) имеет узкую специализацию и направлена на наведение идеального порядка на складе, она управляет складскими процессами путем их комплексной автоматизации;
  5. Система EAM (Enterprise Asset Management) борется с простоями оборудования, вынуждает снижать затраты на ремонтные и профилактические работы и ставит под сомнение излишне щедрое финансирование, на которое претендуют снабженцы. Словом, это довольно эффективный инструмент для менеджеров, в ведении которых находятся компании фондоемких отраслей – от горнодобывающей промышленности до жилищно-коммунального хозяйства. Остается только добавить, что все чаще EAM (уже в качестве модуля) включают в крупные ERP-системы, отдавая в их ведение управление основными фондами;
  6. Система HRM (Human Resource Management) ведает учетом персонала, его поиском, оценкой, обучением, мотивацией.

Видео о HRM на английском:

Ценовой вопрос КИС

Теперь, когда известно, что такое корпоративные информационные системы, их классификации в соответствии с задачами, которые перед ними стоят, стоит выяснить цену вопроса, которая дает представление о масштабах системы. Она колеблется в четырех ценовых нишах.

  1. Внедрение локальной системы (например, для наведения и поддержания идеального порядка на складе) обойдется от $5000-50000;
  2. Финансово-управленческая система (для управления ресурсами непроизводственной компании) будет стоить уже от $50000 до $200000;
  3. Средние интегрированные системы (для планирования производственного процесса) – от $50000 до $500000;
  4. Крупные интегрированные системы (для корпораций в буквальном смысле этого слова – холдингов, финансово-производственных групп) и оцениваются от $500000 и выше. Это тот случай, когда деньги делают деньги.

Что касается самой организации корпоративной информационной системы, то здесь существует 4 способа, среди которых самые распространенные системы – файл-сервер и клиент-сервер, а более сложные – трехзвенные и системы интернет/интранет.

Управление корпоративной системой

Корпоративная информационная система служит всестороннему анализу бизнес-процессов (в том числе и межкорпоративных) и выбору решений, находящих обоснование в проведенном анализе.

Разумеется, система сама по себе решений не принимает, но, будучи эффективно настроенной, она способствует грамотному принятию решения руководителем, облегчает ему выбор. Если это, конечно, система управления, а не система учета. Эксперты считают, что программные комплексы считаются управленческими, если в них поддерживается итеративная процедура «планирование -> контроль -> анализ отклонений -> обратная связь».

Видео про интеграцию документооборота с 1С:

Дискуссии о сути понятий и аббревиатур, касающихся КИС, не единственные. Не менее дискуссионный аспект – ценность зарубежного опыта. Несмотря на его позитивность и значимость, например, отраслевые стандарты менеджмента, которые существуют в большинстве развитых стран, у нас отсутствуют. Следовательно, подходы при принятии решения у нас и на Западе будут отличаться. Не говоря уже о том, что менеджмент как научная отрасль получила у нас широко распространение только в последние 10 лет и что информационные системы на российских предприятиях, как правило, развиваются «от бухгалтерии» (отсюда и популярность продуктов «1С»), а на западе – «от ресурсосбережения».

Появление программных продуктов информационной системы – как зарубежных, так и российских – относится к концу 90-х гг. Первые отличаются высокой ценой, огромным внедренческим опытом и внушительным набором «готовых» решений для той или иной отрасли (о степени их полезности в нашей реальности – см. выше). Вторые – сравнительно скромными расценками, русифицированным вариантом программного обеспечения и готовностью разработчика быть рядом с заказчиком.

Программное обеспечение корпоративной системы

Спектр предложений на российском рынке довольно широк: около 500 фирм, различных по масштабу и квалификации, предлагают свои услуги по разработке программных продуктов для корпоративных информационных систем. Причем только одна из пяти этих фирм является торговым или промышленным предприятием.

Пакет программного обеспечения – еще не система управления с готовыми решениями по любому поводу. Подобно кофе, который для любителей капучино поставляется по схеме «три в одном», корпоративная информационная система – это, во-первых, управленческие технологии, во-вторых, информационный инструментарий, а в-третьих – рецепт не для всех и каждого, а для конкретной корпорации.

Интересно, что в большинстве случаев построение корпоративной информационной системы в России носит «коробочный» характер, начинается с выбора программного обеспечения.

Как отмечают западные эксперты, гораздо рациональнее, когда проект внедряют бизнес-консультанты, а не поставщики программного комплекса. Первые ориентированы на удовлетворение целей заказчика, вторые – на продвижение своего продукта.

В основе – непонимание того, что корпоративная информационная система – это прежде всего компетенция менеджеров, а не программистов, поскольку трудности внедрения системы в первую очередь упираются даже не в инвестиции, а в необходимость серьезного, а порой и коренного преобразования структуры компании.

camafon.ru

Корпоративная система управления проектами (КСУП)

Формирование систем управления проектами

Последние десятилетия генезис бизнес-систем современной экономики характеризуется двумя встречными тенденциями. По мере глобализации рынка некоторые основные процессы демонстрируют тягу к проектной природе. Вместе с тем, по мере взросления компаний проекты начинают утрачивать часть своей уникальности и все больше обретают черты бизнес-процессов развития. На восходящих стадиях жизненного цикла предприятия и возникает, как правило, корпоративная система управления проектами, целями которой является повышение эффективности инвестиционной практики.

Как создаются КСУП?

Системы управления проектами будут нами рассмотрены в двух взаимосвязанных контекстах. Первый контекст обусловлен систематическими действиями менеджера проекта, взявшего на себя ответственность за решение сложной уникальной задачи. И после того, как контрактация с ним завершена, устав подписан куратором и РМ, последнему предстоит выстроить систему управления проектом. В рамках зоны своей ответственности менеджер обязан:

  • сформировать команду, сплотить ее вокруг цели проекта;
  • научить их работать в едином терминологическом поле;
  • разработать единый план проекта;
  • заключить соглашения с поставщиками и подрядчиками;
  • поставить задачи каждому участнику проекта и команды;
  • отладить процедуры взаимодействия участников, включая механизмы принятия результатов задач, решения об изменениях и т.д.

Качество таких систем зависит от профессионального опыта РМ, числа успешно завершенных мероприятий и получения ими статуса типовых. Конечно же, опыт менеджера проектов очень важен для руководства компании, но зависеть от этого оно не хочет. Опыт уникален, а уровень заработный платы РМ коррелирует со сложностью решаемых профессионалом задач. Подобные механизмы хорошо описаны в концепции методологии управления от задач.

Бизнес естественным образом всегда стремится к снижению издержек. Когда число проектов возрастает по разнообразию и повторяемости, возникает серьезное искушение как-то систематизировать этот процесс. И тот же достигнутый опыт сам по себе создает предпосылки для унификации, дифференциации и регламентации проектных процедур. Так и закладывается базис для постепенного становления корпоративной системы управления проектами в контексте ее двуединой природы уникальных задач и корпоративных стандартов.

контур взаимодействия КСУП

Двуединый контур возникновения КСУП

Внедрение КСУП несет в себе прямые и опосредованные эффекты. Описанный и формализованный опыт утрачивает часть своей уникальности. Это означает, что требования к квалификации PM могут быть снижены, а инвестиционный бюджет уменьшен в сумме. Новички в проектном менеджменте уже в меньшей степени смогут добиваться успеха, совершая собственные ошибки за счет компании. Они изначально будут руководствоваться управляющими предписаниями в форме положений, описанных процессов, регламентов, шаблонов и примеров. Иными словами, корпоративная система управления проектами и есть механизм постепенного перевода уникальных задач в циклически повторяющиеся, т.е. в бизнес-процессы развития.

Скажу даже больше, КСУП позволяет существенно продвинуть творческий процесс деятельности PM в направлении к технологии как некому идеальному бизнес-процессу. С другой стороны, и сама система может быть рассмотрена нами в процессной парадигме. В ней есть входы, выходы, механизмы (ресурсы) и управляющее воздействие в форме регламентов (стандартов) предприятия. Эта мысль хорошо иллюстрируется схемой, представленной ниже.

модель систем управления проектами компании

Процессная модель систем управления проектами компании

Понятие и состав КСУП

Разрабатывая и вводя в действие КСУП, высшее руководство компании, во-первых, достигает экономии дорогостоящего времени PM за счет предоставления ему элементов, из которых он проще и быстрее строит свою локальную систему управления. Во-вторых, сам контроль над действиями проект-менеджера упрощается, поскольку критериальная основа уже сформирована, и контрольные механизмы априори заложены в систему. Внедрение КСУП в практику во многом определяется участием со стороны генерального директора, поскольку именно первое лицо является ее ключевым пользователем и заказчиком.

Корпоративная система управления проектами – это система организационного, информационного и образовательного обеспечения управления, направленная на эффективную реализацию проектной деятельности коммерческой организации. КСУП является результатом развития регулярного менеджмента и сама служит основой для дальнейшего совершенствования технологии проектной деятельности на предприятии. Как совокупность взаимосвязанных элементов КСУП уникальна для каждой отдельной организации и служит управляющим императивом ведения проектов.

Внедрение и развитие системы управления проектами должно происходить своевременно. Раннее формирование КСУП может быть если и не вредно, то, по крайней мере, бесполезно. Видный деятель в сфере управления проектами Гарольд Керцнер предложил оценивать состояние зрелости бизнес-процессов в организации по пятиуровневой модели. КСУП начинает быть востребованной в течение этапа, когда практика проектной деятельности уже наработана основным числом менеджеров компании, и необходимость стандартизации осознана руководством. Это происходит на втором уровне модели зрелости, которая представлена ниже.

пятиуровневая модель зрелости

Пятиуровневая модель зрелости БП Г. Керцнера

Создание КСУП позволяет снизить вероятность расходования средств на задачи, не соответствующие стратегии, повысить результативность новых проектов. В арсенал средств РМ передается структурированная методика выполнения проекта, своевременные и достоверные сведения, необходимые ему для оценки ситуации и принятия решений. Эти данные основаны не на личной интуиции, а на коллективно отработанных инструментах и показателях. КСУП в своем составе имеет три связанные друг с другом подсистемы.

  1. Регламентирующая подсистема, включающая внутренние стандарты, регламенты и методологическую оснастку организации по управлению проектами, программами и портфелем.
  2. Информационная система (подсистема) управления проектами (ИСУП), имеющая серверное ядро, АРМы управления и исполнителей, облачные и иные сервисы.
  3. Исполнительная подсистема, включающая подготовленный персонал, систему проектной мотивации, а также выделенную структуру, называемую проектным офисом.
модель компонентов КСУП

Модель взаимосвязанных компонентов КСУ

Обзор подсистем КСУП

Первая из трех подсистем обеспечивает управляющую регламентацию проектной деятельности компании. В целом совокупность нормативно-регламентной базы данного направления называют также корпоративным стандартом управления проектами. Во многом он основан на локализации международных, отечественных и отраслевых стандартов. Ключевые положения исходных стандартов подвергаются специализации применительно к особенностям компании и детализации, то есть более тщательной проработке, исходя из сложившейся практики. Это в купе с формализованным опытом дает хороший результат.

При этом важно соблюдать принцип дифференциации: не следует ко всем видам проектов применять единые требования по уровню регламентации. Для простых и сложных, небольших и масштабных проектов управляющее воздействие, набор документов и их вид должны быть разными. Ниже показан типовой состав документов, обычно включаемых в корпоративный стандарт.

состав стандарта управления проектами

Состав корпоративного стандарта управления проектами

Комплекс технических средств, системных решений и программных продуктов, обеспечивающих и повышающих эффективность планирования и управления проектами, составляет информационную систему управления проектами. Настоящая информационная система может быть структурирована по этапам жизненного цикла проекта, по функциям управления и по уровню управляющего регулирования. Специализированные программные продукты (ПП), применяемые для целей планирования и управления проектами, делятся на следующие типы.

  1. Системы для бизнес-планирования и финансового моделирования, применяемые, в первую очередь, на стадии инициации. В России наиболее распространены два продукта: «Project Expert» и «Альт-Инвест». Обзор этих ПП представлен в отдельных статьях сайта.
  2. ПП для календарного планирования. Среди данного типа можно назвать MS Project, Primavera, Open Plan. Обзор MS Project обязательно будет представлен среди публикуемых материалов.
  3. ПП по управлению бюджетом проекта (Cobra, CM Pro и т.п.).
  4. ПП по управлению рисками (Risk+, Risk Analyser for Excel и другие).
  5. ПП, формирующие единое коммуникационное пространство проектов (MS Project Server, MS Share Point, 1C:Битрикс).

Третья подсистема включает в себя аспекты организационного, кадрового обеспечения и обучения проектной деятельности. Особое место в данном разделе занимают проектные офисы, представляющие собой физические или виртуальные организационные структуры, действующие для поддержки осуществления проектов. Проектный офис может создаваться один на всю компанию, выделяться на уровне крупных подразделений или формироваться под каждый масштабный проект.

В настоящей статье мы рассмотрели вводные моменты возникновения корпоративной системы управления проектами. Исходным посылом для ее становления мы установили потребность в унификации опыта проект-менеджеров. Данная потребность связана с уровнем зрелости организации и развития регулярного управления. Современные КСУП уже давно вышли за рамки простой стандартизации, включая в себя локальные или интегрированные информационные решения, системы подготовки персонала к проектной практике. Менеджерам нужно знать о возможностях КСУП и путях развития подобных систем.

projectimo.ru

Корпоративная интегрированная система менеджмента :: ФИРМА АВГУСТ

Корпоративная интегрированная система менеджмента АО Фирма «Август», соответствующая требованиям международных стандартов ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001

В 2006 году в АО Фирма «Август» было принято решение внедрить систему менеджмента качества (СМК), отвечающую требованиям международного стандарта ISO 9001:2000.

Областью сертификации выбрано основное направление деятельности «Августа» – исследования, разработка и производство химических средств защиты растений. В систему вошли управляющая компания в Москве и основная производственная площадка – Филиал АО Фирма «Август» «Вурнарский завод смесевых препаратов» в пос. Вурнары Чувашской республики.

Менеджмент качества предполагает постоянное улучшение деятельности компании и повышение степени удовлетворенности клиентов. Следование этим принципам накладывает на компанию высокие обязательства. Поддержание и развитие системы менеджмента качества требует постоянной работы по совершенствованию системы управления, обновлению производственно-технологической базы, получение обратной связи от клиентов и других партнеров компании и учет их пожеланий. Обязательным требованием стандарта является вовлечение персонала в улучшение системы менеджмента, в том числе организация внутренних аудитов.

Соответствие разработанной СМК АО Фирма «Август» требованиям стандарта было подтверждено в апреле 2007г. авторитетным международным органом сертификации «Bureau Veritas Certification».

Следующим логическим шагом стало освоение системы менеджмента в области экологии, охраны труда и техники безопасности в соответствии со стандартами ISO 14001 и OHSAS 18001.

Важным этапом при подготовке к сертификации по ISO 14001:2004 стало формирование реестров «экологических аспектов», или элементов деятельности, продукции или услуг организации, которые могут оказывать воздействие на окружающую среду.

Основные действия по внедрению системы менеджмента профессиональной безопасности и охраны труда включали идентификацию опасностей и оценку рисков, на базе которых были разработаны реестры опасностей и рисков, а также определены существенные риски и выполнены мероприятия по их предотвращению.

С начала 2008 года в АО Фирма «Август» действует корпоративная интегрированная система менеджмента, соответствующая международным стандартам ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 и требованиям, установленным самой компанией в Политике в области качества, охраны окружающей среды, профессиональной безопасности и здоровья.

По оценке Всероссийской организации качества, только немногие частные российские компании берут такую высокую планку в области производственного менеджмента.

Руководство компании, осознавая свою ответственность за сохранение окружающей среды, жизни и здоровья работников, неуклонно стремится к минимизации возможных рисков возникновения инцидентов и аварий на опасных производственных объектах, при обращении с опасными веществами и принимает на себя обязательства, сформулированные в Политике в области промышленной безопасности.

www.avgust.com