2.5. Координация и контроль в системе менеджмента. Координация менеджмент это


Организация и координация как функция менеджмента.

Организация как функция - это процесс расстановки во времени ресурсов, а так же определение способов их взаимодействия.

1. Норма управления - определение числа работников, которыми один человек может управлять лично 5-7 чел.

2. Формализация управления - установление взаимоотношений полномочий и ответственности между сотрудниками в в письменной форме.

3.Структура управления.

Алгоритм организационно деятельности.

1. Формирование целей фирмы и прогнозирование развития

2.Постановка задач и определённых видов деятельности.

3.Распределение ресурсов в пространстве и во времени.

4.Создание оптимальной структуры, как самой фирмы так и управления ей линейных уровней, но достаточной для решения поставленных задач.

5.Распределение полномочий и конкретизация ответственности.

Координация -это регулирование взаимодействий ресурсов в процессе достижения цели

 

Контроль и контроллинг как функции менеджмента

Контроль — одна из важных функций менеджмента. Контроль — это управленческая деятельность, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации. Главные инструменты выполнения данной функции — наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ. В процессе управления контроль выступает как элемент обратной связи, т. к. по его данным производится корректировка ранее принятых решений и планов. Контроль – это сбор и обработка информации о траектории движения управляемого объекта, сопоставление ее с параметрами, заданными заранее в планах или программах, выявление отклонений, анализ причин, вызвавших такие отклонения, их оценка и принятие решения о корректирующем воздействии. Задача контроля состоит не в том, чтобы зафиксировать невыполнение или какой-либо срыв, а в том, чтобы не допустить такого срыва, достичь цели в намеченный сроки. Эффективно поставленный контроль призван иметь стратегическую направленность, ориентированную на результаты, быть своевременным и достаточно несложным.

Контроллинг - это система управления достижением конечных целей фирмы. Контроль направлен в прошлое, на выявление ошибок, отклонений, просчетов и проблем. В большинстве случаев речь идет также о том, чтобы найти виновных. Контроллинг - это управление будущим для обеспечения длительного функционирования предприятия и его структурных подразделений. Служба контроллинга стремится так управлять процессами текущего анализа и регулирования плановых и фактических показателей, чтобы по возможности исключить или минимизировать ошибки, отклонения и просчеты, как в настоящем, так и в будущем.

Система контроллинга целесообразна в тех случаях, когда функции управления предприятием делегированы его отделам и службам. В этом случае он поможет им в достижении максимально возможного общего положительного результата деятельности. В этом смысле контроллинг, как наука об успешном управлении предприятием, является инструментарием рыночной экономики, при которой снижается необходимость в централизованном администрировании [10, с. 152].

На первой стадии внедрения системы контроллинга его инструментарий своевременно сигнализирует о том, возникают ли негативные отклонения, чтобы своевременно принять противодействующие меры. Но это лишь начало. В итоге контроль и управление со стороны уступают место самоконтролю и самоуправлению, главной задачей которых является повышение ответственности каждого отдельного работника. Самостоятельность вместо зависимости, самоуправление вместо подчинения, доверие вместо контроля - отличительные особенности контроллинга. Лишь при таком представлении он приводит к изменению во взаимоотношениях между работниками предприятия и содействует лучшему пониманию между ними.

Стимулирование и его виды.

Стимулирование - это совокупность действий менеджера, которые побуждают персонал к качественному труду.

Виды стимулирования:

1. материальное/не материальное

2.индивидуальное/коллективное

3. Материальное/нематериальное

4. Социальное - льготы, участие в управлении, условия для карьерного роста.

5.Психологическое - комфорт

6.Творческое - возможность творческого раскрытия

7.Морильное - доска почёта, передача вымпелов

 

23.Мотивация-внутреннее стремление работника к качественному труду. Мотивационные теории:

1.Содержательные. (А.Маслоу "теории потребности" Мак Клелланд) Основаны на идентификации внутренних побуждений. Связаны с изучением потребностей человека и их учёт в процессе стимулирования другой деятельности.

2.Отношений.(Мак Грегор, Этгар Шенна, Оучи "теория Z")Механизм стимулирования персонала определён отношениям руководителя к природе человека, к его потребностям и устремлениям.

3.Процессуальные. (Врум "Теория ожидания", "теория справедливостиРезультат восприятия человеком окружающего мира и его ожиданий, связанных с определённой ситуацией и возможных последствий. В основе этих теорий лежит исследование трудового поведения работника.

24. Теория потребностей А. Маслоу. Абрахам Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей, но также полагал, что эти потребности можно разделить на пять основных категорий: 1.Физиологические: голод, жажда, половое влечение и т. д. 2.Потребности в безопасности: комфорт, постоянство условий жизни. 3.Социальные: социальные связи, общение, привязанность, забота о другом и внимание к себе, совместная деятельность. 4.Престижные: самоуважение, уважение со стороны других, признание, достижение успеха и высокой оценки, служебный рост. 5.Духовные: познание, самоактуализация, самовыражение, самоидентификация. Наиболее подробно его идеи изложены в книге 1954 года «Мотивация и Личность»

25.Теория потребностей Д. МакКлелланда.Он считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности. Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Зачастую они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее. Люди с потребностью власти—это не обязательно рвущиеся к власти карьеристы в негативном и наиболее часто употребляемом значении этих слов

Потребность успеха также находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения пробле-мы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно.

Мотивация на основании потребности в причастности по МакКлелланду схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой.

 

26.Теория мотивации Герцберга.Теория базируется на потребностях человека. Герцберг пришёл к выводу, что существуют две основные категории факторов оценки степени удовлетворённости от выполненной работы: факторы, удерживающие на работе, и факторы, мотивирующие к работе.

1.Факторы, удерживающие на работе (гигиенические факторы) — административная политика компании, условия труда, величина заработной платы, межличностные отношения с начальниками, коллегами, подчинёнными.

2.факторы, мотивирующие к работе (мотиваторы) — достижения, признание заслуг, ответственность, возможности для карьерного роста.

Гигиенические факторы связаны со средой, в которой выполняется работа. По теории Герцберга, отсутствие или недостаток гигиенических факторов приводит к неудовлетворённости человека своей работой. Но, если они представлены в достаточном объёме, сами по себе они удовлетворения не вызывают и не способны мотивировать человека к нужным действиям. Отсутствие мотиваторов, а они связаны с характером и сутью самой работы, не ведет к неудовлетворению людей работой, однако их присутствие в должной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников к нужным действиям и повышению эффективности.

 

27.Теория X и Y МакГрегора.Дугласом МакГрегором были предложены теория «X» и теория «Y», рассматривающие мотивацию человека с двух противоположных сторон. Теория «X» допускает, что большинство людей не заинтересованы в ответственности и что люди работают либо только из-за денег либо из страха перед некими угрозами. Однако, создав теорию «X», МакГрегор пришел к выводу, что такое понимание человеческой природы не соответствует действительности, а менеджмент, построенных на этом подходе не отвечает современным потребностям. Таким образом, была создана теория «Y», основным постулатом которой является то, что люди не ленивы и не безответственны. Эта теория доказывает, что люди могут быть самоуправляемыми и творческими в работе при правильной мотивации. Следует особо подчеркнуть, что теория «X» и теория «Y» не являются взаимоисключающими противоположностями. Наоборот, их автор считает; что большинство людей имеет потенциал для того, чтобы быть зрелым и сознательным, таким образом, существует разница между позициями и поведением. Теории «X» и «Y» описывают позиции и склонности людей. Руководителю следует придерживаться теории «Y», но также следует помнить и о теории «X», так как с некоторым людьми необходимо некоторое время обращаться согласно теории «X», чтобы помочь им самореализоваться и перейти в категорию «Y».

 

28.Концепции Э.Шейна.Эти концепции не столько помогают решить проблему мотивации персонала, сколько осознать ей сложность.

1. Концепция рационального экономического человека: 1.люди мотивируются в первую очередь экономическими побуждениями, они буду делать то, что даёт им большую экономическую выгоду. 2.т.к экономические побуждения находятся под контролем организации, то люди пассивны, а организация должна руководить ими, контролировать и мотивировать. 3. поскольку человеческие чувства иррациональны, то стоит воспрепятствовать их проникновению в сферу рационального учёта собственных интересов. 4.Организация должна создаваться так, чтобы она могла контролировать и нейтрализовать чувства людей.

2.Концепция социального человека: 1.Люди мотивируются социальными потребностями и ощущают свою индивидуальность только через свои отношения с людьми. 2.Удовлетворённость человек должен искать в соц. взаимоотношениях на работе. 3.люди более отзывчивы к социальному влиянию группы равных им людей чем к побуждению и мерам контроля исходящим от руководства. 4.люди будут более отзывчивы к распоряжению руководителя, если он сможет удовлетворять их соц нужды и их желания быть понятыми.

3.Концепция сложного человека: 1.люди склонны к изменчивости. 2.в процессе своей трудовой деятельности люди способны преобретать новые стимулы мотивирующие их поведение. 3.мотивы поведения людей в разных организациях - различны 4.В разное время люди могут по-разному реагировать на одни и те же методы управления

Теория z Оучи. 1981г.

1.Руководитель должен заботиться о каждом сотруднике как о человеке в целом, т.е он должен не только обеспечивать сотруднику з/п, но и заботиться о качестве его жизни.

2.работник предприятия заинтересован в его будущем не меньше чем руководитель поэтому привлечение работника к групповому процессу принятия решений прямая обязанность руководителя

3.свою заинтересованность в сотруднике предприниматель должен демонстрировать путём пожизненного найма и путём предоставления работнику возможности найти наиболее подходящий вид деятельности за счёт ротации кадров.

 

30.Теория ожиданий В.Врума "работа и мотивация"1964.

1.зависимость между прилагаемыми усилиями и качеством выполненной работы определяется рядом обстоятельств: 1.способностями сотрудника т.е руководитель должен быть уверен в том что сотрудник может выполнить порученную им работу с требуемым качеством 2. чёткостью поставленной задачи т.е сотрудник должен понимать, что от него требуют. 3.наличие необходимых ресурсов.

Таким образом согласно теории Врума для человека важно знать, что его усилия не пропали даром и принимаясь за какую-либо работу человек всегда оценивает вероятность её выполнения с требуемым качеством. Эта оценка происходит на основе предшествующего опыта, который может быть положительным или отрицательным. Положительный опыт повышает мотивацию я, а отрицательный - понижает.

2.Зависимость между качеством выполненной работы и получаемым вознаграждением или наказанием:

Внутренние вознаграждения:самоуважение, чувство достижения, чувство познания нового,чувство внесения важного вклада в работу,чувство выполнения чего-то нужного

Внешние вознаграждения:з\п,положение в организации,дополнительные льготы,положение за пределами организации,благоприятные условия работы,разнообразие работы,похвала,продвижение по службе,свободное время

Внутренние наказания:усталость

Внешние наказания:штрафы,соц порицания

lektsia.com

2.5. Координация и контроль в системе менеджмента

Функция координациипредполагает принятие решений по способам согласования деятельности различных структурных звеньев, применению технических средств связи и т. п.

Координация - обеспечение согласованности действий всех звеньев управления, сохранение, поддержание и совершенствование устойчивого режима работы производственного механизма. Цель - установление взаимодействия в работе производственных подразделений, руководителей специалистов и устранение помех и отклонений от заданного режима работы.

На современном этапе развития производства продолжается процесс дальнейшего разделения труда в сфере управления. Это требует усиления координации деятельности руководителей, специалистов и отдельных звеньев системы управления. Нарушение координации -руководители не информированы о работе друг друга, действуют обособленно - нарушение сотрудничества.Координация осуществляетсяс помощью совещаний, личных контактов между руководителями, согласование рабочих планов, графиков, внесения в них корректив, увязки работы между исполнителями.

Контроль- это вид управленческой деятельности по обеспечению достижения организацией своих целей.

КОНТРОЛЬ- процесс обеспечения того, что организация достигнет поставленных перед собой целей.

Функция управленческого контроля ориентирована на подведение итогов реализации управленческого цикла, оценку качества, экономичности и целесообразности выполнения каждой функции управления и, самое главное, определение состояния разрешения управленческой проблемы, ради чего, собственно, вся эта работа и выполнялась.Контроль завершает управленческий цикл, и на этом этапе невозможно внести в него какие-либо коррективы, мы можем лишь констатировать, анализировать и делать выводы, которые могут пригодиться в дальнейшем.

Цель внутреннего контроля – информационная прозрачность объекта управления для возмож­ности принятия последующих эффективных ре­шений. К функциям внутреннего контроля относят1:

  • оперативную;

  • за­щитную;

  • упорядочивающую;

  • превентивную;

  • информативную;

  • коммуникативную.

Контроль тесно связан с учетом и анализом. 3 вида управленческого контроля:

1)Предварительный. Тесно связан с функцией планирования и осуществляется на стадии планирования. Цель предварительного контроля - прогнозировать материальные, финансовые и человеческие ресурсы с тем, чтобы цели организации были реальные.

2)Оперативный (текущий). Осуществляется от начала управленческой или производственной деятельности до получения результата. Цель - вовремя обнаружить существенные отклонения от намеченного плана, чтобы не допускать серьезных сбоев в работе предприятия.

3)Заключительный. Контроль решенной задачи и анализ эффективности полученных результатов. Цель - служить мотивацией за успешно проделанную работу.

Предварительный контроль

Контроль напоминает айсберг, большая часть которого, как известно, скрыта под водой. Некоторые наиболее важные виды контроля данной организации могут быть замаскированы среди других функций управления. Так, например, хотя планирование и создание организационных структур редко относят к процедуре контроля, они как таковые позволяют осуществлять предварительный контроль над деятельностью организации. Этот вид контроля называется предварительным потому, что осуществляется до фактического начала работ.

Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация (не создание, а именно реализация) определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдений — это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении.

Текущий контроль

Как это собственно следует из его названия, текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются подчиненные сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного начальника. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться, они могут перерасти в серьезные трудности для всей организации.

Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль, таким образом, аппарату управления необходима обратная связь.

Заключительный контроль

При текущем контроле используется обратная связь в ходе проведения самих работ для того, чтобы достичь требуемых целей и решить возникающие проблемы прежде, чем это потребует слишком больших затрат. В рамках заключительного контроляобратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми.

Этапы процесса контроль:

1)Выработка стандартов и критериев

2)Сопоставление реальных результатов с плановыми

3)Корректировка.

Современные исследования в области управленческого контроля в организациях базируются на системном подходе. При этом изучается контроль внутри организации (которая в данном случае представляет собой закрытую систему) и внешний контроль, осуществляемый по отношению к основным подсистемам организации (организация рассматривается как открытая система).

Типы контроля по Р. Эдвардсу

  • простой - осуществляемый на личностном уровне, где главную роль выполняют межличностные отношения;

  • структурный - осуществляемый на уровне системных ролевых отношений, основой которого являются формальные институционализованные связи, основанные на интернализованных нормах, характерных для данной организации и данной корпоративной культуры;

  • технический - осуществляемый в ходе выполнения определенного вида деятельности в соответствии с определенными управленческими, информационными или социо-техническими технологиями;

  • бюрократический - основанный на безличных формальных отношениях, т.е. на правилах, инструкциях, и распоряжениях, определяемых существующей иерархией данной организации.

Принципы организации управленческого контроля

1. Структура организации контрольной деятельности должна соответствовать структуре (иерархии) управления организации. Контроль, как часть процесса управления, действует на всех его уровнях. Каждому уровню управления (точке принятия управленческих решений) должен соответствовать свой уровень контроля (структурный принцип).

2. Система контроля должна способствовать обеспечению управляемости процессов по основным направлениям деятельности во всех подразделениях организации (принцип централизации).

3. Любые действия персонала, которые привели к отрицательным для организации последствиям, должны быть расследованы; необходимо установить их причины и масштабы последствий, применить адекватные меры дисциплинарной и материальной ответственности к соответствующим должностным лицам (принцип ответственности).

4. Персонал организации не должен отвечать за результаты, достижение которых не зависит от его усилий (принцип контролируемости).

5. Лица, осуществляющие контроль над процессами, не должны отвечать за их реализацию (принцип независимости).

6. Любые контрольные процессы в организации не должны обходиться дороже тех потерь, которые могут быть предотвращены в результате реализации контроля (экономический принцип).

7. Процессы должны контролироваться как на соответствие политике менеджмента организации (по форме), так и по их результатам (по существу), при этом определяющим критерием является достижение целей системы управления (принцип оценки по результатам).

studfiles.net

Функции менеджмента. Функция координации — реферат

 

Содержание:

    

Раздел 1: Функции менеджмента. Функция координации.

 

 

1. Основные функции управления  и их классификация………………….3

2. Планирование………………………………………………………....…..4

3. Координация………………………………………………………………8

4. Мотивация…………………………………………………………………9

5. Контроль…………………………………………………………….……12 

 

 

Раздел 2: Содержание работы руководителя. Понятие и виды стилей руководства.

 

 

1.Содержание работы руководителя………………………………...……14

2. Понятие и виды стилей руководства……………………………….......16

 

 

 

Раздел 3: Список литературы.

 

 

1.Список литературы……………………………………………….………17

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

     Раздел 1: Функции менеджмента. Функция координации.

1.Основные функции управления  и их классификация.

Для начала, необходимо дать определение главному понятию – менеджмент. В упрощенном понимании, менеджмент - это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей. Менеджмент - по-русски “управление” - функция, вид деятельности по руководству людьми в самых разнообразных организациях. Менеджмент - это также область человеческого знания, помогающего осуществить эту функцию. Наконец, менеджмент как собирательное от менеджеров - это определенная категория людей, социальный слой тех, кто осуществляет работу по управлению.

А управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других - это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями, или функциями менеджмента. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций.

Функции менеджмента в каждом источнике классифицируются по-разному, но практически во везде выделяют пять основных взаимосвязанных функций, таких как:

-планирование;

-организация;

-координация;

-мотивация;

-контроль.

Именно эти функции необходимо рассмотреть подробнее в данной работе.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Планирование.

Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей.

 

2.1. Планирование и прогнозирование.

Прогнозирование - это взгляд в будущее, оценка возможных путей развития, последствий тех или иных решений. Планирование же - это разработка последовательности действий, позволяющей достигнуть желаемого. В работе менеджера они тесно связаны.

Разберем простой пример, показывающий взаимосвязь прогнозирования и планирования. Представьте себе, что вы находитесь в степи, а ваша максимальная скорость ходьбы - 6 километров в час. Тогда можно предсказать, что через час вы будете находиться в какой-то точке круга радиуса 6 километров с центром в начальной точке. Результаты прогнозирования вы можете использовать для планирования. Если место, куда вы направляетесь, отстоит от начальной точки не более чем на 6 километров, то вы доберетесь туда пешком не более чем за час.

2.2. Сущность планирования.

Согласно концепции немецкого профессора Д.Хана, планирование - это ориентированный в будущее систематический процесс принятия решений.

Выделяют стратегическое планирование, ориентированное на продолжительное существование предприятия, обеспечиваемое путем поиска, построения и сохранения потенциала успеха (доходности), и оперативное планирование - формирование годовых (оперативных) планов, определяющих развитие организации в кратко- и среднесрочной перспективе на базе стратегических целей.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача - обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Точнее говоря, процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Стратегический план должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Хотя, на личных предприятиях основатель предприятия может позволить себе относительную роскошь сочетать личные планы со стратегией организации.

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для организации, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.

Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.

Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. После выбора основополагающей общей стратегии ее необходимо реализовать, объединив с другими организационными функциями.

Важным механизмом увязки стратегии является разработка планов и ориентиров:  тактики, политики, процедур и правил.

Тактика представляет собой конкретные краткосрочные стратегии. Политика представляет общие ориентиры для действий и принятия решений. Процедуры предписывают действия, которые должны быть предприняты в конкретной ситуации. Правила точно указывают, что следует делать в конкретной ситуации.

Первым и, может быть, самым существенным решением при планировании будет выбор целей организации.

Основная общая цель организации - четко выраженная причина ее существования - обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии организации должна содержать следующее:

1.  Задача фирмы с точки  зрения ее основных услуг или  изделий, ее основных рынков и  основных технологий. Проще говоря, какой предпринимательской деятельностью  занимается фирма?

2. Внешняя Среда по отношению  к фирме, которая определяет рабочие  принципы фирмы.

3.  Культура организации. Какого  типа рабочий климат существует  внутри фирмы? Какого типа людей  привлекает этот климат?

Чтобы выбрать соответствующую миссию, руководство должно ответить на два вопроса: “Кто наши клиенты?”, и “Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?” Клиентом в данном контексте будет любой, кто использует результаты деятельности организации. Клиентами некоммерческой организации будут те, кто использует ее услуги и обеспечивает ее ресурсами.

Общефирменные цели формулируются  и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик.

1. Во-первых, цели должны быть  конкретными и измеримыми. Выражая  свои цели в конкретных измеримых  формах, руководство создает четкую  базу отсчета для последующих  решений и оценки хода работы.

2. Конкретный горизонт прогнозирования  представляет собой другую характеристику  эффективных целей. Цели обычно  устанавливаются на длительные  или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель имеет горизонт  планирования приблизительно равный  пяти годам. Краткосрочная цель  в большинстве случаев представляет  один из планов организации, который  следует завершить в пределах  года. Среднесрочные цели имеют  горизонт планирования от одного  до пяти лет.

3.  Цель должна быть достижимой, - чтобы служить повышению эффективности  организации.

4.   Чтобы быть эффективными, множественные цели организации  должны быть взаимно поддерживающими - т. е. действия и решения, необходимые  для достижения одной цели, не  должны мешать достижению других  целей.

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, затем эффективно их анализирует, информирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.

 

2.3.Этапы планирования.

Технология планирования хорошо разработана и постоянно используется. Исходя из миссии и основных принципов фирмы, отвечающих на вопрос "Зачем?", формулируются стратегические цели, указывающие, что делать в целом. Затем они конкретизируются до задач, а те - до конкретных заданий. Далее подсчитываются необходимые ресурсы - материальные, финансовые, кадровые, временные - и при необходимости пересматриваются задания, задачи и цели. В результате получают реально осуществимый план. Очень важно, что необходимы резервы на случай непредвиденных обстоятельств.

Обычно выделяют восемь этапов в процессе планирования.

Этап 1. Формулировка целей.  Чего именно вы (или ваша фирма) хотите достичь? Это - самый трудный этап. Его нельзя формализовать. Личность менеджера проявляется именно в том, какие цели он ставит.

Этап 2. Подбор, анализ и оценка способов достижения поставленных целей. Обычно можно действовать разными способами. Какой из них представляется наилучшим? Какие можно сразу отбросить как нецелесообразные?

Этап 3. Составление перечня необходимых действий. Что конкретно нужно сделать, чтобы осуществить выбранный на предыдущем этапе вариант достижения поставленных целей?

Этап 4. Составление программы работ (плана мероприятий). В каком порядке лучше всего выполнять намеченные на предыдущем этапе действия, учитывая, что многие из них связаны между собой?

Этап 5. Анализ ресурсов. Какие материальные, финансовые, информационные, кадровые ресурсы понадобятся для реализации плана? Сколько времени уйдет на его выполнение?

Этап 6. Анализ разработанного варианта плана. Решает ли разработанный план поставленные на этапе 1 задачи? Являются ли затраты ресурсов приемлемыми? Есть ли соображения по улучшению плана, возникшие в ходе его разработки при движении от этапа 2 к этапу 5? Возможно, целесообразно вернуться к этапу 2 или 3, или даже к этапу 1.

Этап 7. Подготовка детального плана действий. Необходимо детализировать разработанный на предыдущих этапах план, выбрать согласованные между собой сроки выполнения отдельных работ, рассчитать необходимые ресурсы. Кто будет отвечать за отдельные участки работы?

Этап 8. Контроль. Производится контроль за выполнением плана, внесение необходимых изменений в случае необходимости.

Ясно, что реально используемые фирмами технологии планирования достаточно сложны. Обычно им занимаются специальные подразделения. Полезными оказываются математические методы планирования.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Координация.

Функция координации предполагает согласованность действий многочисленных исполнителей стратегических и ткущих планов в соответствии с целями организации. Эта функция обеспечивает слаженную работу всего персонала организации путем налаживания отношений и взаимодействия между подразделениями. Качественная и своевременная информация обеспечивает успех этой функции.

 

3.1. Совещание.

Одно из основных условий успешной деятельности организации - согласованность действий менеджеров этой организации. Они не только не должны противоречить друг другу, напротив, необходимо, чтобы они дополняли друг друга и вели к одной цели - цели фирмы, выраженной в долгосрочных и оперативных планах. Обратим внимание на важность эффективной организации потоков информации. Она должна быть достаточной, но не излишней.

Поэтому совершенно необходимы регулярные совещания менеджеров. Не так легко грамотно подготовить и провести совещание, добиться принятия полезных для работы фирмы решений. Необходимо заранее обеспечить участников необходимой информацией, организовать деловую дискуссию, подавлять основанную на эмоциях перепалку и одновременно не превращать заседание в монолог начальника, и т.д. Это - наука и искусство, которыми должен владеть менеджер. Надо иметь в виду, что хорошо разработаны и методы срыва совещаний, превращения их в пустое времяпровождение, а также методы организации коллективного принятия решений, выгодных кому-либо лично, но не фирме. Менеджер должен быть готов к активной борьбе с подобными поползновениями.

На некоторых совещаниях проводятся голосования. К настоящему времени теория голосования достаточно разработана, и установлено, что результат голосования во многих случаях зависит от процедуры голосования и методов принятия решения. Так, председательствующий может спросить "кто за?", а может и по другому: "Есть ли у кого возражения?". В первом случае естественно принять тот вариант, за который подано наибольшее число голосов "за", а при втором - тот, против которого меньше всего возражений. А как быть, если один вариант имеет много сторонников и заметное число противников, а остальные оставляют участников совещания равнодушными? Этот пример показывает, как важно заранее утвердить регламент совещания.

referat911.ru