Новое понимание классических принципов управления. Классические принципы менеджмента


Классические принципы управления — МегаЛекции

Классическая школа включает научное управление и административный подход (первый некоторые авторы считают отдельной школой). Сущность научного управления была изложена в работах Ф. Тейлора, Ф. Гилберта, Л. Гилберта, Г. Гантта, М. Вебера, С. Паркинсона, Г. Форда и др. Они считали, что, используя наблюдения, замеры, логику и анализ, можно усовершенствовать многие операции ручного труда, добиваясь их более эффективного выполнения, проводили анализ содержания работы и определяли ее основные компоненты. Так, например, Ф. Тейлор, считающийся родоначальником теории управления, скрупулезно замерял количество железной руды и угля, которые человек может поднять на лопатах различного размера. Ф.Гилберт и Л.Гилберт изобрели часы-микрохронометр и, используя его в сочетании с кинокамерой, выявили и описали 17 основных элементарных движений кисти руки, написав затем рекомендации по рациональной организации труда. Основываясь на полученной информации, представители научного управления изменяли рабочие операции, чтобы устранить лишние непродуктивные движения, используя стандартные процедуры и оборудование, стремились повысить эффективность работы, достигая при этом существенных результатов.

В научном управлении учитывался и человеческий фатор. Предполагалось материальное стимулирование увеличения производительности труда и объемов производства. Предусматривалась также возможность отдыха и неизбежных перерывов в производстве. В результате появлялась возможность устанавливать разумные нормы производства и платить дополнительно тем, кто их перевыполняет. Авторы работ по научному управлению признавали также важность отбора людей, которые физически и интеллектуально соответствовали бы выполняемой работе, подчеркивали большое значение обучения работников.Важным моментом научного подхода является признание авторами того, что работа по управлению — это определенная специальность, и каждая группа работников должна сосредоточиться на том, что она делает успешнее всего. В результате управление было признано самостоятельной областью научных исследований. Руководители и ученые убедились в том, что методы и подходы, используемые в науке и на производстве, могут быть эффективно использованы в практике достижения целей.Авторы теории административного подхода классической школы управления — А. Файоль, Л. Урвик, Д. Муни и др. — имели опыт работы в качестве руководителей высшего звена управления в большом бизнесе. Они в значительной степени исходили из личных наблюдений, а не основывались на научной методологии, старались взглянуть на организации с точки зренияперспективы, определить их общие характеристики и закономерности. Целью этих ученых было создание универсальных принципов управления, которые затрагивали бы два основных аспекта. Первый аспект — разработка рациональной системы управления. Определяя основные функции управления, авторы находили лучший способ разделения организации на подразделения или рабочие группы. ТИК, А. Файоль рассматривал управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций, таких, KIK планирование, организация и др. Второй аспект касался структуры организации и управления работниками. А. Файоль выделил такие принципы управления, как единоначалие, ответственность руководителя за деятельность коллектива, материальное стимулирование, единство цели для всех работников организации и др.

 

Принципы Ф. Тейлора

Основателем школы научного управления считается Фредерик Тейлор. Первоначально сам Тейлор называл свою систему «управлением посредством заданий». Понятие «научное управление» впервые в 1910 г. применил Луис Брандвайс.

Фредерик Тейлор считал, что управление как особая функция состоит из ряда принципов, которые могут применяться ко всем видам социальной деятельности.

Основные принципы Фредерика Тейлора. 1. Научное изучение каждого отдельного вида трудовой деятельности. 2. Отбор, тренировка и обучение рабочих и менеджеров на основе научных критериев. 3. Сотрудничество администрации с рабочими. 4. Равномерное и справедливое распределение обязанностей.

Тейлор утверждает, что в обязанности руководства входит выбор людей, способных удовлетворить рабочие требования, а затем подготовить и обучить этих людей для работы в конкретном направлении. Подготовка является определяющим моментом для повышения эффективности работы.

Тейлор считает, что специализация труда одинаково важна как на управленческом уровне, так и на исполнительном. Он считает, что планирование необходимо осуществлять в плановом отделе чиновниками, которые всесторонне подготовлены и могут выполнять все функции планирования.

Фредерик Тейлор создал систему дифференциальной оплаты, согласно которой рабочие получали заработную плату в соответствии с их выработкой, т. е. он основное значение придавал системе сдельных ставок заработной платы. Это значит, что рабочие, производящие продукции больше дневной стандартной нормы, должны получать более высокую сдельную ставку, чем те, кто не вырабатывает норму. Основным побудительным фактором работающих людей является возможность зарабатывать деньги, увеличивая производительность труда.

Роль дифференциальной оплаты. 1. Система дифференцированных сдельных ставок должна стимулировать большую производительность рабочих, т. к. от этого повышается сдельная ставка заработной платы. 2. Использование идей Тейлора обеспечивает значительный рост производительности труда.

Тейлор и его последователи проанализировали взаимосвязь между физической сущностью работы и психологической сущностью работающих для установления рабочих дефиниций. И, следовательно, это не могло решить проблему деления организации на отделы, диапазонов контроля и поручений полномочий.

Главная идея Тейлора состояла в том, что управление должно стать системой, основанной на определенных научных принципах; должно осуществляться специально разработанными методами и мероприятиями. Следует нормировать и стандартизировать не только технику производства, но и труд, его организацию и управление. В своей концепции Тейлор значительное внимание уделяет «человеческому фактору».

Научное управление, по Тейлору, сосредотачивалось на работе, выполняемой на самом нижнем уровне организации.

Тейлоризм интерпретирует человека как фактор производства и представляет рабочего механическим исполнителем предписанных ему «научно обоснованных инструкций» для достижения целей организации.

 

Принципы Анри Файоля

В 1914 году свои принципы управления сформулировал яркий представитель европейской классической школы управления Анри Файоль в книге ”Общее и промышленное управление”. Этими принципами являются:

1. Разделение труда. В то время уже никем не оспаривалось положение, что разделение труда производственного персонала ведет к эффективности использования рабочей силы. По аналогии А. Файоль утверждал, что это положение справедливо и для управленческого труда.

2. Власть и ответственность. Они взаимосвязаны между собой, причем ответственность является следствием и естественным продолжением власти. Сама власть может быть официальной, основанной на занимаемой административной должности, или неофициальной, основанной на авторитете личности. Но ни одна из них немыслима без ответственности, которая требует от руководителя определенного мужества. Боязнь ответственности может парализовать инициативу и служить препятствием реализации власти.

3. Дисциплина, под которой подразумевается, прежде всего, повиновение и соблюдение определенных соглашений между работником и руководителем.

4. Единоначалие, т.е. работник должен получать приказания только от одного начальника.

5. Единство руководства. Это означает, что каждая совокупность видов деятельности, направленных на достижение одной цели, должны иметь одного руководителя и один план.

6. Подчинение индивидуальных интересов общим. Если между двумя сотрудниками возникают разногласия, то организация должна примирить их, защищая при этом собственные интересы.

7. Вознаграждение. Количество и методы оплаты труда должны быть справедливыми и предоставлять сотрудникам максимальную возможность удовлетворит свои потребности.

8. Централизация, т.е. в любой организации должен быть управляющий центр.

9. Скалярная цепь - это цепь начальников от высшего уровня до низшего, посредством которой реализуется власть. Количество звеньев этой цепи должно определяться из интересов дела.

10. Порядок, т.е. каждый работник должен иметь свое рабочее место и находиться на этом месте.

11. Справедливость. Лояльность и преданность персонала должны обеспечиваться сочетанием доброты и справедливости со стороны администрации.

12. Стабильность пребывания в должности. Работнику требуется определенное время для овладения приемами работы на должном профессиональном уровне, а излишняя текучесть кадров является причиной и следствием плохого управления.

13. Инициатива. Поскольку любой мыслящий человек получает удовлетворение от обдумывания и реализации планов, то администрация должна предоставлять работникам такую возможность.

14. Корпоративный дух. Гармония между персоналом является огромной силой организации.

 

megalektsii.ru

Классическая школа управления

История развития науки управления включает в себя несколько основных школ:  научного управления, классического (или административного), количественных методов управления, также школу поведенческих наук и человеческих отношений.

Классическая школа управления

Классическая школа управления в основе своей продолжает первую самостоятельную школу в науке руководства, научную, главная идея которой заключается в разработке научных принципов и методов, способных наилучшим образом организовать работу и максимально повысить трудовую производительность. Другими словами, школа научного управления в менеджменте своей первостепенной задачей считала совершенствование рабочего процесса.

Рассматриваемая нами классическая (административная) школа управления, в целом развивавшая идеи предыдущего направления, больше ориентировалась на разработку принципов непосредственно руководства, поэтому не производственники, а именно управленцы являются ярчайшими ее представителями. Основоположник школы Анри Файоль был руководителем крупной французской компании, работа его основных последователей также имела отношение к высшему звену административного менеджмента. Их идеи основывались в значительной степени не на научной методологии, а на личном опыте.

Классическая административная школа управления

Основные принципы классической школы менеджмента

Классическая школа управления создала систему универсальных принципов, связанных с двумя аспектами. Один из них - рациональная система управления, объединявшая  разные функции бизнеса: производство, финансы и маркетинг. Второй аспект относится к построению структуры организации и управления.

Анри Файолем были сформулированы 14 принципов управления, применимых для руководства всеми типами организаций и обеспечивающих результативный рабочий процесс:

• Принцип разделения труда подразумевает, что, сократив число целей, возможно, сделать большее количество работы при улучшении ее качества, при условии, что силы, направленные на выполнение этой работы, останутся прежними. Большое количество целей, по мнению Файоля, мешает работнику сконцентрироваться на основной задаче, рассеивает его внимание и впустую тратит усилия.

• Полномочия и ответственность: первое дает право отдавать приказ, второе - его исполнять.

• Дисциплина предполагает соблюдение соглашения между работниками и организацией с обеих сторон в равной степени.

• Единоначалие: конкретный работник подчиняется строго одному непосредственному руководителю.

• Единство направления: каждая группа объединена одной целью, должна иметь общий план и одного руководителя.

• Принцип подчиненности личных интересов общим подразумевает, что интересы какого-либо одного работника подчиняются интересам группы.

• Обеспечение справедливого вознаграждения персонала поддерживает ответственных работников.

• Централизация: верное соотношение между децентрализацией и централизацией должно соответствовать определенным условиям.

• Классическая школа управления неоднозначно определила свое отношение к скалярной цепи иерархической системы руководящих должностей (от высшего до низшего звена). С одной стороны, скалярная цепь в большинстве случаев себя оправдывает, с другой стороны, нужно уметь от нее отказаться, если она наносит ущерб предприятию.

• Порядок.

• Принцип справедливости сочетает в себе доброту и правосудие.

• Стабильность рабочего места для трудящихся всегда идет на пользу организации.

• Инициатива предполагает разработку плана и его реализацию.

• Корпоративный дух усиливает эффективность работы.

Школа научного управления в менеджменте

Классическая школа управления внесла большой вклад в теоретическое развитие менеджмента.

Но такие аспекты, как психология, поведенческий и другие факторы, не учитывались при построении концепции, что мешает рассматривать созданную школой систему управления как безусловно эффективную.

fb.ru

Новое понимание классических принципов управления

Первоначальной основой научного подхода к менеджменту были классические принципы управления, разработанные в начале 20-х годов прошлого века. Новые принципы, сформированные в конце 1990-х годов и ориентированные на максимально возможное использование человеческих знаний и потенциала, не отменяют самые важные принципиальные положения классической школы. Но в современных условиях их использование отвечает требованиям века знаний и информации. Проиллюстрируем эти изменения на примере четырех принципов управления.

Автор:

Oлег Ивaнoвич Вoлкoв, доктор экономических наук, профессор Российской экономической академии им. Г.В. Плеханова.

Первоначальной основой научного подхода к менеджменту были классические принципы управления, разработанные в начале 20-х годов прошлого века. Новые принципы, сформированные в конце 1990-х годов и ориентированные на максимально возможное использование человеческих знаний и потенциала, ни в коем случае не отменяют самые важные принципиальные положения классической школы. Но в современных условиях их использование отвечает требованиям века знаний и информации. Это надо учитывать при проектировании или реорганизации любой структуры управления.

Проиллюстрируем эти изменения на примере таких принципов управления, как:

  1. разделение труда,
  2. единство командования,
  3. ответственность
  4. полномочия.

Новое понимание принципа

разделения труда состоит в широком признании необходимости учета границ его экономической целесообразности, за которым специализация трудовых функций приводит к снижению производительности. За пределами экономической границы следует не разделять, а, наоборот,

расширять функции и разнообразить состав выполняемых работниками операций. Многолетний опыт показывает, что это повышает мотивацию и удовлетворенность работников, в результате чего происходит рост производительности.

Принцип

единства командования или единоначалия, провозглашающий правило, по которому каждый работающий в организации должен иметь одного непосредственного руководителя, также не рассматривается в современных условиях как безальтернативное решение. Существуют ситуации, когда строгая приверженность этому принципу препятствует гибкому решению срочных проблем и приводит к ухудшению показателей организации.

Принцип

полномочий и ответственности рассматривался теоретиками классического менеджмента как главный постулат построения системы отношений в организации. Напомним, что

полномочия означают формальное право человека, занимающего определенную управленческую должность, распоряжаться ресурсами и требовать подчинения остальных менеджеров;

ответственность же — это обязанность выполнять то, что требуется. Следование этому принципу было чрезвычайно важно в первой половине ХХ века, когда организации были меньше по размерам, управлять ими было проще, менеджеры практически не зависели от технических специалистов, и их влияние на дела организации предопределялось положением в иерархии управления.

В новых же условиях полномочия рассматриваются значительно шире, что связано с распространением групповой работы (в командах, бригадах) и других форм широкого участия в принятии и реализации решений менеджеров разных уровней. Все они снижают роль формальных полномочий, связанных с должностью. Менеджеры все больше видят свою роль не в отдаче распоряжений, а в предоставлении подчиненным большей свободы и самостоятельности. Право влиять все больше связывается с личностными характеристиками, а не с формально предоставленными полномочиями.

В последнее время в управленческих кругах активно обсуждается и пропагандируется концепция «делегирования полномочий» сверху вниз. Ее сторонники считают, что если сделать служащих частичными собственниками их рабочих мест, то они будут лучше работать и более полно участвовать в жизни организации. Идеи личной ответственности и делегирования полномочий не новы.

Так, еще 1960-е годы в печати широко обсуждались принципы самоуправления как средства повышения производительности труда и удовлетворенности служащих компании. Сейчас интерес к делегированию полномочий отражает потребности не работающих, а компаний, которые рассматривают децентрализацию процессов принятия решений как ключ к успеху в жесткой конкурентной среде.

Многие вопросы делегирования полномочий остаются не ясными (например, какие права принятия решений надо делегировать и на какой уровень, как это отразится на работе организации в целом, не произойдет ли в результате потери управляемости и т. д.) Ответ может дать изучение положительных и отрицательных последствий делегирования полномочий. Обычно в числе

преимуществ делегирования отмечают:

  • лучшее обслуживание клиентов;
  • гибкость, то есть более высокую приспособляемость к изменениям и использование возможностей;
  • скорость и точность разрешения проблем;
  • формирование важных межфункциональных связей, носящих чаще всего горизонтальный характер;
  • лучшее отношение к работе;
  • увеличение привлекательности работы, не связанной с карьерой, прежде всего за счет расширения самостоятельности.

Недостатки делегирования полномочий связывают с большим потенциалом хаоса в организации из-за различий в степени расширения полномочий; отсутствием ясности в том, кто и за что несет ответственность; разрушением иерархического контроля над ситуацией и ослаблением способности менеджеров добиваться выполнения своих решений; деморализацией вследствие того, что не все служащие стремятся к росту ответственности, а их как бы заставляют принимать на себя новые полномочия.

Принципы формирования структур управления

Все сказанное выше позволяет перейти к рассмотрению нового типа структуры управления организацией, который базируется на новом понимании классических принципов управления.

Структуры управления во многих организациях сложились больше исторически, чем в результате целенаправленных усилий по их формированию и улучшению. Несмотря на это, можно выделить два типовых подхода, получивших наибольшее распространение на практике. Первый (классический) — это

формирование структуры управления исходя из внутреннего строения организаций, разделения работ и рационализации управления. Второй (инновационный) исходит из

необходимости постоянного приспособления структуры управления к условиям внешней среды. Первый принцип подробно излагается в каждом учебнике менеджмента: при нем главное внимание уделяется разделению работ на отдельные функции и соответствию ответственности работников управления предоставляемым полномочиям. На этой основе в течение многих десятилетий организации создавали так называемые формальные структуры управления, которые известны как иерархические и бюрократические.

Второй подход к построению организационных структур управления возник во второй половине ХХ века и характеризуется тем, что основное внимание уделяет

связям организации с внешней средой и ее изменениям. Происходящий во всем мире переход к информационному обществу предъявляет новые требования ко всей системе отношений между организациями и соответствующему построению процессов и структур управления. В большинстве случаев предпочтение отдается

более гибким формам построения отношений людей в организациях, что означает отказ от излишней формализации и бюрократизации процессов, сокращение числа иерархических уровней при одновременном повышении горизонтальной интеграции между персоналом. Этот тип структуры получил название

органического, и его главной характеристикой является

групповая и индивидуальная ответственность каждого работника за общий результат.

При таком подходе отпадает необходимость в глубоком разделении труда по видам работ, а между участниками процесса управления возникают отношения, которые диктуются не структурой, а характером решаемой проблемы. Поэтому при построении структур управления органического типа учитываются следующие принципиальные положения:

  • ориентация на проблемы и возможности;
  • снижение до минимума иерархии;
  • полицентризм и смена лидеров в зависимости от решаемых проблем;
  • временное закрепление функций за группами;
  • высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом;
  • ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию, взаимную информированность, самодисциплину, развитие и самоорганизацию персонала.

Обеспечивая широту идей и подходов к решению проблем, новые принципы требуют пересмотра многих традиционных положений в области организации труда, его оплаты и оценки. В результате создания групповых форм в компаниях сокращается аппарат управления в высшем и среднем звеньях, растут квалификация, заинтересованность в развитии внутрифирменных рыночно-экономических отношений и инициатива, повышается ответственность работников. В конечном итоге это приводит к росту их потенциала и отдачи, позволяет менеджерам работать как единой команде и более активно участвовать в процессе принятия решений.

Важнейшим фактором оценки любой организационной структуры управления является ее восприятие людьми, которым предстоит работать в новых условиях. Оно зависит в первую очередь от возможностей, которые создаются для наиболее полного раскрытия потенциала людей. С этих позиций органическая структура выгодно отличается от бюрократической, что иллюстрируется табл. 1, в которой приведены сравнительные характеристики обоих типов структур управления по наиболее значимым параметрам.

Таблица 1. Сравнительная характеристика структур управления иерархического и органического типов

Параметр сравнения

Иерархический тип

Органический тип

Концепция построения Четко определенная иерархия Минимизация иерархии
Тип руководства Моноцентрический, постоянный Полицентрический, смена лидеров
Формализация отношений Четко определенные обязанности и права Изменяющаяся система норм
Организация труда Жесткое разделение функций Временное закрепление функций за группами
Источник эффективности Рационально спроектированная структура Развитие персонала, самоорганизации и инициативы работников

Обобщая, можно отметить главные характерные черты структур органического типа: меньшая сложность и низкий уровень формализации, тесное сотрудничество и децентрализация принятия решений, развитая сеть неформальных коммуникаций.

В органических структурах управления реализуется стремление уйти от пирамидальной конструкции, которая так долго была их непременной частью. Теоретически это связано со следующими причинами:

  • быстрые и неожиданные изменения, к которым пирамидальная конструкция плохо приспособлена, так как ее основу составляют цепи команд, правила, стандарты, жесткая система подчинения;
  • растущее разнообразие, характерное для деятельности сегодняшних организаций, не может быть обеспечено узкоспециализированными службами иерархической структуры;
  • изменение управленческого поведения, отражающее стремление менеджеров уйти от командного стиля и больше полагаться в своей работе на сотрудничество и общие гуманитарно-демократические ценности;
  • использование компьютерной технологии, требующей от всех работников повышенной гибкости.

Последний фактор имеет особенно большое значение, так как под его воздействием меняются сами подходы к управлению. Менеджмент все в большей мере должен походить на управление симфоническим оркестром, где каждый исполнитель — это профессионал, который знает что, когда и как выполнять свою часть общей работы. Дирижер оркестра — руководитель организации — может в этих условиях значительно расширить масштабы контроля (управляемости), а потребность в инструкциях и правилах резко сокращается, так как каждый участник оркестра имеет свою партитуру (стандарты исполнения), понимание которой получено в процессе профессионального обучения. Задача руководителя — обеспечить целостность общих усилий, которые должны соответствовать плану.

Наш каталог учебных программ содержит десятки практических курсов по менеджменту и управлению для повышения квалификации с любого начального уровня. При обучении по индивидуальной программе вы можете составить свой учебный план из любых управленческих дисциплин, с учетом поставленных целей в обучении и своего текущего уровня подготовки, чтобы изучить все интересующие вас аспекты менеджмента и управления.

www.elitarium.ru

Вопрос.Классические принципы управления

ТОП 10:

Первоначальной основой научного подхода к менеджменту были классические принципы управления, разработанные в начале 20-х годов прошлого века. Новые принципы, сформированные в конце 1990-х годов и ориентированные на максимально возможное использование человеческих знаний и потенциала, ни в коем случае не отменяют самые важные принципиальные положения классической школы. Но в современных условиях их использование отвечает требованиям века знаний и информации. Это надо учитывать при проектировании или реорганизации любой структуры управления.Проиллюстрируем эти изменения на примере таких принципов управления, как:

1. разделение труда,

2. единство командования,

3. ответственность

4. полномочия.

5. Новое понимание принципа разделения труда состоит в широком признании необходимости учета границ его экономической целесообразности, за которым специализация трудовых функций приводит к снижению производительности. За пределами экономической границы следует не разделять, а, наоборот, расширять функции и разнообразить состав выполняемых работниками операций. Многолетний опыт показывает, что это повышает мотивацию и удовлетворенность работников, в результате чего происходит рост производительности .Принцип единства командования или единоначалия, провозглашающий правило, по которому каждый работающий в организации должен иметь одного непосредственного руководителя, также не рассматривается в современных условиях как безальтернативное решение. Существуют ситуации, когда строгая приверженность этому принципу препятствует гибкому решению срочных проблем и приводит к ухудшению показателей организации. Принцип полномочий и ответственности рассматривался теоретиками классического менеджмента как главный постулат построения системы отношений в организации. Напомним, чтополномочия означают формальное право человека, занимающего определенную управленческую должность, распоряжаться ресурсами и требовать подчинения остальных менеджеров;ответственность же — это обязанность выполнять то, что требуется. Следование этому принципу было чрезвычайно важно в первой половине ХХ века, когда организации были меньше по размерам, управлять ими было проще, менеджеры практически не зависели от технических специалистов, и их влияние на дела организации предопределялось положением в иерархии управления.В новых же условиях полномочия рассматриваются значительно шире, что связано с распространением групповой работы (в командах, бригадах) и других форм широкого участия в принятии и реализации решений менеджеров разных уровней. Все они снижают роль формальных полномочий, связанных с должностью. Менеджеры все больше видят свою роль не в отдаче распоряжений, а в предоставлении подчиненным большей свободы и самостоятельности. Право влиять все больше связывается с личностными характеристиками, а не с формально предоставленными полномочиями.В последнее время в управленческих кругах активно обсуждается и пропагандируется концепция «делегирования полномочий» сверху вниз. Ее сторонники считают, что если сделать служащих частичными собственниками их рабочих мест, то они будут лучше работать и более полно участвовать в жизни организации. Идеи личной ответственности и делегирования полномочий не новы.Так, еще 1960-е годы в печати широко обсуждались принципы самоуправления как средства повышения производительности труда и удовлетворенности служащих компании. Сейчас интерес к делегированию полномочий отражает потребности не работающих, а компаний, которые рассматривают децентрализацию процессов принятия решений как ключ к успеху в жесткой конкурентной среде.Многие вопросы делегирования полномочий остаются не ясными (например, какие права принятия решений надо делегировать и на какой уровень, как это отразится на работе организации в целом, не произойдет ли в результате потери управляемости и т. д.). Ответ может дать изучение положительных и отрицательных последствий делегирования полномочий. Обычно в числепреимуществ делегирования отмечают:

  • лучшее обслуживание клиентов;
  • гибкость, то есть более высокую приспособляемость к изменениям и использование возможностей;
  • скорость и точность разрешения проблем;
  • формирование важных межфункциональных связей, носящих чаще всего горизонтальный характер;
  • лучшее отношение к работе;
  • увеличение привлекательности работы, не связанной с карьерой, прежде всего за счет расширения самостоятельности.
  • Недостатки делегирования полномочий связывают с большим потенциалом хаоса в организации из-за различий в степени расширения полномочий; отсутствием ясности в том, кто и за что несет ответственность; разрушением иерархического контроля над ситуацией и ослаблением способности менеджеров добиваться выполнения своих решений; деморализацией вследствие того, что не все служащие стремятся к росту ответственности, а их как бы заставляют принимать на себя новые полномочия.

 

 

Вопрос № 30. Наркевич К.В. «Принципы Ф.Тейлора».

Основателем школы научного управления считается Фредерик Тейлор. Первоначально сам Тейлор называл свою систему «управлением посредством заданий». Понятие «научное управление» впервые в 1910 г. применил Луис Брандвайс.

Фредерик Тейлор считал, что управление как особая функция состоит из ряда принципов, которые могут применяться ко всем видам социальной деятельности.

Основные принципы Фредерика Тейлора:

1. Научное изучение каждого отдельного вида трудовой деятельности.

2. Отбор, тренировка и обучение рабочих и менеджеров на основе научных критериев.

3. Сотрудничество администрации с рабочими.

4. Равномерное и справедливое распределение обязанностей.

Тейлор утверждает, что в обязанности руководства входит выбор людей, способных удовлетворить рабочие требования, а затем подготовить и обучить этих людей для работы в конкретном направлении. Подготовка является определяющим моментом для повышения эффективности работы.

Тейлор считает, что специализация труда одинаково важна как на управленческом уровне, так и на исполнительном. Он считает, что планирование необходимо осуществлять в плановом отделе чиновниками, которые всесторонне подготовлены и могут выполнять все функции планирования.

Фредерик Тейлор создал систему дифференциальной оплаты, согласно которой рабочие получали заработную плату в соответствии с их выработкой, т. е. он основное значение придавал системе сдельных ставок заработной платы. Это значит, что рабочие, производящие продукции больше дневной стандартной нормы, должны получать более высокую сдельную ставку, чем те, кто не вырабатывает норму. Основным побудительным фактором работающих людей является возможность зарабатывать деньги, увеличивая производительность труда.



infopedia.su

Классические школы менеджмента

АДМИНИСТРАТИВНАЯ (КЛАССИЧЕСКАЯ) ШКОЛА МЕНЕДЖМЕНТА (А. ФАЙОЛЬ, Л. УРВИК, Д. МУНИ)

Сущность и принципы

                                                                «теории администрации»

Возникновение административной школы связано главным образом с именем Анри Файоля (1825—1925). По мнению американских историков менеджмента, Файоль является наи­более значительной фигурой в науке управления первой поло­вины XX в.

В течение 30 лет он был руководителем крупной французской горнодобывающей и металлургической компании «Комамбо», которая в момент его назначения на ноет генерального управ­ляющего (1888 г.) находилась на грани банкротства, а ко вре­мени его отставки (1918 г.) стала одним из самых мощных, сла­вящихся своими административными, техническими и научны­ми кадрами французских концернов. Обобщая свои многолет­ние наблюдения, Файоль создал «теорию администрации». Его первая статья, посвященная этой теории, вышла в 1900 г., а книга «Общее и промышленное управление» ~ в 1916 г.

Важную роль в развитии идеи этой школы сыграли Л. Урвик, Д. Муни и др., рассматривающие деятельность организаций с точки зрения широкой перспективы и пытающиеся определить общие характеристики и закономерности организаций в целом.

В отличие от создателей школы научного управления Тейлора и Гилбрета, которые начинали свою карьеру простыми рабочи­ми, что, несомненно, повлияло на их представления об управ­лении организацией, авторы административной школы имели непосредственный опыт работы в качестве руководителей выс­шего звена управления в большом бизнесе: Файоль, как уже отмечалось, руководил большой французской компанией, Ур­вик был консультантом но вопросам управления в Англии, Муни работал в компании «Дженерал Моторс». В связи с этим их глав­ной заботой была эффективность управления в более широком смысле слова — применительно к работе всей организации.

Целью административной школы было создание универсальных принципов управления, следуя которым, но убеждениям созда­телей школы, организация, несомненно, достигнет успеха.

Принципы управлении — это основные правила, определяющие построение и функционирование системы управления; важней­шие требовании, соблюдение которых обеспечивает эффектив­ность управления. По утверждению Фаиоля, принципы — это маяк, помогающий ориентироваться.

Рассматривая организацию как специфический вид деятель­ности и как столь же своеобразную административную систему и согласуя свои идеи с принципами Тейлора относительно сти­мулирования каждого работника, Файоль сформулировал сле­дующие 14 принципов управления применительно к деятельно­сти высшего звена управления:

1. Разделение труда, т.е. специализация, необходимая для эф­фективного использования рабочей силы, применительно ко всем видам труда, как управленческого, так и исполнительского.

2. Власть и ответственность. По мнению Фаиоля, власть и ответственность связаны между собой, причем последняя явля­ется следствием первой. Он считает, что власть сочетает офици­альный (основанный на занимаемой должности) пличный (заклю­чающий в себе сплав умственного развития, опыта, морального уровня, навыков по роду прежней службы и пр.) факторы.

3. Дисциплина. Понимая дисциплину как уважение соглаше­нии, рассчитанных на то, чтобы обеспечить повиновение, при­лежание, энергичность и внешнее проявление уважения, Фай­оль подчеркивает, что для поддержания дисциплины необходи­мо наличие хороших руководителей на всех уровнях.

Из всех средств воздействия па подчиненных в целях укреп­ления дисциплины одним из самых действенных Файоль считал личный пример начальника. По его убеждению, если начальник подает пример аккуратности, никто нс смеет являться с опоз­данием. Если он деятелен, мужественен, предан, — ему подра­жают, и если он умеет вести дело, ему удастся заставить сотруд­ников полюбить работу.

По и плохой пример также заразителен и, исходя из верхов, он дает иногда самые губительные последствия для всех.

4. Единоначалие. Единоначалие, но мнению Фаиоля, имеет по сравнению с коллегиальностью то преимущество, что оно обеспечивает единство точки зрения, единство действия и единство распорядительства. Поэтому оно имеет тенденцию к преоблада­нию.

5. Единство руководства. Виды деятельности, преследующие одну и ту же цель, должны иметь одного руководителя и руко­водствоваться единым планом. Двойное руководство может воз­никнуть, по мнению Фаиоля, лишь вследствие неоправданного смешения функций и несовершенного разграничения их между подразделениями, что нс только излишне, но и крайне вредно. Ни в одном из случаев, по его мнению — нс бывает приспособ­ления социального организма к дуализму распорядительства;

6. Подчинение частных интересов общим. Интересы служаще­го или группы служащих нс должны ставиться выше интересов предприятия; интересы государства должны быть выше интере­сов гражданина или группы граждан... Казалось бы, подобное правило не нуждается в напоминаниях. Но невежество, често­любие, эгоизм, леность и всякие людские слабости и страсти толкают людей к пренебрежению общими интересами в угоду

частных.

7. Вознаграждение. Методы стимулирования труда должны  быть справедливыми и доставлять максимально возможное удовлет­ворение сотрудникам и работодателям.

8. Централизация. Не прибегая к термину «централизация влас­ти», Файоль говорит о степени концентрации или рассредото­чения власти. Конкретные обстоятельства будут определять, ка­кой вариант «даст лучший общий результат».

9. Скалярная цепь, т.е., по определению Фаиоля, «цепь на­чальников» от самого высшего до самого низшего ранга, от ко-торой не нужно отказываться, но которую следует сократит!,, если слишком тщательное следование ей  может нанести вред.

10. Порядок, т.е. «всему (каждому) свое место, и вес (каж­дый) на своем (его или ее) месте».

11. Справедливость. Лояльность и преданность персонала должны обеспечиваться уважительным и справедливым отношением ад­министрации к подчиненным.

12. Стабильность рабочего места для персонала. Файоль счи-тал, что излишняя текучесть кадров является одновременно и причиной, и следствием плохого управления, и указывал на связанные с этим опасности и издержки.

13. Инициатива, т.е., но определению Фаиоля, обдумывание и выполнение плана. Поскольку это «доставляет большое удов­летворение всякому мыслящему человеку», Файоль призывает администраторов «поступиться личным тщеславием», с тем чтобы подчиненные получили возможность проявить личную инициативу.

14. Корпоративный дух, т.е. принцип «в единении — сила».' Приводя перечень этих принципов, Файоль указывал, что он нс стремился дать исчерпывающее их изложение, а попытался

описать лишь те из них, которые ему приходилось чаще всего применять, поскольку даже незначительная кодификация прин­ципов является необходимой во всяком деле. •..)

Считая предложенные им принципы универсальными, Фай-оль, тем не менее, указывал, что их применение должно носить гибкий характер и учитывать ситуацию, в которой осуществля­ется управление. Ом отмечал, что система принципов никогда нс может быть завершена, напротив, она всегда остается от­крытой для дополнений, изменении, преобразовании, основанных па новом опыте, его анализе, осмыслении, обобщении. Поэто­му число принципов управления  неограничено.

Отметим, что некоторые приведенные принципы обращены к человеческому фактору. Файоль показал, что менеджмент, предназначенный главным образом для интенсификации про­изводственных процессов, основан на знании психологии и что учет человеческого фактора в управлении крайне важен.

Многие принципы управления до сих пор имеют практичес­кую ценность. Например, японская компания. «Мицусита электрик» руководствуется следующими семью принципами управления:

объективность, справедливость, сплоченность, благоустройство, скромность, гармония, оценка, — которые перекликаются с принципами, разработанными Файолем.

В дальнейшем многие исследователи занимались изученном и теоретическим описанием принципов управленческой деятель­ности, однако все они были только последователями Файоля, развивавшими, дополнявшими и конкретизировавшими его учение.

www.coolreferat.com

Новое понимание классических принципов управления

Первоначальной основой научного подхода к менеджменту были классические принципы управления, разработанные в начале 20-х годов прошлого века. Новые принципы, сформированные в конце 1990-х годов и ориентированные на максимально возможное использование человеческих знаний и потенциала, ни в коем случае не отменяют самые важные принципиальные положения классической школы. Но в современных условиях их использование отвечает требованиям века знаний и информации. Это надо учитывать при проектировании или реорганизации любой структуры управления.

Проиллюстрируем эти изменения на примере таких принципов управления, как:

  1. разделение труда,
  2. единство командования,
  3. ответственность
  4. полномочия.

Новое понимание принципа разделения труда состоит в широком признании необходимости учета границ его экономической целесообразности, за которым специализация трудовых функций приводит к снижению производительности. За пределами экономической границы следует не разделять, а, наоборот, расширять функции и разнообразить состав выполняемых работниками операций. Многолетний опыт показывает, что это повышает мотивацию и удовлетворенность работников, в результате чего происходит рост производительности.

Принцип единства командования или единоначалия, провозглашающий правило, по которому каждый работающий в организации должен иметь одного непосредственного руководителя, также не рассматривается в современных условиях как безальтернативное решение. Существуют ситуации, когда строгая приверженность этому принципу препятствует гибкому решению срочных проблем и приводит к ухудшению показателей организации.

Принцип полномочий и ответственности рассматривался теоретиками классического менеджмента как главный постулат построения системы отношений в организации. Напомним, что полномочия означают формальное право человека, занимающего определенную управленческую должность, распоряжаться ресурсами и требовать подчинения остальных менеджеров; ответственность же — это обязанность выполнять то, что требуется. Следование этому принципу было чрезвычайно важно в первой половине ХХ века, когда организации были меньше по размерам, управлять ими было проще, менеджеры практически не зависели от технических специалистов, и их влияние на дела организации предопределялось положением в иерархии управления.

В новых же условиях полномочия рассматриваются значительно шире, что связано с распространением групповой работы (в командах, бригадах) и других форм широкого участия в принятии и реализации решений менеджеров разных уровней. Все они снижают роль формальных полномочий, связанных с должностью. Менеджеры все больше видят свою роль не в отдаче распоряжений, а в предоставлении подчиненным большей свободы и самостоятельности. Право влиять все больше связывается с личностными характеристиками, а не с формально предоставленными полномочиями.

В последнее время в управленческих кругах активно обсуждается и пропагандируется концепция «делегирования полномочий» сверху вниз. Ее сторонники считают, что если сделать служащих частичными собственниками их рабочих мест, то они будут лучше работать и более полно участвовать в жизни организации. Идеи личной ответственности и делегирования полномочий не новы.

Так, еще 1960-е годы в печати широко обсуждались принципы самоуправления как средства повышения производительности труда и удовлетворенности служащих компании. Сейчас интерес к делегированию полномочий отражает потребности не работающих, а компаний, которые рассматривают децентрализацию процессов принятия решений как ключ к успеху в жесткой конкурентной среде.

Многие вопросы делегирования полномочий остаются не ясными (например, какие права принятия решений надо делегировать и на какой уровень, как это отразится на работе организации в целом, не произойдет ли в результате потери управляемости и т. д.). Ответ может дать изучение положительных и отрицательных последствий делегирования полномочий. Обычно в числе преимуществ делегирования отмечают:

  • лучшее обслуживание клиентов;
  • гибкость, то есть более высокую приспособляемость к изменениям и использование возможностей;
  • скорость и точность разрешения проблем;
  • формирование важных межфункциональных связей, носящих чаще всего горизонтальный характер;
  • лучшее отношение к работе;
  • увеличение привлекательности работы, не связанной с карьерой, прежде всего за счет расширения самостоятельности.

Недостатки делегирования полномочий связывают с большим потенциалом хаоса в организации из-за различий в степени расширения полномочий; отсутствием ясности в том, кто и за что несет ответственность; разрушением иерархического контроля над ситуацией и ослаблением способности менеджеров добиваться выполнения своих решений; деморализацией вследствие того, что не все служащие стремятся к росту ответственности, а их как бы заставляют принимать на себя новые полномочия.

Принципы формирования структур управления

Все сказанное выше позволяет перейти к рассмотрению нового типа структуры управления организацией, который базируется на новом понимании классических принципов управления.

Структуры управления во многих организациях сложились больше исторически, чем в результате целенаправленных усилий по их формированию и улучшению. Несмотря на это, можно выделить два типовых подхода, получивших наибольшее распространение на практике. Первый (классический) — это формирование структуры управления исходя из внутреннего строения организаций, разделения работ и рационализации управления. Второй (инновационный) исходит из необходимости постоянного приспособления структуры управления к условиям внешней среды. Первый принцип подробно излагается в каждом учебнике менеджмента: при нем главное внимание уделяется разделению работ на отдельные функции и соответствию ответственности работников управления предоставляемым полномочиям. На этой основе в течение многих десятилетий организации создавали так называемые формальные структуры управления, которые известны как иерархические и бюрократические.

Второй подход к построению организационных структур управления возник во второй половине ХХ века и характеризуется тем, что основное внимание уделяет связям организации с внешней средой и ее изменениям. Происходящий во всем мире переход к информационному обществу предъявляет новые требования ко всей системе отношений между организациями и соответствующему построению процессов и структур управления. В большинстве случаев предпочтение отдается более гибким формам построения отношений людей в организациях, что означает отказ от излишней формализации и бюрократизации процессов, сокращение числа иерархических уровней при одновременном повышении горизонтальной интеграции между персоналом. Этот тип структуры получил название органического, и его главной характеристикой является групповая и индивидуальная ответственность каждого работника за общий результат.

При таком подходе отпадает необходимость в глубоком разделении труда по видам работ, а между участниками процесса управления возникают отношения, которые диктуются не структурой, а характером решаемой проблемы. Поэтому при построении структур управления органического типа учитываются следующие принципиальные положения:

  • ориентация на проблемы и возможности;
  • снижение до минимума иерархии;
  • полицентризм и смена лидеров в зависимости от решаемых проблем;
  • временное закрепление функций за группами;
  • высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом;
  • ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию, взаимную информированность, самодисциплину, развитие и самоорганизацию персонала.

Обеспечивая широту идей и подходов к решению проблем, новые принципы требуют пересмотра многих традиционных положений в области организации труда, его оплаты и оценки. В результате создания групповых форм в компаниях сокращается аппарат управления в высшем и среднем звеньях, растут квалификация, заинтересованность в развитии внутрифирменных рыночно-экономических отношений и инициатива, повышается ответственность работников. В конечном итоге это приводит к росту их потенциала и отдачи, позволяет менеджерам работать как единой команде и более активно участвовать в процессе принятия решений.

Важнейшим фактором оценки любой организационной структуры управления является ее восприятие людьми, которым предстоит работать в новых условиях. Оно зависит в первую очередь от возможностей, которые создаются для наиболее полного раскрытия потенциала людей. С этих позиций органическая структура выгодно отличается от бюрократической, что иллюстрируется табл. 1, в которой приведены сравнительные характеристики обоих типов структур управления по наиболее значимым параметрам.

Таблица 1. Сравнительная характеристика структур управления иерархического и органического типов

Параметр сравнения Иерархический тип Органический тип
Концепция построения Четко определенная иерархия Минимизация иерархии
Тип руководства Моноцентрический, постоянный Полицентрический, смена лидеров
Формализация отношений Четко определенные обязанности и права Изменяющаяся система норм
Организация труда Жесткое разделение функций Временное закрепление функций за группами
Источник эффективности Рационально спроектированная структура Развитие персонала, самоорганизации и инициативы работников

Обобщая, можно отметить главные характерные черты структур органического типа: меньшая сложность и низкий уровень формализации, тесное сотрудничество и децентрализация принятия решений, развитая сеть неформальных коммуникаций.

В органических структурах управления реализуется стремление уйти от пирамидальной конструкции, которая так долго была их непременной частью. Теоретически это связано со следующими причинами:

  • быстрые и неожиданные изменения, к которым пирамидальная конструкция плохо приспособлена, так как ее основу составляют цепи команд, правила, стандарты, жесткая система подчинения;
  • растущее разнообразие, характерное для деятельности сегодняшних организаций, не может быть обеспечено узкоспециализированными службами иерархической структуры;
  • изменение управленческого поведения, отражающее стремление менеджеров уйти от командного стиля и больше полагаться в своей работе на сотрудничество и общие гуманитарно-демократические ценности;
  • использование компьютерной технологии, требующей от всех работников повышенной гибкости.

Последний фактор имеет особенно большое значение, так как под его воздействием меняются сами подходы к управлению. Менеджмент все в большей мере должен походить на управление симфоническим оркестром, где каждый исполнитель — это профессионал, который знает что, когда и как выполнять свою часть общей работы. Дирижер оркестра — руководитель организации — может в этих условиях значительно расширить масштабы контроля (управляемости), а потребность в инструкциях и правилах резко сокращается, так как каждый участник оркестра имеет свою партитуру (стандарты исполнения), понимание которой получено в процессе профессионального обучения. Задача руководителя — обеспечить целостность общих усилий, которые должны соответствовать плану.

Oлег Ивaнoвич Вoлкoв, доктор экономических наук, профессор Российской экономической академии им. Г.В. Плеханова. Элитариум

delovoymir.biz

2. Классические методы и модели управления

2. Классические методы и модели управления

Культура управления формировалась на протяжении тысячелетий. Моделей управления великое множество. Это представления о том, как должна организовываться работа какого-либо коллектива, от персонала небольшой лавочки, до государства и международных организаций. Мы поговорим о так называемых национальных культурах управления, характерных для отдельных стран и народов.

Классическое представление об управлении у американцев – тот, кто управляет, ничего не делает своими руками. Тот, кто производит – не может быть управленцем. В основе данного взгляда – англосаксонский прагматизм, индивидуализм, привычка рассчитывать только на свои силы. Был никем – стал всем. Но только, если приложил для этого все силы. Классическая американская мечта. А если у тебя нет способностей или ты ленив и нерасторопен – что ж, прозябать тебе рядовым служащим.

Японская модель управления получила широкое распространение в 80–90-х гг. 20-го века. Жесткость мер, нормированность труда, максимальная ответственность работников – это свойственно закаленному в многовековых сражениях за независимость японскому народу. При этом эффективно и рационально применяются способы сохранения в коллективе приемлемой, комфортной для ежедневного труда атмосферы. Руководителем в Японии может стать только человек, накопивший соответствующий опыт, прошедший через цепочку предшествующих высокому посту должностей.

Европейская управленческая модель совмещает в себе черты национального характера самых крупных стран Европы. Это французский жесткий административный контроль, немецкая пунктуальность, законопослушность, фундаментальная подготовка управленческих кадров, голландский принцип примирения, основанный на принятии коллективных решений. Бельгийцам свойственно свободолюбие, независимость. В связи с объединением Европы, взаимопроникновением европейских экономик и культур сегодня формируется новая глобальная европейская культура управления, во многом весьма противоречивая.

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

marketing.wikireading.ru