Категорийный менеджмент как способ организации закупок №7. Категорийный менеджмент закупки


Категорийный менеджмент на производстве - ООО "БизнесОбучение"

Практическая сессия

Аудитория: категорийный менеджер, директор по закупкам, руководитель отдела снабжения, специалист по снабжению, аналитик. 

 

Анонс

Практический курс по управлению категориями в снабжении производственной компании. Все необходимые знания и инструменты для категорийного менеджера.

Грамотное категорийное управление позволит производственному предприятию не только осуществлять поставки материалов соответствующего качества в срок по оптимальной цене, но и экономить серьезные деньги, существенно снижая затраты. Категорийное управление - это следующий важный метод оптимизации и развития снабжения после внедрения конкурентных способов закупки. Участники тренинга на примере одной категории смогут освоить все необходимые инструменты и методологию категорийного менеджмента.

Работая над кейсом "Управление категорией "Спецодежда и СИЗ"" участники тренинга на практике освоят категорийное управление: научатся определять цели категории, проводить анализ затрат и потребности, делать анализ рынка снабжения, оценивать сильные и слабые стороны снабжения, определять рыночную силу компании для последующей разработки закупочной стратегии, научатся выявлять предпосылки для улучшений, разрабатывать систему управления эффективностью деятельности поставщиков и формировать план изменений. 

 

Введение в тему

Схожие по техническим и иным свойствам закупаемые материалы объединяются в категорию. Управление категорией подразумевает поиск дополнительной ценности, увеличение экономического эффекта, оценку совокупной стоимости владения и управление категорией через сокращение затрат по всей цепи поставок. Похоже, в какой-то степени, на управление самостоятельной бизнес-единицей. 

На данный момент управление процессом закупок находится в своеобразном коридоре от получения заявки внутреннего заказчика до проведения торгов. В этих рамках можно лишь оптимизировать товарный запас, качество тендерных процедур, качество приемки и распределения заказов и скорость выполнения заказа, серьезно ограниченную имеющимися возможностями поставщика и текущими стандартами планирования потребности. Функция закупки в этом коридоре играет пассивную роль исполнителя, сильно зависимую от других участников цепи поставок (потребители, внутренние заказчики, поставщики, субпоставщики). Категорийный менеджмент расширяет границы и переводит закупки в поддерживающе-интегрирующую структуру по всему потоку создания ценности.

 

В рамках категорийного менеджмента меняется процесс определения потребности и межфункциональное взаимодействие. Оптимизируется сама процедура определения и планирования потребности. В первую очередь вводится расчет совокупной стоимости владения (ТСО) при определении потребности. Здесь также проводится большая работа по унификации, стандартизации потребности, централизации закупочной деятельности, поиску субститутов, нормированию или изменению норм товарных запасов, обмену товарными запасами между предприятиями (виртуальные склады), решению проблем с внеплановыми и аварийными закупками, ликвидации причин возникновения невостребованных заказов, неликвидов. Включение функции закупок в зону определения потребности требует повышения уровня квалификации и экспертности менеджера по закупкам.

 

Управление категорией подразумевает и изменение закупочной стратегии. В зависимости от критичности категории для производства и совокупной стоимости владения определяются способы закупок, вводится предварительная квалификация и сертификация поставщиков, меняются подходы к контрактации и ценообразованию, увеличиваются сроки договоров, вводится система управления контрактами (обязательствами). Нормой становится оценка затрат в цепи поставок и предоставление поставщиками своих затрат.

 

Внедряется система управления портфелем поставщиков и программы развития поставщиков, создаются межорганизационные межфункциональные команды для оптимизации деятельности поставщиков и их партнеров, ключевые поставщики интегрируются в наше производство и информационное пространство. Для начала внедряется система оценки эффективности деятельности поставщика (и ключевые показатели эффективности поставщика, соответственно). Продолжается тем, что ПКМ (план корректирующих мероприятий) поставщиков (редкое, на данный момент, явление для большинства предприятий) становится нормой сразу же по факту возникновения малейшего расхождения с договоренностями по контракту. Аудиты поставщиков позволяют выявить предпосылки для улучшений и запланировать сокращение затрат и потерь. Интеграция позволяет сделать не только ЗУП (запасы, управляемые поставщиками), но и приводит к возможности поставок JIT, сокращая время выполнение заказа с нескольких месяцев до часов. Но это уже довольно далекое будущее.

 

Категорийный менеджмент начинается с внедрения по пилотным категориям (самым трудоемким и дорогим, как правило). Целевой ориентир для пилотных проектов – от 6 до 9 месяцев.  Для полного внедрения категорийного менеджмента по всем категориям потребуется 1,5-3 года в зависимости от размера предприятия, сложности процессов и состояния рынка снабжения.

 

Основные результаты внедрения категорийного менеджмента: серьезное сокращение затрат, сокращение сроков выполнения заказов, повышение оборачиваемости товарных запасов, повышение уровня удовлетворенности внутренних и внешних потребителей, повышение качества продукции.

 

На тренинге мы разберем цели и выгоды перехода на категорийное управление, рассмотрим шаги внедрения категорийного менеджмента, научимся разрабатывать категорийную стратегию и определять тактику реализации стратегии. Особое внимание будет уделяться решению вопросов межфункционального взаимодействия и формированию системы управления эффективностью деятельности поставщиков. Будем разбирать примеры по разным категориям закупаемых ресурсов. Тренинг проводится в виде практической сессии, выдается комплект методических материалов. При проведении корпоративного обучения проводится адаптация программы с учетом существующего состояния процесса снабжения.

 

Программа практической сессии 

Введение в управление по категориям

  1. Эволюция снабжения. Характеристики каждого этапа, цели снабжения и модели управления в зависимости от стадии развития и уровня зрелости.
  2. Предпосылки для возникновения категорийного менеджмента на производственном предприятии. Принципы управления категорией и выгоды от внедрения категорийного менеджмента.
  3. Определение категорий, структурирование классификатора, разделение на группы.
  4. Оценка роли категории, расстановка стратегических приоритетов, определение объема управления категорией, разработка ключевых показателей эффективности категории.
  5. Порядок управления категорией и запуск процесса управления по категориям. Стадии внедрения категорийного менеджмента.

Разработка категорийной стратегии и тактик для категории

  1. Установление целей категории. Оценка критичности категории и выявление текущих проблем и предпосылок для улучшений.
  2. Диагностика. Анализ затрат и потребностей. Анализ рынка снабжения и определение рыночной силы компании. Анализ затрат в цепи поставок и совокупной стоимости владения. Анализ портфеля поставщиков и способов закупки.
  3. Определение возможностей по получению дополнительной ценности и повышению экономической эффективности. Оценка сильных и слабых сторон снабжения. Экономическое обоснование категорийной стратегии. Оценка рисков реализации стратегии и путей их минимизации.
  4. Разработка стратегии закупки. Подходы к контрактованию и ценообразованию. Определение стратегии переговоров и способов закупки по категории. Графики подготовки и заключения договоров.
  5. Формирование системы управления обязательствами и SRM (управление взаимоотношениями с поставщиками). Определение показателей эффективности деятельности поставщиков. Создание системы управления эффективностью деятельности поставщиков по категории. Управление продуктивностью и рисками.
  6. Организация межфункционального взаимодействия. Формирование межфункциональных категорийных групп для управления категорией. Матрица ответственности участников процесса управления категорией.

Реализация стратегии и тактики категории

  1. Экспертная оценка категорийной стратегии. Согласование и утверждение категорийной стратегии. Формирование механизма пересмотра категорийной стратегии.
  2. Порядок управления категорией и разработка корпоративного стандарта управления категорией. Процедура управления изменениями.
  3. Планирование реализации категорийной стратегии. План переходного периода. Формирование механизма контроля реализации стратегии и управления категорией.
  4. Проверка и измерение эффективности стратегии и тактики. Обратная связь по результатам работы с категорией. Принятие решений об изменении категорийной стратегии.
  5. Организационная структура снабжения при внедрении категорийного менеджмента.
  6. Компетенции категорийного менеджера. Оценка знаний и навыков.

Наполнение и даты проведения корпоративного обучения обсуждаются с постановщиком задач обучения. Звоните по телефону: +7 495 649 8616. Продолжительность: 3 дня, 24 академических часа. 

Автор и ведущая практической сессии Наталья Уразова

Оставить заявку или задать вопрос

 

www.hrd.ru

Категорийный менеджмент как способ организации закупок №7

Вопрос: Я несколько лет проработала в одной из сетевых аптек в столице нашего края. У нас была привычная схема распределения функций закупки по разным отделам: анализом и формированием ассортимента, переговорами с поставщиком занимался отдел закупок. Розничные цены устанавливал отдел ценообразования, ассортимент и цены на акционные товары определял отдел маркетинга, планограммы составлял отдел мерчандайзинга. За заказом и наличием товара в на полках следил отдел товародвижения и т.д. Но теперь в связи с обстоятельствами я переехала в другой город и на новом месте работы, тоже в аптеке, от такого разветвленного бюрократического подхода решили отказаться, минимизировав и персонал в том числе. Какие есть альтернативы организации закупок?

 г. Уссурийск, Приморский край

Ответ: Очень важный вопрос. Важен он потому, что от организационной структуры зависит успех всего мероприятия. То есть эффективность и прибыльность компании. Как правильно было озвучено в вопросе, предложенная структура действительно является бюрократической. Многие виды деятельности не согласованы и разнесены по различным подразделениям. Абсолютно в любой организационной структуре перед каждым подразделением руководством ставится ряд задач. Проблема в том, что в бюрократической организационной структуре гораздо чаще, чем в какой-либо другой, встречается противоречивость задач между подразделениями. В результате чего возникает конфликт интересов между отделами, а значит, не достигается максимальная эффективность компании в целом.

Эффективность компании на данном уровне можно представить из нескольких слагаемых. На верхнем уровне этих слагаемых два:

  • Гибкость и адаптивность организационной структуры под внешнюю среду. Компания должна быстро реагировать на изменения внешней среды. При бюрократической организационной структуре эта гибкость теряется. Причина в том, что каждое подразделение качественно выполняя поставленные перед ним задачи, не выходит за рамки своей компетенции (и не должно выходить). Если возникают какие-то проблемы со смежными областями, то, не неся ответственности за происходящее, конкретный отдел не доводит проблему до вышестоящего уровня.
  • Производительность труда, а значит, сокращение издержек. В бюрократических организационных структурах чаще, чем в других структурах, встречаются неэффективные (бесполезные) операции и процессы. Например, дублирование отчетов, лишние коммуникации между подразделениями, операции по разрешению «конфликтных» ситуаций между отделами, и так далее. Все это приводит к тому, что издержки на обслуживание такой структуры выше, чем при альтернативных организационных структурах.

 Бюрократическая организационная структура выглядит следующим образом (Рисунок 1).

 Рисунок 1 – Бюрократическая структура.рис1

Основные преимущества и недостатки бюрократической структуры представлены в Таблице 1.

Таблица 1 -  Основные преимущества и недостатки бюрократической структуры.табл1

 

Следовательно, основными задачами при разработке организационной структуры, является устранение выше изложенных недостатков. Но структуры без недостатков не существует. Поэтому необходимо понимать, что выбор организационной структуры повлечет за собой выбор из наименьших зол.Относительно общего вида организационной структуры более гибким является матричная структура, которая представлена на рисунке 2.

Рисунок 2 – матричная организационная структурарис2

В рамках данной организационной структуры сохраняются функциональные отделы, но формируется командная работа. То есть появляется конкретный ответственный за развитие направления (в нашем случае аптеки). В рамках отделов сохраняются задачи по разработке стандартов. А вот руководители направлений отвечают за реализацию данных стандартов. Основной проблемой данной структуры является «двоевластие». Например, разрабатывается стандарт в ассортиментной политике. Данный стандарт исходит от соответствующего функционального отдела. В свою очередь, руководитель, отвечающий за развитие конкретной аптеки, осознает, что данная ассортиментная политика не приемлема для этой аптеки, и дает команду исполнителю в аптеке откорректировать ассортимент. Так вот этот самый исполнитель оказывается меж двух огней. Чтобы этого не допустить, руководители функционального отдела и руководитель проекта должны «договариваться» между собой и лишь затем спускать стандарт исполнителю. Чтобы не допускать таких проблем в рамках организационных структур, необходимо четко определить зоны ответственности и влияния каждого подразделения. Основные преимущества и недостатки матричной организационной структуры представлены в Таблице 2.

Таблица 2 - Основные преимущества и недостатки матричной организационной структурытабл2

Если вернуться к конкретному вопросу, относительно других вариантов организации закупок в аптечной сети, то здесь стоит еще раз уточнить: идеальной организационной структуры не бывает.

"Офис достигает совершенства как раз к тому времени, когда фирма приходит в упадок".

12-й закон Паркинсона

 Создание организационной структуры должно соответствовать целям и стратегии компании, ее корпоративной культуре.

В качестве примера организации закупок для аптечной сети можно привести следующую организационную структуру (Рисунок 3)

 Рисунок 3 – Пример организационной структурырис3

В данной организационной структуре в зону компетенции закупок входит:

  1. Выбор поставщиков
  2. Их оценка
  3. Развитие поставщиков
  4. Разработка стандарта в закупках
  5. Разработка ассортиментной политики совместно с отделом маркетинга и самими аптеками
  6. Нормирование запасов
  7. Автоматизация закупок (получение автозаказа для закупок под каждую аптеку)
  8. Оценка качества работы запасов (система показателей)
  9. Решение вопросов «конфликтных партий».

При этом на функциональном уровне, отдел закупок должен достаточно плотно коммуницировать с другими подразделениями (например, бухгалтерией, с юристами, отделом маркетинга, транспортом, и т.д.).

Относительно закупок, у аптеки следующие обязанности и ответственность:

  1. При получении от автоматизированной системы автозаказа, обеспечить его передачу поставщику
  2. Вносить предложения об изменении ассортиментной политики в отдел закупок и маркетинга.

Внутри самого отдела закупок распределение задач следующее (Рисунок 4).

 Рисунок 4 - Распределение обязанностей внутри отдела закупокрис4

 Преимущества данной организационной структуры в том, что за все операции и стандарты, связанные с закупками ответственность несет руководитель отдела (в отличие от структуры, представленной в вопросе). Руководитель, отвечающий за качество работы с запасами, быстрее будет выявлять и решать проблемы, связанные с закупочной деятельностью.

Основной недостаток – технически закупки осуществляют аптеки самостоятельно. Но такой подход обусловлен удаленной системой автоматизации. Затраты на создание единой системы автозаказа в центре весьма высоки.

Такая организационная структура будет эффективно функционировать лишь при наличии автоматизированной системы заказа.

 Вместо вывода: организационная структура – это механизм достижения цели и стратегии компании. При изменении стратегии, организационная культура так же подлежит изменению.

olgagryaznova.ru

Отличия категорийного менеджера от менеджера по закупкам в сетях

Подробности Создано 28.10.2014 09:00

В разных сетях структура, отвечающая за работу с поставщиками, может иметь свои индивидуальные особенности. Если говорить кратко, то существуют менеджеры, отвечающие за закупки (байеры), также существуют категорийные менеджеры, менеджеры отделов (секций) и т.п. В каждом случае у каждого из них есть свои полномочия и целевые показатели, за которые они отвечают. Бывает так, что в одном сотруднике сосредоточены сразу две позиции и соответственно круг его полномочий значительно шире. Это важно знать для того, чтобы правильно оценивать интересы сидящего напротив вас оппонента при проведении переговоров.

Кто такой категорийный менеджер?

Он отвечает за определенную категорию (группу) товаров. Для него важна входная стоимость товара, цена на полке, а также какие инструменты будут использоваться при продаже данного товара. Например, мерчандайзинг, маркетинг (реклама, трейд-маркетинг). Категорийный менеджер отвечает за оборачиваемость продукции, маржинальность с кв. метра. Помимо этого он отвечает за коммерческую часть продукта в сети. Его KPI часто завязан на условии как продать товар. 

Кто такой закупщик (байер)?

У него другой набор критериев, в соответствии с которыми он принимает решение в пользу того или иного товара. Прежде всего это: бонусы от поставщика, отсрочка платежа, коммерческие условия (например возврат, обмен, сервис), т.е. условия закупки товара. 

Бывает так, что менеджер по закупкам (байер) заключает договор и вводит в ассортимент сети продукцию поставщика, но это еще совсем не означает, что она появится на полках магазинов. Менеджеры в торговых точках часто выступают в роли категорийного управляющего и не заводят в матрицу товар, по которому байер принял положительное решение. Данные менеджеры наделены полномочиями и самостоятельно принимают решение по ценам на полках своего магазина и количестве заказываемого товара, так как их целевые показатели напрямую на этом завязаны. Их мотивация складывается из:

• получаемой прибыли отдела, • оборачиваемости каждого SKU, • количества проданных единиц (штук), • наличия высоких стоков, возвратов. Например, такое разделение есть в сети Ашан, похожее в сети Леруа Мерлен, в сети Медиа Маркт и т.п.

Однако имейте ввиду, что подобные полномочия категорийных менеджеров действуют не во всех сетях, а принятые байером решения по ассортименту должны выполняться в целом по сети. В этом случае у байера смешанные полномочия, когда он отвечает за условия работы с поставщиком, а также за продажи товара, заведенного в ассортимент сети. Байер может присваивать различные статусы отдельным позициям, например, "обязательно для размещения" или "на усмотрение руководства магазина". Эти полномочия обязательны для сетей, так как возможности полки ограничены размерами торговых площадей и держать весь ассортимент не всегда возможно. 

Принципы построения презентации товара:

• необходимо четко понимать зону ответственности человека, с которым предстоит общаться• во время личной презентации как можно чаще говорите про интересы конечного Потребителя Фокусируйте внимание на том, как ваш товар решает задачи и проблемы Потребителя, а не на технических особенностях или качестве продукции• не начинайте переговоры с презентации (подробнее см. статью "Основные этапы презентации компании и продукта") вашей компании, начинайте с продукции, затем переходите к коммерческим условиям и только после всего этого, если позволят, расскажите о компании• продемонстрируйте знание рынка, своих конкурентов данной сети. Вы сэкономите много времени, если четко покажете, чем товар лучше и что позволит ему продаваться на высоком уровне.

Если вы добьетесь возможности поработать в рамках тест-продаж, значит переговоры уже прошли результативно. Тест-продажи подразумевают более упрощенные условия сотрудничества. Далее вы должны добиться того, чтобы ваш товар хорошо продавался, что и требуется доказать представителям сети. Они должны быть уверены, что ваша продукция хорошо воспринимается Покупателями, что на ее реализации можно зарабатывать. В этом случае можно будет переходить к стандартным условиям договора.

Для добавления комментарий необходимо зарегистрироваться

eto-prodazhi.ru

АНО ДПО «Учебно-консультационный центр «УНИВЕРСИТЕТ КЛИМАТА»

Статья продолжает серию материалов, публикуемых в журнале «Мир климата» и посвященных управлению бизнесом и способам достижения компаниями своих стратегических целей.

Одним из существенных факторов, оказывающих непосредственное влияние на эффективность работы торговой или производственной компании и достижение ее стратегических целей, является бесперебойное снабжение товарами, сырьем, комплектующими, расходными материалами и инструментами. При этом кроме непрерывности хорошо налаженный процесс снабжения должен обеспечивать высокие показатели оборачиваемости запасов, снижение себестоимости закупок и ряд других показателей, которые будут подробно рассмотрены далее.

Исторически на советских производственных предприятиях закупками занимались работники ОМТС — ​отделов материально-технического снабжения. В условиях действующей в те годы плановой экономики существовало две «стратегии» осуществления закупок в зависимости от степени финансирования предприятия. При достаточном количестве средств закупки осуществлялись в больших объемах, как говорится, впрок, что обеспечивало непрерывность производства, но существенно увеличивало запасы сырья, материалов и готовых изделий на складах, а также и «замораживало» денежные ресурсы. Недостаток денежных средств приводил к хаотичности процесса закупок, закупалось либо самое необходимое для процесса производства на текущий момент, либо то, на что хватало денег.

Такие подходы, явно не претендующие на эффективное управление закупками, вполне объяснимы, если учитывать тот факт, что предприятия впрямую не распоряжались своими денежными средствами, а лишь, говоря простым языком, управляли некими фондами, которые выделялись предприятию вышестоящими министерствами и ведомствами.

Крах советской распределительной системы финансирования, попытки перехода от планово-директивной системы управления экономикой к рыночной заставили собственников предприятий и топ-менеджеров обратиться к зарубежному опыту и попытаться трансформировать систему снабжения в компаниях. Понятно, что для разных типов торговли или производства, разных масштабов бизнеса существуют различные системы построения закупочной деятельности и материально-технического обеспечения. За рубежом в многономенклатурной торговле, а также в серийных производствах сложных изделий с использованием большой номенклатуры сырья, материалов и комплектующих широкое применений получил так называемый категорийный менеджмент. Этот термин впервые был введен в практику организации закупок начале 1990-х годов компанией Procter & Gamble, а основателем категорийного менеджмента считается профессор Калифорнийского университета, американец австралийского происхождения Брайан Ф. Харрис. В России категорийный менеджмент пока не получил широкого применения, но есть успешные попытки его внедрения в крупных производственных компаниях и компаниях, работающих по западным бизнес-процессам.

Категорийный менеджмент — ​это управление ассортиментом закупок по товарным категориям. Суть категорийного менеджмента заключается в выделении в одну товарную группу (категорию) закупаемых комплектующих, товаров или материалов, имеющих одинаковые или близкие технические или иные свойства, и управлении ими как единой целостной группой. Управление категорией как самостоятельной бизнес-единицей позволяет достичь сокращения затрат по всей цепи поставок, повышения надежности, ритмичности в целях увеличения экономического эффекта за счет высокой оборачиваемости, сокращения товарных запасов и улучшения сервиса закупок. При этом ВСЕ закупки по данной категории производятся ТОЛЬКО категорийным менеджером данной категории. Здесь необходимо дать следующее пояснение: в сохранившихся с советских времен структурах ОМТС крупных производственных предприятий, как правило, существуют подразделения, осуществляющие закупки для нужд производства и подразделения, осуществляющие закупки для собственных нужд предприятия. Более того, для крупных производственных подразделений (цехов) закупками нередко занимаются «цеховые» подразделения ОМТС. В итоге одни и те же материалы закупаются разными работниками, у разных поставщиков, по разным ценам, на разных условиях, в разные сроки и в неоптимальных количествах.

Категорийный менеджмент кардинальным образом меняет систему закупок, изменяя в том числе и процесс определения потребности в закупаемой категории материалов, оптимизируется сама процедура определения и планирования потребности. Внедрение категорийного менеджмента — ​это долгая и сложная процедура, включающая в себя огромное количество методологических и организационных изменений. В первую очередь в качестве одного из критериев управления закупками вводится расчет так называемой совокупной стоимости владения (от англ. Total Cost of Ownership, TCO) материалом при определении потребности. Также проводится большая работа по унификации, стандартизации потребности, централизации закупочной деятельности, поиску субститутов — ​взаимозаменяемых материалов, нормированию или изменению норм товарных запасов, обмену товарными запасами между подразделениями предприятия через виртуальные склады, решению проблем с внеплановыми и аварийными закупками, ликвидации причин возникновения невостребованных заказов и неликвидов.

В качестве примера внедрения категорийного менеджмента можно привести проект трансформации системы снабжения группы компаний «КАМАЗ», начатый в 2013 году. Основными целями проекта было снижение стоимости закупки комплектующих, повышение оборачиваемости и при этом улучшение уровня сервиса в снабжении конвейера комплектующими. От идеи до реализации, включая оптимизацию организационной структуры, разработку новых бизнес-процессов планирования и выполнения закупок, поддержку этих процессов со стороны информационных систем, включая новые IT-решения, нормализацию мастер-данных, построение системы КПЭ (ключевых показателей эффективности — ​англ. Key Performance Indicators, KPI) и запуска системы пополнения центрального склада для пилотных категорий ТМЦ (товарно-материальных ценностей), этот проект был выполнен в рекордно сжатые сроки — ​в течение 7 месяцев, причем был достигнут реальный экономический эффект. Внедрение категорийного менеджмента, по признанию руководства, стало одним из самых экономически эффективных и быстро реализованных проектов КАМАЗ.

В ходе проекта по ряду категорий компонентов, выступивших в качестве пилотных, были разработаны и реализованы категорийные стратегии. Проектной командой была разработана имитационная модель пополнения складских запасов и управления запасами, которая воспроизводит процесс движения материалов на основе входных данных, рассчитывая оборачиваемость и уровень сервиса для покупных материалов, и также была разработана и утверждена целевая организационная структура системы материально-технического снабжения и бизнес-процессы снабжения КАМАЗ. Были созданы категорийные команды, состоящие из представителей различных подразделений, влияющих на процессы закупок и поставок. Такое объединение людей, как категорийная команда, позволяет мотивировать работников различных подразделений компании более эффективно выполнять поставленные задачи для достижения общих результатов.

Опыт внедрения категорийного менеджмента лишний раз подтверждает: самым узким местом в системе закупок является планирование, причем во многом по причине того, что за формирование потребности в цепочке поставок часто отвечают различные подразделения компании, рассогласованные действия которых, как правило, приводят к дисбалансу поставок и потребностей. Категорийный менеджер, отвечающий за определенную товарную категорию, должен интегрировать заявки от потребителей, осуществлять планирование закупками, руководствуясь назначенными КПЭ. Ниже приведены примеры применяемых КПЭ и формулировки соответствующих им целей.

Управление категорией подразумевает и изменение закупочной стратегии. В зависимости от критичности категории для производства и совокупной стоимости владения определяются способы закупок, вводятся предварительная квалификация и сертификация поставщиков, меняются подходы к договорной работе и ценообразованию, увеличиваются сроки договоров, вводится система управления контрактами и контрактными обязательствами. Нормой становится оценка затрат в цепи поставок.

Внедряется система управления портфелем поставщиков и программы развития поставщиков, создаются специальные команды специалистов для оптимизации деятельности поставщиков, внедряется система оценки эффективности деятельности поставщика с соответствующими КПЭ поставщика. Разрабатывается и внедряется в оперативную деятельность так называемый план корректирующих мероприятий (ПКМ) поставщиков, предусматривающий набор организационных мероприятий, проводимых сразу же по факту возникновения малейшего невыполнения контрактных обязательств поставщика. Регулярные аудиты поставщиков проводятся не только с целью подтверждения надежности, но и для выявления предпосылок для улучшений, сокращения затрат и потерь.

Одной из интересных инноваций в управлении закупками является интеграция поставщика в процесс производства, что позволяет реализовать не только стратегию ЗУП (запасы, управляемые поставщиками), но делает возможным поставки JIT (Just In Time), сокращая время выполнения заказа с нескольких месяцев до часов и существенно уменьшая потребности в складских помещениях.

Категорийный менеджмент начинается с внедрения по «пилотным категориям», как правило, самым трудоемким и дорогим. Целевой ориентир продолжительности внедрения для пилотных проектов — ​от 6 до 9 месяцев. Для полного внедрения категорийного менеджмента по всем категориям потребуется не менее 1,5–3 лет в зависимости от размера предприятия, сложности процессов и состояния рынка снабжения.

Категорийный менеджмент показал себя как эффективный инструмент управления цепочкой поставок с применением наиболее прогрессивных методик организации в каждом из звеньев этой цепи. Построение такой основанной на современных методах управления системы дает целый ряд неоспоримых преимуществ для всех участников цепи поставок. Среди них наиболее значимыми можно считать следующие:

общее снижение издержек в цепи поставок, связанное не только с повышением эффективности процессов и производительности труда в закупках, но и с более очевидными статьями экономии, например на снижении товарных запасов и повышении их оборачиваемости, оптимизации документооборота;

существенное улучшение сервиса поставок, уменьшения сроков выполнения заказов, увеличение доли поставок «точно в срок», отслеживание процесса поставки в реальном времени, повышение уровня удовлетворенности внутренних и внешних потребителей;

повышение прозрачности компаний для управленцев, обеспечивающее более эффективное поле для принятия решений;

повышение вовлеченности сотрудников в достижение стратегических целей компании;

обеспечение наиболее быстрой реакции на изменяющуюся внешнюю среду.

Категорийный менеджмент с равным успехом может внедряться как в компаниях, занимающихся оптовой или розничной торговлей, так и в производственных компаниях. Управление категорией должно рассматриваться как усилия по оптимизации товарных потоков между производителем и конечным потребителем. В этом случае категорийный менеджер выступает в роли и закупщика, и логиста, и специалиста по продвижению, и продавца.

А. П. Ломтев

Заместитель директора УКЦ АПИК

Руководитель логистической службы АПИК

Консультации: [email protected]

www.hvac-school.ru

Категорийный менеджмент | Блог начальника отдела закупок

Итак, транспортная логистика. Сразу поясним, почему мы настаиваем на том, чтобы транспортная логистика была в обязанностях отдела категорийных менеджеров. Во-первых, конечно, наличие актуальной информации. Нередко менеджер становится своеобразным промежуточным звеном между логистом компании и менеджером поставщика, при этом теряется и информация, и время. Во-вторых, именно менеджер знает загрузку склада и не допустит ситуации, когда на один склад обрушивается несколько приходов товара одновременно, т.е. знает каким товаром укомплектовать машину, если это сборный груз. Третье, категорийный менеджер знает сезонность товаров подотчетной группы – не всегда при отгрузке следует руководствоваться снижением затрат на транспорт. Четвертое, именно менеджер знает стоимость товара, подготовленного на отгрузку, поэтому точно может рассчитать, как ложится стоимость доставки на сам товар. Помимо этого, на компанию ложится бремя оплаты труда логиста, при этом надо четко понимать, что логист работает с уже обработанными данными, предоставленными отделом закупок, и работа его сводится только к поиску машины или же формированию путевого листа. Эти обязанности легко выполнит и сам менеджер отдела, компания же с пользой для рабочего процесса оптимизирует и собственные расходы. Поэтому мы настаиваем на том, чтобы в отделе закупок был менеджер с функциями логиста, осуществляющий доставку товара на склад компании.

Читать далее

В предыдущей статье мы говорили о переговорной деятельности категорийного менеджера с целью улучшения действующих условий сотрудничества. Сейчас давайте аргументируем, почему именно ответственный за товарную группу менеджер должен участвовать в инвентаризациях и следить за порядком списания бракованного товара.

Читать далее

Ведение переговоров с поставщиками производится с целью улучшения существующих условий сотрудничества, проведения бонусных и маркетинговых акций и т.д.

Читать далее

Работа с бракованным товаром.

В предыдущей статье мы говорили о способах работы с неликвидным товаром. Сейчас разберем способы работы с бракованным товаром.

Конечно, при проведении переговоров, и лучше эту тему поднимать перед началом сотрудничества, необходимо договариваться о списании бракованного товара за счет поставщика. Опять же, следует разделять производственный брак и бой, возникающий при погрузке, доставке и в процессе работы  с товаром. Компании интересно, если весь брак и бой подлежит списанию или замене за счет поставщика. Однако, не все поставщики соглашаются на подобные условия. Рассмотрим способы работы поставщика с бракованным товаром и узнаем, какой именно способ торговой компании наиболее интересен.

Читать далее

Управление товарными запасами. Неликвидный товар.

В предыдущей статье мы говорили о том, как грамотно управлять товарными группами, ассортиментом.  Сейчас разберем способы работы с неликвидами. Ни для кого не секрет, почему категорически нежелательно наличие залежавшегося товара на складе – он не приносит прибыль, но из-за него компания несет убытки, связанные с работой, например, перемещением товара, пересчетом при инвентаризациях, опять же «замороженные» денежные активы, невозможность закупить ряд новых позиций по причине ограниченности в свободном месте на складе (ни один склад не резиновый, а содержание его так же стоит денег) или недостатка свободных средств. Решение одно – избавляться от неликвидного товара, иногда рентабельнее его подарить клиенту, нежели хранить и дальше. Разберемся последовательно.

Читать далее

Грамотный категорийный менеджер должен постоянно осуществлять анализ конкурентной среды, чтобы быть в курсе изменений в рыночной ситуации. Такой анализ необходим, чтобы Компания не зависла надолго на данном этапе развития.

Читать далее

 В связи с особенностями нашего рынка, работа менеджера по закупкам обычно заключалась в организации поставок определенной продукции на условиях Поставщика. Такая ситуация была вызвана изначально небольшим количеством импортеров товаров и небольшим количеством производителей известных торговых марок, завоевавших потребительский рынок.

Как же формировать ассортиментную матрицу?

Последние несколько лет каждый человек, по профессиональной деятельности связанный с продажами (оптовыми или розничными), должен был заметить явную стагнацию рынка. Реализация находится на одном уровне – она может лишь несколько снижаться, в зависимости от состояния конкурентной среды. Одна из причин такой ситуации на рынке – его насыщение. Становится намного труднее поддерживать прежние показатели в условиях отсутствия дефицита товаров и услуг, учитывая снижение потребительской активности и жесткую конкуренцию. Насыщение рынка возникает чаще всего как следствие жесткой конкуренции, в результате которой появляется переизбыток товара. С другой стороны, эффект изобилия может наступить по ряду иных причин. Например, чрезмерное производство или закупка рентабельных позиций, появление на рынке более интересных для потребителя аналогов или падение общей платежеспособности целевой аудитории. Мы берем в качестве примера лишь немногие возможные факторы. На практике каждый может столкнуться с массой проблем иного рода.

Узнать подробнее о работе торговой компании

zakup-opt.ru

Категорийный менеджмент | Управление закупками

Категорийный менеджмент связывает процесс закупок в единый цикл с продажами, таким образом происходит интеграция и координация внутренней цепи поставок в конкретной организации.

Статьи по теме:

Вопросы эффективного управления закупками становятся все более актуальными для производителей и торговцев. Высокая конкуренция на рынках и требования покупателей заставляют работать над улучшением двух ключевых показателей эффективности цепи поставок: уровень запасов в каналах торговли и общие издержки на доведение товаров до покупателей.Читать дальше »

Только комплексное управление внешними и внутренними цепями поставок позволяет значительно улучшить закупочную логистику предприятия и на этой основе существенно повысить прибыльность и конкурентоспособность.Читать дальше »

В недавнем прошлом, выстраивая отношения с поставщиками, предприятия стремились найти наиболее дешевые источники закупок, при этом заставляя поставщиков конкурировать между собой.Читать дальше »

    Похожие статьи

Еще одним направлением развития закупочной логистики является управление поставщиком запасами покупателя (VMI — Vendor Managed Inventory).Читать дальше »

Поставка заказанных покупателем ресурсов точно в срок (Just In Time — JIT) приобрела статус логистической технологии достаточно давно. Однако ее актуальность не снижается. До сих пор успешных примеров ее правильного внедрения в нашей стране не так много.Читать дальше »

Как именно организованы закупки, зависит от типа и размера торговой компании. В небольшом предприятии за все закупки может отвечать один сотрудник. В торговом предприятии средних размеров может быть создан отдел, в котором работают менеджеры по закупкам, экспедиторы, складские работники. В крупных торговых сетях существует отдел закупок, в который входят только менеджеры по закупкам, а функции доставки и хранения товаров сосредоточены в других подразделениях.Читать дальше »

Формирование и поддержка товарной матрицы магазина значительно упрощается. Решение разработано для программы 1С:Управление торговлей ред. 10.3 и 11. Читать дальше »

Последнее изменение этой страницы: April 25, 2017, 11:31 am

upravleniye-zakupkami.ru

Что такое категорийный менеджмент в закупках?

17.07.2018

Категорийный менеджмент в закупках как инструмент повышения эффективности закупочной деятельности

Концепция категорийного менеджмента (управления категориями) больше знакома тем, кто занимается ритейлом и управляет категориями товаров в рамках торговой сети. Для компаний этот способ управления закупками позволяет приобретать необходимые товары эффективнее, экономить значительные суммы на закупках.

На самом базовом уровне управление категориями связано с объединением потребностей. Менеджеры по закупкам объединяют разрозненные потребности компании на приобретение товаров по категориям в единый контракт (и цену).

Категория — это, по сути, любая группа аналогичных товаров, которые компания хочет купить в рамках единой закупки. Часть управления касается применения методологий закупок для обеспечения максимальной экономии средств.

Ключевым моментом управления категориями является упрощение спроса и заключение более крупного контракта на рынке. Чем больше масштаб, тем ниже цена за единицу товара.

Проще понять это на примере Представьте себе компанию с 40 заводами, разбросанными по всему миру. У каждого из них есть руководитель, ответственный за ведение переговоров о контрактах на поставку. К примеру, возьмем скрепки. Каждый руководитель тратит время, пытаясь найти поставщика канцелярских принадлежностей, закупка которых, хотя и не является существенной для организации, отнимает время на поиски.

Поставщики понимают, что руководители не хотят тратить много времени на закупку канцелярии. поэтому предлагают более высокие цены взамен на быстрое заключение сделки. Они могут проделывать это 40 раз, поскольку руководители не тратят время на обсуждение цены скрепок.

В результате компания имеет неупорядоченный пакет договоров, детали каждого из которых известны лишь одному человеку в организации. Представьте себе количество вариантов цен, условий оплаты, качества, сроков контрактов и графиков поставок. Эта стратегия поставщика называется «разделяй и властвуй».

Предположим теперь, что мы наняли закупщика для консолидации этих разрозненных потребностей в единый глобальный контракт. Если вы (поставщики) хотите продать скрепки компании, вам придется пройти через одного человека, который обеспечивает единую цену и передает канцелярские принадлежности в организацию. Руководители освобождаются от утомительной задачи, и компания экономит время и деньги.

Экономия в этом простом примере с офисными канцелярскими товарами понятна. Если мы применим этот метод к более важным бизнес-процессам, таким как закупку промышленных продуктов или технологий, то экономия для организации будет огромна.

Это и есть управление категориями. Процесс кластеризации и централизации закупки схожих товаров в более крупный контракт, который легче администрировать и который снижает затраты.

Итак, как управлять категориями? Лидеры сферы закупок предлагают семь шагов в управлении категориями.

  1. Определение возможностей. Это набор внутренних задач. Это касается понимания бизнеса и его потребностей, когда закупщики должны спросить себя: «Сколько мы тратим и кто является основными заинтересованными сторонами?»
  2. Проработка возможностей. Это стадия, более ориентированная на внешние процессы, когда закупщики стремятся понять возможности рынка поставщиков и увидеть способы удовлетворения внутренних потребностей компании.
  3. Формирование стратегии. Объединяя внутренние потребности и внешние возможности, закупщики должны определить, какие методы закупок наилучшим образом позиционируют компанию на рынке.
  4. Отбор поставщиков. Используя базу поставщиков, мы можем определить, какие участники на рынке обладают необходимыми возможностями. Закупщики также могут рассмотреть компании, с которыми у них нет прямых отношений: результат может быть получен из неожиданных источников.
  5. Проведение аукционов и запросов предложений. Закупщики должны предоставить поставщикам возможность наилучшим образом продемонстрировать заинтересованность в исполнении контрактов и составить коммерческие предложения для достижения этой цели.
  6. Уточнение и согласование предложений. Когда предложения получены, заказчик может уточнить их детали, чтобы повысить ценность. Это ключевой шаг, на котором категорийный менеджер может внести свой вклад благодаря знанию своего бизнеса.
  7. Управление поставщиками. Когда поставщики отобраны и квалифицированы, задача отдела закупок следить за соблюдением условий контракта и качественной работой поставщиков. Кроме того, есть необходимость в постоянном управлении рисками и должной осмотрительности в наиболее рискованных или важных для бизнеса взаимоотношениях.

Это простая идея, но она редко реализуется полностью. Главное препятствие — внутреннее. Внутри лидеров закупок мы часто обнаруживаем, что закупщики или менеджеры категорий борются за то, чтобы получить признание среди своих коллег. Проще говоря, закупкам не доверяют за пределами своего собственного отдела. И далеко не все обладают коммуникативными навыками, чтобы убедить своих коллег в преимуществах управления категориями.

Поэтому многие организации не могут успешно применять управление категориями. Удивительно, но это можно сказать даже об опытных компаниях.

Тем не менее, преимущества для тех, кто искренне готов измениться и следовать этим простым шагам, являются значительными.

Источник: fogsoft.ru

«

www.appminfo.ru