Инструменты менеджмента: стили управления персоналом. Инструменты управления менеджмент


Инструменты управления и их характеристика. Менеджмент в условиях динамично изменяющегося внешнего окружения.

  • Менеджмент старается строить эффективное взаимодействие организации с окружением не только путем воздействия на процессы, происходящие в организации, но и путем воздействия на окружающую среду.

  • Внешнее окружение организации, состояние взаимодействия с которым определяется преимущественно качеством управления ею, можно представить в виде двух сфер: 1 сфера – это общее внешнее окружение организации. Оно отражает состояние общества, его экономики, природной среды и не связанно непосредственно с конкретной организацией. 2 сфера – это так называемое непосредственное деловое окружение организации. Субъекты среды, кые связанны или воздействуют на деятельность денной конкретной организации, и организация может влиять на них.

  • Под инс-тами м-та понимают сов-ть моделей и методов, используемых для решения задач м-та и их информ., организац и методического обеспечения.

  • Система управления по целям – система управл. орг-цией, ориентированная на конечные рез-ты и основанная на использовании творч. потенциала труд. коллектива, новых методов управл.

  • Система и методики ПАТТЕРН для решения задач целеполагания, планирования, регулирования и контроля

  • Система и методики ПЕРТ для решения задач планирования целевых комплексных программ и проектов

  • Экспертиза- процесс исследов,. проводимого экспертами, направленный на формирование групповой оценки по неструктуризованным проблемам.

  • Ф-ция планир-ия предусм-ет выполнение сл действий: опр-ие миссии п/п, установление цели п/п, опр-ие стратегии поведения п/п и составляющих его стр-р, разраб-ку политики процедур, регламентирующих поведение об-тов упр-ия на п/п, формир-ие пр-ой программы п/п.

  • Ф-ция орг-ции состоит в формир-ии струк-ых подразделений п/п и установлении пр-ых связей м/у ними, позволяющих работникам эфф-но работать вместе для дост-ия цели п\п. осуществляя эту ф-цию, упр-ие выбирает методы воздействия субъектов на объекты, устанавливает полномочия разл. Элементов орг-ции и взаимотн-ия между ними, связывая в единую систему высшее рук-во с низшими уровнями работающих.

  • Операт. рег-ние (диспетч-ние, корд-ция) заключено в пост-ом набл-ии (контроле) за функц-нием п\п, в анализе текущих рез-тов пр-ой деят-ти в решениях по устранению причин отклонении от нормы и в поддержании необх-х соотн-ий между разл. Параметрами, а тж рез-тами действий струк-х подразелений.

  • Ф-ция мотив-ния раб-ков яв-ся ключевой в упр-ии. Она сос-т в создании пр-х усл-й, внутренне побждающих раб-ков к действиям, вытекающим из делегир-х им полномочий. Для этого нбхмо опр-ие дейс-ых потр-стей раб-ков (часто они закл-ны не только в повышении их дхдов) и обесп-ие удовл-ия этих потр-стей через хор. работу.

  • Все ф-ции упр-ия требуют принятия решений, для всех нбхим обмен инф-цией и соотв-щие комм-ции, обесп-щие такой обмен и делающие принятые решения понятыми для всех раб-ков п\п. Принятие решений сост-т осн. сод-ние процессов упр-ия на люб. иерарх-ом уровне. По существу, принятие решения пред-т собой выбор ниболее эфф-го варианта к-л задачи из 2-х или более альтер-ых. Комм-цией наз-т процесс обмена инф-цией между 2-мя или более участниками пр-хоз-ой деят-ти п/п.

  • Гл задачей п/п яв-ся осуществление его миссии, т.е. смысла самого существования п/п. Для руководителя миссия – это ориентир, в соответствии с кот-ым принимаются реш-ия.

  • Если руководитель не знает осн-ой цели своей орг-ции, у него не будет достат-го основания для реш-ия упр реш-ий. Успех п/п м обеспечить не на разобщение усилий менеджеров, а на их объединении для достиж-ия единой цели. Миссия дает представление о статусе фирмы и обеспечивает ориентиры для целей и стратегий на всех уровнях упр-ия. В формулировки миссии д/б представлены: 1. задача п/п с т.зр. того, какой п/п-ой деят-ти она заним-ся, какие пр-ит Т-ы и оказывает У-и, какие исп-ет технологии и на каких р-ках реал-ет свою пр-цию. 2. внеш ср по отношению к п/п 3. кул-ра орг-ции, кот связана с тем, как принимают реш-ия (единоначально, коллегиально, с участием или без учас коллектива), какой раб климат на п/п, какого типа людей привлекает этот климат.

  • Для того чтобы задачи упр-ия привели к успеш осуществлению миссии п/п, они д обладать рядом хар-тик: быть конкрет-ыми и измеримыми, иметь горизонт планир-ия (задачи м/б краткоср до 1 года, среднеср от 1 до 3, долгоср от 3 до 5 и более лет), быть достижимыми для повышения эфф-ти деят-ти п/п, быть взаимно поддерживающими (действия реш-ия для достижения одной из задач не д создавать помех для других), быть понятными для исполнителей.

  • Одной из вед целей п/п яв-ся рост прибыли. Но чтобы зараб-ть прибыль, стратег задачами упр деят-ти д/б: оптим выбор номенклатуры пр-ции, увел-ие доли р-ка, сниж-ие издержек пр-ва по отношению к среднеотрасл показателям, повыш-ие кач-ва пр-ции и улучш-ие обслуж-ия клиентов, полное удовл-ие их запросов, внедрение инноваций и самых совершенных технологий, повыш-ие конкурентосп-ти на внеш р-ках, обесп-ие оптим усл-ий труда и соц развития участников пр-ва.

  • Задачами менее приоритетными по отношению к страт-им м б: наращивание объемов пр-ва Т и У, маневренность и мобильность деят-ти, гиб цен-ая политика, пол-ое исп-ие отходов пр-ва, создание предпосылок возмож-тей участия работников в принятии упр реш-ий, операт разреш-ие труд-ых конфликтов и др.

  • studfiles.net

    Инструменты системы управления персоналом

    Главным условием эффективного функционирования предприятия является достижение гармонии между задачами организации и личными амбициями ее персонала. Существует четыре основных инструмента достижения этой гармонии:> система оценки;> система вознаграждения;> организация работ;> отбор и развитие.

    Система оценки. Наряду с мотивацией оценка работы персонала является фундаментальной задачей управления человеческими ресурсами. Однако что использовать в качестве единиц измерения вклада отдельного работника в достижение цели фирмы? Как оценить работу сотрудника, если ее результат не связан напрямую с выпуском материального, осязаемого объекта? Как учесть при оценке работы персонала такие факторы, как уровень проявленной инициативы, владение организационными навыками и способность работы в команде? Вряд ли можно дать определенные ответы на эти вопросы.

    Тем не менее прямая связь между результатами, полученными в ходе оценки работы сотрудников, и размером их дальнейшей заработной платы и возможностями карьерного роста делает эффективное решение подобных вопросов непременным условием успешного функционирования предприятии.

    Неверно оцененный результат работы приводит к недовольству со стороны сотрудников, если размер заработной платы оказывается ниже ожидаемого, или, наоборот, вызывает чувство вины от сознания незаслуженности полученного вознаграждения. Как следствие, происходит разрыв связи между объемом затраченных усилий и размером компенсации, сотрудник перестает видеть, что более эффективная работа ценится выше.

    В краткосрочной перспективе это приводит к снижению заинтересованности в делах предприятия, а в долгосрочном — к падению производительности и конкурентоспособности. В общем случае можно выделить два подхода к организации системы оценки работы персонала на предприятии: традиционный и новый.

    При традиционном подходе осуществление оценки персонала лежит полностью на плечах менеджера. Однако здесь возникает естественная проблема степени объективности и компетентности, которые необходимы одному человеку для вынесения решения о ценности и значимости работы другого человека.

    Большинство менеджеров действительно испытывают определенные психологические трудности, когда их заставляют выполнять роль судьи относительно будущего подчиненных. Менеджеру приходится не только оценивать каждого работника и наблюдать за тем, как это повлияет на его дальнейшую судьбу, но и лично сообщать сотруднику о своем решении. Это неизбежно ведет к конфликтам, так как оценка менеджера обычно оказывается ниже самооценки работника. Поэтому очень часто результаты проверок замалчиваются, что ведет к еще большему расхождению между объективными показателями эффективности работы сотрудника и его субъективной самооценкой.

    Помимо психологических трудностей, традиционный способ зачастую не позволяет определить такие показатели эффективности работы, которые одинаково учитывали бы и производственные задачи предприятия, и требования, которые связывает каждый сотрудник с организацией как местом самореализации и саморазвития. Причина этого в том, что данный метод не задействует самих работников, а менеджеры преследуют прежде всего интересы фирмы. Следующий пример показывает, к чему может привести неправильно выбранная система оценки.

    ПримерИсследовательская лаборатория одной крупной фирмы имела первостепенной задачей фундаментальные исследования в противоположность прикладным. В качестве единицы измерения работы сотрудников этой лаборатории было выбрано число выполненных проектов.

    При такой системе оценки акцент делался на конечный результат. Обоснованием выбранной системы служило желание компании наряду с инвестированием фундаментальных исследований получить осязаемые результаты в виде внедренных в практику конкретных идей.

    Следствием стало недовольство одной части сотрудников, желающей заниматься фундаментальными, а не прикладными исследованиями, в то время как другая часть предпочитала заниматься разработкой более узких проектов, требующих меньше времени на завершение. Ясно, что обе модели поведения отрицательно влияли на перспективы фирмы и повышение ее конкурентоспособности.

    Новый подход к организации системы оценки (МВО — management by objectives) был предложен П. Друкером. Этот подход предполагает, что работник сам определяет для себя краткосрочные цели. Начальник вступает в процесс только после того, как подчиненный уже продумал основное содержание своего задания; внимательно оценил свои слабые и сильные профессиональные навыки; разработал план по достижению поставленных целей. Действия вышестоящего звена сводятся лишь к помощи сотруднику в согласовании выбранных им целей с задачами и реалиями организации.

    На первом этапе этого процесса работник определяет в общих чертах будущее задание и формулирует сферы своей ответственности, которые затем согласовываются с начальником и в случае необходимости корректируются до достижения удовлетворенности с обеих сторон.

    После определения сфер ответственности работник формулирует индивидуальные цели, а также конкретные действия, с помощью которых он будет достигать этих целей в течение установленного периода времени. Затем работник снова переходит к согласованию принятых решений с вышестоящим звеном до тех пор, пока результат не будет устраивать обоих участников этого процесса.

    По завершении периода, отведенного на выполнение задания, работник сам оценивает результаты своей работы на основании степени достижения ранее определенных им же целей и передает результаты оценки начальнику в ходе личной беседы, подкрепляя их фактическими данными.

    Таким образом, метод МВО использует более позитивный подход, чем традиционный метод, так как результаты проделанной подчиненными работы оценивает не начальник, фиксирующий в основном промахи и неудачи, а сами сотрудники, выявляя при этом не только свои слабые стороны, но и нераскрытый потенциал.

    Главное отличие нового подхода заключается в предположении, что индивид знает о своих собственных способностях, потребностях и целях больше, чем кто-либо еще, поэтому только он сам может точно определить, что является лучшим для его развития. В отличие от этого традиционный подход подразумевает, что менеджер обладает достаточным объемом знаний для определения того, что лучше для работника.

    Подход на основе метода МВО, очевидно, является более обоснованным. Роль менеджера должна сводиться не к функции судьи, решающего судьбу своего подчиненного, а к функции консультанта и помощника, направляющего личные амбиции работника на достижение целей организации.

    Менеджер, обладая заведомо более полной информацией об особенностях организации, призван лишь давать советы, необходимые работнику на этапах согласования личных целей с производственными задачами и реализации принятого плана.

    Итак, при традиционном подходе менеджеры были ответственны за определение ценности того или иного сотрудника. Однако ни один менеджер не обладает объемом навыков и умений, необходимых для эффективного выполнения этой функции. Кроме того, мало кто психологически готов выступать в роли судьи и бога. Новый подход смещает главную ответственность за разработку целей и оценку результата на самих исполнителей, устраняя главный недостаток традиционного метода и стимулируя саморазвитие персонала.

    Система вознаграждения. Вознаграждения, получаемые работником, могут быть разделены на внутренние и внешние. Источником внутреннего вознаграждения является сама работа: чувства причастности к свершению чего-то важного, ответственность, вызов своим способностям.

    Внешние вознаграждения не являются непосредственно частью работы. К ним относятся заработная плата, возможности продвижения, дополнительные выплаты, площадь рабочего места, статус и престиж.

    Для достижения эффективного управления персоналом необходимо задействовать как внутренние, так и внешние элементы системы вознаграждения с целью создания такой комбинации, которая максимально соответствовала бы целям организации.

    Заработная плата. Можно выделить три основных критерия, которыми следует руководствоваться при разработке системы оплаты труда. Во-первых, форма вознаграждения должна максимально соответствовать тому, что работники ожидают получить в обмен на затраченные усилия. Поэтому главной задачей менеджера является точное определение ожиданий сотрудников. Так, ожидания дружелюбных отношений с коллегами не могут быть удовлетворены через систему оплаты труда, в то время как ожидания продвижения могут быть удовлетворены только при создании открытой и логичной системы карьерного роста.

    Широкий набор различных вознаграждений и компенсаций еще не является гарантией мотивационного воздействия на работников. Если выплаты и поощрения не соответствуют ожиданиям персонала, то они могут и не иметь никакого влияния на заинтересованность в труде.

    Второй принцип — работники, занимающие более высокое положение, должны поощряться большим объемом внешних вознаграждений и иметь больше возможностей для получения внутреннего вознаграждения. Размер заработной платы следует дифференцировать в зависимости от должности и качества работы, т. е. зарплата должна быть сигналом к правильной модели поведения сотрудника.

    И наконец, система оплаты труда должна быть понятной и вызывать доверие у сотрудников. Исходя из этих общих положений построения системы оплаты труда, менеджер определяет детали и специфические аспекты на основе задач, которые он хочет решить с помощью материального стимулирования.

    Если, например, его целью является удовлетворение экономических потребностей, тогда главной проблемой окажется точное определение экономических ожиданий персонала, при этом дифференциация будет относительно невелика. Если задачей является мотивация определенной модели поведения — повышение качества работы с клиентами, проявление инициативы и т. д.,— то в этом случае система оплаты должна быть более дифференцированной.

    Карьерный рост. Вторым источником внешнего вознаграждения является перспектива карьерного роста. Продвижение по службе должно, с одной стороны, предоставлять работнику возможность самореализации, а с другой — поддерживать стабильность организации, т. е. повышение или понижение одного сотрудника по службе не должно влиять на способность отдела выполнять свои функции.

    Следующий пример иллюстрирует последствия несогласованности задач производства и организации продвижения сотрудников по карьерной лестнице.

    ПримерКомпания по производству товаров потребления использовала в качестве инструмента привлечения дипломированных администраторов в отдел маркетинга перспективу быстрого карьерного роста. Работники повышались в должности каждые один-два года.

    Но наряду с положительным эффектом высокой индивидуальной мотивации возникли проблемы в самом маркетинговом отделе. Администраторы переводились на другую должность прежде, чем успевали реализовать решения, предложенные ими на прежней должности. В результате невозможно стало определить лицо, ответственное за тот или иной результат. Кроме того, из-за быстрых кадровых перемещений нарушились связи отдела с другими функциональными подразделениями.

    Организация работ. Изменение организации работ с помощью модификации организационной иерархии, правил или стандартных производственных процедур является основным инструментом внутренней мотивации персонала, т. е. повышения его заинтересованности за счет интересного содержания самой работы (внутреннее вознаграждение), а не денежных и других поощрений.

    Можно выделить два способа улучшения организации работ: расширение и обогащение содержания. Расширение работ призвано сократить до минимума отрицательное воздействие монотонных, повторяющихся заданий. Оно чаще всего состоит в объединении нескольких повторяющихся операций в одну. Однако такое объединение приводит к той же монотонности работ, но только в более крупном масштабе.

    Для преодоления этой проблемы прибегают к обогащению содержания производственного задания при помощи увеличения ответственности и независимости отдельного работника. Таким образом, создается возможность для проявления личной инициативы и изобретательности.

    Набор персонала. Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация подбирает более подходящих для нее работников. Эта работа должна проводиться буквально по всем специальностям.

    Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма.

    Набор проводят из внешних или внутренних источников. К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры; внутренний набор, как правило, предполагает направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах.

    Большинство организаций предпочитают проводить отбор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе собственных работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к предприятию.

    Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, а это может привести к застою.

    Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников. Далее при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора.

    В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе в зависимости от обстоятельств может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания, то наибольшее значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность.

    Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата как с вышестоящими начальниками, так и с подчиненными. Эффективный отбор кандидатов представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

    Развитие персонала. Персонал — главное оружие предприятия в конкурентной борьбе. В то же время эффективное использование человеческого ресурса представляет наибольшие трудности по сравнению с другими видами ресурсов (материалы, оборудование, финансовый капитал). Персонал — это люди, отдельные индивидуумы, главной целью которых является удовлетворение прежде всего личных потребностей — потребностей в надежности существования, уважении коллег, справедливой оценке достигнутых результатов и адекватном вознаграждении, самореализации и развитии. Причем личные потребности работников по своей природе противостоят потребностям организации.

    Ни один менеджер не может ожидать стопроцентной лояльности от подчиненных. Поэтому главная задача управленцев по персоналу и состоит в создании такой системы организации труда, которая позволяла бы работникам, направляющим свои знания и энергию на достижение экономических целей предприятия, одновременно максимально полно реализовать собственные стремления и желания.

    psyera.ru

    Инструменты менеджмента \ Инструменты управления качеством

    Инструменты менеджмента – это совокупность элементов системы управления, которые используются для принятия эффективных управленческих решений, помогают найти целесообразный путь решения конкретных проблем и оптимальный путь развития компании. Таких инструментов достаточно много, но мы остановимся на основных:

    Инструменты управления качеством 

    Система управления качеством является важной и неотъемлемой частью общей системы менеджмента предприятия, главная цель которой улучшить качество производимой продукции или услуг, удовлетворяя при этом требования и желания потребителей.

    ISO 31000

    Ни одно предприятие не застраховано от неожиданных проблем, требующих оперативного вмешательства, чтобы минимизировать возможные потери и предупредить возникновения негативных ситуаций, был разработан риск-менеджмент. Учитывая опыт лучших риск-менеджеров в разных странах, международное сообщество создало стандарт ISO 31000, который позволяет построить на предприятии эффективную систему управления рисками и интегрировать ее в общую систему управления предприятием.

    Бережливое предприятие

    Предприятие функционирует как единый организм, но как любая сложная система, состоит из мелочей, которые наслаиваясь друг на друга, могут создать серьезные проблемы. Чтобы этого избежать, была разработана Методика 5S, которая базируется на исполнении следующих операций:• Избавление от ненужных вещей• Рациональное размещение нужных вещей• Постоянная уборка рабочего места• Стандартизация всех работ• Постоянное совершенствование деятельности

    Эту простую на первый взгляд методику взяли на вооружение такие известные компании, как FORD, TOYOTA и эффективно используют ее в своей работе. При использовании Методики 5S происходит качественное улучшение состояния компании за счет продуктивного обслуживания оборудования на протяжении всего жизненного цикла силами всего персонала.

    Инструменты энергоменеджмента

    На сегодняшний день вопрос энергоэффективности актуален, как на глобальном, так и на локальном уровне, когда отдельные предприятия стремятся сократить расходы и более рационально использовать, имеющиеся у них ресурсы. Поэтому ежегодно проводятся семинары, форумы, лекции, выставки, чтобы разработать и внедрить на предприятии модели, позволяющие использовать различные энергосберегающие мероприятия. Результатом этой работы стало создание единого европейского стандарта ISO 50001:2011 – Системы энергетического менеджмента. Главная цель данного стандарта – помочь предприятиям повысить свою эффективность, снизить затраты, уменьшить выброс парниковых газов благодаря внедрению систематизированного энергетического менеджмента.

    Система сбалансированных показателей (BSC) является одним из лучших инструментов формирования, описания, реализации и мониторинга стратегии предприятия, а также показывает насколько эффективно функционируют вышеперечисленные инструменты менеджмента.

     

    tms-ua.com

    Инструменты менеджмента: стили управления персоналом

    Rfrjq cnbkm ds,hfnm lkz eghfdkttybz gthcjydkjvОдного менеджера от другого отличают в первую очередь стили управления персоналом.

    Каждый управленец осуществляет менеджмент персонала согласно характерному ему стилю.

    Стиль управления представляет собой систему методов, правил, используемых менеджером в процессе управления персоналом, когда преследуется достижение целей организации.

    В зависимости от  принципов руководства, менеджер может разработать индивидуальный стиль управления сотрудниками в своей деятельности, а затем корректировать его в исходя из практики и опираясь на теоретические знания.

    Выделяется три базовых стиля управления персоналом. Каждый из них предполагает применение разнообразных методов, способов управления работниками.

    Авторитарный стиль предполагает:

    • жесткое единоличное управление компанией,
    • формальное взаимоотношение с подчиненными,
    • подавление всякой инициативы со стороны работников.

    Демократический стиль характеризуется:

    •  наличием неформальных, дружеских отношений управленца с подчиненными,
    • коллективным принятием решений.

    Стиль «либеральный» подразумевает:

    •  минимальное вмешательство управленца в коллективную работу персонала. Это делает менеджера просто пассивно наблюдающим.

    Все стили управления персоналом обладают своими преимуществами и недостатками. Выбор определенного стиля определяется:

    На практике же не всегда возможно использовать какой-то стиль управления в чистом виде. Нет и секретной формулы универсального стиля управления, подходящего на все случаи профессиональной жизни.

    Используя какой-то стиль управления, через определенное время управленец заметит промахи в менеджменте персонала. Тогда ему придется подкорректировать используемые методы управления.

    Существуют современные бизнес-инструменты, предоставляющие менеджерам компаний средства, посредством которых они могут реализовывать некоторые свои управленческие функции наиболее эффективно.

    Сюда относятся: планирование коллективной работы персонала, учет, подбор сотрудников, информационное обеспечение, стимулирование, развитие, мотивация персонала.

    Такими инструментами, например, являются компьютеризированные системы управления персоналом.

    Для эффективного менеджмента компании руководитель не должен все время придерживаться однажды принятого стиля управления.

    В бизнесе нужно быть максимально гибким, уметь применять комплексные меры, наиболее уместные в сложившихся условиях. В связи с этим, современные управленцы должны постоянно учиться, повышать свою квалификацию, получать нужные теоретические знания.

    Все это необходимо, чтобы уметь четко определять,  какие стили управления персоналом подойдут в конкретно взятой ситуации.

    Причина необходимости грамотного выбора стиля управления в том, что, по большому счету, конкурентоспособность продукции, ее низкую себестоимость и высокое качество обеспечивает все-таки высокопроизводительный труд работников.

    Организовать такой труд — вот первейшая задача всякого менеджера. Но для этого потребуется отыскать инструмент, позволяющий прочно соединить цели и результаты. Дабы на практике можно было реализовать мощную  целеориентированную мотивацию активного труда сотрудников — как управленцев, так и рядовых работников.

    Таким инструментом, включаемым в любые стили управления персоналом, должна выступать оценка труда, являющаяся, по мнению западных практиков, ученых, не дополнительной мерой, а базовым звеном менеджмента персонала.

    Эти статьи блога Вам должны быть интересны:

    berichnow.ru

    Инструменты управления проектами в менеджменте

    Основа управления проектами

    Наиболее характерное условие, которое сопровождает ведение дел практически всех областей бизнеса, — непрерывное ускорение динамики изменений, которые вызываются развитием технологий, изменением социально-экономической и политической сферы.

    Современное предприятие, которое функционирует в условиях переменчивого внешнего окружения, постоянно испытывает необходимость во внесении определенных изменений в свой бизнес. Использование только традиционной системы управления, которая опирается на осуществление контроля повторяющихся операций и неизменный бизнес-процесс, становится недостаточным для того, чтобы осуществлять эффективное управление.

    Инструменты управления проектами на сегодня не ограничивается предприятиями, которые в своей деятельности ориентируются на выполнении работ в виде проектов (например, строительные компании, предприятия, которые занимаются разработкой и реализацией индивидуальных заказов). Даже на предприятиях, которые ведут серийное производство, большую часть деятельности необходимо планировать, опираясь на проекты.

    Структура управления проектами

    В современном мире для успехов в конкурентной борьбе, нужно обеспечить оптимальное сочетание налаженных бизнес-процессов в управленческих структурах динамичных и нацеленных на конечный результат проектных подходов.

    Инструменты управления проектами представляют собой комплексное решение в сфере управления проектами. Инструменты управления проектами — совершенные и современные методы увеличения эффективности предпринимательской деятельности и составляющих ее деловых процессов.

    Управление проектами обладает функциональной структурой, которая состоит из 9 разделов управления:

    1. Координация,
    2. Цели,
    3. Время,
    4. Стоимость,
    5. Качество,
    6. Человеческие ресурсы,
    7. Коммуникации,
    8. Риски,
    9. Поставки.
    Структура управления проектами

    Инструменты управления проектами

    Среди основных инструментов планирования проекта можно назвать планирование целей, декомпозицию, определение операций, планирование ресурсов.

    На этапе планирования целей происходит разработка документа, определяющего проектные цели. Отправная точка в данном случае — описание продукта, обоснование проекта, существующие ограничения, сведения о выполненных аналогичных проектах.

    Декомпозиция целей представляет собой последовательное разделение основных результатов проекта на более мелкие части. В результате выстраивается структура (дерево) работ проекта в виде иерархии.

    В процессе определения операций происходит выявление перечня элементарных операций, которые необходимо выполнить для достижения результатов.

    Планирование ресурсов способствует определению того, какие именно ресурсы (человеческие, технические, материальные) и в каком количестве будут необходимы для выполнения запланированной работы. При этом происходит учет ограничений, которые имеют отношение к политике компании в сфере кадровых вопросов, уровня запасов, использования оборудования и др.

    Другие инструменты управления проектами

    Определение взаимосвязи операций осуществляется в виде определения последовательности осуществления проектных работ, учитывая технологические, организационные и другие ограничения. При этом одни работы выполняются параллельно, другие же могут начаться не раньше, чем закончатся предыдущие. В результате этого этапа строится сетевая диаграмма, отражающая логическую взаимосвязь работ проекта.

    В процессе осуществления такого инструмента, как оценка длительности операций происходит определение количества рабочего времени, необходимого для осуществления каждой элементарной операции. Данный расчет проводится на основе экспертных оценок и моделирования, учитывая ресурсные и прочие ограничения.

    Примеры решения задач

    ru.solverbook.com

    Инструменты и методы менеджмента предприятий.

    ИНСТРУМЕНТЫ И МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА ПРЕДПРИЯТИЙ

    Научный руководитель - доцент, к.ф.н. Мартынов А.Г.

    Студентка гр. 5ЭУП-11 - Высоцкая С. А.

    Всё более усложняющийся многовекторный мир предъявляет все более высокие требования к менеджменту, к управленцу... Нам нужно знать, что представляет собой управление, как оно функционирует, каковы его запросы.

    Целью данной работы является рассмотрение основных инструментов менеджмента и методов управления на предприятиях, т.е. стратегический подход к принятию решений, поиск и обработка информации в условиях конкуренции предприятия, а также решение проблем рыночных отношений в управленческой деятельности организации.

    Менеджмент в упрощенном понимании - это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей. Менеджмент - по-русски «управление» - организация, вид деятельности по руководству людьми в самых разнообразных организациях.

    Мы начали понимать, что за всю историю человечество выработало всего три принципиально различных инструмента управления, т.е. воздействия на людей. [4]

    Первое - это иерархия, организация, где основное средство воздействия - отношение власти-подчинения, давление на человека сверху с помощью принуждения, контроль над распределением материальных благ и т.п.

    Второе - культура, т.е. вырабатываемые и признаваемые обществом, организацией, группой ценности, социальные нормы, установки, шаблоны поведения, ритуалы, которые заставляют человека вести себя так, а не иначе.

    Третье - это рынок, т.е. сеть равноправных отношений по горизонтали, основанных на купле-продаже продукции и услуг, на отношениях собственности, на равновесии интересов продавца и покупателя.

    Важно понять, что иерархическая организация, культура, рынок - явления сложные. Это не просто инструменты управления. В живых, реальных хозяйственных и социальных системах все они почти всегда сосуществуют. Речь идет лишь о том, чему отдается приоритет, на что делается главная ставка. Это и определяет сущность, облик экономической организации общества.

    Корнем административно-командной системы традиционного советского общества была иерархия, носившая так сказать всеобщий характер. Все имело какую-то линию подчинения, вышестоящую инстанцию, а полномочия высшие исполнительной власти были практически ничем не ограничены. Через идеологию, членство в партии, под влиянием средств массовой информации люди постигали многочисленные «можно» и «нельзя». Они либо придерживались их, либо входили в конфликт с официальной системой.

    Рынок как универсальное средство воздействия на хозяйственную жизнь при этом всячески подавлялся, используется почти исключительно для торговли предметами потребления. Экономические методы управления применялись в четких рамках иерархических систем.

    Сегодня становится ясно, что, если не заниматься целенаправленно и упорно вопросами деловой и организационной культуры, сознавая всю сложность задачи, ничего не произойдет, как бы радикально иерархические отношения не заменялись рыночными на правовом уровне, как бы тщательно не прорабатывались новые «системы». Размягчение, атрофия культуры как управленческого инструмента, невнимание к ней - это в новых условиях путь к краху.

    А что же является инструментом менеджера: организация, теории, люди или информация?

    Организация не может быть инструментом, поскольку сама является изделием и создается в процессе деятельности менеджера. Теории и концепции скорее являются ориентиром для действий менеджера, технологией использования инструмента. Если же считать людей инструментом, то получается, что человек лишается самостоятельной активности, свободы действий, что может ввести менеджера в заблуждение. Одним из важных умений менеджера

    www.xn--80aajhqqkbckb7bk6aza4kj.xn--p1ai

    Методы и инструменты менеджмента — Мегаобучалка

    Методы менеджмента –совокупность приемов осуществления управленческой деятельности.

     

    Существуют:

     

    Ø методы выполнения общих функций менеджмента (методы формирования целей, методы планирования, методы контроля и т.п.),

    Ø методы подготовки, обоснования, выбора и реализации управленческих решений,

    Ø методы коммуникаций,

    Ø методы мотивации

    Ø методы делегирования полномочий.

    Методы подготовки и обоснования решений:

     

    Ø Стандартные правила, инструкции

    Ø Экономико-математические методы

    Ø Системный анализ

    Ø Методы активизации интуиции

     

    Методы выбора решений:

     

    Ø Единоначальный выбор решения (руководитель любого уровня)

    Ø Коллективный выбор решения полномочным органом (президиум, совет, собрание)

    Ø Выбор по согласованию на основе ограничения полномочий.

    Методы реализации решений:

     

    Ø Организационно-распорядительные (административные)

    Ø Экономические

    Ø Социально-психологические

     

    Инструменты менеджмента - совокупность моделей и методов, используемых для решения задач менеджмента и их информационного, организационного и методического обеспечения.

     

    Примеры моделей:

     

    Ø Сценарий

    Ø Дерево целей

    Ø Дерево решений

    Ø Логические

    Ø Математические

    Ø Имитационные

     

    Примеры инструментов менеджмента:

     

    Ø Система управления по целям (МВО)

    Ø Система ПАТТЕРН – решение задач целеполагания, планирования, контроля и регулирования

    Ø Система ПЕРТ – планирование проектов

    Ø Скоринговые системы оценки

    Ø Оценка на основе DATA MINING

    Ø Экспертиза

    Ø Система нормативов.

     

    Тема 4.2.Функция установления коммуникаций

    Содержание функции установления коммуникаций

    Функция установления коммуникацийпредставляет собой действиепо установлению устойчивой информационной связи между участниками процесса управления.

     

    Целями установления коммуникаций являются:

     

    Ø Организация информационного обмена

    Ø Установление взаимосвязи между людьми в организации

    Ø Формулирование общих взглядов на внутреннюю среду организации

    Ø Организация совместной работы

     

    Типология коммуникаций

     

    Виды коммуникаций:

     

    Ø Горизонтальная

    Ø Вертикальная

     

    Ø Формальная

    Ø Неформальная

     

    Формы коммуникации:

     

    Ø Письменная

    Ø Устная

     

    Ø Визуальная (условные обозначения, «не курить», «цветы не рвать», «вход воспрещен»)

     

    Ø Электронная

     

    Ø Эмоциональная

     

    Технология и результативность коммуникации. Коммуникационные барьеры

     

    Элементы коммуникационного процесса:

     

    Результаты коммуникационного процесса:

     

    Ø Изменения в знаниях и установках получателя

    Ø Изменения в поведении получателя

     

    Коммуникационные барьеры:

    Макробарьеры: перегрузка информационных сетей, усложнение информации, интернационализация (языковой барьер)

     

    Микробарьеры: отношение адресата к отправителю и наоборот, непонимание информации или многозначность ее толкования (бестолковость отправителя и получателя), отсутствие обратной связи.

    Раздел 5. Социально-психологические функции менеджмента

     

    Социально-психологические функции менеджмента – еще один срез менеджмента. Социально-психологические функции носят универсальный характер. Они выполняются при исполнении общих функций менеджмента.

     
     

     

     

    Тема 5.1. Делегирование полномочий

     

    Содержание функции делегирования

    Функция делегирования представляет собойдействие по передаче задач и полномочийсверху внизлицу или группе лиц,которые принимают на себяответственностьза их выполнение.

    Целиделегирования:

     

    Ø Разгрузить вышестоящих руководителей

    Ø Повысить дееспособность нижестоящих звеньев, увеличить их вовлеченность и заинтересованность

    Ø Повышение социальной привлекательности труда

     

    Принципы рационального делегирования:

    Ø Единоначалие – получение задания и ответственность перед однимначальником. «Вассал моего вассала – не мой вассал». Субординация – четко установленный порядок обращения к вышестоящему руководителю.

    Ø Соответствие состава задач характеру передаваемых полномочий

    Ø Координация - состав полномочий корректируется в соответствии с новыми задачами

    Ø Достаточность – масштабов ответственности не должны превышать индивидуальные возможности

    Ø Мотивированность – делегирование полномочий должно сопровождаться повышением оплаты, расширением влияния или установлением лидерства

     

    megaobuchalka.ru