Организация эффективного управления. Инициатива в менеджменте


1.1 Понятие и сущность менеджмента.

24

Менеджмент – специфический вид деятельности, который занимается управлением.

Менеджмент – это управление в условиях рынка, рыночной экономики, т. е. в условиях постоянных изменений, риска, совокупность принципов, методов. средств и форм управления производства, разработанных в условиях рыночной экономики и применяемых в странах с развитой рыночной экономикой с целью повышения эффективности производства, увеличения прибыли и прибавочной стоимости.

Поэтому менеджмент направлен на создание благоприятных условий (технических, экономических, психологических и др.) функционирования организации, на достижение ею успеха.

Основными составляющими успеха являются:

1) выживание организации в долгосрочной перспективе;

2) результативность;

3) эффективность.

Как система научных данных менеджмент – это совокупность философий, моделей, стратегий, принципов, методов и стилей управления организацией, производством и персоналом в целях повышения ее эффективности и роста прибыли.

Сущность мен-та – управлять всем: производством, финансами, кадрами, ресурсами для упорядочения системы управления, от исходной ситуации – к улучшению результатов.

УПРАВЛЕНИЕ - сознательное целенаправленное воздействие со стороны государства, экономических субъектов, на людей и экономические объекты, осуществляемое с целью направить их действия в нужное русло и получить желаемые результаты.

Специфику управления составляют:

1) предмет труда, которым является труд других людей;

2) средства труда – организационная и вычислительная техника, информация, система ее сбора, обработки и передачи;

3) объект труда, в качестве которого выступает коллектив людей в рамках определенной кооперации;

4) продукт труда, которым является управленческое решение;

5) результаты труда, выражающиеся в конечных результатах деятельности коллектива.

Элементы, на которые направлена управленческая деятельность, образуют объект управления, направитель управленческой деятельности называется субъектом управления, им может быть отдельный человек или группа людей.

1.2 Основные принципы менеджмента.

Принципы управления - правила, которыми руководствуются субъекты управления. Принципы управления определяют требования к системе, процессу и механизму управления. Принципы управления изменяются с развитием общества.

Основателем классической школы управления считается французский горный инженер Анри Файоль. Он разработал общий подход к анализу деятельности администрации и сформулировал некоторые, строго обязательные принципы управления:

Разделение труда - Повышение количества и качества производства при затрате тех же условий. Это достигается за счет сокращения числа целей. Результатом является специализация функций и разделений власти. Полномочия и ответственность - Делегирование полномочий каждому работающему, а там, где есть полномочия, возникает и ответственность. Дисциплина - предполагает выполнение условий соглашения между рабочими и руководством, применение санкций к нарушителям дисциплины. Единоначалие - Получение распоряжений и отчет только перед одним непосредственным начальником. Единство действий - Объединение действий с одинаковой целью в группы и работа по единому плану. Подчинённость интересов - Интересы одного работника или группы работников не должны преобладать над интересами организации большего масштаба вплоть до интересов государства в целом. Вознаграждение персонала - Получение работниками справедливого вознаграждения за работу. Централизация - Правильное соотношение между централизацией и децентрализацией с целью достижения лучших результатов. Скалярная цепь управления - Иерархия, или скалярная цепь, — это ряд руководящих должностей, начиная с высших и кончая низшими. Ошибкой является уклонение без нужды от иерархии, но гораздо большая ошибка — сохранение ее, когда это может наносить ущерб организации. ("цепь начальников"). Порядок - Рабочее место для каждого работника и каждый работник на своем месте. Справедливость - Справедливое проведение в жизнь правил и соглашений на всех уровнях скалярной цепи. Стабильность персонала - Высокая текучесть кадров является причиной и следствием плохого состояния дел. Посредственный руководитель, который дорожит своим местом, безусловно, предпочтительней, чем выдающийся, талантливый менеджер, который быстро уходит и не держится за свое место. Инициатива - это разработка плана и успешная его реализация. Корпоративный дух - Гармония, единение персонала — большая сила в организации.

Принципы менеджмента - это общие закономерности, в рамках которых реализуются связи между различными структурами управленческой системы, отражающиеся при постановке практических задач управления.

Основным принципом менеджмента является принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении. Проблема сочетания централизации и децентрализации в менеджменте - это проблема распределения полномочий на принятие конкретно определенных решений на каждом уровне управленческой иерархии. Оптимальным вариантом считается подход, когда централизованными являются решения, относящиеся к разработке политики - целей и стратегии фирмы в целом, а децентрализованными - решения, относящиеся к оперативному управлению. Принцип иерархичности и обратной связи – создание многоступенчатой структуры управления, при которой первичные звенья управляются своими же органами, находятся под контролем органов руководства следующего уровня. Принцип частной автономии и свободы – все инициативы исходят из действующих экономических субъектов, выполняющих управленческие функции по своему желанию в рамках действующего законодательства. Мотивация труда – использование мотивов поведения чел-ка в практике упр-ия его деят-сти. Мотивы определяются потребностями чел-ка, чел-ку также присущи интересы. Реализация интересов сопровождает любую деятельность чел-ка, на этом строится стимулирование – одна из основных функций управления. Демократизация управления – суть принципа в участии всех сотрудников в упр-нии орг-цией, в партнерских отношениях между предпринимателем и работником. Формы проявления могут быть различными: от широкого участия работников в собственности, прибыли и до принятия решений на всех уровнях упр-ния.

studfiles.net

Как пробудить инициативу?

1. Какие методы развития инициативы у сотрудников Вы считаете наиболее эффективными?

Люди проявляют  инициативу, при наличии нескольких условий:

  • Они понимают миссию, цели, стратегию компании и воодушевлены открывающимися перспективами, хотят участвовать в построении замечательного будущего;
  • Взаимоотношения в компании способствуют свободному общению сотрудников различных подразделений, укреплению "горизонтальных связей"; это важно, поскольку плодотворной средой для рождения идей является общение;
  • Руководство компании на всех уровнях (высшее, среднее, нижнее звенья) поддерживает тех, кто выдвигает предложения и способствует реализации наиболее дельных идей;
  • Существуют хорошо организованные процессы поступления инициатив, их оценки, отбора, реализации, контроля исполнения, поощрения инициаторов; в этом случае все видят, что "машина" работает, результаты есть и хотят участвовать в этом полезном и творческом процессе;
  • Руководство компании организует постоянное обучение сотрудников тому как нужно заниматься совершенствованием той работы, в которой они участвуют; ведь мало хотеть проявлять инициативу, нужно уметь находить проблемы в рабочих процессах, анализировать и вырабатывать решения, планировать и осуществлять необходимые изменения.

Из этого становится ясно, что развитие мотивации - это системная задача. Она не решается рамках какой-то "кампании по повышению инициативы". Для ее решения необходим комплекс взаимосвязанных мер, включающих формирование стратегического видения сначала у руководителей, а затем и у сотрудников, систематическое, хорошо организованное обучение на всех уровнях, четко организованные процессы "управления инициативами", коррекция корпоративной культуры в направлении большей "инновационности", открытости, лидерства.

 2. Существует ли универсальный рецепт развития инициативы у сотрудников?

Слово "рецепт" вообще неуместно в управлении организациями. Рецептов не существует. Существует системный подход, изложенный выше. При последовательном и настойчивом его воплощении результаты постепенно улучшаются - растет число и качество внедренных в работу компании инициатив.

Вместе с тем нужно отметить, что далеко не все сотрудники компании будут проявлять инициативу даже при самых благоприятных условиях. Дело в том, что инициативность зависит не только от внешних условий, но и от внутренней мотивации человека. А она у всех разная. Определенная часть сотрудников имеет "люмпенский" тип мотивации. Они восприимчивы только к негативным внешним стимулом, таким как угроза наказания. Но инициативности "из под палки" добиться нельзя.

 3. Какие факторы сильнее влияют на инициативность сотрудников: постоянно действующие в компании программы по повышению мотивации, внутренний микроклимат, особенности оргструктуры организации, что-то другое?

Если руководство компании считает инновации важным фактором конкуренции, то должна быть разработана стратегическая программа формирования инновационного потенциала компании, включающая развитие инициативы сотрудников. В ней должны быть взаимно увязаны меры по совершенствованию стратегического видения, развитие мотивации, корпоративной культуры, задачи организационного развития. Только при таком, системном подходе можно рассчитывать на положительные результаты.

 4. Какие программы мотивации для сотрудников Вы считаете наиболее удачными для развития инициативы?

Программы мотивации считаю бессмысленными особенно в применении к развитию инициативы. Это системная задача и решать ее нужно системно.

 5. Какие постоянные меры по развитию инициативы в сотрудниках Вы могли бы порекомендовать работодателям? Кто в компании должен координировать развитие инициативы у сотрудников?

Развитие инициативности сотрудников - задача каждого руководителя подразделения. Координирует, организует, обучает руководитель службы HR.

"Постоянная мера", способствующая инициативе сотрудников - это лидерский стиль руководства, которым должны овладеть руководители всех уровней. Руководитель - лидер это не начальник, а наставник для своих подчиненных. Он не командует, а делегирует, не ищет виновных, а помогает найти и справить ошибки. Это не исключает требовательности и ответственности.    

 6. Какие Вам известны примеры успешных и неуспешных попыток внедрения программы по развитию инициативы у сотрудников в тех или иных компаниях.

Есть компании, в которых успешно внедрен "Банк идей" - комплекс организационных механизмов, обеспечивающих сбор, оценку, отбор, реализацию перспективных инициатив. Авторы идей и участники проектов внедрения изменений поощряются материально и морально. Там, где руководство уделяет таким программам серьезное внимание, действительно возникают и реализуются полезные для компании инициативы, связанные с обслуживанием клиентов, развитием продуктов, улучшением внутренних процессов.

 7. В каких ситуациях мотивационные программы по развитию инициативы могут превратиться в демотивационные и почему?

Если руководитель компании не уделяет внимания развитию инициативы сотрудников, то такие программы быстро превращаются в формальность и сами собой отмирают. Это задача, которую нельзя поручить кому-то и забыть. Ей нужно заниматься регулярно и очень настойчиво. Только тогда все поймут, что это важно и что-то начнет изменяться.

 8. В каких рабочих ситуациях, на Ваш взгляд, проявление инициативы неуместно?

Прежде чем заниматься развитием инициативы сотрудников, необходимо привести компанию в управляемое состояние. То есть у нее должна быть четко определенная организационная структура, упорядочены основные процессы, понятная система материального стимулирования (оплаты труда) сотрудников. Без этой организационной базы будить инициативу сотрудников не только бесполезно, но и вредно - хаос только возрастет. Поэтому сначала нужно навести определенный порядок, а потом постепенно создавать "управляемый хаос". Ведь организация только тогда успешно развивается, когда находится в состоянии баланса между порядком и хаосом. Перекос как в одно сторону, так и в другую губителен для компании.

iteam.ru/

hr-portal.ru

Инициатива сотрудников и оптимизация бизнес процессов компании

Вчера мой друг попросил высказать свое мнение по следующему вопросу

Что такое инициатива? Как она коррелируется с ответственностью и субординацией? Очень интересный для меня вопрос. Как не спугнуть инициативных людей, но в тоже время не опуститься до самодеятельности?

У нас часто говорят, что инициатива наказуема, но всегда ли? Нужна ли инициатива, когда проходит оптимизация бизнес процессов компании? Инициатива сотрудников — такой же предмет управления как и другие элементы поведения  и вот почему.Я не буду рассуждать о том, что такое инициатива, нужна она или нет. На эту тему написано множество книг и статей. На мой взгляд, само стремление сотрудника к инициативе, конечно похвально, но лишь  до тех пор, пока не вызывает негативные последствия. А перегнуть палку очень просто. Думаю каждый из нас слышал что то  вроде — «ну я же хотел как лучше…» Да, да. Хотел. Но не учел всю совокупность факторов. Поэтому инициатива должна иметь определенные рамки и правила.Инициативные решения и действия должны поощряться в случае:

Действия сотрудника предотвратили негативные последствия для компании

Например он, сотрудник, принес на работу боевого, дресированного кота, дабы избавить компанию от наводнения крыс. Шутка))

Сотрудник предотвратил негативное влияние на репутацию компании

Например разрешил ситуацию с клиентом, но при этом вышел за рамки своих полномочий.

Сотрудник снизил или устранил существенный для компании риск

Например сотрудник по собственной инициативе, вне плана, провел инвентаризацию склада и обнаружил большую партию просроченных продуктов. Тем самым был устранен риск массового возврата товара. Пример может быть не очень наглядный, но жизненный. Правда в этом случае остается вопрос — почему данная ситуация в принципе возникла.

Инициативные действия позволили ускорить достижение целей компании, без ущерба другим целям

Если действия сотрудника ускоряют достижение одной цели, но негативно влияет на достижение другой — эта инициатива скорее приносит вред. Такой вариант происходит довольно часто. К примеру, в погоне за низкой стоимостью закупки, сотрудники пренебрегают качеством продукции.

Решения или действия сотрудника привели к улучшению репутации компании

Классический пример классного сервиса. Клиент в кафе попросил кока колу. В меню ее нет. Тем не менее, официант сходил в магазин за углом и принес напиток клиенту. Реакция клиента — существенное улучшение репутации кафе в его глазах. Кстати со мной такие случаи происходили не раз.

Действия сотрудника привели к увеличению прибыли компании

Именно прибыли. Не выручки, а именно прибыли. Потому как понятно, что увеличение прибыли, как правило, увеличивает и затраты. И если затраты были увеличены не соразмерно, то прибыль уменьшается. Что, как бы, не очень хорошо.

Иными словами — инициатива, это свобода действия. А свобода действий приносит пользу, без сопутствующего вреда, в двух случаях:

  1. Когда сотрудник имеет достаточно знаний, опыта и владения ситуацией, чтобы учесть все необходимые факторы влияющих на его решение.
  2. Когда зона свободы действий четко определена.

И если первый случай, это скорее вопрос компетентности самого сотрудника, то второй — вопрос управления.Необходимо определять зоны свободы действий сотрудников. Жизненно необходимо добиться полного понимания этих зон и причин их введения сотрудниками. Таким образом вы не «убьете» стремление сотрудников к инициативе, но при этом обезопасите себя от некомпетентности.

Если мы говорим об инициативе в рамках бизнес процессов, то нужно понимать что:

  1. Ограничение и описание бизнес процессов происходит именно для того, чтобы он, бизнес процесс, выполнялся именно так, а не иначе.
  2. Если вы предполагаете свободу действия в процессе, это должно быть определено заранее. Кроме того, должны быть обозначены конкретные ситуации, когда инициатива возможна. Также должны быть определены ограничения на действия. Обычный пример — сотрудники центра поддержки клиентов в сотовых операторах, в определенных ситуациях, могут начислять клиенту бонусы в рамках определенной суммы.
  3. Применительно к бизнес процессам, всячески должна поощряться инициатива, направленная на улучшение бизнес процессов.И последнее. Свобода действий, инициатива — это вопрос доверия. Т.е. чем выше доверие сотруднику, тем больше свободы действий он может иметь. Этот принцип можно великолепно встраивать в систему мотивации.

Никогда не наказывайте за инициативу. Это путь стагнации и деградации. Учите людей проявлять инициативу в правильном русле.

 

rzbpm.ru

Три правила проявления инициативы

«Инициатива наказуема», - с этим утверждением в России знакомы абсолютно все. Но стоит ли сегодня ему следовать? Изменились ли правила игры для инициативных людей, или лучшее по-прежнему враг хорошего?

Чтобы ваша инициативность помогала, а не мешала вам строить карьеру, прислушайтесь к советам Superjob.ru.

Новые идеи уместны не вездеПервое правило продуктивной инициативы мы сформулировали так: инициатива уместна не везде. HR-менеджеры убеждают: отношение к инициативным работникам в разных компаниях разное и зависит от многих факторов – формы собственности предприятия, корпоративной культуры, личности руководителя, особенностей коллектива и т. д. Подобными нюансами стоит поинтересоваться уже на этапе трудоустройства.

Это подтверждают и данные опросов Исследовательского центра Superjob.ru: 13% работающих россиян считают, что их руководство воспринимает любые идеи сотрудников отрицательно, 38% отмечают положительное отношение начальства к инициативам, 31% - нейтральное, а 18% затруднились предсказать реакцию шефа на предлагаемые подчинёнными новшества.

Инициатива редко приветствуется на государственной службе (за исключением некоторых случаев, например, если вы депутат или другой публичный политик), а также в компаниях с незыблемыми внутренними правилами, чётко прописанными регламентами, сложившимися традициями и строгой субординацией. Если руководитель отделён от работников двумя приёмными и тремя секретарями, а коллектив воспринимает любые инновации в штыки, стоит трижды подумать, прежде чем что-то предлагать. Вполне возможно, что реализовывать задуманное вы будете в одиночку, при скрытом противодействии остальных сотрудников и за счёт личного времени. Не факт, что это пойдёт на пользу вашей карьере.

Зато в молодых коллективах, агрессивно осваивающих новые направления рынка (связь, IT, интернет, продажи), корпоративная культура, напротив, чаще всего поощряет свежие идеи, особенно на этапе start-up. Иногда в таких компаниях имеются специальные программы поддержки инициатив. Таким образом, ваши соображения вполне могут принести ощутимый доход.

Уместность инициативы зависит и от должности инициатора. Например, какого креатива руководитель ожидает от молодого операциониста крупного банка? Правильно, никакого: главное – чтобы он быстро и без ошибок выполнял свою работу. А вот от специалиста по связям с общественностью этого же банка начальство, напротив, ждёт новых предложений. Инициатива – неотъемлемая часть работы многих специалистов: бренд-менеджеров, журналистов, пиарщиков.

Инициатива должна быть ответственнойПсихологи разделяют инициативу на ответственную и безответственную. Первая – признак сильного интеллекта и высокого развития человека, в том числе профессионального. Вторая говорит скорее о незрелости личности и о неготовности брать на себя ответственность за реальные действия.

Перефразируя известную поговорку, можно сказать, что именно безответственная инициатива наказуема. «Давайте выпускать корпоративный журнал не раз в месяц, а два!» - воодушевленно предлагает молодой менеджер по маркетингу. Руководитель в недоумении: как, за счёт каких ресурсов, кто этим будет заниматься, а главное – зачем, ведь свои задачи журнал выполняет и с имеющейся периодичностью. Увы, на эти вопросы «инициатор» ответить не в силах, поскольку не продумал свой проект до мелочей. Естественно, руководство в лучшем случае проигнорирует его инициативу, а в худшем – задумается, достаточно ли менеджер загружен работой, если у него в голове возникают столь бесполезные идеи.

Другое дело, если специалист IT-компании, ежедневно наблюдая, например, телефонные ответы коллег на одни и те же вопросы клиентов, предложит руководству организовать обучающий семинар, предварительно просчитав выгоду для фирмы: освобождение значительного количества рабочего времени сотрудников, повышение лояльности клиентов, информационный повод для пресс-релиза. В динамичных современных компаниях такая инициатива не только не наказуема, но и может принести её автору определённые дивиденды в виде премии или дополнительных карьерных очков.

Таким образом, второе правило удачной инициативы, наряду с уместностью, - ответственность. Собираясь к руководителю с идеями о развитии компании или вашего участка работы, хорошо обдумайте аргументы, подготовьте соответствующие цифры и убедительные доказательства полезности нововведения, оцените, какими способами и за счёт каких ресурсов лучше всего реализовать вашу инициативу. В этом случае у вас есть немало шансов быть услышанным.

Кесарю – кесаревоЕсть и ещё одно, третье правило инициативы: она не должна слишком выходить за рамки ваших полномочий. Всё-таки развитие бизнеса – это прерогатива топ-менеджмента, поэтому, когда рядовой менеджер по продажам настойчиво советует генеральному директору принять то или иное судьбоносное решение, такая инициатива, какой бы полезной она ни казалась, может быть расценена как вторжение на чужую территорию. К тому же взгляд одного специалиста, пусть даже знающего и опытного, в любом случае более узок, нежели взгляд руководителя.

А если вы всё же донесли до генерального директора свою мысль, то будьте готовы разделить с руководителем ответственность за принятое решение, как в случае успеха, так и в случае неудачи.

Superjob.ru не сомневается: инициативные люди – это люди с высоким карьерным потенциалом. Мы желаем вам, чтобы ваша инициатива была ответственной, уместной и успешной.

www.superjob.ru

Реализация корпоративной стратегии | STRATEGY MANAGER

Автор: Мария Кочкарина  вестникФото Марии Кочкариной

По материалам статьи, впервые опубликованной в журнале «Вестник ПМСОФТ» №9 (2013) 

 

 

Почему не реализуются хорошие стратегии?

Исследование, проведенное в 2005 году, показало, что только 10% компаний способны в действительности реализовать принятую корпоративную стратегию. 

При этом 60% организаций оказываются неспособны соотнести бюджет и стратегические задачи. 

Многие организации смогли самостоятельно или с привлечением внешнего консультанта разработать стратегию. Но почему же из десяти утвержденных стратегий  в среднем только одна не терпит провал? 

Важно понимать, что стратегия не должна быть «хорошей», она должна быть согласованной. Только такая стратегия будет поддержана менеджментом компании и будет обречена на успех. 

В России ситуация усугубляется тем, что стратегия часто разрабатывается не для того, чтобы использовать энергию перемен и развиваться, а потому, что есть указ сверху: от собственника, руководства, государственных органов, предписывающий иметь стратегические цели. 

Фактически стратегия разрабатывается ради того, чтобы в организации существовал документ с названием «стратегия». Отдельной удачей для организации становится корректная разработка документа и желание и возможности его реализовывать. 

Рассматривая разные инструменты реализации, можно сделать вывод, что система сбалансированных показателей (ССП) Balanced Scorecard, разработанная в начале 90-х годов Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном, наиболее эффективный инструмент. ССП, когда она была только составлена, представляла собой таблицу из основных стратегических целей компании и ключевых показателей эффективности, оценивающих достижения. 

Balanced Scorecard — эффективный инструмент реализации стратегии 

Методология ССП в настоящее время является основным инструментом реализации стратегии. Многие компании/банки/некоммерческие организации, применяющие ее для разработки и реализации стратегии, оказались счастливчиками, добившимися значительных успехов в достижении своих стратегических целей. 

Коммерческие организации измеряют эффективность своей деятельности в следующих основных областях: финансы, клиенты, процессы и технологии, процессы обучения, развитие. Для достижения определенных финансовых результатов деятельности — прибыль, рентабельность, капитализация, в зависимости от того, какие цели организация ставит, — нужно привлечь соответствующих клиентов и удержать их.

Для этого необходимы соответствующие процессы и технологии, в которых должен участвовать правильно подобранный, обученный персонал. 

 стратегическая карта В ходе развития концепции появился такой стратегический инструмент, как стратегическая карта (рис. 1) — это, по сути, стратегия организации на одном листе, т.е. визуализация стратегии, которая, благодаря причинно-следственным связям между целями, показывает, каким образом можно добиться основных стратегических целей и реализовать миссию.

Основной целью некоммерческих организаций является не получение прибыли, а социально-экономический эффект. Банки развития находятся посередине — не ставят прибыль во главу угла, но, тем не менее, основная перспектива – финансовая и, в первую очередь, оценивают вклад в развитие экономики региона и страны.

Рис. 1. Пример стратегической карты

Стратегические инициативы и модель управления ими – ключевые показатели эффективности (КПЭ) 

Достижение целей измеряется ключевыми показателями эффективности, которые обязательно должны быть для каждой цели. Если цель выражена словами и никак не измеряется, т.е. есть желание удовлетворить требования основных заинтересованных сторон, но нет возможности чем-то их измерить, цель, не имеющая ключевых показателей эффективности, не имеет смысла. Ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicators, KPI) должны иметь целевое значение, ответственность за достижения, нельзя сказать, что за все отвечает генеральный директор и всё. Цель может измеряться несколькими KPI, и не все они могут быть достигнуты за счет того, что сотрудники просто будут ходить на работу и добросовестно её делать. Многих вещей можно добиться только за счет существенных изменений организации. Действия, которые приводят к существенным изменениям на уровне процессов и технологий, происходят, в основном, за счет повышения качества и опыта персонала, и называются стратегическими инициативами (рис. 2).

Стратегические инициативы

Рис. 2. Модель управления ключевыми инициативами 

Для реализации масштабных программ, взаимосвязанных проектов мероприятий назначается ответственный. Ответственные за стратегические инициативы подотчетны ответственным за соответствующие стратегические направления. У них должны быть все необходимые ресурсы и полномочия. Ответственные за реализацию проектов должны осуществлять постоянный контроль за реализацией стратегических инициатив (проектов/ программ).

Стратегические инициативы должны соответствовать стратегическим целям, вписываться в финансовую модель и стратегию компании. Финансирование стратегических инициатив — стратегический бюджет STRATEX — необходимо защитить от неизбежного давления, продиктованного краткосрочными интересами и направленного на сокращение расходов и снижение затрат.

Идеально, когда в организации есть корпоративная система управления не только проектами, но и программами, и портфелями.

Сначала определяются миссия, цели и ключевые показатели эффективности, затем стратегические инициативы, которые нужно реализовать для достижения этих целей. В рамках работы со стратегическими инициативами проводится их анализ на предмет соответствия стратегии и экономической выгоды, оценка потребностей в ресурсах и сроков реализации инициатив, а также осуществляется оценка рисков. В результате компания выбирает лишь некоторые из стратегических инициатив.

Можно придумать замечательные инициативы, например, огромную программу по реинжинирингу предприятия. В ходе оценки потребности в ресурсах и финансах становится ясно, что в ближайший период реализации стратегии у компании таких ресурсов нет, отсутствует возможность нанять соответствующие кадры, т.е. выявляются определенные ограничения, которые не позволяют реализовать проект, значит надо пересматривать саму инициативу, сам проект. Пишется перечень стратегических инициатив, замечательных и красивых, которые останутся на бумаге и никем не реализуются – это бесполезная работа. Так же необходимо на этом этапе оценить риски и понять, сможет компания реализовать такую стратегическую инициативу или нет. То же самое касается и сроков: говоря про технологичные проекты, если внедряется что-то новое на 5 лет позже, чем это планируют сделать основные конкуренты, то вполне возможно, что через 5 лет компании уже не будет.

Стратегические инициативы и ключевые показатели эффективности

Рис. 3. Взаимодействие стратегических инициатив и ключевых показателей эффективности 

Соответственно, нужно менять проект с самого начала и планировать таким образом, чтобы выиграть в конкурентной борьбе.

Нередко бывают бесполезные инициативы – pet project – проекты — любимчики руководства, которые, по сути, ничего не дают организации. Составление матрицы целей и стратегических инициатив позволит найти подобные проекты и отказаться от них. Хорошо, когда стратегические инициативы строятся по стратегическим направлениям, а не просто в хаосе.

Если охарактеризовать кратко и наглядно, то любая стратегическая инициатива это, скорее всего, проект или программа, может быть мероприятие. Это что-то небольшое, легкоуправляемое.

Место управления портфелями в процессе реализации стратегии

Прекрасно, если в организации, собирающейся начать реализацию своей стратегии, все монопроекты уже управляются по единой методологии, но еще лучше, если в организации также существуют эффективные процессы и инструменты управления портфелями проектов/программ (рис. 4).

Управление стратегическими инициативами

Рис. 4. КСУП и управление стратегическими инициативами 

В контексте методологии ССП целесообразно создавать отдельный портфель для каждой стратегической темы, также желательно разделять портфели, включающие проекты и программы, направляемые на решение текущих проблем организации и на достижение стратегических целей.

Портфель – набор проектов, программ и иных работ/мероприятий, объединенных вместе с целью эффективного управления данными работами для достижения стратегических целей организации. Основная характеристика портфелей в отличие от проектов и программ это то, что они не являются временными, то есть можно создать стратегический портфель и много лет жить и управлять им.

Немецкие специалисты проводили исследования того, насколько качественно компании управляют портфелями проектов с точки зрения их эффективности, управления, ориентации управления и результатов на достижение стратегических целей (рис. 5).

Управление портфелями и и реализация стратегии

Рис. 5. Взаимосвязь управления портфелями и реализации стратегии 

Из 200 организаций только 30% — «созидатели» — смогли нормально управлять своими портфелями, достигая стратегических целей и делая это грамотно, а не просто направив цели проекта на достижение стратегии. 35% компаний — «неспециалисты» — не отстроили процессы управления портфелями проектами, нет ориентира на стратегию, т.е. стратегия отдельно, проекты отдельно. «Администраторы» — 20% организаций — не достигли результата в привязке к стратегии, это связанно, в первую очередь, с тем, что офис управления портфелями живет своей жизнью, а стратегии своей. 15% компаний — «провидцы» — направили проектные стратегии, но не контролировали процесс реализации этих проектов и успехов не добились.

Офис управления проектами и его участие в реализации стратегии

Для организационного обеспечения реализации стратегии в организации должны присутствовать подразделения, выполняющие роли SMO (Strategic Management Office – Офис управления стратегией) и РМО (Project Management Office – Офис управления проектами). Только их совместная слаженная работа приведет организацию к успеху в процессе достижения ее стратегических целей. стратеги и управляющие проектами

Рис. 6. Взаимодействие стратегов и управляющих проектами

Происходит много споров о том, как и где эта работа должна происходить в организации, насколько эти подразделения должны быть взаимосвязаны. Есть теория, что эти специалисты должны работать в одном подразделении, но есть примеры, когда они сильно разъединены.

Но все практики и теоретики стратегического мнения сходятся во мнении, что такие сотрудники должны работать рядом, в близкой связке: одни должны заниматься стратегическим анализом, проработкой стратегии и мониторингом, реализацией и рационализацией, выведением ключевых показателей эффективности и доведением информации до работников организации, а другие должны заниматься методологией управления проектами.

Именно в такой комбинации и при условии применения методик, описанных выше, организация может обеспечить выполнение сформулированной корпоративной стратегии.

 

 

 

 

stratmanager.ru

Как пробудить инициативу? - В поисках смысла

Недавно дал интервью корреспонденту одного журнала. Тема - развитие инициативы сотрудников. По ходу дела упорядочил собственные мысли по данному вопросу.

  1. Какие методы развития инициативы у сотрудников Вы считаете наиболее эффективными?

Люди проявляют  инициативу, при наличии нескольких условий:

  • Они понимают миссию, цели, стратегию компании и воодушевлены открывающимися перспективами, хотят участвовать в построении замечательного будущего;
  • Взаимоотношения в компании способствуют свободному общению сотрудников различных подразделений, укреплению "горизонтальных связей"; это важно, поскольку плодотворной средой для рождения идей является общение;
  • Руководство компании на всех уровнях (высшее, среднее, нижнее звенья) поддерживает тех, кто выдвигает предложения и способствует реализации наиболее дельных идей;
  • Существуют хорошо организованные процессы поступления инициатив, их оценки, отбора, реализации, контроля исполнения, поощрения инициаторов; в этом случае все видят, что "машина" работает, результаты есть и хотят участвовать в этом полезном и творческом процессе;
  • Руководство компании организует постоянное обучение сотрудников тому как нужно заниматься совершенствованием той работы, в которой они участвуют; ведь мало хотеть проявлять инициативу, нужно уметь находить проблемы в рабочих процессах, анализировать и вырабатывать решения, планировать и осуществлять необходимые изменения.

Из этого становится ясно, что развитие мотивации - это системная задача. Она не решается рамках какой-то "кампании по повышению инициативы". Для ее решения необходим комплекс взаимосвязанных мер, включающих формирование стратегического видения сначала у руководителей, а затем и у сотрудников, систематическое, хорошо организованное обучение на всех уровнях, четко организованные процессы "управления инициативами", коррекция корпоративной культуры в направлении большей "инновационности", открытости, лидерства. 

  1. Существует ли универсальный рецепт развития инициативы у сотрудников?

Слово "рецепт" вообще неуместно в управлении организациями. Рецептов не существует. Существует системный подход, изложенный выше. При последовательном и настойчивом его воплощении результаты постепенно улучшаются - растет число и качество внедренных в работу компании инициатив. 

Вместе с тем нужно отметить, что далеко не все сотрудники компании будут проявлять инициативу даже при самых благоприятных условиях. Дело в том, что инициативность зависит не только от внешних условий, но и от внутренней мотивации человека. А она у всех разная. Определенная часть сотрудников имеет "люмпенский" тип мотивации. Они восприимчивы только к негативным внешним стимулом, таким как угроза наказания. Но инициативности "из под палки" добиться нельзя.

  1. Какие факторы сильнее влияют на инициативность сотрудников: постоянно действующие в компании программы по повышению мотивации, внутренний микроклимат, особенности оргструктуры организации, что-то другое?

Если руководство компании считает инновации важным фактором конкуренции, то должна быть разработана стратегическая программа формирования инновационного потенциала компании, включающая развитие инициативы сотрудников. В ней должны быть взаимно увязаны меры по совершенствованию стратегического видения, развитие мотивации, корпоративной культуры, задачи организационного развития. Только при таком, системном подходе можно рассчитывать на положительные результаты.

  1. Какие программы мотивации для сотрудников Вы считаете наиболее удачными для развития инициативы?

Программы мотивации считаю бессмысленными особенно в применении к развитию инициативы. Это системная задача и решать ее нужно системно.

  1. Какие постоянные меры по развитию инициативы в сотрудниках Вы могли бы порекомендовать работодателям? Кто в компании должен координировать развитие инициативы у сотрудников?

Развитие инициативности сотрудников - задача каждого руководителя подразделения. Координирует, организует, обучает руководитель службы HR.

"Постоянная мера", способствующая инициативе сотрудников - это лидерский стиль руководства, которым должны овладеть руководители всех уровней. Руководитель - лидер это не начальник, а наставник для своих подчиненных. Он не командует, а делегирует, не ищет виновных, а помогает найти и справить ошибки. Это не исключает требовательности и ответственности.     

  1. Какие Вам известны примеры успешных и неуспешных попыток внедрения программы по развитию инициативы у сотрудников в тех или иных компаниях.

Есть компании, в которых успешно внедрен "Банк идей" - комплекс организационных механизмов, обеспечивающих сбор, оценку, отбор, реализацию перспективных инициатив. Авторы идей и участники проектов внедрения изменений поощряются материально и морально. Там, где руководство уделяет таким программам серьезное внимание, действительно возникают и реализуются полезные для компании инициативы, связанные с обслуживанием клиентов, развитием продуктов, улучшением внутренних процессов. 

  1. В каких ситуациях мотивационные программы по развитию инициативы могут превратиться в демотивационные и почему?

Если руководитель компании не уделяет внимания развитию инициативы сотрудников, то такие программы быстро превращаются в формальность и сами собой отмирают. Это задача, которую нельзя поручить кому-то и забыть. Ей нужно заниматься регулярно и очень настойчиво. Только тогда все поймут, что это важно и что-то начнет изменяться.

  1. В каких рабочих ситуациях, на Ваш взгляд, проявление инициативы неуместно?

Прежде чем заниматься развитием инициативы сотрудников, необходимо привести компанию в управляемое состояние. То есть у нее должна быть четко определенная организационная структура, упорядочены основные процессы, понятная система материального стимулирования (оплаты труда) сотрудников. Без этой организационной базы будить инициативу сотрудников не только бесполезно, но и вредно - хаос только возрастет. Поэтому сначала нужно навести определенный порядок, а потом постепенно создавать "управляемый хаос". Ведь организация только тогда успешно развивается, когда находится в состоянии баланса между порядком и хаосом. Перекос как в одно сторону, так и в другую губителен для компании. 

kochnev-a-f.livejournal.com

Управление инициативой сотрудников

Опубликовано в журнале "ПЕРСОНАЛ. Бизнес Без Проблем", 2002

Надежда Прокофьева

Очень часто, желая изменить свой социальный статус в фирме, повысить материальный уровень и, возможно, властные полномочия, человек стремится проявить себя, свои способности и знания. Несоответствие потенциальных возможностей сотрудника и его статуса в организации является первым рычагом, позволяющим регулировать уровень его активности. Дайте своему сотруднику возможность рассчитывать на повышение в должности, - и он свернет для вас горы. И дело здесь не только в карьеризме отдельно взятого сотрудника, но и в действии общечеловеческого закона борьбы за существование, о котором говорил еще А. Смит: "Человек всегда, когда есть возможность, будет стараться улучшить свое экономическое положение." 

Инициатива проявляется, когда есть внутренний интерес к изменению существующей ситуации к лучшему. Т.о. задача руководителя - выявить основной интерес сотрудника, являющийся его движущей силой, и направить ее в нужное русло.

Инициатива проявляется, когда есть внутренний интерес к изменению существующей ситуации к лучшему

Что еще, кроме желания и возможности удовлетворить большие потребности, может повысить уровень инициативности сотрудников?

Осознание безопасности последствий для сотрудника лично. "Инициатива наказуема", "Я знаю, что это не мое дело", "Лучшее - враг хорошего". Часто ли вы слышите подобные восклицания из уст своих подчиненных? Если эти слова говорят вам в лицо, значит, еще надеются на ваш здравый смысл и возможность конструктивного диалога. Если же до вас доносятся подобные фразы из кулуаров, коридоров, курилок и т.д. - значит, имеет смысл подумать о снижении давления на коллектив, а также о том, что авторитарная власть все же подразумевает пусть малейший, зачаточный, но все же плюрализм мнений. Прямые карательные меры, как правило, не действенны. Системы штрафов, детекторов лжи, других взысканий, только повышают нервозность сотрудников, а напряжение снижает продуктивность работы. Хороший руководитель старается создать в своем офисе спокойную рабочую атмосферу.

Огромную роль играет также осознание общественной пользы выполняемой работы, и, следовательно, повышение личного рейтинга работника в организации. Для этого важно изначально обнародовать цели, к которым стремится весь коллектив.

 Ничто так быстро не губит энтузиазм, как самоуспокоенность

Ничто так быстро не губит энтузиазм, как самоуспокоенность. "Почивать на лаврах" означает остановиться на миг, а затем растерять достигнутое, деградировать. Сегодняшняя быстро меняющаяся действительность диктует свои законы. Организация не может останавливаться в своем развитии. Мы или двигаемся вперед, или поворачиваем назад.

Руководитель ответственен в первую очередь за направление движения. И иногда вынужден использовать метод "раскачивания лодки", подразумевающий большое количество критических замечаний. Метод не из приятных и довольно болезненно переносится сотрудниками, однако может подтолкнуть их к переосмыслению своей роли и значимости и, следовательно, к действиям, которые позволили бы им снова обрести спокойствие. В случае, если вы видите, что ваш подчиненный удовлетворен существующей ситуацией и не желает ничего больше менять, можно попробовать пошатнуть его уверенность в незыблемости обретенного благополучия. В этом случае у человека может возникнуть страх и неуверенность, которые и увеличат уровень его инициативности. Он будет действовать более активно для укрепления своих позиций. Однако, для того, чтобы достойно провести "раскачивание лодки", руководитель должен быть сам хорошо уверен в себе и собственной репутации, чтобы не прослыть на все оставшиеся времена самодуром и несправедливым, бесчувственным человеком. И конечно нужно помнить основное правило применения критики : если вы недовольны действиями сотрудника, ваши замечания должны касаться только работы, а не личности подчиненного. Критика должна быть эффективной и корректной.

Безусловно, существуют и другие, более механистичные, методы мотивации людей к проявлению ими инициативы.

Например, ставшая уже общепринятой в коммерческих структурах (действительно принятой в обществе) система оплаты труда персонала, занимающегося сбытом - когда человеку дается стандартный, очень небольшой, не учитывающий его индивидуальный потенциал, но достаточный для существования , оклад, и "бонус", например, процент от количества, величины сделки, от привлечения новых клиентов, и т.д. Бонус дает возможность менеджеру реализовать свои амбиции, однако в пределах очень узких рамок. Например, человек, склонный к руководящей деятельности, имеет возможность управлять лишь собственными продажами, не имея прямого влияния на персонал.

Существует также система "отложенного предложения", когда сотруднику обещается вознаграждение по результатам участия в конкурсе, н-р, между лучшими, в результате которого он получит не только ценный приз, но и моральные дивиденды в виде признания его заслуг со стороны начальства и уважения со стороны сотрудников.

Кроме всего прочего существует еще один подход, более близкий российскому менталитету. Впервые его обозначил как "Концепцию человеческих отношений" американский психолог Э.Мэйо. Основная идея его концепции заключается в возможности повышения эффективности предприятия в целом за счет повышения эффективности каждого отдельно взятого работника. Подразумевается как индивидуальное обучение, так и организация удобного рабочего места, режима труда и т.д. и т.п. Также интересна идея планирования карьеры каждого сотрудника в организации, которая предусматривает выявление возможностей человека (наклонности, потребности в развитии) и проведение мероприятий, обеспечивающих реализацию этих наклонностей (план развития карьеры).

Снижение активности

Иногда встречаются люди, избыточное проявление инициативы которых мешает четкой работе организации. Успешная фирма работает как хорошо отлаженный механизм. Появляется новый сотрудник, пришедший со своим личным опытом, взглядами на жизнь, с новыми идеями, и, не обладая полной информацией о деятельности данной конкретной фирмы, о ее специфике, о нюансах и особенностях ее структуры, пытается внедрить в существующий порядок вещей собственные установки. Хорошо это или плохо ? - зависит от его должности, полномочий и поставленных задач. Если этот сотрудник занимает должность, подразумевающую безусловную исполнительность и жесткие поведенческие рамки, но при этом желает реализовать свой творческий потенциал, могут возникнуть серьезные проблемы. Фирма будет вынуждена гасить излишнюю активность такого человека. Именно для этого и существуют кадровые службы, как внешние, так и внутрифирменные, позволяющие предусмотреть стиль поведения кандидата на определенную должность.

На сегодняшний день инициативные люди на рынке труда - достаточная редкость, поэтому конечно, лучше использовать возможность сотрудничества с ними. Для того, чтобы управлять ими, руководитель должен уметь направить их творческую энергию в созидательном направлении.

Можно предоставить полную свободу действий, ограничив их при этом жесткими рамками личной ответственности.

Как правило, на сегодня им предлагается возглавить или принимать участие в работе нового направления результат получается выгодным для обеих сторон. Коммуникативный план действий, которого стоит придерживаться:

- идея нового сотрудника- обоснование этой идеи, (включающее, по возможности, прогноз исхода дела в виде расчетов) в письменном виде - своеобразное ТЭО или , если угодно, бизнес-план.- определение целесообразности и возможности ее осуществления (защита идеи)- определение сроков реализации проекта- определение личной ответственности идеолога в случае отрицательного результата- определение вознаграждения в случае положительного результата, т.е. пресловутое "Вот ты этим и займешься"

В результате использования этой схемы образуется равноправный и равноответственный тандем "сотрудник-фирма", возникает взаимное доверие, уважение - ко всеобщей пользе и прибыли. Происходит внутренняя "инвестиция", когда фирма вкладывает средства в личный проект сотрудника под реальные гарантии, с обоснованной надеждой на получение прибыли. При этом инициативность активного сотрудника несколько снижается, приобретает качества разумности и целесообразности, направляется им самим в нужное русло. Человек перестает распыляться на бесплодные мечты, концентрируется на поставленной им же самим задаче.

Если подобный инвест-проект не проходит предварительного испытания на прочность, а сотрудник считает это несправедливым, то скорее всего он будет провоцировать вас, возникнет скрытый конфликт. В таком случае можно применить более жесткий, но действенный метод - предложив ему реализовать его идею в свободное от работы время , используя собственные сбережения. Это быстро охлаждает пыл мечтателя, поскольку человек вынужден осознать свою роль в данной конкретной организации, и решить для себя, принять ли сформировавшиеся правила игры и остаться , либо искать понимания в другом месте. В такой ситуации вы рискуете потерять подобного "активиста", но риск невелик, т.к. обычно взрослый человек все-таки в состоянии объективно оценить свои возможности. Если же такой сотрудник все-таки объявляет о своем уходе, то, вероятно, не стоит об этом жалеть, т.к. к взаимопониманию вам прийти будет сложно. В числе членов коллектива все же лучше иметь единомышленников, коллектив лучше формировать по принципу единого формата мышления, позволяющего сплоченно двигаться к достижению единой цели.

Таким образом, мы наблюдаем применение различных средств воздействия руководителя на сотрудника с целью регуляции уровня его инициативности: это и убеждение, и влияние (воздействие личным примером), и принуждение… Выбрать одно из них или использовать несколько в различных сочетаниях - зависит от вашей ситуации, от ваших личных предпочтений, от способности творчески и позитивно подойти к решению этой проблемы. В любом случае, процесс управления инициативой сотрудников - дело интересное и может принести много практической пользы как для вашей организации в целом, так и лично для вас, позволит вам раскрыть собственные глубины и не известные доселе вам самим качества. Рискуя, дерзая, пробуя новое, вы придете к своему собственному, уникальному и наиболее эффективному стилю управления, когда ваши подчиненные будут говорить о вас: "Это руководитель от Бога".

Прокофьева Надежда - организационный консультант, психолог,

директор компании ЗАО  "Советник-Н"

< Предыдущая Следующая >
 

sovetnik-n.ru