2. КЛАССИФИКАЦИЯ ФУНКЦИЙ УПРАВЛЕНИЯ ПО АНРИ ФАЙОЛЮ. Функции менеджмента файоля


5.2. Функции управления а. Файоля

Заслуга Файоля заключается в том, что он разделил все функции управления на общие, относящиеся к любой сфере деятельности, и специфические, относящиеся непосредственно к управлению конкретным предприятием (организацией).

Файоль рассматривал управление как особый вид деятель-ности, чего никто до него не делал.Он считал, что собственно управленческая деятельность должна стать особым объектом исследования.Файоль определил, что деятельность по управле-нию включает в себя пять обязательных общих функций:

1) предвидение или планирование;

2) организацию;

3) распорядительство;

4) координирование;

5) контроль.

Для каждой функции Файоль сформулировал правила и технику их осуществления.

1. Предвидение (планирование)- разработка программы действий предприятия по техническим, финансовым, коммер-ческим и другим операциям на перспективу (например, пять, десять лет), и на текущий период (год, месяц, неделю, сутки).

2. Организация - обеспечение предприятия (организации) всем необходимым для работы. Файоль различал материальную и социальную организацию.Материальная организация - это обеспечение предприятия необходимыми материалами, капита-лом, оборудованием. Социальная организация - это обеспечение предприятия людьми.Социальный организм должен быть спо-собен выполнять все операции, необходимые для осуществле-ния производственного процесса на предприятии. Построенный социальный организм требуется привести в действие. Эта задача выполняется с помощью функции распорядительства.

3. Распорядительство- извлечение наибольшей пользы и выгоды из подчиненных руководителю работников в интересах предприятия в целом.

4. Координирование - достижение соответствия и согласо-ванности между различными частями предприятия путем уста-новления рациональных связей в производстве.Эти связи носят самый разнообразный характер: по содержанию они могут быть техническими, экономическими, организационными; по иерар-хическому признаку - связи между различными ступенями управляемого объекта. Кроме того, сюда относятся связи между собственно производством, с одной стороны, и распределением, обменом и потребителем – с другой. Управление предприятием через функцию координирования призвано рационально органи-зовать эти связи на основе их изучения и совершенствования.

5. Контроль - проверка исполнения в соответствии с при-нятой программой.Контроль должен осуществлять контролер, отвечающий следующим требованиям: компетентность, чувство долга, независимое положение в отношении к контролируемому объекту, рассудительность и такт. Он обязан воздерживаться от вмешательства в управление и исполнение дел. Контроль дол-жен осуществляться вовремя и иметь конкретные последствия.

Таким образом, главный вклад Файоля в теорию управ-ления состоял в том, что он рассмотрел управление как универ-сальный процесс, состоящий из пяти функций управления.

Файоль выделял еще шестую - административную функцию, которая отличается от пяти других функций управле-ния. Административная функция оказывает воздействие только на персонал предприятия.При этом Файоль предостерегал от возможности смешения административной функции с понятием «правление». Под правлением он понимал движение предприя-тия (организации) к поставленным стратегическим и текущим целям на основе наилучшего использования всех его ресурсов. Правление предполагает использование всех шести сформули-рованных функций.

Управление Файоль рассматривал в качестве шестой фун-кции, действие которой должно быть обеспечено правлением. Вместе с тем он не ставил знака равенства между администра-тивной функцией и правлением.

Файоль рассматривал предприятие как замкнутую систему управления. Основное внимание он уделял внутренним возмож-ностям повышения эффективности деятельности предприятия за счет совершенствования процесса управления.

Файоль сформулировал принципы, законы, правила, кото-рые, по его мнению, применимы к любой административной деятельности. Он отмечал, что принципы далеко не всегда тре-буют жесткого исполнения. Они гибки и подвижны, и их приме-нение зависит от меняющихся обстоятельств, от состава работ-ников и т.д.

studfiles.net

1. Основные функции управления по Анри Файолю

В кабинетах многих менеджеров висят плакаты со словами Анри Файоля: "Управлять - значит прогнозировать и планировать, организовывать, руководить командой, координировать и контролировать". В этих словах одного из основоположников научного менеджмента сформулированы основные функции управления, которым посвящена настоящая глава.

Француз Анри Файоль (1841-1925) более 30 лет управлял горно-металлургическим синдикатом. В 1916 г. в Бюллетене общества горной промышленности был опубликован его основной труд "Основные черты промышленной администрации - предвидение, организация, распорядительство, координирование, контроль", который затем неоднократно переиздавался на различных языках. Вместе с Фредериком Тэйлором, Генри Фордом и рядом других специалистов Анри Файоль работал над созданием научной теории управления. Таким образом, научный менеджмент появился сравнительно недавно - в начале ХХ века. Бурное развитие этой научной дисциплины продолжается. Так, лишь в последние годы выявилась важная роль контроллинга - современной концепции системного управления организацией, в основе которой лежит стремление обеспечить ее долгосрочное эффективное существование.

Выделенные А.Файолем пять функций менеджмента дают основу для анализа работы современного управляющего. Рассмотрим их подробнее.

 

2. Прогнозирование

2.1. Прогнозирование и планирование

Прогнозирование - это взгляд в будущее, оценка возможных путей развития, последствий тех или иных решений. Планирование же - это разработка последовательности действий, позволяющей достигнуть желаемого. В работе менеджера они тесно связаны.

Разберем простой пример, показывающий взаимосвязь прогнозирования и планирования. Представьте себе, что вы находитесь в степи, а ваша максимальная скорость ходьбы - 6 километров в час. Тогда можно предсказать, что через час вы будете находиться в какой-то точке круга радиуса 6 километров с центром в начальной точке. Результаты прогнозирования вы можете использовать для планирования. Если место, куда вы направляетесь, отстоит от начальной точки не более чем на 6 километров, то вы доберетесь туда пешком не более чем за час. Если же это расстояние - 18 километров, то прогноз показывает невозможность решения поставленной задачи. Что же делать? Либо отказаться от своего намерения, либо увеличить выделенной время (до 3 часов), либо воспользоваться более быстрым транспортным средством, чем ноги (автомобилем, вертолетом).

2.2. Почему прогнозировать сложно?

Иногда прогноз основан на хорошо изученных закономерностях и осуществляется наверняка. Никто не сомневается, что вслед за ночью наступит день. Методы прогнозирования движения космических аппаратов разработаны настолько, что возможна автоматическая стыковка кораблей. Однако встающие перед менеджером проблемы прогнозирования обычно не позволяют дать однозначный обоснованный прогноз. Почему же остается неопределенность?

Не претендуя на полную классификацию различных видов неопределенностей, укажем некоторые из них. Часть связана с недостаточностью знаний о природных явлениях и процессах, например:

- неопределенности, связанные с недостаточными знаниями о природе (например, нам неизвестен точный объем полезных ископаемых в конкретном месторождении, а потому мы не можем точно предсказать развитие добывающей промышленности и объем налоговых поступлений от ее предприятий),

- неопределенности природных явлений, таких, как погода, влияющая на урожайность, на затраты на отопление, на туризм, на загрузку транспортных путей и др.

- неопределенности, связанные с осуществлением действующих (неожиданные аварии) и проектируемых (возможные ошибки разработчиков или физическая невозможность осуществления процесса, которую заранее не удалось предсказать) технологических процессов.

Многие возможные неопределенности связаны с ближайшим окружением фирмы, менеджер которой занимается прогнозированием:

- неопределенности, связанные с деятельностью участников экономической жизни (прежде всего партнеров и конкурентов нашей фирмы), в частности, с их деловой активностью, финансовым положением, соблюдением обязательств,

- неопределенности, связанные с социальными и административными факторами в конкретных регионах, в которых наша фирма имеет деловые интересы.

Большое значение имеют и неопределенности на уровне страны, в частности:

- неопределенность будущей рыночной ситуации в стране, в том числе отсутствие достоверной информации о будущих действиях поставщиков в связи с меняющимися предпочтениями потребителей,

- неопределенности, связанные с колебаниями цен (динамикой инфляции), нормы процента, валютных курсов и других макроэкономических показателей,

- неопределенности, порожденные нестабильностью законодательства и текущей экономической политики (т.е. с деятельностью руководства страны, министерств и ведомств), связанные с политической ситуацией, действиями партий, профсоюзов, экологических и других организаций в масштабе страны.

Часто приходится учитывать и внешнеэкономические неопределенности, связанные с ситуацией в зарубежных странах и международных организациях, с которыми вы поддерживаете деловые отношения.

Таким образом, менеджеру приходится прогнозировать будущее, принимать решения и действовать, буквально купаясь в океане неопределенностей. Полезно ввести их классификацию на СТЭП-факторы (по первым буквам от слов - социальные, технологические, экономические, политические) и факторы конкурентного окружения. СТЭП-факторы действуют независимо от менеджера, а вот конкуренты отнюдь к нам не безразличны. Возможно, они будут бороться с нами, стремиться к вытеснению нашей фирмы с рынка. Но возможны и переговоры, ведущие к обоюдовыгодной договоренности.

Каждая из перечисленных видов неопределенности может быть структуризована далее. Так, имеются крупные разработки по анализу неопределенностей при технологических авариях, в частности, на химических производствах и на атомных электростанциях. Ясно, что аварии типа Чернобыльской существенно влияют на значения СТЭП-факторов и тем самым на поступления и выплаты из бюджета как на местном, так и на федеральном уровне.

studfiles.net

Функции менеджмента

1. Основные функции управления по Анри Файолю

В кабинетах многих менеджеров висят плакаты со словами Анри Файоля: "Управлять - значит прогнозировать и планировать, организовывать, руководить командой, координировать и контролировать". В этих словах одного из основоположников научного менеджмента сформулированы основные функции управления, которым посвящена настоящая глава.

Француз Анри Файоль (1841-1925) более 30 лет управлял горно-металлургическим синдикатом. В 1916 г. в Бюллетене общества горной промышленности был опубликован его основной труд "Основные черты промышленной администрации - предвидение, организация, распорядительство, координирование, контроль", который затем неоднократно переиздавался на различных языках. Вместе с Фредериком Тэйлором, Генри Фордом и рядом других специалистов Анри Файоль работал над созданием научной теории управления. Таким образом, научный менеджмент появился сравнительно недавно - в начале ХХ века. Бурное развитие этой научной дисциплины продолжается. Так, лишь в последние годы выявилась важная роль контроллинга - современной концепции системного управления организацией, в основе которой лежит стремление обеспечить ее долгосрочное эффективное существование.

Выделенные А.Файолем пять функций менеджмента дают основу для анализа работы современного управляющего. Рассмотрим их подробнее. 

2. Прогнозирование

2.1. Прогнозирование и планирование

Прогнозирование - это взгляд в будущее, оценка возможных путей развития, последствий тех или иных решений. Планирование же - это разработка последовательности действий, позволяющей достигнуть желаемого. В работе менеджера они тесно связаны.

Разберем простой пример, показывающий взаимосвязь прогнозирования и планирования. Представьте себе, что вы находитесь в степи, а ваша максимальная скорость ходьбы - 6 километров в час. Тогда можно предсказать, что через час вы будете находиться в какой-то точке круга радиуса 6 километров с центром в начальной точке. Результаты прогнозирования вы можете использовать для планирования. Если место, куда вы направляетесь, отстоит от начальной точки не более чем на 6 километров, то вы доберетесь туда пешком не более чем за час. Если же это расстояние - 18 километров, то прогноз показывает невозможность решения поставленной задачи. Что же делать? Либо отказаться от своего намерения, либо увеличить выделенной время (до 3 часов), либо воспользоваться более быстрым транспортным средством, чем ноги (автомобилем, вертолетом).

2.2. Почему прогнозировать сложно?

Иногда прогноз основан на хорошо изученных закономерностях и осуществляется наверняка. Никто не сомневается, что вслед за ночью наступит день. Методы прогнозирования движения космических аппаратов разработаны настолько, что возможна автоматическая стыковка кораблей. Однако встающие перед менеджером проблемы прогнозирования обычно не позволяют дать однозначный обоснованный прогноз. Почему же остается неопределенность?

Не претендуя на полную классификацию различных видов неопределенностей, укажем некоторые из них. Часть связана с недостаточностью знаний о природных явлениях и процессах, например:

- неопределенности, связанные с недостаточными знаниями о природе (например, нам неизвестен точный объем полезных ископаемых в конкретном месторождении, а потому мы не можем точно предсказать развитие добывающей промышленности и объем налоговых поступлений от ее предприятий),

- неопределенности природных явлений, таких, как погода, влияющая на урожайность, на затраты на отопление, на туризм, на загрузку транспортных путей и др.

- неопределенности, связанные с осуществлением действующих (неожиданные аварии) и проектируемых (возможные ошибки разработчиков или физическая невозможность осуществления процесса, которую заранее не удалось предсказать) технологических процессов.

Многие возможные неопределенности связаны с ближайшим окружением фирмы, менеджер которой занимается прогнозированием:

- неопределенности, связанные с деятельностью участников экономической жизни (прежде всего партнеров и конкурентов нашей фирмы), в частности, с их деловой активностью, финансовым положением, соблюдением обязательств,

- неопределенности, связанные с социальными и административными факторами в конкретных регионах, в которых наша фирма имеет деловые интересы.

Большое значение имеют и неопределенности на уровне страны, в частности:

- неопределенность будущей рыночной ситуации в стране, в том числе отсутствие достоверной информации о будущих действиях поставщиков в связи с меняющимися предпочтениями потребителей,

- неопределенности, связанные с колебаниями цен (динамикой инфляции), нормы процента, валютных курсов и других макроэкономических показателей,

- неопределенности, порожденные нестабильностью законодательства и текущей экономической политики (т.е. с деятельностью руководства страны, министерств и ведомств), связанные с политической ситуацией, действиями партий, профсоюзов, экологических и других организаций в масштабе страны.

Часто приходится учитывать и внешнеэкономические неопределенности, связанные с ситуацией в зарубежных странах и международных организациях, с которыми вы поддерживаете деловые отношения.

Таким образом, менеджеру приходится прогнозировать будущее, принимать решения и действовать, буквально купаясь в океане неопределенностей. Полезно ввести их классификацию на СТЭП-факторы (по первым буквам от слов - социальные, технологические, экономические, политические) и факторы конкурентного окружения. СТЭП-факторы действуют независимо от менеджера, а вот конкуренты отнюдь к нам не безразличны. Возможно, они будут бороться с нами, стремиться к вытеснению нашей фирмы с рынка. Но возможны и переговоры, ведущие к обоюдовыгодной договоренности.

Каждая из перечисленных видов неопределенности может быть структуризована далее. Так, имеются крупные разработки по анализу неопределенностей при технологических авариях, в частности, на химических производствах и на атомных электростанциях. Ясно, что аварии типа Чернобыльской существенно влияют на значения СТЭП-факторов и тем самым на поступления и выплаты из бюджета как на местном, так и на федеральном уровне.

studfiles.net

Функции менеджмента по Файолю

  1. Планирование
  2. Организация
  3. Мотивация
  4. Контроль
  5. Координация

Принципы управления Файоля

Файоль сформулировал 14 принципов управления:

1.) Разделение труда. Его целью является повышение количества и качества производства при затрате тех же усилий. Это достигается за счет сокращения числа целей, на которые должно быть направлено внимание и действие. Разделение труда непосредственно связано со специализацией.

Этот принцип, может быть применим как для сферы производственного, так и управленческого труда. Разделение труда эффективно до определенных размеров, при достижении которых оно не приносит желаемых результатов.

2.) Полномочия и ответственность. Полномочия — право распоряжаться ресурсами предприятия, а также право направлять усилия сотрудников на выполнение порученных заданий. Ответственность представляет собой обязательство выполнять задания и обеспечивать их удовлетворительное завершение.

Полномочия являются инструментом власти. Под властью понималось право отдавать приказы. Власть непосредственно связана с ответственностью. Где есть полномочия, возникает и ответственность.

3.) Дисциплина. Дисциплина предполагает достижение выполнения соглашений, заключенных между предприятием и его работниками, в том числе и повиновение. В случае нарушения дисциплины к работникам могут применяться санкции.

4.) Единоначалие (единство распорядительства). Работник должен получать распоряжения и указания от своего непосредственного руководителя. Кроме того, он должен уважать авторитет руководителя.

5.) Единство направления (дирекции). Один руководитель и одна программа для совокупности операций, преследующих одну и ту же цель. Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя.

6.) Подчиненность личных (индивидуальных) интересов общим. Интересы одного работника или группы работников не должны преобладать над интересами организации и должны быть направлены на выполнение интересов всего предприятия.

7.) Вознаграждение персонала, т.е. цена оказываемых услуг. Она должна быть справедливой и по возможности удовлетворять как персонал, так и организацию, как нанимателя, так и работника.

8.) Централизация. На предприятии должно быть достигнуто определенное соответствие между централизацией и децентрализацией, которое зависит от его размеров и конкретных условий деятельности. Проблема централизации и децентрализации разрешается нахождением меры, дающей наилучшую общую производительность.

9.) Скалярная цепь (иерархия). Это — ряд руководящих должностей, начиная с высших и кончая низшими. Скалярная цепь определяет подчинение работников. Иерархическая система управления является необходимой, но если она наносит ущерб интересам предприятия, то ее необходимо усовершенствовать.

10.) Порядок. Каждый работник должен иметь свое рабочее место, обеспеченное всем необходимым. Для этого руководитель должен хорошо знать своих подчиненных и их потребности. «Место — для всего, все на своем месте».

11.) Справедливость. Это — сочетание доброты и правосудия. Работник, чувствующий справедливое отношение к себе, испытывает преданность к фирме и старается трудиться с полной отдачей.

12.) Стабильность рабочего места для персонала. Для предприятия наиболее предпочтительными являются работники, которые держатся за свое место. Высокая текучесть кадров является причиной и следствием плохого состояния дел. В процветающей компании управленческий персонал является стабильным.

13.) Инициатива. Это — разработка плана и успешная его реализация. Претворение в жизнь данного принципа часто требует от администрации «поступить личным тщеславием».

14.) Корпоративный дух. Сила предприятия в гармонии («единении») всех работников предприятия. Файоль указывал на недопустимость использования в управлении принципа «разделяй и властвуй». Напротив, считал он, руководители должны поощрять коллективизм во всех его формах и проявлениях.



infopedia.su

Теория административного управления А. Файоля

Французский инженер Анри Файоль (1841—1925) считается основателем классической административной школы управления. Он был первым из теоретиков, кто поднялся над уровнем заводского цеха, обобщил принципы и искусство управления администрации в целом. Взгляды А. Файоля были опубликованы в книге «Администрирование: промышленное и общее» (1916).

А. Файоль впервые предложил рассматривать управленческую деятельность как самостоятельный объект исследования и выделил пять основных элементов, из которых складываются функции управления: планирование (предвидение), организация, распорядительство, координирование, контроль.

Для каждой функции А. Файоль сформулировал правила и технику их осуществления.

1. Планирование (предвидение). Планирование, по Файолю, — это не просто шаги и этапы деятельности, а в первую очередь попытка «предвидения» будущего и определение мер для перехода в это состояние. Это один из самых важных компонентов процесса управления, в ходе которого сначала определяются приоритетные направления, а затем формулируются цели и ставятся задачи.

По мнению А. Файоля, предвидеть — означает исчислять будущее и подготавливать его; предвидеть — это уже почти действовать. Практической основой этого процесса является разработка формального плана действий, который Файоль представлял как своеобразный образ будущего, где ближайшие события рисуются определеннее, чем отдаленные, позволяющий предопределять действия, совершаемые в течение определенного периода времени.

В теории прогнозирования А. Файоля предполагалась подготовка однодневных, недельных, месячных, годичных, пяти- и десятитиго-дичных прогнозов, которые должны были корректироваться с учетом реально существующих обстоятельств.

2. Организация. Под организацией работы А. Файоль понимал обеспечение предприятия всем необходимым для решения поставленных в процессе планирования задач (сырьем, оборудованием, капиталом и персоналом). Таким образом, функция организации включала как материальный, так и социальный аспекты. Социальная организация заключалась в обеспечении предприятия специалистами и постановке перед ними соответствующих задач. Организация деятельности персонала (управление людьми) включала следующую работу:• правильный подбор персонала;• постановка конкретных задач;• согласование усилий для более эффективного решения поставленных задач;• определение обязанности и ответственности сотрудников и т.д.

3. Распорядительство — одна из основных функций управления, суть которой заключается в том, чтобы добиться от работников максимальной отдачи в интересах всей организации. Иными словами, распорядительство заключается в стимулирующем воздействии на поведение подчиненных с целью максимально эффективного решения ими поставленных задач.

А. Файоль приводит ряд правил, которых необходимо придерживаться руководителю при реализации данной функции:• знать в совершенстве подчиненных ему работников;• бороться с некомпетентностью, увольнять неспособных работников;• хорошо знать условия, связывающие предприятие и служащих;• подавать положительный пример;• производить периодическое инспектирование «социального организма» предприятия;• проводить совещания с ведущими сотрудниками предприятия с целью задавать основные приоритеты приложения усилий;• не уделять мелочам много внимания в ущерб решению важнейших вопросов;• стремиться к установлению в коллективе атмосферы, стимулирующей сотрудников к единению, активности, лояльности и преданности.

4. Координация. Главной целью этой функции является гармонизация взаимодействия между различными структурами и видами деятельности организации. Этот элемент призван сбалансировать различные аспекты деятельности организации, чтобы обеспечить рациональную пропорциональность расходов и доходов, согласованность и однонаправленность действий различных подразделений и т.п.

Для этого А. Файоль предложил проводить еженедельные совещания руководителей отделов для рассмотрения вопросов кооперации и обсуждения проблем взаимодействия. Участники этих совещаний не занимались составлением планов, а обсуждали вопросы их выполнения.

5. Контроль. Функция контроля призвана обеспечить соответствие деятельности организации принятым планам, принципам и действующим инструкциям. Целью контроля является нахождение слабых сторон и ошибок, позволяющее их исправлять и предотвращать. Также контроль стимулирует процесс обратной связи и дает возможность адаптироваться к изменяющимся условиям.

Согласно А. Файолю, осуществлять контроль должно не только руководство, но и специальные независимые контролеры, не связанные отношениями с контролируемыми работниками. Они должны отвечать следующим требованиям: компетентность, чувство долга, независимость, рассудительность и такт. Контроль должен осуществляться вовремя и иметь конкретные последствия.

Таким образом, главный вклад А. Файоля в теорию управления состоял в том, что он рассмотрел управление как универсальный процесс, состоящий из пяти функций управления. Разработанная им концептуальная модель функций оказалась настолько плодотворной, что дала жизнь многим современным школам и направлениям.

Принципы управления. Также А. Файоль сформулировал 14 принципов управления, которые, по его мнению, применимы к любой административной деятельности. При этом он отмечал, что принципы далеко не всегда требуют жесткого исполнения. Эти принципы описаны ниже.

1. Разделение труда. Цель этого принципа — повышение количества и качества результата при тех же условиях, что достигается за счет сокращения числа одновременно выполняемых задач и повышения специализации деятельности. Хотя в этом вопросе он не заходил так далеко, как сторонники научного менеджмента.2. Власть — право отдавать распоряжения и требовать их выполнения. При этом А. Файоль различал «официальный» авторитет, связанный с занимаемой должностью, и «личный» — обусловленный индивидуально-личностными качествами, отмечая при этом, что личный авторитет первоклассного управляющего является обязательным дополнением официальной власти.3. Дисциплина. По А. Файолю, она, по сути, сводится к послушанию, лояльности, энергичности... проявлению внешних знаков почтения в соответствии с принятыми в организации соглашениями. При этом он отмечал большую эффективность заключения коллективных соглашений между ассоциацией работодателей и профсоюзами в дополнение к индивидуальным.4. Единство распорядительства (единоначалие). Работник должен получать распоряжения и указания от своего непосредственного руководителя. Кроме того, он должен уважать авторитет руководителя.5. Единство управления — один руководитель и один план для совокупности операций, направленных на достижение конкретной цели. Если план единства распорядительства требовал, чтобы каждый подчиненный получал распоряжения от одного руководителя, то данный принцип сводится к тому, чтобы каждая группа, действующая в рамках одной цели, была объединена единым планом.6. Подчиненность индивидуальных интересов общим. Интересы одного работника или группы работников не должны противоречить интересам и целям организации. А. Файоль считал согласование личных, групповых и общих интересов одной из серьезнейших задач управления.7. Вознаграждение персонала. Труд должен быть вознагражден. Оплата труда должна быть справедливой и по возможности удовлетворять как персонал, так и организацию, как нанимателя, так и работника. А. Файоль обосновывал необходимость введения различных способов компенсации и поощрения за дополнительную и качественно сделанную работу.8. Централизация. На предприятии должно быть достигнуто определенное соответствие между централизацией и децентрализацией; это соответствие определяется его размерами и конкретными условиями деятельности. А. Файоль сравнивал организацию с живым организмом. У любого организма, животного или общественного, сигналы идут в мозг (управляющий орган) и после переработки в нем поступают в качестве команд во все части организма, приводя его в движение.9. Скалярная цепь — властная вертикаль, связывающая все уровни подчинения от высшей инстанции до низших ступеней и определяющая «каналы» коммуникации и взаимодействия. Для того чтобы избежать потерь времени при необходимости осуществления прямых «горизонтальных» связей, А. Файоль предложил использовать систему делегирования подчиненным прав и ответственности по осуществлению необходимых горизонтальных коммуникаций. Это взаимодействие получило название «мостик (трап) Файоля» (gang plank).10. Порядок — «наличие места для всякой вещи и всякой вещи на своем месте». Понятие порядка, по А. Файолю, должно распространятся как на складские помещения, условия производства, составление планов и т.п., так и на обеспечение каждого работника своим рабочим местом и соответствующим оборудованием.11. Справедливость — это сочетание доброты и правосудия. Работник, чувствующий справедливое отношение к себе, испытывает приверженность целям и ценностям предприятия, лояльность к руководству и трудится с полной отдачей.12. Стабильность состава персонала имеет отношение к проблемам планирования и текучести кадров. А. Файоль отмечал, что нестабильность и высокая текучесть кадров являются причиной и следствием плохой работы предприятия.13. Инициатива — способность составлять план собственных действий и обеспечивать его выполнение. Для поддержания инициативы работников необходимо делегирование администрацией части своих полномочий подчиненным, даже если это потребует от администрации «пожертвовать толикой личного тщеславия». А. Файоль писал, что руководитель, умеющий использовать инициативу подчиненных, стоит куда выше руководителя, не способного на это.14. Корпоративный дух — созидание и поддержание необходимой гармонии в организации. А. Файоль указывал на недопустимость использования в управлении принципа «разделяй и властвуй». Он отмечал, что мудрый полководец разделяет вражескую силу для того, чтобы ее ослабить. Разделение же собственной команды — тяжкий грех руководителя и проявление его некомпетентности. Мудрый руководитель объединяет свою команду для того, чтобы ее усилить.

В заключение можно отметить: несмотря на то, что теория А. Файоля имела ряд изъянов, она являлась «концептуальной схемой», которую можно было использовать при обучении организации производства и оптимизации управленческой практики. Выделенные А. Файолем пять элементов управления в последующем были конкретизированы и с некоторыми изменениями до настоящего времени приводятся как «функции управления» во многих учебниках менеджмента.

А. Файоль был сторонником сочетания школы практического обучения, а также природных талантов и наклонностей. Он считал, что первоклассный руководитель должен обладать рядом личностных качеств и уметь грамотно использовать на практике принципы управления. Предложенная А. Файолем классификация принципов управления способствовала упорядочению управленческого процесса того времени. Сам Файоль подчеркивал универсальность этих принципов, не ограничивая их применение только сферой производства. Он считал, что предложенная им система принципов остается открытой для дополнений и изменений, основанных на новом опыте. Многие из приведенных выше признаков не утратили своей актуальности и в настоящее время, несмотря на произошедшие за последние десятилетия изменения.

psyera.ru

2. КЛАССИФИКАЦИЯ ФУНКЦИЙ УПРАВЛЕНИЯ ПО АНРИ ФАЙОЛЮ. Административные функции управления по А. Файолю

Похожие главы из других работ:

Административные функции управления по А. Файолю

1. ПРЕДПОСЫЛКИ СОЗДАНИЯ ТЕОРИИ УПРАВЛЕНИЯ АНРИ ФАЙОЛЯ

Управленческие процессы "сопровождают" человеческое общество всю его жизнь. Даже в доисторическую эпоху, когда основным занятием людей являлись земледелие, скотоводство и охота...

Анализ функций управления

1.2 Классификация и содержание функций управления (менеджмента)

В целом область деятельности, называемая менеджментом фирмы, может быть разделена на отдельные функции, которые сосредоточены в трех основных группах: общее управление (установление нормативных требований и политики управления...

Вклад в теорию развития менеджмента Анри Файоля

2.2 Принципы управления Анри Файоля

Файоль сформулировал концепцию непрерывности управленческого процесса, в котором реализуются следующие взаимосвязанные функции: планирование, организация, руководство (администрирование), координация и контроль...

Классификация функций менеджмента

2. КЛАССИФИКАЦИЯ ФУНКЦИЙ МЕНЕДЖМЕНТА

Любой вид человеческой деятельности может быть представлен как совокупность отдельных операций, выполняемых участниками этой деятельности. А управленческой деятельности такие операции принято называть функциями...

Классическая школа в управлении

2. Принципы управления Анри Файоля

Анри Файоль, с именем которого связывают возникновение этой школы и которого иногда называют отцом менеджмента. В течение 30 лет он был руководителем крупной французской горнодобывающей и металлургической компании "Комамбо"...

Организация и мотивация персонала государственной службы

1.1 Общая характеристика и классификация функций менеджмента

Управление в организации ? это процесс, состоящий из последовательных действий по реализации функций управления для того, чтобы сформулировать и достичь ее цели (целей). Функциями управления называют управленческие действия...

Основы менеджмента

3.1. Понятие и классификация функций управления

В целом область деятельности, называемая менеджментом фирмы, может быть разделена на отдельные функции, которые сосредоточены в трех основных группах: - общее управление (установление нормативных требований и политики управления...

Планирование как функция управления

1.2 Классификация и содержание функций управления

Существует взаимосвязь и логическая последовательность осуществления предметных функций в процессе управления организацией...

Принципы управления в ОАО "Аэрофлот"

4.1 Понятие функций управления, их классификация

В общем виде, функция - это совокупность действий относительно однородных по некоторому признаку, направленных на достижение частной цели и подчиненных общей цели управления...

Природа и классификация функций менеджмента

1.2 Классификация функций менеджмента

Различные концепции менеджмента предусматривают большое разнообразие состава и содержания функций менеджмента. При системном рассмотрении можно выделить три группы функций менеджмента...

Пути совершенствования управления персоналом

1.2. Административная (классическая) школа управления: Анри Файоль, Макс Вебер

Основоположником административной (классической) школы управления является французский социолог Анри Файоль, которого иногда называют отцом менеджмента. Сторонники этой теории рассматривали организацию с точки зрения широкой перспективы...

Разработка функций организации

1.2 Структура функции. Роль связующих процессов в реализации функций организации. Взаимосвязь функций управления с другими элементами управления

Структурная динамика управленческой деятельности органично взаимосвязана с выполняемыми ею функциями. Их единство и взаимообусловленность (функция порождает соответствующую структуру...

Современный менеджмент

2. КЛАССИФИКАЦИЯ ОБЩИХ ФУНКЦИЙ УПРАВЛЕНИЯ, ИХ СОДЕРЖАНИЕ

менеджмент управление Под функциями управления понимаются особые виды специализированных управленческих действий, выделившиеся в процессе разделения управленческого труда...

Управление персоналом предприятия ЗАО УК "Курский машиностроительный завод"

1.1 Содержание и классификация функций управления

Изучение процесса управления с точки зрения его функций - это ключ к раскрытию содержания управленческой деятельности, позволяющий на ряду с прочим сформировать структуру и организацию системы управления...

Управление производством СПК им. Никольского

2.2 Классификация и содержание осуществляемых на предприятии функций управления производством

Единый процесс управления расчленяется на относительно обособленные однородные виды деятельности - функции управления...

manager.bobrodobro.ru

Организация управления Анри Файоля: функция предприятия и элементы управления

Анри Файоль (1841-1925), окончив лицей и гор­ную школу, поступил на службув крупную горную металлургическую компанию. Став главным управ­ляющим группы рудников он обращаетсяк пробле­мам экономики и управления. Затем Анри прини­мает руководство компанией, которая находилась в то время на грани банкротства и делаетее однойиз самых процветающих компаний Франции. Он обоб­щает свои многолетние наблюдения и создает «тео­рию администрирования». После выхода в отставку, Файоль возглавляет Центр административных ис­следований.

Анри Файоль, будучи удачливым и опытным предпринимателем, анализирует и обобщает управ­ленческий опыт и на основе этого разрабатывает новую схему управления, которая затем была поло­жена в основу современной теории организации.

Все операции (или, по другому, существенные функции), встречающиеся на любом предприятии, Файоль разбивает на шесть групп:

1. Техническая функция (производство, выделка, обработка).

Разнообразие технических операций присутству­ет во всех без исключения видах производства, на­чиная с материальногои заканчивая интеллекту­альным. Но для развития предприятия иногда более полезны другие «установки», нетехнические. Эта функцияне самая важная.

2. Коммерческая функция (покупка, продажа, об­мен).

Очень важно знание рынка, конкурентов, облада­ние решимостью, предвидением, чуткостью, прак­тикой соглашений.

3. Финансовая функция (привлечение средств и распоряжение ими)

Ничто не осуществляется без этой функции: оплата труда, недвижимости, оборудования, сырья, выплата дивидендов. Средства нужны на развитиеи непредвиденные расходы. Искусное финансовое руководство позволяет обеспечить предприятию необходимые средства.

4. Страховая функция (страхование, охрана иму­щества и лиц).

Задача функции — охранять имущество и лицот различных страховых случаев, как природного, так и социального характера.

5. Учетная функция (бухгалтерия, калькуляция, учет, статистика).

Эта функция дает возможность знать о достигну­тых результатах и перспективах предприятия.

6. Административная функция.

Управлять — значит предвидеть, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать. (Эти элементы управления мы рассмотрим ниже). На этой функции лежит задача выработки общей программы предприятия, подбора персонала, коор­динации усилий.

Каждой группе операций соответствует специ­альная установка (техническая, коммерческая, фи­нансовая и т. д.), которая основывается на совокуп­ности качеств и знаний:

  • Физические качества: здоровье, сила, ловкость.
  • Умственные качества: понятливость, легкое усвоение, рассудительность, сила и гибкость ума.
  • Нравственные качества: энергия, стойкость, сознание ответственности, инициатива, чувство долга, такт, чувство достоинства.
  • Общее развитие: запас различных понятий, не относящихся исключительно к области выполняе­мой функции.
  • Специальные знания: относятся исключительно к какой-либо одной функции — технической, ком­мерческой, административной и т. д.
  • Опыт: знания, вытекающие из практики, воспо­минания об уроках, лично извлеченных из фактов.

Анри Файоль, рассматривая важность этих уста­новок для персонала технической функции крупно­го промышленного предприятия (представленного иерархическим рядом: рабочие —мастера — заведу­ющие мастерскими — заведующими отделами — на­чальники служб — директор), пришел к следующим выводам:

1. Главной установкой рабочего является техни­ческая установка.

2. При продвижении по иерархической лестнице возрастает значимость административной установ­ки, тогда как значимость технической установки убывает.

3. Для директора главная установка — админи­стративная.

4. Установки коммерческая, финансовая, страхо­вая и учет наиболее значимы у агентов5 или6 сту­пени иерархической лестницы.

5. Начиная с 4 или5 ступени административный коэффициент растет за счет убывания значимости остальных установок.

О какой бы функции ни шла речь, главной уста­новкой работников, находящихся на первой сту­пени иерархической лестницы будет установка, свойственная данной функции (техническая — при промышленной функции, коммерческая — при ком­мерческой, финансовая — при финансовой и.д.), а главной установкой расположенных на высшейсту­пени — административная установка.

Файоль отмечает, что для эффективной деятель­ности, у руководителя должно быть административ­ное образование. Но, вследствие того, что многие рассматривают приобретение административной установки исключительно в процессе практики, управление не фигурируетв программах преподава­ния. Он выступает пропагандистом всеобщего обу­чения управлению, предлагая следующий механизм образования: элементарное в начальной школе, бо­лее серьезное в средней школе, углубленное обуче­ние управлению в высшей школе.

Анри Файоль, опираясь на свой практический опыт выделяет пять элементов управления, став­шие классическими и общеизвестными: предвиде­ние, организация, распорядительство, координи­рование и контроль. Рассмотрим более подробно каждый из этих элементов.

1. Предвидение.

Этот элемент управления возможно обозначить следующей цепочкой:

Управлять — это предвидеть. Предвидеть — это составление программы действий. Программа дей­ствий — это конечная цель + руководящая линия поведения + этапы действий + используемые сред­ства.

Составляя программу действий, руководитель выполняет функцию администратора, основываясь при этом на ресурсах предприятия, природе теку­щих операций и возможностях будущего.

Программе действий необходимо быть единой, и дажев том случае, когда существуют частные про­граммы отдельных служб, то они должны составля­ют главную, будучи связанными между собой.

Действие программы должно быть непрерыв­ным или же вторая программа должна приходить на смену первой, третья второй и такдалее — плавно перетекая одна в другую.

Также, программа должна отличаться той степе­нью точности, какая только совместима с неизвест­ностью будущего предприятия и гибкой для воз­можности полезных ее видоизменений.

Таким образом, можно обрисовать общие черты хорошей программы действий: единство, непрерыв­ность, гибкость и точность.

Анри Файоль указывает на ряд качеств, кото­рыми должен обладать руководитель, чтобы иметь возможность выработать хорошую программу:

  • искусство управлять людьми;
  • активность;
  • нравственное мужество;
  • прочность служебного положения;компетентность в профессиональной специ­альности;деловая опытность.

2. Организация.

Организация предприятия, по мнению Анри Файоля — это снабжение его всем необходимым для успешного функционирования: сырьем, оборудова­нием, деньгами и персоналом.При этом, организа­ция предприятия состоит из двух организмов: мате­риального (ресурсы) и социального (персонал).

Управляющие и служащие (социальный орга­низм) должны иметь квалификацию, которая вклю­чает:

  • здоровье и физическая выносливость;
  • ум и умственная работоспособность;
  • нравственные качества;
  • общий запас знаний;
  • административные познания;
  • осведомленность в сфере прочих функций.

3. Распорядительство.

Роль распорядительство начинается, когда не­обходимо задействовать социальный организм. Управленцы берут на себя определенную обязан­ность и отвечают за ее выполнение.

Цель распорядительства — это максимальное во­влечение персонала в круг интересов организации. Искусство распоряжения основывается на знании общих принципов управления и личных качеств управленца:

  • обладание глубоким знанием персонала;
  • устранение неспособных; периодический осмотр предприятия; не размениватьсяна мелочи;
  • осведомленность о договорах между пред­приятием и работником;
  • преподнесение положительного примера;
  • проведение совещаний с ключевыми сотруд­никами для достижения единства управле­ния;
  • добиваться присутствия в сознании персона­ла инициативы и сознания долга.

4. Координирование.

Координировать, значит согласовывать все дей­ствия, операции в предприятиис целью облегчения его функционирования и достижения успеха, т. е. приспосабливать средства к цели,а именно:

  • соблюдать пропорции между материальным и социальным организмами в отделе;
  • учитывать обязательства и следствия каж­дой операции для всех других операций;
  • соизмерять издержки с финансовыми ре­сурсами, объем недвижимости и оборудованияс нуждами производства, снабжение с потреблением, сбыт с размером производства;
  • выдвигать на первый план существенное, а на второй — второстепенное.

Файоль замечает, что хорошо координированное предприятие всегда можно отличить по следующим признакам:

  • согласованность работы всех служб;
  • осведомленность отделов о доли участия в общей работе и взаимопомощи;
  • согласованность программы хода работ с об­стоятельствами в службахи отделах;
  • инициатива и преданность делу.

Особое место в координировании Файоль отво­дит совещаниям руководителей служб, целью кото­рых является осведомление правления о ходе дела, содействии служб друг другу, решение различных вопросов. При этом главная задача совещаний — об­легчение реализации программы по мере развития событий. Эти совещания Файоль рекомендует про­водить еженедельно, в определенный день и час под председательством директора, или, в случае его отсутствия, заместителя директора. Вопросы для обсуждения продумываются заранее. В течение за­седания ведется протокол, который читается в на­чале следующего. Умение проводить совещания, от­мечает Файоль, признак таланта руководителя.

5. Контроль.

Контроль — проверка согласованности действий происходящего принятой программе, данным рас­поряжениям и установленным принципам. Целью контроля является выявление ошибок и заблужде­ний, исправление их и избежание повторения. Это относится как к лицам, так и к вещам, и к действи­ям.При этом контроль подразумевает операции, ко­торые можно отнести к области надзора:

  • С административной точки зрения. Необходимо удостовериться в наличии программы, ее выполнениии корректировки; что социальный организм в порядке,а распорядительство осущест­вляется согласно принципам и т. д.
  • С коммерческой точки зрения. Необходимо удостовериться в точной оценке количества, каче­ства и стоимости входящих и исходящих материа­лов, налаженности снабжения и т. д.
  • С технической точки зрения. Необходимо наблюдение за ходоми результатами операций, сво­евременным ремонтом, функционированием персо­нала и т. д.
  • Со страховой точки зрения. Необходимо удостовериться в исправном действии мер по охра­не имуществаи лиц.
  • С учетной точки зрения. Необходимо сле­дить за правильностьюи точностью составления документов, их быстром внедрении, отсутствием бесполезных документов или статистических дан­ных.

Вышеозначенные операции могут быть прове­дены главой предприятия и его сотрудниками или, в случае расширения, усложнения контрольных операций, возможно назначение специальных лиц — контролеров или инспекторов.

Контроль должен быть проведен вовремя и со­провождаться санкцией, при этом невозможно до­пустить, чтобы контроль присвоил себе распоря­дительскую и исполнительную функции. Хороший контролер всегда сведущ и беспристрастен.

Все рассмотренные элементы управления — предвидение, организация, распорядительство, координирование и контроль требуют усиленного внимания и большого искусства руководителя.

Государство существует не толькона феде­ральном, но и на региональноми муниципальном уровне. Обеспечение экономической безопасности государства на общенациональном уровне одно­временно обеспечивает и экономическую безопас­ность регионов. Однако, помимо этого, каждый регион своими собственными силами должен до­полнительно усиливать свою собственную эконо­мическую безопасность.

Это возможно только на основе превращения экономики региона в единый территориальный производственно-хозяйственный комплекс, актив­но участвующийв общенациональном разделении труда, а по отдельным параметрам — и в междуна­родном.

Экономика региона в качестве территориально­го производственно-хозяйственного комплекса в своей экономической сущности представляет собой крупную диверсифицированную корпорацию, раз­мещенную на одной территории в соответствиис административно-территориальным делением государства.

Экономика региона в качестве единой дивер­сифицированной (многоотраслевой) корпорации, расположенной на единой территории предпола­гает наличие центра стратегического управления, планирования, программирования, регулирования и финансирования, каковым может быть только властный орган региона, наделенный соответству­ющими властными полномочиями. Вот почему пла­нируемая и регулируемая экономика региона связа­на с административно-территориальным делением страны.

Принципиально важно для всякого государства, а для России особенно, чтобы экономика региона развивалась не под воздействием рыночных сти­хии, а в условияхее планированияи регулирова­нияв соответствиисо стратегией регионального социально-экономического развития, являющейся ответвлением общенациональной стратегии раз­вития.

«Стратегия экономического развития регионов — это общее направление достижения целей; и даже при отсутствии конкретики все равно полез­нее иметь пусть не вполне четкое направление раз­вития, чем не иметь никакого».

«К сожалению, региональные органы управ­ления чаще действуют как «пожарная ко­манда». Стратегические вопросы социально- экономического развития регионов зачастую отодвигаются на задний план».

«Рыночные преобразования без государствен­ного вмешательства и без поддержки регионов разных типов, без регулирования в интересах госу­дарства приводит к усилению дезинтеграционных тенденций, нанесут ущерб национальной безопас­ности, ущемят права наших граждан».

«Региональный аспект экономической безопас­ности зависит от внутренних факторов и предель­но допустимых величин, нарушение которых при­водит к региональным кризисным ситуациям».

«Региональная кризисная ситуация — это из­менение состояния народного хозяйства регионов России, предотвращение которой требует вмеша­тельства федеральных законодательных и исполни­тельных органов власти и использования чрезвы­чайных методов государственного экономического регулирования территориального развития».

www.strategplann.ru