Книги по бизнесу, менеджменту, маркетингу, финансам. Финансы менеджмент маркетинг


Что такое финансовый маркетинг | SPRINTinvest.RU

что такое финансовый маркетинг, финансовый маркетинг, финансовый маркетинг это, концепция маркетинга, сущность финансового маркетинга, особенности финансового маркетинга, функции финансового маркетинга

Для понимания концепции маркетинга необходимо двигаться в двух направлениях. В первую очередь, расщепить это понятие на его составные части и элементы, дабы получить общее представление о структуре финансового маркетинга.

Следующий шаг – вглядеться в понятие финансового маркетинга со стороны, оценив роль каждого элемента во взаимосвязи с окружающими объектами и явлениями.

Именно такой подход позволит проникнуться идеей маркетинга и увидеть его суть, отличающую финансовый маркетинг от других идей экономики и управления рынком.

Изучив детали маркетинга, основные его положения и правила, может показаться, что глубинное знание законов маркетинга достигнуто. Однако истинное понимание сути маркетинга требует отстраненного взгляда на него – как на единую систему со своими отличиями и преимуществами.

Понимая идею маркетинга целиком, можно быстрее разобраться в деталях, научиться управлять его элементами, находить и воплощать верные решения.

Особенности и сущность финансового маркетинга

Директный или прямой маркетинг понимает под собой некоторое управленческое мероприятие, направленное на результат сбыта продукции или услуг компании.

что такое финансовый маркетинг, финансовый маркетинг, финансовый маркетинг это, концепция маркетинга, сущность финансового маркетинга, особенности финансового маркетинга, функции финансового маркетинга

Обратной связью может быть изменение ответной реакции потребителей, например, в виде прямых заказов на продукцию (услуги), либо обращение за товаром компании напрямую к поставщику или торговой сети.

Финансовый маркетинг — это непременная и неотъемлемая часть успешного управления любым бизнесом. Это интегральное понятие, аккумулирующее в себе философию менеджмента и бизнеса и представляющее собой самостоятельную систему управления рынком.

Финансовый маркетинг допустимо рассматривать и как научную дисциплину, исследующую вопросы взаимодействия предприятия с рынком, и как основу, на которой строится стратегия принятий управленческих решений.

Функции финансового маркетинга

Финансовому маркетингу присущи конкретные функции, отражающие различные типы маркетинговой и управленческой деятельности компании или предприятия, направленной на реализацию главной цели.

что такое финансовый маркетинг, финансовый маркетинг, финансовый маркетинг это, концепция маркетинга, сущность финансового маркетинга, особенности финансового маркетинга, функции финансового маркетинга

К основным функциям финансового маркетинга можно причислить:

  • работу по сбору и систематизации информации;
  • исследование рынка;
  • составление маркетинговых планов по основной деятельности компании;рекламные планы услуг и товаров предприятия;
  • непосредственную реализацию финансовых активов компании.

Маркетинговые исследования начинаются с обработки информации, касающейся рынка, на котором функционирует компания. Максимально подробная статистика о всех сегментах рынка будет залогом успешного планирования и разработки маркетинговых планов.

Весь процесс маркетинговых действий должен базироваться на достоверных фактических данных о финансовых активах — от инвестиций до их потребления. Поэтому исследованиям подвергаются все виды деятельности и финансовых ресурсов.

Финансовый маркетинг подразумевает исследование всех финансовых активов, инвестиционных источников, заемных средств, интересов и средств покупателей. Изучаются также финансовые рынки, места и способы сбыта продукции (услуг) предприятия.

Задачи и цели финансового маркетинга

Основной задачей финансовых маркетинговых исследований является разработка сбалансированных и предельно конкретных планов по управлению процессом выпуска продукции и продвижения ее на рынок.

что такое финансовый маркетинг, финансовый маркетинг, финансовый маркетинг это, концепция маркетинга, сущность финансового маркетинга, особенности финансового маркетинга, функции финансового маркетинга

Такие планы должны быть составлены на каждый этап деятельности компании, начиная от привлечения инвестиций и финансовых ресурсов и заканчивая конечным этапом – планами реализации и сбыта товара.

Также должны быть составлены кризисные планы на случай непредвиденного изменения рынка.

Любая фирма желает продавать свою продукцию с максимальной эффективностью (прибылью). Но развитие рыночных ситуаций зачастую предугадать невозможно. Здесь-то и пригодятся реалистичные маркетинговые планы…

sprintinvest.ru

Финансы-Менеджмент-Маркетинг-Рынок Ценных Бумаг » Бренд » Идентификация источников конкурентного преимущества брендов

Когда менеджеры сталкиваются с задачей идентификации конку­рентных преимуществ своих брендов, в качестве очень полезного инструмента они могут воспользоваться цепочкой ценности, пред­ложенной Портером (Porter, 1985). Пример этой цепочки представ­лен на рис. 9.4. Прежде всего необходимо построить диаграмму, показывающую все виды действий, участвующих в трансформации сырья в конечный продукт, обеспечивающих прибыль при прода­жах, то есть процессы создания ценности. Здесь можно выделить следующие этапы:

• входная логистика, например, обработка грузов, контроль за запасами, получение товаров;

• операции, например, производство, контроль качества, упа­ковка;

• выходная логистика, например, хранение готовой продукции, ее доставка, обработка получаемых заказов;

• маркетинг и продажи, например, ценообразование, стимули­рование продаж;

• обслуживание, например, монтаж, подготовка специалистов, ремонт.

Услуги, поддерживающие эти виды деятельности, по категориям разделяются на закупки (снабжение), техническое развитие, управ­ление человеческими ресурсами и инфраструктуру. Все они пред­ставлены в общем формате, представленном на рис. 9.4, так как каждая из этих услуг может поддерживать несколько процессов, создающих ценность. Например, различные подразделения в фирме могут покупать сырье, нанимать персонал, имеющий необходимые навыки и умения, заказывать транспорт для доставки продукции, творческую рекламу и предоставлять поддержку после продажи мо­гут разные подразделения.

цепочка ценности

Проведя бенчмаркинг, в ходе которого фирма сравнивает себя с конкурентами, она должна идентифицировать те виды деятельно­сти, которые, по мнению менеджеров, у них выполняются лучше или дешевле, чем у других участников рынка. Поскольку конку­рентное преимущество — это относительная концепция, важно вы­делить основных соперников по каждому конкретному сегменту.

Если фирма имеет бренд, конкурирующий в нескольких отдель­ных сегментах, цепочку ценностей следует создавать по каждому из них.

В рамках модели на основе цепочки ценности менеджеры могут идентифицировать конкурентные преимущества своих брендов. Это можно лучше понять на примере Ratners, специализирующейся на ювелирных изделиях. Покажем ситуацию по управлению этой ком­панией рынка бриллиантов. Для этого она умело состыковала факто­ры, первоначально не связанные с ключевыми ценностями бренда.

Большая часть эры Джеральда Ратнера (Gerald Ratner), когда он был председателем совета директоров Ratners, — это быстрый рост бизнеса этой группы: в 1991 г. она контролировала приблизительно 2500 торговых заведений и имела 31 % доли на ювелирном рынке. В группу входили участники, действовавшие под самыми разными названиями, в том числе Н. Samuel, Ernest Jones и Watches of Switzerland. В значительной степени ее рост объяснялся политикой поглощений. Это не только позволило осуществить экспансию и выйти на дорогой участок рынка, приобретя Н. Samuel и Zales, но и приостановило угрозы, исходившие от ритейлеров, которые двига­лись в противоположную сторону — на рынок дешевых вариантов.

Возросший размер группы позволил ей воспользоваться эконо­мией на масштабах, которой нельзя было добиться при наличии на рынке ювелирных изделий большого числа небольших компаний. Как один из крупнейших в мире покупателей золота в ходе перего­воров с поставщиками группа также смогла добиваться очень вы­годных для себя цен и на рынке бриллиантов, заключая сделки не­посредственно с организациями, занимающимися огранкой камней. Благодаря этому она обошла несколько уровней посредников, что в итоге позволило ей получить значительную экономию. Хорошо ра­зобравшись с тем, какой может быть самая низкая из возможных цена, привлекательная для молодых покупателей, Джеральд Ратнер позиционировал в своем портфеле магазины Ratners как бренд, ориентированный на низкие издержки. Успешный менеджмент ка­ждого звена в общей цепочки ценностей позволял добиться более низких издержек в каждом звене.

По поводу этой политики высказывались и скептические мне­ния, считавшие, что Ratners слишком далеко пошла по пути сни­жения издержек и это может негативно повлиять на те ценности, которые воспринимают ее покупатели. Но они не сумели понять, цто Ratners вообще изменила правила игры. Она не позициониро­вала покупку ювелирных изделий как серьезные, на всю жизнь, ин­вестиции, которые обычно делают люди среднего возраста с достат­ком, а целенаправленно начала работать с молодыми потребителя­ми, которые активно ищут очень модные аксессуары, соответст­вующие их одежде и настроению. Как правило, их покупки им­пульсивны. В стремлении к низким ценам Ratners вложила средства в информационные технологии и очень производительные логисти­ческие системы, которые позволили ей быстро осуществлять по­полнение запасов магазинов. Пользуясь централизованной управ­ленческой информационной системой, предоставляющей лицам, принимающим решение, точную информацию о продажах и свя­занных с ними видах деятельности, группа может выявить более динамично продаваемые товарные линии, на которые даются более высокие скидки, чем на медленно продаваемые даже при масштаб­ном общем снижении на них цен. Аргумент, стоящий за этими раз­ными величинами скидки, учитывает тот факт, что некоторые ли­нии особенно реагируют на снижение цен. Поэтому на всех товарах в магазинах Ratners цены показываются всегда очень четко.

Издержки на работу торговых команд определяются прежде все­го величиной базовой зарплаты, к которой добавляются бонусы, размер которых зависит от товарооборота. Менеджеры магазинов значительную часть времени проводят в торговом зале, вместо того чтобы заниматься административными вопросами, что более ти­пично для руководителей этого уровня. Такое смещение акцентов ^оказалось возможным частично благодаря эффективному использо-ванию информационных технологий и управленческому контролю !<ю стороны головного офиса, предписывающим подробно, как дол­жен управляться каждый магазин. Во всех магазинах единый стан­дартизированный формат выкладки товаров, задаваемый на основе ^фотографий-образцов, регулярно рассылаемых головным офисом. |Молодые сотрудники способны быстро устанавливать нормальные взаимоотношения со столь же молодыми покупателями. К тому же такая политика снижает издержки на труд.

Другой способ, используя который Ratners может предлагать родные ювелирные изделия по низким ценам, — это работа со сво-рзми дизайнерами, которые разрабатывают модели, позволяющие рвтанавливать на них более низкие цены. Например, вместо литого ролота в цепочках, браслетах, колье они применяют дутое. По­скольку их покупатели хотят следовать моде, они ценят возмож­ность регулярной замены прежних украшений на новые и расшире-рИя своей коллекции аксессуаров.

Ratners сделала ставку на то, чтобы стать лидером в области мо­ды, и поставила дело так, что смогла быстро реагировать на измен­чивую моду. Ее внутренние операции были структурированы и на­целены на то, чтобы оперативно использовать появляющиеся новые возможности. Например, одно время большим спросом пользовался тип обручального кольца, которое носила леди Диана Спенсер. Как только в прессе появилась фотография этого кольца, Ratners немед­ленно обратилась к своим поставщикам, которые по ее поручению тут же занялись производством похожих колец. Уже через четыре дня, в пятницу, новые украшения были завезены в магазины, а в субботу было продано приблизительно 10 тыс. штук по 28,50 ф. ст. Кольцо, послужившее для них прототипом, стоило, по оценкам, 30 тыс. ф. ст.

К сожалению, в начале 1991 г., чтобы «быть в тонусе» на одной дневной презентации и выступить на ней более ярко, Джеральд Ратнер слишком плотно приложился к графинчику с шерри, кото­рый и стоил-то 4,95 ф. ст., почти «бормотуха». Явно легкомыслен­ный шаг. Последующее освещение в медиасредствах, где представи­тели группы пытались исправить ситуацию, не очень помогло Ratners. Фактически, после сразу же установления рекордной при­были уже в сентябре 1991 г. компания объявила об убытках в 17,7 млн ф. ст., и тут же появились комментарии, что частично это вызвано неудачным выступлением Ратнера. Репутация группы, которая создавалась годы, в одночасье оказалась подмоченной, из-за чего некоторые потребители переключились на других ритейле­ров ювелирных изделий.

Джеральд Ратнер отличался тем, что умел отыскивать новые рыночные возможности и действовать так, чтобы бренды группы имели низкие накладные расходы. Реальная причина возникнове­ния проблемы скорее всего заключалась в том, что он слишком раздул свою организацию, реализуя программу поглощений, и по­стоянно обращался к деловым кругам за все новыми и новыми порциями наличности. В конце концов программа поглощения об­щей стоимостью в 800 млн оказалась для компании неподъемной, что в сочетании с общим тяжелым экономическим спадом в стране и ухудшением ее репутации в глазах потребителей (что произошло после того, как Ратнер сделал несколько несправедливых заявлений на публике) привело к потере доверия. В течение года цена акции Ratners упала с 200 пенсов приблизительно до 20 пенсов (в январе 1992 г.). Джим Мак-Адам (Jim McAdam), сменивший Джерольда Ратнера на посту председателя совета директоров, попытался вер­нуть доверие деловых кругов и потребителей, а также реализовать план рационализации и жесткого контроля над издержками. Совсем одно — успешно изменить правило, действовавшее в прошлом при покупке обручальных колец: «Не приходите к нам до тех пор, пока вы не определились и действительно не готовы что-нибудь здесь купить», на принципиально иной подход — «Добро пожаловать всем, в том числе и тем, у кого не так много в кошельке». И совсем другое — умело управлять программой роста так, чтобы не игнори­ровать интересы потребителей или фондового рынка.

Помимо роли направляющей модели, помогающей менеджерам идентифицировать новые бренды и добиваться конкурентного пре­имущества, цепочка ценности также помогает менеджерам прове­рить, в какой степени их действия усиливают конкурентное пре­имущество и могут ли они этим преимуществом воспользоваться. Для этого необходимо рассмотреть, насколько хорошо состыкованы друг с другом все виды деятельности. Например, когда менеджеры полагают, что если благодаря своему уникальному производствен­ному процессу бренд добился конкурентного преимущества в виде низких издержек, это преимущество следует защитить, даже, воз­можно, покупая более дорогое сырье, но более высокого качества. Как следствие, потребуется меньше времени и меньше издержек на процедуры контроля за качеством, а отходы на этапе производства готовой продукции будут меньше. Координация внутренних видов деятельности должна гарантировать, что все процессы в цепочке ценности оптимизированы так, чтобы предоставить брендам мак­симальную возможность воспользоваться своими конкурентными Преимуществами. В тематических парках Disney, которая гордится своими высочайшими показателями обслуживания гостей, в укром­ных местечках установлены телефоны, чтобы сотрудники могли быстро получить рекомендации и при необходимости дополнитель-гные ресурсы, если они видят, что на каком-то участке возникла проблема.

Анализируя, как стыкуются виды деятельности, компания не должна судить о ситуации близоруко и рассматривать только внут-цренние звенья стыковки. Она поступит эффективно, если выявит и ре преимущества, которые можно получить за счет стыковки своих щепочек ценности с аналогичными цепочками поставщиков (вверху всеобщей цепчоки) и заказчиков (внизу общей цепочки). Понятно, что рем лучше поставщик понимает, как его заказчик использует получаемый от него продукт, тем больше у него возможностей для до­бавления ценности за счет проектирования лучшей интеграции соб­ственной цепочки ценности с остальными цепочками. Однако у цепочки ценности имеется один недостаток и, к сожа­лению, существенный. Чтобы использовать цепочку эффективно, менеджерам необходимо иметь хорошую базу данных, описываю­щую процессы и экономические параметры каждого аспекта в цепочке ценности каждого своего конкурента. Однако наличие таких баз данных большая редкость. Профессиональные журналы, отрас­левые отчеты, отчеты торговых представителей, комментарии дист­рибьюторов и отчеты комиссий по монопольному ведению бизнеса и слияниям могут, конечно, помочь в какой-то степени создать та­кую базу, но все равно существуют ситуации, в которых приходится действовать лишь на основе субъективных суждений менеджеров. Понятно, что если таких ситуаций при анализе конкурента много и если допущения менеджеров являются ошибочными, любой срав­нительный анализ скорее всего будет сильно искаженным.

Tagged as: Позиционирование брендов

загрузка...

www.finance-economy.ru

Финансы-Менеджмент-Маркетинг-Рынок Ценных Бумаг » Менеджмент » Общая схема бизнес-плана (пример/шаблон/рыба)

Ниже приводится общее описание тем, которые предлагается включить в бизнес-план, а также ряд других предложений, которые помогут сделать его более эффективным.

I. КРАТКОЕ РЕЗЮМЕ

Краткое резюме должно не просто перечислять рассматриваемые в бизнес-плане стратегические вопросы, а четко и кратко формулировать основные из них. Критически важный аспект, который должен быть освещен в кратком резюме, – это уникальная квалификация вашей компании, то есть те факторы, которые обеспечат ваш успех в условиях конкурентного рынка.

Главная цель краткого резюме – заинтересовать читающего, поэтому постарайтесь сделать так, чтобы он внимательно изучил основные моменты, план которых приводится ниже.

А. Анализ рынка

1. Характеристики целевого рынка (демографический анализ, география и т. д.)

2. Объем целевого рынка

Б. Компания

1. Потребности, которые будет удовлетворять ваша компания

2. Продукция или услуги, которые вы будете предлагать для удовлетворения этих потребностей

В. Деятельность по маркетингу и продажам

1. Стратегия маркетинга

2. Стратегия продаж

3. Ключевые факторы успеха на конкурентном рынке

Г. Продукция и услуги

1. Основные контрольные показатели

2. Усилия, предпринятые для их достижения

Д. Методы и стратегия деятельности

1. Возможности производства продукции/оказания услуг

2. Конкурентные преимущества

Е. Руководители и владельцы

1. Ключевые представители руководства и владельцы

2. Ключевые сотрудники, отвечающие за операционную деятельность

Ж.Требуемое финансирование

1. Текущие и краткосрочные потребности в финансовых ресурсах

2. Использование поступлений

3. Планы долгосрочного финансирования

З. Финансовые данные

1. Сводная финансовая информация за предшествующие периоды

2. Сводные прогнозные финансовые данные (включая краткое обоснование прогнозируемого уровня продаж)

Если ваша компания только что приступила к деятельности, вы наверняка рассылаете свой бизнес-план потенциальным инвесторам. Эти люди ежегодно просматривают сотни таких бизнес-планов, но в большинстве случаев ограничиваются прочтением лишь краткого резюме, поэтому резюме в вашем плане должно давать читателю адекватное представление о вашей деятельности и ответ на наиболее актуальный для него вопрос: «А есть ли тут что-нибудь интересное для инвестора»?

В целом краткое резюме должно занимать менее трех страниц и давать читателю достаточно полное общее представление о бизнес-плане в целом.

После краткого резюме приводится конспективное содержание бизнес-плана, призванное облегчить пользователю поиск конкретных разделов.

В содержании следует избегать чрезмерно подробного описания плана.

II. АНАЛИЗ РЫНКА

Этот раздел должен отражать ваше знание отрасли и содержать ваш анализ рынка с акцентом на основных результатах и выводах этого анализа. Что же касается подробных рыночных исследований, то их следует включать в план в виде приложений.

А. Описание и перспективы отрасли

1. Описание основной отрасли вашей специализации

2. Масштабы отрасли

а. в исторической перспективе

б. в настоящее время

в. через пять лет

г. через десять лет

3. Характеристики и тенденции отрасли (На каком этапе развития находится отрасль?)

а. в исторической перспективе

б. в настоящее время

в. в будущем

4. Основные категории клиентов

а. предприятия

б. государственные органы

в. потребители

Б. Целевые рынки

1. Отличительные характеристики ваших основных целевых рынков и сегментов рынка. (Ограничьте целевые рынки с учетом своих реальных возможностей. Попытки выхода на слишком широкий рынок зачастую оказываются неэффективными)

а. критически важные потребности

б. степень удовлетворения этих потребностей в настоящее время

в. демография

г. географическое положение

д. кто принимает решения в отношении приобретения товаров и услуг и оказывает иное влияние на их приобретение

е. сезонные/циклические тенденции

2. Объем основного/целевого рынка

а. число потенциальных покупателей

б. годовой объем реализации товаров или услуг, обеспечивающих удовлетворение потребностей, аналогичных тем, на которые рассчитаны ваши товары или услуги

в. географический охват

г. предполагаемый рост рынка

3. Доля рынка. (Укажите долю рынка, на которую вы рассчитываете, и обоснуйте ее реалистичность исходя из проведенного вами анализа рынка)

а. доля рынка

б. число потенциальных покупателей

в. географический охват

г. обоснование расчетов по планируемой доле рынка

4. Ценовые ориентиры/планируемые показатели валовой прибыли

а. ценовые показатели

б. показатели валовой прибыли

в. структура скидок (за объем, за немедленный расчет и т. д.)

5. Способы выявления представителей целевой аудитории

а. справочники

б. специализированные отраслевые издания

в. государственные документы

6. Средства массовой информации, через которые можно обращаться к целевой аудитории

а. печатные издания

б. радио/телевидение

в. источники влияния/рекомендаций

7. Цикличность приобретения товаров/услуг потенциальными покупателями

а. определение потребностей

б. изучение решений по удовлетворению потребностей

в. процесс оценки решений

г. определение лиц, ответственных за окончательный выбор и утверждение решений (руководящие сотрудники, агенты по закупкам, инженерно-технический персонал и т. д.)

8. Основные тенденции и предполагаемые изменения на ваших основных целевых рынках

9. Второстепенные целевые рынки и их характеристики

а. потребности

б. демографические факторы

в. значимые будущие тенденции

В. Результаты тестирования рынка

1. Потенциальные покупатели, с которыми была проведена работа

2. Предоставленная потенциальным покупателям информация/проведенные для них презентации

3. Реакция потенциальных покупателей

4. Важность удовлетворения выявленных потребностей

5. Готовность охваченной тестированием группы приобретать товары/услуги при различном уровне цен

Г. Время исполнения заказа (период времени между размещением заказа покупателем и доставкой товара/оказанием услуги)

1. Первоначальные заказы

2. Повторные заказы

3. Крупные заказы

Д. Конкуренция

1. Идентификация конкурентов (по видам продукции и услуг и сегментам рынка)

а. существующие конкуренты

б. доля рынка

в. потенциальные конкуренты (как долго вы будете иметь возможность разрабатывать рынок, прежде чем ваши первые успехи приведут к появлению новых конкурентов? каковы ваши вероятные новые конкуренты?)

г. прямые конкуренты

д. косвенные конкуренты

2. Сильные стороны (конкурентные преимущества)

а. способность удовлетворять потребности покупателей

б. охват рынка

в. фактические результаты и репутация

г. способность продолжать деятельность (финансовые ресурсы)

д. ключевые сотрудники

3. Слабые стороны (конкурентные недостатки)

а. способность удовлетворять потребности покупателей

б. охват рынка

в. фактические результаты и репутация

г. способность продолжать деятельность (финансовые ресурсы)

д. ключевые сотрудники

4. Важность вашего целевого рынка для конкурентной борьбы

5. Обстоятельства, препятствующие выходу на рынок

а. стоимость (инвестиции)

б. время

в. технология

г. ключевые сотрудники

д. инертность клиентов (лояльность к брэнду, существующие отношения и т. д.)

е. имеющиеся патенты и торговые марки

Е. Нормативные ограничения

1. Государственные или внутренние (клиентские) нормативные требования

а. методы соблюдения требований

б. необходимое время

в. стоимость

2. Предполагаемые изменения нормативных требований

Поскольку ваш анализ рынка является единственным обоснованием вашего прогноза продаж и цен, удостоверьтесь в том, что в данном разделе четко показана потребность рынка в ваших товарах или услугах и что вы в качестве владельца не просто понимаете эту потребность, но и способны ее удовлетворить, а также можете продавать свою продукцию или услуги с прибылью. Кроме этого, данный раздел должен включать в себя расчет вашей перспективной доли рынка на ближайшие пять лет.

III. ОПИСАНИЕ КОМПАНИИ

Раздел «Описание компании» должен содержать обзор взаимодействия всех элементов, составляющих в целом вашу компанию, однако не углубляться в детали. Большинство тем будет подробно раскрыто в других разделах бизнес-плана.

А. Характер вашего бизнеса

1. Неудовлетворенные потребности рынка

2. Метод (методы) удовлетворения таких потребностей (продукты и услуги)

3. Частные лица и организации, имеющие такие потребности

Б. Ваши отличительные преимущества (ключевые факторы успеха)

1. Высочайшее качество удовлетворения потребностей клиентов

2. Эффективность производства продукции/оказания услуг

3. Кадры

4. Географическое расположение

Составление этого раздела — это первая настоящая проверка вашей способности объяснить, в чем суть вашего бизнеса. Если тот, кто читает ваш бизнес-план, не увидит четкого описания ключевых принципов деятельности вашей компании, ему станет ясно, что вы сами не очень хорошо их себе представляете. Поэтому вы должны быть абсолютно уверены в том, что в данном разделе кратко и точно изложена суть нового бизнеса.

IV. РАБОТА В ОБЛАСТИ МАРКЕТИНГА И ПРОДАЖ

В эту часть вашего бизнес-плана нужно обязательно включить и общую, и конкретную информацию. Здесь требуется дать описание работ, проведение которых позволит вам выйти на уровни продаж и прибыли, которые указаны в прогнозной или условной финансовой отчетности.

А. Общая стратегия маркетинга

1. Стратегия выхода на рынок

2. Стратегия роста

а. за счет собственных ресурсов

б. поглощение

в. франчайзинг

г. горизонтальный рост (предложение одинаковых продуктов различным пользователям)

д. вертикальный рост (предложение продуктов на различных уровнях цепочки сбыта)

3. Каналы сбыта (включая уровни скидок/рентабельности на каждом этапе)

а. изготовители оборудования

б. собственный персонал

в. дистрибьюторы

г. розница

4. Коммуникативные средства

а. продвижение товаров/услуг

б. реклама

в. связи с общественностью

г. прямые продажи

д. печатная продукция (каталоги, брошюры и т. д.)

Б. Стратегии продаж

1. Торговый персонал

а. собственные силы или независимые представители (преимущества и недостатки вашей стратегии)

б. размер

в. набор и обучение сотрудников

г. оплата

2. Процесс продаж

а. определение перспективных клиентов

б. классификация перспективных клиентов по приоритетности в. количество заявок/предложений по продажам за отчетный период

г. среднее количество заявок/предложений по продажам на один реализованный заказ

д. средний размер реализованного заказа в денежном выражении

е. средний размер повторного заказа в денежном выражении

Не следует недооценивать важность представления хорошо обоснованной стратегии продаж в этом разделе. Многие компании, производящие прекрасные товары и услуги, вынуждены прекращать деятельность из-за отсутствия эффективного способа проложить дорогу к двери потенциального клиента.

V. ПРОДУКТЫ И УСЛУГИ

При составлении этого раздела необходимо отчетливо представлять себе, кто будет его читать. На большинство сторонних читателей бизнес-плана изобилие подробностей производит отрицательное впечатление. Не стоит превращать этот раздел бизнес-плана в руководство по внутренним правилам и процедурам для ваших сотрудников.

А. Подробное описание продукта/услуги (с точки зрения пользователя)

1. Конкретные преимущества продукта/услуги

2. Способность отвечать потребностям клиента

3. Конкурентные преимущества

4. Текущее состояние (идея, прототип, пробные выпуски и т. д.)

Б. Цикл продукта

1. Описание статуса продукта/услуги с точки зрения всего цикла

2. Факторы, которые могут изменить предполагаемый цикл

а. продлевающие цикл

б. сокращающие цикл

В. Авторские права, патенты, коммерческие тайны

1. Оформленные или находящиеся в процессе оформления авторские права или патенты

2. Предполагаемые заявки на получение авторских прав/патентов

3. Ключевые признаки ваших продуктов или услуг, которые не могут быть оформлены авторскими правами или патентом

4. Ключевые признаки ваших продуктов или услуг, которые подпадают под категорию коммерческой тайны

5. Юридические соглашения, заключенные с владельцами и сотрудниками

а. соглашения о неразглашении информации

б. соглашения об отказе от конкуренции

Г. Научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы

1. Проводящиеся работы

2. Будущие работы (укажите основные этапы)

3. Предполагаемые результаты научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ

а. создание новых продуктов или услуг

б. создание нового поколения существующих продуктов или услуг

в. продукты или услуги в дополнение к существующим

г. продукты или услуги взамен существующих

4. Другие научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, ведущиеся в вашей отрасли

а. прямые конкуренты

б. непрямые конкуренты

в. поставщики

г. клиенты

В этом разделе необходимо сделать акцент на уникальных способностях вашей компании удовлетворить потребности рынка. Старайтесь не слишком критиковать продукты ваших конкурентов, поскольку естественной реакцией читающего, который не работает в вашей организации, будет сочувствие к вашим конкурентам. Сосредоточьтесь на позитивных аспектах способности ваших продуктов удовлетворить имеющиеся потребности рынка. Пусть те, кто читает бизнес-план, сделают собственные выводы о ваших конкурентах на основе объективной информации, которая изложена в этом разделе и в разделе «Анализ рынка».

VI. МЕТОДЫ И СТРАТЕГИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

В этом разделе, как и в предыдущем, избыток деталей может отвлечь внимание от остальной части бизнес-плана. Следите за тем, чтобы степень детализации соответствовала конкретным запросам тех, кто будет пользоваться вашим бизнес-планом.

А. Организация производства/оказания услуг

1. Собственные ресурсы

2. Сторонние ресурсы (субподрядчики)

Б. Возможности по организации производства/оказания услуг

1. Собственные ресурсы

2. Сторонние ресурсы (субподрядчики)

3. Предполагаемый рост объемов

а. инвестиции

б. новые факторы, влияющие на стоимость (прямо и косвенно)

в. сроки

В. Конкурентные преимущества вашей организации

1. Методика

2. Опыт

3. Экономия за счет объемов

4. Низкие прямые издержки

Г. Поставщики

1. Определение поставщиков по ключевым элементам производства

а. первичные

б. вторичные

2. Требования к срокам поставок

3. Оценка риска, связанного с отсутствием ключевых элементов

4. Описание имеющихся и предполагаемых договорных отношений с поставщиками

Поскольку на этом этапе многие аспекты вашего нового бизнеса являются всего лишь теоретическими выкладками, следует обратить особое внимание на то, чтобы конкретная деятельность соответствовала информации, указанной в прогнозной финансовой отчетности. После начала работ любые несоответствия в двух этих областях станут причиной неприятных сюрпризов.

VII. РУКОВОДИТЕЛИ И ВЛАДЕЛЬЦЫ

Таланты и умения команды ваших менеджеров — это часть немногих понастоящему уникальных аспектов вашей компании. Если вы намерены использовать бизнес-план для привлечения инвесторов, в этом разделе необходимо подчеркнуть таланты и умения ваших менеджеров, а также указать, почему они составляют часть преимуществ вашей компании, которую вашим конкурентам будет сложно воспроизвести. Не забывайте, что люди инвестируют в людей, а не в идеи. Не рассматривайте этот раздел бизнес-плана с точки зрения обсуждения будущей структуры собственности с потенциальным инвестором. Просто изложите существующее положение дел.

А. Структура руководящего состава

1. Блок-схема руководящего состава

2. Словесное пояснение блок-схемы

Б. Ключевые руководители (в приложении к бизнес-плану должны быть приведены их полные биографии)

1. Имя и фамилия

2. Должность

3. Краткое описание должности, включая основные обязанности 4. Основная сфера ответственности и полномочий на предыдущих местах работы

5. Уникальные знания и опыт, составляющие вклад в отличительные преимущества вашей компании

6. Ставка и уровни оплаты труда (убедитесь, что они разумны — не слишком высокие и не слишком низкие)

В. Планируемое расширение руководящего состава

1. Должность

2. Основные обязанности и полномочия

3. Требуемые знания и опыт

4. Процесс подбора и найма

5. Срок контракта

6. Ожидаемый вклад в успех компании

7. Ставка и уровни оплаты труда (убедитесь, что они соответствуют сложившейся рыночной практике)

Г. Организационно-правовая структура

1. Корпорация

а. корпорация типа С

б. корпорация типа S

2. Товарищество

а. полное

б. с ограниченной ответственностью

3. Индивидуальное частное предприятие

Д. Владельцы

1. Имена и фамилии

2. Доля собственности (в %)

3. Степень участия в делах компании

4. Форма собственности

а. обыкновенные акции

б. привилегированные акции

в. партнер с полной ответственностью

г. партнер с ограниченной ответственностью

5. Нераспределенные эквиваленты акций

а. опционы

б. варранты

в. конвертируемые долговые обязательства

6. Обыкновенные акции

а. разрешенные к выпуску

б. выпущенные

Е. Совет директоров

1. Имена и фамилии

2. Должность в совете

3. Степень участия в делах компании

4. Опыт прежней работы

5. Вклад в успех компании

а. в прошлом

б. в будущем

Поскольку ваша руководящая команда — это то, что коренным образом отличает вас от других, не забудьте подчеркнуть опыт прежней работы и квалификацию ваших менеджеров и указать, какой именно вклад в успех ваших товаров/услуг и вашей компании они смогут внести. Это особенно важно при поисках финансирования.

VIII. ТРЕБУЕМОЕ ФИНАНСИРОВАНИЕ

Здесь следует описать любое новое или дополнительное финансирование, отраженное в прогнозной финансовой отчетности. При необходимости можно представить альтернативные сценарии финансирования. Соответствующая прогнозная финансовая отчетность приводится в следующих разделах бизнес-плана.

А. Текущие потребности в финансировании

1. Объем

2. Сроки

3. Тип

а. финансирование за счет выпуска акций/привлечения вкладов

б. заемное финансирование

в. промежуточное (мезонинное) финансирование

4. Условия

Б. Требования по финансированию на следующие пять лет

1. Объем

2. Сроки

3. Тип

а. финансирование за счет выпуска акций/привлечения вкладов

б. заемное финансирование

в. промежуточное (мезонинное) финансирование

4. Условия

В. Использование финансирования

1. Капитальные затраты

2. Оборотный капитал

3. Погашение долга

4. Сделки приобретения

Г. Долгосрочные финансовые стратегии (стратегии выхода)

1. Выход на открытый фондовый рынок

2. Выкуп контрольного пакета

3. Приобретение другой компанией

4. Параметры и сроки обслуживания долга

5. Ликвидация предприятия

Не забудьте, что инвесторы будут искать альтернативные стратегии выхода из проекта, поскольку их основное соображение — норма окупаемости инвестиций, а первичное размещение акций на открытом рынке не всегда возможно. Поэтому от вас требуется проявить гибкий и творческий подход в разработке возможных вариантов, учитывая такие последние тенденции, как слияния/приобретения и стратегическое партнерство. Детали можно проработать позднее, но уже с самого начала инвесторы должны быть уверены, что при разработке общей стратегии бизнеса вы учитываете их основные цели и задачи.

IX. ФИНАНСОВЫЕ ДАННЫЕ

Раздел «Финансовые данные» содержит финансовое обоснование всей информации, изложенной в других разделах. При необходимости сюда можно включить различные перспективные сценарии.

А. Финансовые данные за прошлые годы (если требуется — за последние три-пять лет)

1. Годовая отчетность

а. отчет о прибылях и убытках

б. баланс

в. отчет о движении денежных средств

2. Наименование аудиторской фирмы и вид заключения

а. аудит

б. проверка

в. компиляция отчетности

Б. Прогнозные финансовые данные (на последующие пять лет)

1. На следующий год (помесячно или поквартально)

а. отчет о прибылях и убытках

б. баланс

в. отчет о движении денежных средств

г. смета капиталовложений

2. На последующие четыре года (поквартально и/или по годам)

а. отчет о прибылях и убытках

б. баланс

в. отчет о движении денежных средств

г. смета капиталовложений

3. Краткий обзор существенных допущений

4. Тип прогнозных финансовых данных

а. прогноз (оценка руководства)

б. перспективная оценка (сценарии «что, если»)

5. Привлечение к работе сертифицированных бухгалтеров (если привлекаются)

а. обобщение документации

б. согласованные процедуры

в. проверка

г. обследование

В. Анализ

1. Финансовые отчеты за прошлые периоды

а. анализ показателей

б. анализ тенденций в графическом представлении

в. сравнение с компаниями-аналогами

2. Прогнозные финансовые отчеты

а. анализ показателей

б. анализ тенденций в графическом представлении

Раздел «Финансовые данные» — это еще одна область, где специальные знания могут оказать неоценимую помощь. Если среди ваших менеджеров нет никого, кто располагал бы достаточным опытом в области финансов, вам потребуется привлечь к работе независимого консультанта.

X. ПРИЛОЖЕНИЯ ИЛИ ДОПОЛНЕНИЯ

Здесь можно представить любую дополнительную или конфиденциальную информацию, которая может оказаться полезной тем, кто будет читать ваш бизнес-план, но не предназначена для всех, кто получает основную его часть. Поэтому приложения и дополнения должны быть оформлены как отдельная от других разделов плана брошюра и передаются для ознакомления по необходимости.

А. Биографии ключевых менеджеров

Б. Иллюстрации продукции

В. Профессиональные рекомендации

Г. Анализы рынка

Д. Публикации, иллюстрирующие положения бизнес-плана

1. Статьи в журналах

2. Ссылки на книги

Е. Патенты

Ж.Значимые контракты

1. Аренды

2. Продажи

3. Закупки

4. Соглашения об образовании партнерств/распределении участия

5. Соглашения об опционах на акции

6. Трудовые соглашения/соглашения об условиях оплаты

7. Соглашения об отказе от конкуренции

8. Страхование

а. ответственность за продукцию

б. ответственность за действия руководителей и должностных лиц

в. общая ответственность перед третьими лицами

В некоторых случаях чем объемнее бизнес-план, тем меньше вероятность того, что потенциальный инвестор внимательно его изучит. Несмотря на это, вы должны суметь продемонстрировать потенциальным инвесторам, что вы выполнили все необходимые при подготовке бизнес-плана этапы и что все содержащиеся в плане положения подкреплены исчерпывающими выкладками. Используя приложения и прочие сопроводительные материалы, вы можете сделать так, чтобы бизнес-план не отпугивал потенциальных читателей своим объемом, но при этом содержал дополнительную информацию, с которой они могли бы ознакомиться в случае необходимости.

загрузка...

www.finance-economy.ru

Книги по бизнесу, менеджменту, маркетингу, финансам. | Страница 4

Название: Привлечение финансирования: от нуля до бесконечности Автор: А. В. Фомина, Н. К. Смирнова Издательство: Бератор-Паблишинг Год: 2008 Страниц: 240 Формат: DJVU Размер: 1.49 Mb (RAR, +3%)

http://ifolder.ru/12355355http://rapidshare.com/files/238527709/Fomina_Smirnova_Privlechenie_finansirovanija_2008_.rar

Эта книга адресована прежде всего практикам - тем, кто отвечает за успех бизнеса, - генеральным и финансовым директорам, главным бухгалтерам как малых и средних, так и крупных предприятий. Хорошим подспорьем книга также будет всем, кто занимается аудиторской и консалтинговой деятельностью.

Эта книга — своего рода энциклопедия практических примеров привлечения финансирования. Она будет интересна финансовым и генеральным директорам предприятий любого размера и любой сферы деятельности. Рассматриваемый в ней широкий спектр инструментов помогает решить задачи, которые неминуемо встают перед сотрудниками финансового департамента: как лучше использовать собственные средства компании, как привлечь внешние источники финансирования, каким инвестиционным инструментом воспользоваться в тот или иной момент.

Фомина Алена Владимировна, руководитель направления стратегического управления ООО «БДО Юником Консалтинг», к. э. н., адъюнкт РАЕН. Окончила Санкт-Петербургский государственный университет, экономический и юридический факультеты. Является международным экспертом категории А1 по информационному, коммерческому, инновационному и юридическому блокам. Специализируется в области экономики и стратегического менеджмента. Руководитель направления стратегического развития и обучения на тренингах INES. Занимается преподавательской деятельностью, в т. ч. ведет магистерские программы, в МИФИ, на экономическом факультете МГУ, является экспертом в организации тренингов для топ-менеджеров.

Смирнова Надежда Константиновна, ведущий консультант направления стратегического управления ООО «БДО Юникон Консалтинг», к. э. н., доцент кафедры экономической теории. Окончила Санкт-Петербургский государственный технологический институт (технический университет). Специализируется в области экономики и стратегического менеджмента, industrial organization, моделирования бизнеса и прогнозирования. Занимается преподавательской деятельностью - Российская экономическая академия им Г.В. Плеханова Эксперт в организации тренингов для топ-менеджеров.

Российский бизнес развивается быстрыми темпами, в то время как профессиональная литература, которая должна способствовать дальнейшему росту компаний, как всегда не поспевает. Книга, которую Вы держите в руках, пожалуй, первое серьезное российское издание о привлечении финансирования и грамотном построении бизнеса. Самое важное в ней — все финансовые инструменты рассматриваются не отвлеченно-теоретически, их описания снабжены подробными схемами и примерами из практики, что является несомненным преимуществом этой книги. Наталия Андреева, директор журнала «Консультант»

Уважаемый читатель! На фоне наметившегося в России за последние несколько лет общего промышленного роста, вызванного в основном развитием добывающих отраслей, во многих перерабатывающих отраслях наблюдается снижение объемов производства. Это связано с недостаточным финансированием проектов, направленных на развитие и модернизацию производства, что делает весьма актуальной проблему привлечения финансовых ресурсов. Привлечение капитала и активное использование кредитных ресурсов стали чрезвычайно актуальной темой для высших руководителей российских компаний. В условиях стабильного экономического роста выход на рынки капитала является одним из ключевых преимуществ, обеспечивающих компаниям успешное развитие. Среди тенденций на российском финансовом рынке можно отметить стабильный спрос на долговое финансирование, бум первичного размещения акций (IPO), венчурное финансирование. Мы рассмотрели практические вопросы привлечения финансирования, а именно: финансовые и налоговые аспекты, законодательные вопросы, программы кредитования и венчурного финансирования бизнеса, преимущества и риски лизингового финансирования, факторинг для малого и среднего бизнеса, а также государственную политику в области развития финансового рынка. Среди инвестиционных инструментов, распространенных на территории России, в книге подробно рассмотрены такие, как прямые частные и коллективные инвестиции, институциональные, или, как их порой называют, консервативные прямые инвестиции, долговое финансирование, банковское кредитование, вексельные программы, IPO. Мы сделали акцент на развитии рынка прямых инвестиций, подчеркнув, что этот рынок развивается в России очень динамично, увеличиваясь каждый год в своих объемах почти вдвое, и что его основными характеристиками являются стремительный рост доли российского капитала и более высокий процент доходности прямых инвестиций, чем у фондов Европы. При написании данного материала мы осознавали, что для многих российских компаний в настоящее время привлечение финансовых ресурсов является очень важным аспектом деятельности, однако выбор оптимального пути привлечения средств далеко не всегда является очевидным. Мы попытались представить вниманию читателей достаточно полный спектр инструментов привлечения финансирования, показав каждый из них как с привлекательной стороны, так и выявив негативные аспекты их использования. Особенностью книги является то, что, помимо приведенного западного опыта, в своей основе материал базируется на раскрытии российской специфики и действительности. Нам хотелось бы выразить благодарность за активное участие в подготовке материала сотрудникам «БДО Юникон Консалтинг» Гаврилову Геннадию, который профессионально занимается проблемами венчурного финансирования, Кугу Якову — проблемы слияний и поглощений и Юхову Алексею, являющегося специалистом в области долгового финансирования.

Содержание ВВЕДЕНИЕ 7 1 ПРИВЛЕЧЕНИЕ ФИНАНСИРОВАНИЯ ИЗ ВНУТРЕННИХ ИСТОЧНИКОВ КОМПАНИИ 15 11 Амортизация 28 12 Нераспределенная прибыль 48 13 Фонды, резервы, целевое финансирование 53 14 Перераспределение основного и оборотного капитала 55 15 Привлечение финансирования на уровне бизнес-единицы и корпоративного центра 57 2 ВНЕШНИЕ ИСТОЧНИКИ ПРИВЛЕЧЕНИЯ ФИНАНСИРОВАНИЯ 61 21 Долговое финансирование 72 211 Кредиты как способ привлечения финансирования 85 212 Инвестиционный налоговый кредит 96 213 Факторинг 96 214 Лизинг и инвестиционный селенг 99 22 Привлечение финансирования посредством выпуска ценных бумаг 110 2211РО как способ привлечения финансирования 115 222 Дополнительная эмиссия (SPO) 126 223 Облигационный заем 135 224 Вексельный заем 152 23 Государственное финансирование, донорские организации 154 3 ФИНАНСОВЫЙ И СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ТИПЫ ИНВЕСТОРОВ 159 31 Инструменты привлечения инвестиций 163 311 Бутстрэппинг 165 312 Бизнес-ангелы 167 313 Венчурное финансирование 173 314 Инвестиционные фонды 178 315 Корпоративное инвестирование 184 316 Слияние и приобретение 184 317 Проектное финансирование 190 32 Анализ структуры источников средств и их использования компанией 192 ЗАКЛЮЧЕНИЕ: РАЗВИТИЕ И УПРАВЛЕНИЕ ИНВЕСТИЦИОННЫМ ПРОЕКТОМ 203

 

www.nulled.cc

Финансы-Менеджмент-Маркетинг-Рынок Ценных Бумаг » Бренд » Управление товарной категорией

В предыдущем параграфе мы рассмотрели последствия смещения соотношения сил во взаимоотношениях между ритейлерами и про­изводителями и высказали предположение о потенциально возмож­ных стратегиях. Однако вопрос о том, кто имеет больше силы — ритейлеры или производители, в наши дни становится не так ва­жен, поскольку происходит переход от взаимоотношений противо­стояний (соперничества) к согласованным действиям.

Ритейлеры и производители все больше полагают, что они ско­рее добьются успеха в долгосрочной перспективе, если будут со­трудничать друг с другом. Один из способов, который позволит производителям поддержать ритейлеров, — понимание того, что ритейлеры продают не отдельные бренды, вроде Pantene, Salon Selectives, Wella, L’Oreal, а скорее товарные категории (в данном случае шампуни). Производителям также следует учитывать и тот факт, что ритейлеры думают не только о бренд-лидерах и безраз­личны к производителям, пытающимся повысить объем продаж своих брендов за счет остальных. Ритейлеры скорее заинтересованы в таком сотрудничестве с производителями, которое повышает об­щий объем продаж и прибыль от товарной категории. В США не­которые компании, в частности Procter & Gamble и Coca-Cola, на­чали продвигать именно этот тип взаимоотношений. Чтобы проти­водействовать усилению мощи ритейлеров и изменениям, происхо­дящим в потребительском поведении, они стали большее внимание уделять сотрудничеству с ритейлерами и разрабатывать маркетинго­вые программы, благодаря которым общие продажи товарной кате­гории у ритейлеров возрастают.

Управление товарной категорией — это процесс, при котором и ритейлеры, и производители управляют товарными категориями как отдельными хозяйственными единицами. Для ритейлеров, которые сталкиваются с трудностями из-за постоянно увеличивающегося числа новых брендов и возрастающего опыта потребителей, управ­ление категорией предполагает контроль над каждой категорией как над независимым бизнесом и приспособление товарной категории (подгонку товара под новые требования) к каждому магазину, что­бы удовлетворить запросы местных потребителей и максимизиро­вать прибыль. Для производителей, управляющих семьями брендов и конкурирующих за ограниченное место на полках магазина, управление товарной категорией предоставляет возможность повы­сить объем продаж и сформировать долю бренда, оказывая помощь ритейлерам в выявлении лучшей комбинации элементов товарной категории для данного магазина или территории. Харлоу (Harlow, 1995) определяет управление категорией с точки зрения производи­теля и считает, что это

совместное с ритейлерами стратегическое планирование с це­лью создать общую категорию продаж и прибыли, обеспечиваю­щее взаимные выгоды сторон

Это определение иллюстрирует табл. 7.3, где сравниваются тра­диционные взаимоотношения между ритейлерами и поставщиками и их взаимоотношения при управлении товарной категорией.

оценивание сущности управления категориями

Чтобы добиться успеха, поставщики должны использовать в своих интересах возросшее потребление товарной категории, кото­рое они помогли создать. Это позволяет им стать лидерами товар­ной категории, хотя в каждой категории это положение занимает только один производитель. Чтобы быть успешным лидером товар­ной категории, поставщик должен также обладать достаточным опытом работы на потребительском рынке, иметь высокий уровень инновационное™ и эффективные информационные технологии. Он также должен понимать потребности ритейлеров в услугах и стремиться их обеспечить, а благодаря полному пониманию целей и стратегий ритейлера усиливать взаимоотношения, поддерживая для этого его деятельность.

Традиционно производители основное внимание уделяли своим брендам. При управлении товарной категорией бренд-фокус сме­стился: менеджеры обсуждают, как бренд соответствует товарной категории и как производителям лучше структурировать свою дея­тельность, чтобы в большей степени реализовать преимущества бренда. Необходимо такое структурирование компании, которое бы позволило акцентировать долгосрочное формирование бренда за счет инноваций, осуществляемых в рамках товарной категории, к которой он относится. При традиционном подходе к структуриро­ванию фирмы делились на отдельные участки, требующие отдель­ных навыков и умений, с советом директоров наверху и функцио­нальными подразделениями внизу. Управление товарной категори­ей помогает компаниям выяснить, какие бизнес-процессы критич­ны и как они реализуются с привлечением нескольких функцио­нальных структур. Реструктуризация на основе бизнес-процессов предоставляет компаниям новые возможности по управлению то­варной категорией. Например, в некоторых компаниях за процессы разработки брендов отвечает директор по маркетингу. Повседнев­ными проблемами ритейлеров, такими, как изменение цены и крат­косрочные кампании продвижения, занимается директор по разви­тию взаимоотношений с клиентами.

Менеджеры по инновациям отвечают за создание совершенно новых предложений по каждому бренду. Один из результатов управления товарной категорией — ритейлеры теперь могут лучше выявлять слабые бренды и оказывать на поставщиков, имеющих более низкие показатели, сильное давление и требовать от них по­высить основные показатели.

Управление товарной категорией — очень полезный стратегиче­ский инструмент, позволяющий повысить степень удовлетворения потребителей и рентабельность. Так, производители считают, что он может помочь им усилить их бренды до уровня лидера катего­рии, а ритейлеры считают, что благодаря ему их опыт, способы це­нообразования и продвижения улучшаются, они в большей степени удовлетворяют запросы покупателей и повышают эффективность своей работы и рентабельность. Но управление категорией требует существенных изменений культуры производителей, поскольку ка­тегории должны стать выше брендов. Это касается и ритейлеров, которые должны согласиться, что категории важнее прежних тра­диционных делений. Компании реструктурируют свои организации в более подходящие для такого варианта структуры и вкладывают средства в более совершенные системы коммуникаций. Большая степень сотрудничества приводит к большему доверию, результатом чего становятся более высокие показатели деятельности.

Tagged as: Ритейлеры и брендинг

загрузка...

www.finance-economy.ru

Финансы-Менеджмент-Маркетинг-Рынок Ценных Бумаг » Бренд » Уникальные свойства маркетинга в деловой сфере

Вовлечение большего числа людей

На потребительском рынке бренды, как правило, покупают отдель­ные люди, в то время как на деловых рынках в этом процессе уча­ствует множество людей. Поэтому бренд-маркетолог, работающий на этом рынке, должен не только установить, какие менеджеры по­требителя участвуют в принятии решения о покупке, но и опреде­лить, какие характеристики бренда особенно интересуют каждого из них. Затем он должен каждому из них отправить сообщение, подчеркивающее именно те преимущества бренда, которые особен­но соответствуют его запросам. Например, для менеджера по про­изводству следует подчеркнуть надежную доставку бренда, для ме­неджера по качеству — низкий уровень вредных включений, для бухгалтера — низкие издержки на протяжении всего жизненного цикла товара и т.д.

Более низкие цены и меньшие издержки

На потребительских рынках покупатели обычно имеют дело с отно­сительно недорогими брендами, и поэтому они обычно не затрачи­вают много времени на их оценку. При совершении покупок на деловых рынках ситуация совершенно иная, так как здесь на кон иногда ставятся огромные суммы денег. Чтобы снизить риск при­нятия неправильного решения о покупке, к участию в процессе оценивания организации привлекают менеджеров из разных под­разделений. Так, когда IBM искала фирму для производства чипов, в состав команды, занимавшейся приобретением, входили инжене­ры, бухгалтеры и менеджер по закупкам. Оценив всех потенциаль­ных поставщиков и выделив пять из них, соответствующих требо­ваниям IBM, члены команды посетили каждую из этих фирм-претендентов. По результатам этих посещений они вычеркнули из списка одного из претендентов, поскольку засомневались в качест­ве ее продукции. Затем еще две фирмы перестали считаться претен­дентами из-за цен и условий поставок, не устраивавших IBM. Ос­тавшиеся две фирмы попросили предоставить образцы продукции. Такое детальное оценивание потребовало несколькоих недель. За это время команда получала множество технической и финансовой информации, которая оценивалась самым внимательным образом.

Более продолжительное время

Нет ничего необычного, когда вы видите, что на потребительском рынке покупатели принимают решение о выборе бренда в течение очень короткого времени. И наоборот, выбор и приобретение брен­да на деловом рынке, как правило, требует более продолжительных сроков. Торговые представители поставщика гораздо чаще воспри­нимаются заказчиком как технические консультанты, а не как про­давцы, как это происходит в основном на потребительском рынке. Они, возможно, проведут несколько встреч с потенциальными по­купателями, прежде чем фирма-заказчик будет уверена в обосно­ванности своего решения о покупке.

Более высокая степень лояльности

Хотя потребители, как правило, лояльны к конкретным брендам, время от времени им хочется поэкспериментировать с другими брендами. Однако на рынке потребители, как правило, стремятся к установлению с выбранными и проверенными поставщиками дли­тельных взаимоотношений. Самый значительный объем работы приходится на этап выбора и уяснения особенностей работы, в том числе и не самых приятных, каждого потенциального поставщика. Поэтому любые эксперименты, связанные с попыткой работать с брендами новых поставщиков, имеют существенные последствия для всей организации (например, на участках доставки, контроля качества, производства, обработки счетов и т.д.).

Важность сегментирования

Как и на потребительских рынках, на деловых рынках существуют столь же четкие, с явно выделенными границами сегменты. Однако критерии сегментирования другие. Например, бренд-маркетологи компьютерных программных приложений (SPSS и SAS и др.) счи­тают полезным сегментировать потенциальных заказчиков на осно­ве их предыдущего компьютерного опыта. В отличие от более опытных пользователей новички ценят услугу, которая включает службу помощи и рабочие семинары, на которых объясняются осо­бенности программного обеспечения.

Покупатели стали более рациональны

Покупки, совершаемые на деловых рынках, как правило, более ра­циональны, чем на потребительском, однако и здесь на окончателъ­нов решение влияют эмоциональные моменты. Хотя они и нерешаю­щие, но от них может зависеть выбор бренда.

Скажем, одним покупателям нравится, когда торговые предста­вители общаются с ними как с очень важными людьми, а других прежде всего интересует, смогут ли они «поладить» с сотрудниками фирмы-поставщика. Если подобные и другие «менее рациональ­ные» аспекты не принимаются во внимание, то успеха в сделке мо­жет добиться ваш конкурент.

Наличие большего риска

Как было показано в гл. 3, осознаваемый риск помогает нам лучше понимать, почему потребители выбирают те или иные бренды. Осознать возможный риск полезно и в отношении покупок органи­зациями. Покупатели испытывают риск, когда приобретают новый бренд в первый раз, и поэтому ищут способы, позволяющие его снизить. Один из них — привлечение к процессу оценивания боль­шего числа людей. Так, одна фармацевтическая компания в своей маркетинговой стратегии очень внимательно учитывает уровень воспринимаемого риска потребителей. Ее торговые представители провели оценку и выяснили, насколько каждый практикующий врач из их репрезентативной выборки отрицательно относится к риску. Выход на рынок нового лекарственного препарата они начи­нают с врачей, у которых порог воспринимаемого риска высокий. И только после того, как эти врачи, назначившие своим пациентам новое лекарство, остались довольны результатами его применения, представители компании начинали сообщать о новом лекарстве ос­тальным врачам. Чтобы облегчить этот процесс, компания прово­дила встречи, на которых, например, консультант больниц читал лекцию о новом хирургическом методе.

Важно, чтобы маркетологи всегда имели ввиду тот риск, кото­рый возникает при закупках, осуществляемый людьми, стремящи­мися к карьерному продвижению. Некоторые из таких специали­стов по закупкам, имеющие очень высокие амбиции, стремятся Продемонстрировать своему руководству, своей фирме, чего доби­лась их фирма благодаря им. При появлении нового поставщика с привлекательным предложением бренда они, вполне вероятно, бу­дут готовы перейти к нему. И наоборот, менеджер по закупкам, который идет по карьерной лестнице постепенно, может проявить большую осторожность к подобным новинкам и в меньшей степени будет готов активно откликнуться на подобные предложения.

И наконец, следует особо подчеркнуть, что между потребитель­ским и деловым рынками действительно существуют различия. Од­нако эти различия довольно незначительны. Поэтому маркетоло­гам, работающим на деловых на рынках, нет необходимости зани­маться изучением какой-то новой теории брендинга. Скорее им требуется понять, как здесь можно применять приемы, широко практикуемые в потребительском маркетинге.

Tagged as: Брендинг на промышленном рынке

загрузка...

www.finance-economy.ru

Санаторно-курортные организации: менеджмент, маркетинг, экономика, финансы

Правила предоставления статей для публикации в журнале «Санаторно-курортные организации: менеджмент, маркетинг, экономика, финансы»

В редакцию журнала предоставляется авторский оригинал статьи (на русском языке) в распечатанном виде (с датой и подписью автора) и в электронной форме (первый отдельный файл на CD-диске/по электронной почте), содержащей текст в формате «Word» (версия 1997–2003). 

Весь текст набирается шрифтом Times New Roman Cyr, кеглем 12pt, с полуторным междустрочным интервалом. Отступы в начале абзаца — 0,7 см, абзацы четко обозначены. Поля (в см): слева и сверху — 2, справа и снизу — 1,5. Нумерация — «от центра» с первой страницы. Объем статьи — не более 15–16 тыс. знаков с пробелами (с учетом аннотаций, ключевых слов, примечаний, списков источников). 

Структура текста: 

  1. Сведения об авторе / авторах: имя, отчество, фамилия, должность, место работы, ученое звание, ученая степень, домашний адрес (с индексом), контактные телефоны (раб., дом.), адрес электронной почты, — размещаются перед названием статьи в указанной выше последовательности (с выравниванием по правому краю).
  2. Название статьи
  3. Аннотация статьи (3–10 строк) об актуальности и новизне темы, главных содержательных аспектах, размещается после названия статьи (курсивом).
  4. Ключевые слова по содержанию статьи (8–10 слов), которые размещаются после аннотации.
  5. Основной текст статьи, желательно разбитый на подразделы (с подзаголовками).

Инициалы в тексте набираются через неразрывный пробел с фамилией (одновременное нажатие клавиш «Ctrl» + «Shift» + «пробел». Между инициалами пробелов нет. 

Сокращения типа т.е., т.к. и подобные набираются через неразрывный пробел. 

В тексте используются кавычки «…», если встречаются внутренние и внешние кавычки, то внешними выступают «елочки», внутренними «лапки». 

В тексте используется длинное тире (-), получаемое путем одновременного нажатия клавиш «Ctrl» + «Alt» + «-», а также дефис (-). 

Таблицы, схемы, рисунки и формулы в тексте должны нумероваться; схемы и таблицы должны иметь заголовки, размещенные над схемой или полем таблицы, а каждый рисунок — подрисуночную подпись. 

Список использованной литературы / использованных источников (если в список включены электронные ресурсы) оформляется в соответствии с принятыми стандартами и выносится в конец статьи. Источники даются в алфавитном порядке (русский, другие языки). Отсылки к списку в основном тексте даются в квадратных скобках [номер источника в списке, страница].

Примечания нумеруются арабскими цифрами (с использованием кнопки меню текстового редактора «надстрочный знак» — х2). При оформлении библиографических источников, примечаний и ссылок автоматические «сноски» текстового редактора не используются. «Сноска» дается в подстрочнике на 1 странице в случае указания на продолжение статьи и/или на источник публикации.

Подрисуночные подписи оформляются по схеме: название/номер файла иллюстрации — пояснения к ней (что/кто изображен, где; для изображений обложек книг и их содержимого — библиографическое описание; и т.п.). Номера файлов в списке должны соответствовать названиям/номерам предоставляемых фотоматериалов.

Материалы на английском языке — информация об авторе/авторах, название статьи, аннотация, ключевые слова — в распечатанном виде и в электронной форме (второй отдельный файл на CD / по электронной почте), содержащей текст в формате «Word» (версия 1997–2003).

Иллюстративные материалы — в электронной форме (фотография автора обязательна, иллюстрации) — отдельными файлами в форматах TIFF/JPG разрешением не менее 300 dpi.

Не допускается предоставление иллюстраций, импортированных в «Word», а также их ксерокопий. 

Ко всем изображениям автором предоставляются подрисуночные подписи (включаются в файл с авторским текстом). 

Заполненный в электронной форме Договор авторского заказа (высылается дополнительно)

Рекомендательное письмо научного руководителя — обязательно для публикации статей аспирантов и соискателей.

Авторы статей несут ответственность за содержание статей и за сам факт их публикации. 

Редакция не всегда разделяет мнения авторов и не несет ответственности за недостоверность публикуемых данных. 

Редакция журнала не несет никакой ответственности перед авторами и/или третьими лицами и организациями за возможный ущерб, вызванный публикацией статьи. 

Редакция вправе изъять уже опубликованную статью, если выяснится, что в процессе публикации статьи были нарушены чьи-либо права или общепринятые нормы научной этики. 

О факте изъятия статьи редакция сообщает автору, который представил статью, рецензенту и организации, где работа выполнялась. 

Плата с аспирантов за публикацию рукописей не взимается. 

Статьи и предоставленные CD-диски, другие материалы не возвращаются. 

Статьи, оформленные без учета вышеизложенных Правил, к публикации не принимаются. 

Правила составлены с учетом требований, изложенных в приказе Министерства образования и науки РФ от 25.07.2014 № 793  Статья направляется в электронном виде по адресу, указанному в контактах журнала. В сопроводительном письме автор указывает, что с правилами публикации статей в журнале «Санаторно-курортные организации: менеджмент, маркетинг, экономика, финансы» ознакомлен и их принимает. Вместе со статьей высылается заполненный в электронной форме Лицензионный договор (скачать). 

Подписанные автором документы также направляются по адресу: 125040, Москва, а/я 1, редакция журнала «Санаторно-курортные организации: менеджмент, маркетинг, экономика, финансы».

panor.ru