Библейские примеры эффективного менеджмента. Эффективного менеджмента примеры


11.1. Зарубежные менеджеры

Лекция 11. Примеры личностей менеджеров

Любая область деятельности человека — медицина, культура , образование, техника и т.д . — имеет свою историю . Знать прошлое — значит понимать настоящее и уметь предвидеть будущее .

Знание истории управления играет большую роль в формировании профессионального сознания менеджера , развитии у него чувства ответственности, навыков стратегического и широкомасштабного мышления.

В западной литературной традиции существует жанр, почти неизвестный у нас, — «история успеха »(success story). Это не холодное объективное изложение биографии человека , добившегося многого в жизни, а отображение тех качеств, благодаря которым он достиг победы.

Данная глава рассматривает истории успеха наиболее известных зарубежных и отечественных руководителей.

С конца XIX в. в капиталоемких отраслях промышленности стали создаваться гигантские объединения со сложной структурой . Однако они редко управлялись эффективно. Примеры эффективного управления тогда давали компании « Стандарт ойл », «Дженерал электрик » и « Дюпон де Немур », но их опыт практически не изучался в России.

Пропагандировалось в основном наследие Тейлора и Форда, а не творцов корпоративного менеджмента , которые добились выдающихся , а главное — долговременных результатов. В эту плеяду входил и Альфред Причард Слоун (1875-1966). Деловая карьера Слоуна, родившегося в штате Коннектикут в семье зажиточного торговца чаем, началась после окончания в 1895 г. Массачусетского технологического института. Сначала он работал чертежником - конструктором на небольшом шарикоподшипниковом заводе в г. Ньюарке ( штат Нью - Джерси), затем инженером вкомпании по производству холодильного оборудования . Но фирма обанкротилась, и тогда Слоун убедил своего отца стать совладельцем завода , куда поступил после института. Вскоре завод стал их семейным предприятием, а бразды правления перешли к сыну. Руководя фирмой, Слоун прошел хорошую школу управления , также он основательно изучил производственную, финансовую и коммерческую стороны автомобилестроения , которым мечтал заняться .

Слоун прекрасно видел достоинства и недостатки « Дженерал моторе» и предлагал Дюранту — президенту корпорации сделать управление более централизованным и ответственным, учредить единую бухгалтерию , провести инвентаризацию, но корпорация и без того давала доход , и Дюрант игнорировал его предложения , Большой потерей явился уход опытного менеджера Уолтера Крайслера. В « Дженерал моторе» воцарился хаос и растерянность, что привело к резкому падению акций . В 1920 г. Дюрант ушел в отставку , а президентом стал Пьер Дюпон .

В 1921-1922 гг . усилиями Слоуна и подобранной им команды менеджеров удалось навести порядок в пошатнувшихся финансах корпорации, закрыть убыточное производство тракторов, свернуть дорогостоящее строительство и списать многомиллионные потери .

В 1923 г. Дюпон передал Слоуну пост президента . Новому руководству требовалось не только добиться выживания корпорации, наладить получение прибылей и оправдать доверие акционеров , но и повести борьбу с компанией « Форд моторе». Он сформировал высшее звено менеджмента и придал ему властные полномочия.

При совете директоров были созданы финансовый и исполнительный комитеты, а также комплексный отдел, занимающийся снабжением, сбытом, рекламой, научными разработками . Формировались горизонтальные и обратные связи.

Основными предпосылками хорошего менеджмента Слоун считал разграничение обязанностей и координацию действий . Он подчеркивал важность научного подхода к управлению, при котором осуществляется сбор всей возможной информации по тому или иному вопросу, а план его решения разрабатывается посредством мозгового штурма.

К неотъемлемым качествам менеджера Слоун относил умение создать рабочую группу , способную принимать взвешенные решения , потребность советоваться со специалистами , умение концентрироваться на существе дела . Как и Тейлор, он придавал решающее значение системе и организации, но никогда не утверждал, что при хорошей системе можно достичь результатов даже с посредственными сотрудниками.

Психологии внутрифирменных отношений Слоун придавал исключительно важное значение , видя в умении менеджеров сотрудничать с подчиненными и друг с другом решающее условие успеха . В корпорации строились отношения на основе партнерства владельцев капитала , менеджеров и рабочих; имелась хорошо разработанная программа поощрений .

Добившись впечатляющих успехов, Альфред Слоун не стал таким же популярным, как Генри Форд ( главная историческая заслуга которого — внедрение поточного, или конвейерного , метода сборки автомобилей , но которому пришлось усвоить принципы управления Слоуна, чтобы не остаться на обочине ). Слоун целиком сосредоточился на служебных обязанностях . Он добровольно оставил пост президента корпорации в 1937 г. в возрасте 62 лет из - за прогрессировавшей глухоты , так как считал , что руководителю не следует демонстрировать свои физические недостатки . Его работа в «Дженерал моторе» на этом не закончилась. Слоун стал председателем совета директоров , получил почетную должность главного менеджера , а в 1945-1958 гг . возглавил попечительский совет Онкологического института, финансировавшегося корпорацией . Он вышел на пенсию в 1956 г. и в феврале 1966 г. скончался на 91- м году жизни.

Под руководством Слоуна компания « Дженерал моторе» с начала 1930- х годов стала лидером американского автомобилестроения , и созданный им тип крупной автомобилестроительной компании стал классическим для XX столетия , при том что в США автомобилестроение нередко служит образцом менеджмента для других фирм и отраслей . А сформулированные им качества менеджера можно назвать катехизисом делового человека нашего времени . Прежде всего это следующие свойства :

■ умение управлять — постоянное взаимодействие опыта , знаний и воображения ;

■ приверженность к фактам — неустанный поиск истины;

■ открытость мышления — стремление к беспристрастному анализу;

■ смелость — готовность идти на риск , рассчитав его цену;

■ справедливость — уважение прав других людей и организаций;

■ принципиальность — стремление отстаивать свою точку зрения ;

■ лояльность — готовность пожертвовать личным в интересах дела ;

■ движение вперед — создание условий для лучшего выбора.

Япония является крупнейшим в мире производителем легковых автомобилей , доминирует в производстве почти всех категорий массовых полупроводниковых микросхем , признана самой конкурентоспособной страной в мире, занимает лидирующие позиции по уровню социальной политики и качества жизни. Эти и другие успехи во многом обусловлены высоким уровнем менеджмента , основателями которого были Мацусити, Хонда, Морита и др.

Будущие основатели компании «Сони» Масара Ибука и Акио Морита познакомились в конце войны 1941-1945 гг . Они были членами специальной проектной группы, работавшей над созданием приборов теплового наведения. Блестящий тандем Акио Мориты, отвечавшего за коммерческую сторону дела , и Масару Ибуки , технического гения фирмы , превратил маленькую и никому неизвестную компанию в одну из крупнейших транснациональных корпораций мира. Начало фирме « Сони», тогда еще называвшейся «Токио телекомюникейшенз инжиниринг корпорейшн», положила основанная в 1946 г, мастерская по переделке радиоприемников . Акио Морита родился в Японии, в одном из самых благородных и старинных семейств , изготовителей сакэ .

Его отец , полагая, что Акио займет когда- нибудь его место, решил обучать сына коммерции с самых ранних лет жизни ; при этом он всегда повторял : «Не думай , что если ты наверху, ты можешь командовать всеми вокруг ». Его мать происходила из древнего самурайского рода и знала толк в традициях , но она воспринимала все новое. Так в их доме появилась радиола, с которой и началось увлечение Акио новой аппаратурой. Вскоре он отдавал все свободное время этому хобби , мастеря электроаппаратуру по журнальным схемам. Отметки в школе оставляли желать лучшего , но он все же решил поступать в высшею Школу на отделение естественных наук .

Для этого он целый год корпел над учебниками и упорно занимался, чтобы сдать экзамены по предметам , не изучавшимся в школе. Своей специализацией он выбрал физику, чем немало огорчил отца , который хотел видеть его экономистом . Во время войны Акио Морита — офицер ВМС, работает в специальной проектной группе , где и знакомится с талантливым инженером Масару Ибука. В этой группе Морита прошел хорошую подготовку как управляющий , заботясь о подразделении.

После войны Морита и Ибука продолжают работать вместе , но уже в интересах мирного населения. Они начинали работу в условиях сильного дефицита, но решили создавать товары, которые ни одна фирма не делала до того . Началось все с коротковолновой приставки к радио.

А далее история известна : « Сони корпорейшн» первой запустила в массовое производство транзисторный радиоприемник и создала первый в мире домашний видеомагнитофон . Портативный кассетник с наушниками — непременный атрибут современной молодежи — тоже детище « Сони», и в первую очередь лично А. Мориты.

Совместно с голландским концерном «Филипс» фирма разработала и внедрила принципиально новую лазерную технологию звукозаписи, диск заменил пластинку. Наконец, «Сони» создает технологии телевидения с высокой четкостью изображения . Любая новаторская компания должна проводить в жизнь наступательную стратегию: открывать рынок новой продукции и захватывать на нем сразу же максимальную долю, чтобы не быть вытесненными конкурентами. О таких компаниях говорят, что они просто вынуждены стать гигантами.

В конце 1960-х «Сони» занимает одно из первых мест среди мировых производителей бытовой электроники. Некогда молодая и динамичная фирма завершила свое превращение в крупнейшую монополию .

Вот несколько мнений Мориты о менеджменте .

■ Искусство менеджмента представляет собой нечто неуловимое, о чем не всегда можно судить по сегодняшним финансовым результатам. Они могут быть прекрасными , а компания спустя какое- то время погибнет . Необходимы капиталовложения в будущее .

■ Главные показатели способностей менеджера — как он организует работу людей и насколько эффективно он добивается результатов от каждого из них , объединяя в единое целое.

■ Хорошие результаты в менеджменте получаются как бы сами собой , если работник добровольно и с энтузиазмом следует за руководителем ради их достижения. Морита говорил : « Самая важная задача менеджера состоит в том , чтобы установить нормальное отношение с работниками , создать отношение к корпорации как к родной семье, сформировать понимание того , что у рабочих и менеджеров одна судьба ». Работая с людьми, Морита понял, что они трудятся не только ради денег. Чтобы их стимулировать, он делал их членами семьи и обращался , как с самыми уважаемыми. В трудовых отношениях он достиг такой степени равенства, что в «Сони» не видели разницы между «синими» и «белыми» воротничками. Он считал , что не следует взваливать всю умственную работу на руководство и сводить труд работников нижнего звена только к физической работе . Следует создавать в компании атмосферу самомотивации и самостимулирования. Рационализм по- японски , в том числе и по «Сони- менеджменту » — это предоставление « человеку работающему » возможностей для самовыражения , реализации своих способностей . На сегодняшний день такой вид рационального управления считается наиболее высоким уровнем работы, своего рода показателем экстра - класса и требует от руководителей соответствующего мышления, а также подготовки . И еще одна особенность «Сони- менеджмента ». В самой Японии отношение к формам и методам так называемого семейного или коллективного управления неоднородно . По мере становления и развития компании в ее стиле все большепроявлялись черты и философия единого предприятия. Кратко их можно выразить следующим образом.

Работники компании — это не инструмент для достижения целей, а коллеги и помощники. Если не удается создать дух единой команды , никакие, особенно долговременные, цели не будут достигнуты .

«Долг людей , возглавляющих компанию, состоит в том , чтобы честно руководить семьей работников компании и заботиться о ее членах » (А. Морита).

Для создания семейного духа используются самые разнообразные формы и методы, которые со временем отражают реальность : «компания — это мы, а мы — это компания».

Создание и поддержание такого духа представляет собой своеобразное и сложное искусство, не терпящее фальши и маскарада. Акио Морита, обладая соответствующими способностями , овладел этим искусством и обогатил его своей профессиональной деятельностью.

Акио Морита умер в октябре 1999 г. Компания тогда занимала второе место на рынке бытовой электроники, а слова « Сделано в Японии», ассоциировавшиеся ранее с плохим качеством, сегодня воспринимаются как синоним лучшей продукции .

Ли Якокка. Это имя знакомо , как утверждают опросы общественного мнения, 93% американцев . Ли Якокка родился 15 октября 1924 г. Уже будучи подростком, он по воскресным дням работал во фруктово- овощной лавке, принадлежащей греку Димми Критису. Он вставал до рассвета , чтобы успеть добраться до оптового рынка и доставить в лавку товар. Критис платил ему 2 доллара в день , плюс такое количество фруктов и овощей, какое он мог дотащить до дому после 16- часового рабочего дня. Уже в девятом классе Ли Якокка понял, что умение контактировать с людьми — это « все и вся». В университете он пришел к выводу, что его специальность — это организация производства . Помимо инженерных и экономических дисциплин , он в течение четырех лет изучал в Лихейском университете также психологию и патопсихологию. Он нисколько не иронизировал , когда утверждал, что эти предметы были, вероятно , самыми ценными из университетских дисциплин . Ему приходилось гораздо больше пользоваться этими дисциплинами в обращении с ловкачами в мире корпораций, чем уроками инженерных дисциплин в обращении с шайбами и болтами при конструировании автомобилей . В результате учебы он научился довольно быстро распознавать характер людей . Как правило, он мог сказать довольно много о человеке после первой же беседы с ним . Обладать таким навыком очень важно , так как значительная часть работы менеджера — это нанимать пригодных для дела новых работников . Еще до окончания университета у него возникло желание работать в компании «Форд». Этому не способствовало предложение учиться в аспирантуре, он подал заявление в Принстонский университет, досрочно защитил диссертацию и только в августе 1946 г. был принят в компанию « Форд» в качестве инженера- стажера. Но ему больше нравилось работать с людьми, а не с машинами, его интересовал маркетинг. И он оставляет работу в компании и получает маленькую должность служащего , ведающего продажей автомобилей . Искусством торговли он овладел постепенно , пока оно не стало его второй натурой. После нескольких лет работы в сфере сбыта Ли пришел к выводу, что правильно сделал , оставив инженерную работу . В сфере сбыта творилось главное действо, и ему нравилось быть в его центре .

К 1955 г, Ли продвинулся до поста помощника управляющего сбытовой конторой Филадельфийского округа . Продажи моделей «Форд» в 1956 г. шли вяло , Филадельфийский округ был на последнем месте. Тогда Ли пришла идея продавать автомобили в рассрочку на 3 года . Покупатель первоначально оплачивал 20% стоимости , а затем ежемесячно в течение трех лет погашал свой долг в размере 56 долларов . План «56 за 56» взмыл , как ракета , За 3 месяца округ занял первое место по продаже автомобилей . План «56 за 56» стал составной частью маркетинговой стратегии фирмы для всей страны.

В награду за идею ему дали повышение , и в возрасте 36 лет он стал генеральным управляющим крупнейшего сбытового округа второй по величине в мире автомобильной компании. Вместе с тем он был практически неизвестен . Половина работников фирмы «Форд» не знала, кто он такой, а другая половина не могла правильно произнести его фамилию.

Ли Якокка говорил , что если вы хотите внушить работающим у вас людям стремление хорошо трудиться и проявлять инициативу, нужно уметь внимательно слушать . Именно здесь кроется разница между посредственной компанией и выдающейся . «Мне как менеджеру самое большое удовольствие доставляет видеть , как работник , на которого аппарат уже наклеил ярлык посредственного или бездарного , на деле добивается признания, причем только потому, что кто- то выслушал его, вник в его трудности и помог ему их преодолеть ». Он всегда считал , что менеджер добился многого, если оказался способным побудить к энергичной деятельности хотя бы одного человека . Когда речь идет о том , чтобы предприятие двигалось вперед , вся суть — в мотивации людей .

Для менеджера Якокки проблема активизации « человеческого фактора» была и остается одной из центральных в его деятельности руководителя .

«Все хозяйственные операции можно в конечном счете свести к обозначению тремя словами : люди, продукт, прибыль . На первом месте стоят люди. Если у вас нет надежной команды , то из остальных факторов мало что удается сделать», — пишет он в своей книге « Карьера менеджера ».

И еще одна мысль Якокки не может оставить никого равнодушным: «Если позиция японского рабочего выражается вопросом «Чем я могу помочь?», то позицию американского рабочего чаше всего характеризует отговорка « Это не мое дело ».

Ли считал , что ключ к успеху не в информации, а в людях , неутомимых, работящих , которые стремятся делать больше, чем от них требуется, стараться помочь людям лучше выполнять возложенные на них обязательства . Можно в чем - то соглашаться с Якоккой, в чем - то нет, но взглянуть по- новому, непредвзято на его принципы управления , его философию организации хозяйственного процесса сегодня отнюдь не бесполезно .

В 1970 г. Ли Якокка становится президентом компании « Форд». Он предложил программу сокращения себестоимости продукции , которая ставила целью снизить операционные затраты на 50 млн долларов по каждой из областей : нарушение графика , сложность конструкции изделий, издержки, связанные с дизайном, и устаревшие методы хозяйствования — все это смогло бы увеличить прибыль на 40 %, даже не продавая ни на один автомобиль больше.

Ли на посту президента пришлось приучить себя к новому стилю работы. Недельный распорядок сохранился , выходной посвящал семье, воскресный вечер отдавал составлению плана на предстоящую неделю, того же требовал от подчиненных , потому что считал , что « темп, взятый боссом, превращается в темп всей команды ».

Работа сблизила Ли с Генри Фордом — человеком, имеющим кучу недостатков и больше всего опасающимся сильной личности рядом с собой . И когда Ли выступил перед группой из сотни крупнейших банкиров и биржевых экспертов вместо Генри , который был пьян , то эта речь стала « началом конца » Ли. В 1975 г. Форд начал из месяца в месяц осуществлять задуманный им план уничтожения Якокки, и вскоре последний соглашается занять пост президента корпорации « Крайслер».

Очень скоро Ли сделал вывод , что оказался он на борту тонущего корабля: компания состояла из скопления малых герцогств, каждое из которых управлялось своим сюзереном . Конструкторский отдел не поддерживал связи с производственным.

Производственники строили автомобили, не интересуясь мнением сбытовиков. Не было финансового контроля . Не было команды . Две трети покупателей недовольны автомобилями фирмы ».

Ли ввел правило, смысл которого заключался в том , что автомобиль строился только по заказам дилера . И уже через пару лет компания избавилась от сбытового запаса и наладила производство только по заказам дилеров. Система приобрела целостность.

Следующим его шагом становится сколачивание команды . Ли привлек сюда из компании «Форд» всех известных ему способных менеджеров, маркетологов , конструкторов. Так возродилась компания « Крайслер».

В дальнейшем было много взлетов и падений , но сегодня главное дело Ли Якокки — корпорация « Крайслер» — входит в тройку крупнейших предприятий США.

«Председатель Билл» — так подчиненные зовут джентльмена , которому уже за сорок, но жестами и повадками он сильно напоминает своевольного подростка. А между тем он один из самых богатых людей на земле . Это Уильям Гейтс .

Звезда Гейтса не взошла на небосклоне американской экономики , а взлетела . Еще 10 лет назад он — всего лишь один из капитанов компьютерной индустрии США. 20 лет назад — известен как хороший специалист в области программирования. А началось все 30 лет назад, когда в его школе появилась первая ЭВМ.

Учился он не блестяще , но обладал потрясающими способностями : прочитав трехстраничный текст один раз, он пересказывал его наизусть . По математическому тесту он получил самый высокий балл — 800 ( из 800 возможных ). В 13 лет он написал свою первую программу , а уже в 15 он и его друг Пол Аллен написали программу по рационализации уличного движения, за которую они получили 20 тыс . долларов .

После школы Гейтс поступил в Гарвард на экономический факультет, но страсть к компьютерам вынудила его временно покинуть университет. Билл Гейтс и Пол Аллен стали вместе разрабатывать программы и, то добиваясь впечатляющих результатов, то прогорая дотла, в конце концов нашли свою нишу в бизнесе.

В 1975 г. они открывают свою фирму — «Майкрософт». С тех пор детище Гейтса развивается строго по вертикали.

Что же помогло ему стать тем , кем он является сегодня? Природные способности?

Да, конечно , но сколько людей , обладающих не менее чудесными способностями , не реализовали себя ! Наверное дело не в « количестве » ума , а в « качестве » и в способностях личности использовать интеллектуальные возможности в нужное время в нужном месте.

Чтобы сохранить положение лидера компьютерной индустрии , Билл работает не покладая рук и не позволяя корпорации расслабиться . «Каждый день , когда я прихожу в офис, я спрашиваю себя : мы все еще хорошо работаем ? Опередил ли кто- нибудь нас? Что мы можем сделать для усовершенствования своей продукции ?» — пишет Гейтс в своей книге « Дорога в будущее ». Его рабочий день длится не менее 13 часов, выходной — воскресенье. «Я работаю очень много, так как я люблю свою работу . Я не трудоголик , мне нравится заниматься и другими вещами, но работа мне очень интересна».

Трудолюбие делает людей несколько равнодушными к себе : Билл Гейтс до сих пор питается в близлежащем к офису fast-food кафе, одевает то , что ближе к руке , у него нет своего самолета , хотя с его деньгами он мог бы иметь эскадрилью.

Его состояние отойдет нескольким благотворительным фондам, а дети получат лишь незначительную сумму . По этому поводу он сказал : « Привычка к излишеству развращает человека , а самодисциплина, наоборот , очень полезна. И я не хочу , чтобы груз огромных денег калечил личности моих детей».

Вот несколько советов Билла Гейтса , которые помогут сделать деятельность менеджера более эффективной :

1. Тщательно выбирайте поле вашей деятельности . Работа должна радовать . Трудно добиться успеха без искреннего энтузиазма .

2. Будьте осторожнее в выборе сотрудников. Вам нужна сильная команда , так как посредственная команда ведет к посредственному результату , как бы хорошо она ни управлялась.

3. Создайте обстановку для повышения производительности труда.

4. Четко объясните сотрудникам , в чем заключается успех и как они должны оценивать свои достижения. Цели должны быть реалистичными .

5. Любите людей и учитесь с ними общаться.

6. Учите работников делать работу лучше , чем делаете ее вы сами. Передавайте им свой опыт.

7. Укрепляйте высокий дух в коллективе . Повышайте чувство значимости работника.

8. Сами участвуйте в исполнении проектов .

9. Не меняйте своих решений . Потратьте время и соберитесь с мыслями , но примите твердое решение .

10. Ясно скажите , чьим требованиям должны удовлетворять люди: вашим или вашего босса.

Билл Гейтс еще далеко не завершил своей карьеры , а о нем уже сказали: «Гейтс в сфере программирования значит столько же, сколько Эдисон в отношении к электрической лампочке: отчасти как предприниматель , отчасти как торговец , но обязательно — как гений ...».

studfiles.net

Эффективное управление организацией

Эффективное управление организацией

Содержание

Введение

. Понятие эффективности менеджмента. Факторы оценки и критерии эффективности. Признаки эффективного менеджмента (по Т. Питерсу и Р. Уотермену)

2. Показатели экономической эффективности. Повышение эффективности управления. Социальная оценка эффективности

. Исследование эффективности менеджмента на примере организации

Заключение

Список использованных источников

Введение

Актуальность выбранной темы обуславливается тем, что в настоящее время в экономике происходят резкие и динамичные перемены, развиваются организационно-правовые формы субъектов социальной и экономической жизни. Главная цель менеджмента, особенно для условий сегодняшней России, добиться, чтобы при самом худшем раскладе речь могла идти только о некотором уменьшении прибыли, но ни в коем случае не стоял вопрос о банкротстве. Поэтому особое внимание уделяется постоянному совершенствованию управления риском - риск-менеджменту.

Для того, чтобы научиться действовать в условиях таких изменений и обеспечить стабильное развитие какого-либо учреждения, предприятия или организации, необходимо найти эффективные формы управления этим предприятием. И именно менеджмент включает в себя направленность, ориентирование на социальное развитие, а также экономическую целесообразность.

Человек, выполняя любую работу, стремится совершить её как можно более эффективно и рационально. Рационализм подразумевает поиск наиболее компетентных и производительных методов выполнения работы, а эффективность предполагает наивысший результат соответственно приложенным для достижения результата усилиям.

Усовершенствование управления предприятием требует выявления целесообразности и результативности этой деятельности.

Актуальность данной темы определяется также и другими факторами, такими как: риск больших неудач и потерь в связи с невысоким качеством и недостаточной оперативностью управления; увеличение количества административно-управленческих работников; рост значимости менеджмента в условиях неопределённости и изменчивости.

Целью работы является описание эффективности менеджмента и выявление ее роли в организации.

Для достижения поставленной цели требуется решить следующие задачи:

.Дать определение понятию эффективности менеджмента.

.Выявить оценки, критерии, показатели экономической эффективности управления.

.Выявить пути повышения эффективности менеджмента.

.Рассмотреть роль эффективности менеджмента на примере организации.

Все это позволит раскрыть значение понятия эффективности менеджмента.

менеджмент экономический управление

1. Понятие эффективности менеджмента. Факторы оценки и критерии эффективности. Признаки эффективного менеджмента (по Т. Питерсу и Р. Уотермену)

Под эффективностью менеджмента понимается его качество, обеспечивающее организации достижение намеченных целей. Количественно эффективность менеджмента определяется как отношение результата к необходимым для этого затратам. [1, 306]

Эффективность управления можно разделить на потенциальную и реальную. Потенциальная оценивается заранее, предварительно, а реальная определяется практическими результатами.

Также эффективность менеджмента бывает тактическая и стратегическая. Тактическая показывает получение эффекта в данное и ближайшее время, стратегическая - в будущем.

В достижении эффективности менеджмента большую роль играют характеристики системы, механизма и процесса (технологии) менеджмента. Но эффективность менеджмента очень изменчива, поэтому на неё влияют как внутренние, так и внешние факторы, такие как социально-политическая обстановка в стране, конкуренция, экономическое состояние. Поэтому существует внутренняя и внешняя эффективность менеджмента.

Внутренняя эффективность - это экономичность, т. е. способность наилучшим (оптимальным) образом распределять и использовать имеющиеся ресурсы. [1, 306]

Внешняя эффективность - результативность менеджмента, характеризующаяся степенью достижения организацией ее цели. [1, 306]

Учёные выделяют три группы главных принципов, которые определяют эффективность менеджмента.

·приоритеты человеческого фактора (например, профессионализм работников)

·принципы критических факторов (примером может являться развитие информационных технологий)

·основные принципы ориентирования (к примеру, разработка стратегии, цели менеджмента или создание условий для творчества)

Критерий эффективности менеджмента есть показатель успешности менеджмента и является главным показателем эффективности.

Критерии эффективности менеджмента - это количественные показатели (числа), характеризующие его результативность и экономичность. [1, 306]

В качестве этих критериев эффективности выбираются показатели, которые дают возможность:

·предвидения и прогнозирования ожидаемого результата,

·сопоставления и сравнивания между собой возможностей и вариантов достижения поставленной цели,

·оценки фактической степени достижения этой цели.

Критерии эффективности служат для того, чтобы определять основные пути и возможности для усовершенствования управления, а так же выявлять сущность поставленной перед компанией задачи.

Доход, убытки, рентабельность, издержки - всё это примеры критериев эффективности.

Существуют требования к критериям эффективности менеджмента:

1.Соответствовать целям, стоящим перед предприятием. Например, если перед какой-либо организацией стоит цель - решить проблему снижения уровня безработицы, то в качестве критерия эффективности в данном случае будет уместно взять количество безработных на определённую неделю.

2.Быть связанным с внешней и внутренней обстановкой, в которой организация решает свои задачи. Когда компания пребывает в состоянии кризиса, то в качестве критериев эффективности используются такие, как стабильность или финансовая устойчивость. Когда организация преуспевает, за критерии эффективности принято брать рентабельность, доходность.

.Обладать полнотой, достаточной для принятия необходимых решений.

.Быть пригодным для использования, то есть быть ясным и простым. Он должен выражаться в количественной форме. Так, за критерий эффективности не принято брать такие характеристики, как «ходовой товар» или «высокий спрос».

.Быть доступным для получения. Некоторые критерии эффективности, например, из области статистики, требуют продолжительных и дорогостоящих экспериментов, а также глубоких расчетов. Поэтому они считаются малопригодными для практики.

В 1945 году академиком Андреем Николаевичем Колмогоровым был обоснован основной принцип выбора критерия эффективности. Суть его состоит в том, что цель, которая стоит перед организацией и которая может быть достигнута в результате каких-либо действий этой организации, и принятый показатель успешности должны соответствовать. В этом смысле показатель успешности (критерий эффективности) называют целевой функцией.

Чтобы обеспечить эффективность управления нужно принимать во внимание все влияния на факторы эффективности.

Фактор - это существенное обстоятельство, способствующее какому-либо процессу, явлению. [8]

Эффективность менеджмента формируется под влиянием различных факторов.

Классификация факторов эффективности:

1.По продолжительности влияния.

Это факторы, влияние которых происходит либо на протяжении длительного времени, например, стиль управления организацией или технический уровень производства, либо в течение непродолжительного времени, такие как нарушение трудовой дисциплины, прогулы.

2.По характеру влияния.

По характеру влияния бывают факторы интенсивные и экстенсивные. Интенсивные обеспечивают эффективность менеджмента с помощью мобилизации внутренних ресурсов, совершенствования организации труда управленческого персонала, подготовка кадров. Экстенсивные привлекают дополнительные ресурсы. Они увеличивают численность рабочих в сфере управления, расширяют техническое оснащение труда управленцев.

3.По степени формализации.

Различают количественно измеримые и количественно неизмеримые факторы.

4.В зависимости от масштабов влияния.

Разделение факторов на народно-хозяйственные, отраслевые, на уровне подразделений и на уровне организаций.

5.По содержанию.

По содержанию факторы бывают:

·Экономические. Система материального поощрения работников (премирование) и материальной ответственности.

·Социально-психологические. Микроклимат в коллективе, межличностные отношения между работниками, мотивация труда.

·Организационные. Обеспечение трудовой дисциплины внутри организации, документооборот, расстановка кадров.

·Научно-технические. Уровень механизации труда.

·Технические.

·Физиологические. Санитарно-гигиенические условия труда, комфорт рабочего места.

6.По форме влияния.

Существуют прямые и косвенные факторы. Прямые непосредственно оказывают влияние на эффективность управления, например, квалификация управленческого персонала. Косвенные факторы влияют опосредованно, это психологический климат в компании или общая динамика.

Представленные факторы могут оказывать воздействие на систему управления как по отдельности, так и в совокупности, в сочетании с другими. Когда происходит положительное влияние сразу нескольких факторов, это вызывает существенный рост результативности менеджмента, а отрицательное влияние понижают ее. Менеджеры должны планомерно влиять на приведенные факторы. В этом заключается их задача. Рост эффективности должен стать объектом постоянной управленческой деятельности на всех уровнях организации.

Известные американские писатели и бизнес-гуру Том Питерс и Роберт Уотермен провели исследование «образцовых компаний», в течение двадцати лет показывавших высокую эффективность своей деятельности. Оказалось, что все эти компании обладали некоторыми схожими признаками, благодаря которым и были достигнуты высокие результаты. Учёные выделили эти признаки:

1.Максимальное внимание потребителям.

В отличие от традиционного подхода, где высшее руководство стоит на вершине пирамиды, в подходе «образцовых компаний» желания и нужды потребителей стоят на первом месте и определяют всю деятельность компании, а работники, которые непосредственно контактируют с клиентами, являются главной категорией. (Рис.1)

Рис.1. Подходы к роли потребителя

.Человек - это основной ресурс организации.

«Каждый работник рассматривается как источник идей, а не просто как пара рабочих рук».

В управлении персоналом учитывается психологические особенности, которые присущи большинству. Например, люди стремятся удовлетворить свои амбиции; все любят видеть себя в роли победителя; почти все чувствительны на наказания.

.Ориентированность на действие.

Образцовые компании постоянно экспериментируют, внедряют новые технологии, расширяют ассортимент товаров, услуг. Совершить действие, пусть даже плохое, - лучше, чем не совершить ничего. Компании не отрицают, что большое значение имеют стратегическое планирование и различные исследования, но считают, что материал сложно постичь абстрактно. Богатство опыта и получение новых знаний являются более полезным, чем другие методы.

.Развитие самостоятельности и предприимчивости.

Развитие самостоятельности, предприимчивости, а также децентрализация управления присущи образцовым компаниям. Развиваются деловые контакты между сотрудниками компаний, существует мягкая внутренняя конкуренция - всё это создаётся поддержкой энтузиастов.

.Ориентирование на общефирменные ценности.

Многие образцовые компании имеют сильную культуру, то есть внутри компании существуют различные лозунги, истории, легенды, которые выражают устоявшиеся нормы и ценности организации. Поэтому в таких организациях наставления высшего руководства, подробные правила и процедуры не играют значительной роли.

.Верность своему делу.

Основой устойчивости организации является расширение ассортимента продукции или освоение новых видов производств для повышения эффективности производства, получения экономической выгоды и предотвращения банкротства.

.Простота и скромность.

Работа ведётся рационально, не допускаются различные излишества, так как компания всё время совершенствуется.

.Сильные лидеры.

Нормы и ценности организации усваиваются работниками только под влиянием лидера, авторитета, которые является образцовым показателем для остальных. Лидер должен быть сильным, харизматичным и ответственным.

Таким образом, понятие эффективности менеджмента означает результативность управления организацией. Выделяются критерии и факторы оценки эффективности. Так же существует ряд признаков эффективности управления, которые показывают, при каких условиях будут достигнуты высокие показатели эффективности.

. Показатели экономической эффективности. Повышение эффективности управления. Социальная оценка эффективности

На уровне отдельных предприятий в различных отраслях экономики используются разнообразные группы показателей экономической эффективности. Однако на каждом предприятии оценивается экономическая эффективность использования материальных ресурсов, основных производственных фондов и оборотных средств, капитальных вложений, деятельности персонала, а так же рассчитывается обобщающий показатель, характеризующий экономическую эффективность предприятия в целом. [8]

1.Показатель эффективности использования материальных ресурсов. Одним из основных направлений увеличения эффективности производства, строительства, промышленности является понижение материалоемкости продукции. Причиной этого является то, что больше половины затрат производства продукции этих отраслей составляют именно затраты на материалы. Обычно это достигается с помощью замены дорогостоящих материалов на дешевые или использования новейших ресурсосберегающих технологий.

- показатель материалоёмкости продукции,

где МЗ - материальные затраты,

ВП - стоимость выпущенной продукции.

2.Показатель эффективности использования основных производственных фондов. Примерами производственных фондов могут служить средства труда, участвующие в производстве. Это станки, машины, оборудование, здания, транспортные средства. Сокращение потерь рабочего времени оборудования, повышение коэффициента сменности работы предприятия - главные направления повышения эффективности использования основных фондов.

- показатель фондоотдачи основных производственных фондов.

ВП - стоимость выпущенной процукции,

ОФ - стоимость основных производственных фондов.

3. Показатель эффективности капитальных вложений. Наиболее оптимальный срок окупаемости капитальных вложений не превышает двух лет.

- срок окупаемости капиталовложений.

К - объем капитальных вложений.

?П - прирост прибыли, вызванный этими капитальными вложениями за год.

4. Показатель, который характеризует эффективность деятельности персонала. Производительность труда повышается благодаря высокой квалификации работников, наличию в нужном количестве и высокому качеству материалов или благодаря техническому уровню производства.

- производительность труда.

ВП - стоимость выпущенной продукции,

ЧР - среднегодовая численность работников, занятых на предприятии.

На каждом предприятии существует показатель, который характеризует не экономическую эффективность использования отдельных ресурсов, а эффективность в целом. Таким показателем является рентабельность.

- рентабельность,

П - расчётная, полученная прибыль,

С - издержки, связанные с созданием и пополнением основных и оборотных средств.

Рентабельность сопоставляет прибыль предприятия со всеми затратами, что позволяет качественно оценить и характеризовать работу этого предприятия.

Если при изучении эффективности менеджмента принимать во внимание так же и динамический аспект, то достоверность показателей эффективности увеличивается. Поэтому показатели эффективности менеджмента следует рассматривать в динамике, изучая и сравнивая изменения, произошедшие за несколько отрезков времени.

- динамический показатель эффективности менеджмента,

где: Пп,Пб - конечные, итоговые показатели (прибыль) предприятия, соответственно, в данном и базисном годах;

Руп, Руб - расходы на управление, соответственно, в данном и базисных годах.

Приведённые динамические показатели целесообразно рассчитывать даже при изменении структуры предприятия, при совершении коренных изменений, так как на основе этих данных можно определять пути совершенствования, оценить взаимосвязь разных вариантов совершенствования системы управления.

Улучшение показателей экономической деятельности компании возможно благодаря разработке организационно-технических мероприятий, которые в совокупности отражают пути роста эффективности управления.

Существует три вида мероприятий, улучшающих показатели эффективной деятельности организации:

1.Технические мероприятия.

Такие мероприятия направлены на улучшение качества применяемых ресурсов, на усовершенствование оборудования, которое использует организация, технологий.

.Организационные мероприятия.

Мероприятия такого вида совершенствуют организации производства, труда, направлены на экономию ресурсов, сокращают цикл производства товаров.

.Социально-экономические мероприятия.

Социально-экономические мероприятия создают необходимые условия труда и отдыха, мотивируют рост качества и производительности труда, чтобы достичь целей, которые стоят перед организацией, эти мероприятия направлены на развитие корпоративного духа персонала.

Повышение эффективности менеджмента должно совершаться с помощью системного подхода. Работники международной консалтинговой компании McKinsey & Company, которая специализируется на решении проблем, связанных с управлением, разработали «схему 7-С» ( Рис.2). В этой схеме показаны семь направлений, помогающих совершенствовать систему управления компанией:

1.Совершенствование структуры управления организацией. Структура упрощается, рационально распределяются обязанности, права, децентрализуются функции, определяется спектр полномочий руководителей в соответствии с их квалификацией.

2.Выработка стратегии развития организации. С учетом сильных и слабых сторон компании создается специфичная, индивидуальная политика компании.

3.Разработка информационной системы организации. Вырабатываются особые системы правил и норм управления, гарантируется коммуникационная связь между сотрудниками, отделами, подразделениями, совершенствуется система принятия решений в компании.

4.Накопление суммы навыков, необходимых для эффективной деятельности работника. Происходит переподготовка кадров, постоянное повышение квалификации работников, развиваются инициатива и творческое начало.

5.Разработка системы подбора, обучения, оценки и перемещения руководящих кадров. Выбирается такой стиль руководства, который максимально подходит к воздействующим на организацию внешним и внутренним факторам.

6.Применение наиболее эффективных методов подбора персонала. Формируется работоспособный, согласующийся состав работников, обеспечивается благоприятный для работы социально-психологический климат.

7.Выработка совместных ценностей. Создается культура организации.

Рис.2. «Схема 7-С»

Чтобы повысить эффективность менеджмента компании, работа может начинаться с любого направления, актуального для данной компании. Главное, чтобы одни элементы системы были взаимосвязаны с другими.

Преследуя цель повышения эффективности менеджмента, организация вносит в систему управления всевозможные изменения, иногда даже радикального характера. Управление процессом изменений - это одна из труднейших задач для топ-менеджеров, отвечающих за организационное развитие.

Оценка социальной эффективности менеджмента показывает общественный результат управленческой деятельности, подчёркивает ее значимость, устанавливает степень использования имеющихся у фирмы возможностей для осуществления ее целей и задач.

Показатели социальной эффективности управления характеризуются только результирующими составляющими, основные из них:

·повышение научно-технического уровня управления;

·уровень интеграции процессов управления;

·повышение квалификации менеджеров;

·повышение уровня обоснованности принимаемых решений;

·формирование организационной культуры;

·управляемость системы;

·удовлетворенность трудом;

·завоевание общественного доверия;

·усиление социальной ответственности организации;

·экологические последствия. [8]

Для определения результатов деятельности менеджера в соответствии с поставленной целью можно применить следующие формы оценки:

·анкетирование

·собеседование

·психологический аудит

·изучение кадровых документов

·оценочные испытания

·графологический анализ

Учитывая эти формы, в работе менеджера можно выделить два основных направления. Это оценка эффективности работы менеджера и оценка личностных качеств управленца.

Оценка эффективности работы менеджера - комплексный процесс, включающий в себя несколько этапов:

·оценка личного вклада менеджера в деятельность организации

·оценка эффективности распределения рабочего времени

·оценка результатов деятельности управленца

·оценка содержания труда

Профессиональные и личностные качества руководителя используются им ежедневно при принятии различных управленческих решений, контроля над исполнением тих решений. При проведении аттестации кадров, оцениваются три группы качеств:

·профессионализм

·деловые характеристики

·личные качества

В оценке работы менеджера проблема установления личного вклада в деятельность организации занимает важное место. На данный момент существует несколько подходов к решению этой проблемы. Это определение личного вклада по удельному весу заработной платы работников аппарата управления и измерение личного вклада с помощью показателя выработки на одного работающего с учетом сложности труда и качества продукции.

Так же существуют следующие методы эффективного управления: социальные и социально-психологические, которые применяются, чтобы повысить социальную активность людей; экономические, которые объясняются экономическими стимулами; организационно-административные, базирующиеся на прямых директивных указаниях; самоуправление как вид саморегулирования общественной системы.

В практике управления обычно одновременно применяются разные методы и их совокупность. Все представленные методы управления взаимосвязаны и дополняют друг друга, они находятся в непрерывном динамическом равновесии.

Итак, в различных организациях используются различные показатели эффективности менеджмента в зависимости от направления фирмы. Существуют так же методы повышения эффективности управления, которые помогают компании работать успешно и стабильно. А оценка эффективности менеджмента подчеркивает ее важность в современных организациях.

3. Исследование эффективности менеджмента на примере организации

Подходы к повышению эффективности менеджмента компании на примере ООО «Галактика» (сети магазинов «НОРД»).

ООО «Галактика» - свободный товаропроизводитель и действует уже в течение 10 лет на рынке промышленного оборудования на основе разработанной маркетинговой стратегии по перспективному плану. Это обеспечивает ощущение стабильности для работников организации, своевременную выплату заработной платы. [12]

Управление в данном предприятии выполняется в соответствии с Уставом. «Галактика» - это юридическое лицо, которое обладает соответствующими правами и обязанностями.

Управление в этой организации происходит на основе особой организационной структуры. Эта структура и ее подразделения определяются Генеральным директором. Для того, чтобы разработать структуру организации компании, следовало обеспечить эффективное распределение функций по подразделениям. Для этого было необходимо выполнить такие условия:

·Решение одних и тех же проблем не должно стоять перед разными подразделениями

·Подразделение не должно решать вопросы, которые эффективнее могло бы решить другое подразделение

В основу структуры управления организацией положена линейно-функциональная система управления. Т.е. нижестоящие подразделения административно подчинены вышестоящим и функционально подчинены ряду подразделений, решающих отдельные вопросы управления - технические, плановые, финансовые и т.п. В этом случае нижестоящим подразделениям поступают более квалифицированные указания, а задача согласовать очередность их выполнения с вышестоящими подразделениями лежит на руководителях нижестоящих подразделений. [12]

Каждый работник ООО «Галактика» и каждое подразделение обладают собственными зонами ответственности. Здесь представлены некоторые из них:

·Генеральный директор решает вопросы стратегического планирования, а так же обеспечивает оперативное управление организации в целом.

·Административный отдел отвечает за обеспечение максимального комфорта работы других сотрудников.

·Зона ответственности офис-менеджера включает в себя ответственность за своевременный и верный оборот документации, распределение входящих звонков, входящей и исходящей документации.

·Менеджер по персоналу снабжает компанию новыми кадрами, решает проблемы и вопросы, возникающие у персонала, ведёт кадровое делопроизводство.

·Ответственность уборщицы заключается в чистоте офисных помещений. Менеджер по персоналу проводит линейное управление этим подразделением, а остальные руководители - функциональное.

·Бухгалтерия отвечает за оперативный и верный учет хозяйственной деятельности компании, представляет отчет о результатах своей деятельности перед контролирующими органами. Линейное управление этим отделом ведет главный бухгалтер, а функциональное - менеджер по персоналу, директор по маркетингу и сбыту, генеральный директор.

·Отдел сбыта и маркетинга и отделов продаж продвигает товары и услуги, а так же ответственен за получение прибыли и т.д.

·Директор по продажам контролирует работу бренд-менеджеров и руководителей отделов. Он так же осуществляет тактическое планирование деятельности подразделения.

·Бренд-менеджер продвигает новые марки компании. Делает он это с помощью подготовки рекламной продукции, изучения и получения информации о продукте от производителя, проведения обучения специалистов по продажам внутри компании.

·Руководители отделов продаж проводят отчет по продажам, несут ответственность за получение прибыли.

·Отдел логистики получает товары от поставщиков, доставляет их клиентам, оформляет необходимые документы.

·Специалист по закупкам проверяет правильность заказа и соответствие привезенных товаров заказу.

·Технический отдел отвечает за монтаж и сервисное обслуживание оборудования, которые продаёт фирма.

·Начальник технического отдела управляет деятельностью сотрудников, держит под контролем время и качество выполнения работы. Он может следить за графиком работы и местонахождения.

·В обязанности диспетчера технического отдела входит контроль за документооборотом, беседы с клиентами, заказ товаров.

·Сервисные инженеры осуществляют быстрый ремонт, монтаж оборудования.

В настоящее время в компании в целом используются и социально-психологические, и экономические, и административные методы повышения эффективности менеджмента.

Внутри компании существуют Правила внутреннего трудового распорядка, которые соответствуют Трудовому кодексу Российской Федерации. Эти правила формализуют корпоративную культуру компании. Благодаря им, например, в ООО «Галактика» существует единый стандарт формы одежды (деловой стиль для офисного персонала, спецодежда для сервисных инженеров).

В организации существует четкая штатная структура, которая регулярно изменяется и корректируется из-за постоянных перемен условий деятельности компании. Она позволяет распределить функциональные обязанности между работниками и подразделениями так, чтобы одна и та же обязанность не дублировалась у разных подразделений, в то же время все обязанности были распределены.

Функции, полномочия так же распределяются с помощью должностных инструкций. Наличие таких инструкций позволяет работнику понимать свои обязанности, правильно распределить рабочее время. Прописанные зоны ответственности закреплены за каждым сотрудником в отдельности.

В данной организации, как правило, применяется издание приказов, где четко указываются состояние проблемы, сроков ее решения, ответственных за исполнение. И ознакомление работников с этими приказами осуществляется под роспись, поэтому в исполнении сотрудниками приказов руководителей устраняется так называемый «человеческий фактор» («мне не сказали», «я забыл» и т.д.).

В ООО «Галактика» почти не применяются методы наказания работников. Отличившихся сотрудников принято поощрять, а с провинившимися проводятся личные беседы, где разбираются ошибки и недочеты. Это, безусловно, делает управление эффективнее, а доверие к руководителям - более полным.

В компании часто проводятся корпоративные мероприятия. Это служит дополнительным методом укрепления личных дружеских связей внутри коллектива.

Социально-психологические методы управления в ООО «Галактика».

.Метод общения в организации. Этот метод достаточно развит в данной организации. Выдача информации о распоряжениях менеджеров происходит быстро, четко и ясно. В компании не принято умалчивать о любых проблемах, руководители готовы выслушать работников и принять такое решение, которое устраивало бы всех

2.Метод партнерства. Происходит постоянное взаимодействие работников между собой. Каждый готов прийти на помощь своему коллеге. Отказ в помощи можно услышать очень редко.

.Метод переговоров. Переговоры в компании проводятся тогда, когда необходимо принять непопулярное решение.

.Метод убеждения. Обычно такой метод управления используют менеджеры по персоналу. В разных ситуациях зачастую находятся те, которых что-то не устраивает. И менеджер должен не приказать, а убедить работника, привести ряд аргументов по этому поводу, чтобы сохранить дружеские отношения в коллективе.

.Метод подражания и побуждения. В основном этот метод применяется менеджером по продажам и маркетингу. Высокие достижения работника именно в неформальной обстановке, а как будто случайно отмечаются менеджером, что побуждает и мотивирует как других работников, так и этого же сотрудника.

.Метод вовлечения. Метод применяется, когда нужно выполнить небольшую работу. При этом сам менеджер начинает выполнять эту работу, что побуждает всех остальных сотрудников без возмущений приниматься за это дело.

.Метод принуждения. Этот метод используется в организации очень редко в особых случаях. Происходит это, когда на убеждения нет времени или сам сотрудник приводит большое количество возражающих аргументов. В таком случае эффективнее отдать приказ, чем продолжать возникшую дискуссию.

.Метод запрещения. Директор в достаточно строгой форме запрещает что-либо сотруднику, если дело касается каких-то важных процессов.

.Метод Сократа. Является достаточно эффективным методом управления. Управляющий строит диалог с сотрудником так, что работник всегда соглашается с позицией менеджера. Но при этом менеджер выслушивает мнение работника и принимает во внимание, учитывает это мнение. Он готов признать его, если считает это мнение верным.

.Метод комплимента. Работники говорят друг другу добрые слова, комплименты, пожелания, при этом это может быть не связано с просьбой, а отпущено просто так. Но в дальнейшем уже тяжело будет отказать в помощи такому человеку.

.Метод просьбы. Просьба менеджера - это эффективный метод руководства, потому что сотрудник воспринимает просьбы не как приказ, а именно как доброжелательное распоряжение и показывает уважение к его личности.

.Метод совета. Советы обычно даются руководителями или достаточно опытными сотрудниками. Советчик дает понять, что финальное решение предстоит принять всё-таки тому, которому дан совет. И уже он решает воспользоваться ему советом или нет.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что ООО «Галактика» является успешной компанией, в которой используются различные эффективные методы управления. Психологический климат внутри компании является удобным и комфортным для сотрудников и менеджеров, текучесть кадров почти отсутствует, многие работники стабильно работают в этой организации уже на протяжении нескольких лет.

Заключение

Итак, эффективное управление организацией - это сложный процесс балансирования разных интересов и величин, предполагающий намеренные жертвы в тех случаях, когда это необходимо для общего блага компании. Поэтому управление, нацеленное на успех в сложном, быстро-развивающемся, динамическом мире, предполагает комплексное решение различных проблем, таких как: управление финансами, производством, кадрами, снабжением и сбытом товаров.

На примере управления ООО «Галактика» были рассмотрены некоторые подходы к управлению торговой организации. Можно сделать вывод о том, что единого «рецепта» методов повышения эффективности управления организацией - не существует, разрабатывая подходы и методы повышения эффективности управления той или иной организации, руководитель должен исходить из условий, в которых находится эта организация. И только затем разрабатывать свой комплекс методов управления, ставить перед организацией свои цели и задачи.

Список использованных источников

1.Абчук В.А. Менеджмент. / СПб.: Союз, 2002

2.Адизес И. Стили менеджмента - эффективные и неэффективные./ М.: Альпина бизнес букс, 2009

.Веснин В.Р. Менеджмент./М.: Проспект, 2006

.Гроув Э. Высокоэффективный менеджмент./М.: Филинъ, 1996

.Кинан К. Эффективное управление./М.: Эксмо, 2006

.Войтенко А.И., Дуплий Е.В., Комаров А.Е., Комаров Е.И., Рак Н.Г. Менеджмент социальной работы./М.: Инфра-м, 1999

.Соломанидин В.Г., Соломанидина Т.О. Управление мотивацией персонала./М.: Журнал «Управление персоналом», 2005

.Критерии и показатели эффективности управления - Эффективность менеджмента организации.

.ООО «Галактика» - Деловая сеть «Коммфи».

.Организационная структура ООО»Галактика». - Методы повышения эффективности управления организацией на примере ООО «Галактика»

.Понятие и сущность эффективности менеджмента - Стратегия и управление.

.Тема 6. Эффективность менеджмента. -Management. Учебно-методический комплекс.

.Факторы эффективности менеджмента. - Учебное пособие для подготовки к итоговому междисциплинарному экзамену профессиональной подготовки менеджера под общей редакцией В.Е. Ланкина «Менеджмент организации».

diplomba.ru

Библейские примеры эффективного менеджмента — реферат

 

 

 

 

СОДЕРЖАНИЕ 

  1. Введение           3
  2. Раздел 1. Основы и принципы библейского руководства                          5
  3. Раздел 2. Библейские примеры эффективного менеджмента            7
  4. Заключение                    10
  5. Библиография                             11 ВВЕДЕНИЕ

 

 

«Менеджмент» − это  еще одно слово означающее «управление». «Менеджеры» или «руководители» ответственны за то, что доверено им кем-то еще. Как верующие, каждый из нас является руководителем духовных ресурсов, которые Бог нам доверил.

 

Одной из серьезных проблем  со многими христианскими лидерами и последователями является организация  и управление этими духовными  ресурсами. Если работников для духовного  урожая немного, как на это указывает  Библия, тогда они должны быть соответствующим  образом организованы и мобилизованы. Рост человека происходит через умножение  живых клеток и развитие скелета, чтобы поддерживать его. Чтобы Тело Христа росло, важна структура. Духовная жизнь приносит рост, который мы должны быть способными поддержать. Для  эффективного служения необходимо надлежащее понимание лидерства, планирования и организации, нужно введение в  предмет руководства (менеджмента) и определение лидерской позиции.  

Способность быть лидером  − одна из самых грозных сил, которой  может обладать простой человек, но поскольку она существует, нам  следует ее понять. Либо мы используем лидерство, либо оно использует нас. Это основополагающий вопрос для  понимания мира и места в нем  человека. Он отражается на повседневной жизни каждого, независимо от того, хотим мы этого или нет, понимаем ли мы это или нет. Понимание этого  вопроса дает возможность жить вне пределов обыденного и мирского и изменить свою жизнь на этой земле. Лидерство сочетает в себе несколько характерных черт, делающих человека восприимчивым и эффективным в достижении целей. Эффективный лидер не только обладает видением будущего, у него есть также мудрость, мужество и решимость воздействовать на него. Можно даже сказать, что на земле ничего никогда не совершалось без лидеров, весь человеческий прогресс − результат этого.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

РАЗДЕЛ 1. ОСНОВЫ И ПРИНЦИПЫ БИБЛЕЙСКОГО РУКОВОДСТВА

В мире имеются свои принципы руководства. Мирское лидерство пытается контролировать (контролирующее) и устанавливать  порядки (конституционное). К сожалению, церковь часто подвергается влиянию  этих образцов мирского правления.

 

Но Библия говорит, что христианское лидерство строится на тех принципах, которые абсолютно противоположны принципам этого мира. К сожалению, на практике это встречается крайне редко. Поэтому церковь нуждается  в таких лидерах, которые будут  в корне отличаться от лидеров  этого мира, ибо Иисус, будучи Начальником, совершенно отличался от всех мирских  правителей.

"…Все же дела свои  делают с тем, чтобы видели  их люди: расширяют хранилища  свои и увеличивают воскрилия  одежд своих..."  (Матфея 23:5).

Здесь Иисус говорит о религиозных  лидерах того времени. Они носили особую одежду, демонстрируя, таким  образом, свою религиозность. Христос  велел не делать этого, и Церковь  должна следовать этому повелению. Он говорил, что фарисеи одеваются  напоказ, чтобы все видели, насколько  они религиозны. Подобного никоим образом не должно происходить в  Церкви.

"…Также любят предвозлежания  на пиршествах и председания  в синагогах и приветствия  в народных собраниях, и чтобы  люди звали их: учитель! учитель!  А вы не называйтесь учителями,  ибо один у вас Учитель - Христос, все же вы - братья; и  отцом себе не называйте никого  на земле, ибо один у вас  Отец, Который на небесах; и  не называйтесь наставниками, ибо  один у вас Наставник - Христос.  Больший из вас да будет  вам слуга: ибо, кто возвышает  себя, тот унижен будет, а кто унижает себя, тот возвысится"  (Матфея 23:6-12).

Библейское лидерство поставлено и помазано Богом. Иными словами, единственный, кто может избирать лидеров, - это Сам Бог и никто больше! Бог помазывает, Бог поставляет, а мы должны распознать назначенное Им. Это противоположно тому, что происходит в мире, где люди захватывают власть, получают ее в наследство или приходят к ней через выборы. Так функционирует мир. Но в христианстве, в Церкви, - Бог помазывает, Бог назначает и решает, кого избрать. Бог не выбирает так, как выбрали бы мы. Он может избрать очень скромного и смиренного человека.

 

Лидерство всегда связано с командой. Библия постоянно говорит о взаимодействии команды и никогда о служении одного человека! Никогда! Даже когда Иисус посылал Своих учеников, Он посылал их по двое. Церковь нуждается в командном руководстве.

Апостольское служение должно состоять из лидерской команды, пророческое  служение должно состоять из команды  лидеров. Важно наличие команды! Павел отказывался предпринимать  что-либо без команды. Потрясает  место из Писания, где Павел говорит: "Пришедши в Троаду для благовествования о Христе, хотя мне и отверста была дверь Господом, я не имел покоя духу моему, потому что не нашел там брата моего Тита ..." (2 Кор.2:12-13).

Павел не проповедовал, хотя для этого  была открыта дверь, так как у  него не было команды! Удивительно, не так ли?! Его беспокоило отсутствие Тита! Павел всегда действовал в  команде. Когда Филипп пришел в самарийский  город проповедовать Христа, народ  слышал и видел, какие он творил чудеса (Деян.8:5-7). Образовалась целая церковь. Тогда Петр и Иоанн пришли к  нему из Иерусалима. И здесь мы видим  взаимодействие команды! Так понимает Библия духовную власть.

 

РАЗДЕЛ 2. ВЕЛИЧАЙШИЙ ПРИМЕР – ИИСУС ХРИСТОС

Величайшим примером руководства  является Господь Иисус Христос. Он является образцом всех христианских лидеров. Вы узнаете позже в этом курсе о примере, который Он установил, будучи лидером, в образе раба и пастыря.

Все принципы, которые изучаются  в этом курсе, демонстрируются тем, что Иисус делал и учил. Каждое необходимое качество лидера проявлялось в жизни Христа. Он иллюстрирует каждую задачу, которую должен выполнять лидер. Он показал пример в обучении лидеров и последователей. Бог не считает распорядителей успешными, из-за их образования, естественных

способностей или личности. Они успешны из-за их верности. Основное требование распорядителей – это, чтобы они оказались верными:

От домостроителей (в англ. Библии – «распорядителей» - прим. пер.) же требуется, чтобы каждый оказался верным. (1 Коринфянам 4:2) Иисус рассказал притчу в Матфея 25:14-30 о слугах, которым он дал ресурсы, под названием «таланты», которыми в этом случае были деньги. Им было сказано быть хорошими распорядителями и мудро использовать их финансы. Преуспевшие в этом были названы «верными» и получили награду. Те, кому это не удалось, были осуждены и призваны к ответственности.

 

Служение управления подразумевает  управление другими, чтобы выполнять великие дела для Бога. Признание важности помазания чтобы руководить: помазание Богом для руководства важнее, чем образование, таланты и опыт. Собрание Библейских требований для руководства: служения управления начинается с управления собой.

Умение руководить другими  в стиле раба: Библейское руководство  – это не яркие публичные взаимоотношения и харизматическая основа личности. Это смиренное служение тем, кем вы руководите. Служение – это то, что отличает христианское руководство от мирского руководства. Умение руководить другими в стиле пастыря: качества пастыря в естественном

мире являются тем, что  использовал Иисус, чтобы описать духовное руководство.

 

Понимание основных задач  лидеров: среди них трудные области  принятия решений и разрешения конфликтов и дисциплинарные проблемы.

Обучение лидеров и  последователей: Мы все являемся руководителями в

определенных ситуациях, однако каждый является в других ситуациях

последователями. Лидеры должны иметь последователей. Как лидеры, так и

последователи должны обучаться.

 

Применение принципов  успеха, которым учит Божье Слово: Эти принципы обеспечат успешное управление духовными ресурсами. Избегание нарушений, которые приводят к неудачам в руководстве: Неудача в руководстве и следовании происходит из-за нарушения Библейских принципов. Понимание принципов Библейской организации: Среди них положения руководства, установленные Богом и образованные из-за практических нужд церкви.

 

 

Организация служения не является чем-то застывшим, строгим или основанным на мирских образцах. Организация остается гибкой для обеспечения водительства Святого Духа. Служение управления существует с целью достижения данных Богом целей и планов, а не для того, чтобы создать строгие корпоративные, формальные структуры. Организация в церкви в действительности более похожа на живой организм. Библия сравнивает Церковь с человеческим телом, в котором действует каждый член. Вы не можете быть избранным на руководство в Божьей организации. Вы можете получить избрание или назначение от человека в должности, но никакой лидер не рождается через назначение или выборы. Вы должны быть призваны и снаряжены Богом для работы в Его Царстве. Руководство подразумевает положение, например, положение апостола, пророка, евангелиста, пастора и учителя. Руководство также включает в себя функцию. Основная функция руководства – это снаряжение других на дело служения. Руководство также говорит об отношениях лидеров с их последователями.  Избрание и возвышение лидера приходит от Бога:  Ибо не от востока и не от запада и не от пустыни возвышение, но Бог есть судия: одного унижает, а другого возносит.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Библия содержит немало примеров управления людьми. Моисей, решал вопросы  организации, распределения и стимулирования труда при переходе израильтян из Египта в Страну обетованную. Десятью  заповедями, данными народу три тысячи лет назад: была провозглашена неприкосновенность человеческой жизни; неприкосновенность собственности; обязательный день отдыха после шести дней труда, даже для  рабов и домашней скотины. Это  можно рассмотреть, как отражение  кодекса законов о труде.

Для того чтобы окружить себя лидерами, необходимо найти лучших людей, каких вы только можете найти, затем воспитать из них самых  лучших лидеров, какими они только могут  быть. Великие лидеры создают других лидеров.

Способные люди встречаются  не так уж редко. Гораздо важнее обладать способностью распознавать таких людей. Одной из основных целей библейского  руководства является выявление  потенциальных лидеров. Это не простая  задача, но от ее решения зависит  многое.

Процесс подготовки отнимает много времени и внимания. И  он потребует от лидера-наставника больше времени и самоотверженности, чем просто проведение занятий. Но цель обучения − долгосрочная, а не краткосрочная. Подготовка не просто создает последователей или даже увеличивает число лидеров, но приумножает лидеров. Подготовка не закончена до тех пор, пока учитель  и новый лидер не найдут подходящего  человека, которого новый лидер будет  обучать. Только тогда процесс подготовки совершит полный круг. Без продолжателей  дела не бывает успеха.

 

БИБЛИОГРАФИЯ

  1. Библия. Книги Священного Писания Ветхого и Нового Завета в русском переводе с параллельными местами и приложениями. – М.: Российское Библейское Общество, 1998. – 1376 с
  2. Джойнер Р. Лидер, менеджер и 5 слагаемых успеха / Рик Джойнер. − Христианская миссия «Прорыв», 1997. – 176 с.
  3. Принципы библейского руководства. Международный институт «Время жатвы».− Харьков: «СИМ», 2013. – 156 с.
  4. Раш Майрон. Менеджмент: библейский путь/ Пер. с англ. – Германия: Логос, 1991.
  5. http://hand-in-hand.narod.ru/journals/j-11/j-11d.htm
  6. http://www.kecu.ru/programy/bakalavriat/bibleiskoe-rukovodstvo.html
  7. http://messianicministry.info/rukovodstvo.htm
  8. http://www.aibi.ph/russian/Russian.pdf/RManagement_RU_RTF.pdf

 

 

yaneuch.ru

Эффективный менеджер. Вдохновляющий менеджер

Эффективный менеджер

Следующий тип управленцев – эффективные менеджеры (неважно, «многостаночники» или нет). Большинство менеджеров можно отнести именно к этой категории, и если вы тоже причисляете себя к ним, вас можно только поздравить! Управлять людьми – работа не из легких, и коли вы справляетесь с ней хорошо, тогда вы полезны и для команды, и для организации. Будучи эффективным менеджером, вы понимаете важность тактической стороны дела, а потому соблюдаете все установленные процедуры и сдаете все документы в срок. Вы тщательно готовитесь к заполнению аттестационных ведомостей и обсуждаете их с сотрудниками, вы ставите перед подчиненными четкие задачи и следите за их выполнением в течение года – и в итоге добиваетесь хороших результатов для своей компании.

По-настоящему эффективный менеджер:

? определяет четкие правила командной работы;

? следит за тем, чтобы у каждого сотрудника были ясные, поддающиеся количественной оценке цели, и оказывает необходимую помощь в их достижении;

? вовремя заполняет и сдает аттестационные ведомости в службу персонала;

? заботится о том, чтобы у каждого сотрудника имелся план профессионального развития, к реализации которого он бы стремился;

? умеет подбирать людей в команду, точно соблюдает все правила и процедуры;

? принимает меры по борьбе с низкой производительностью труда, когда несоответствие требованиям выходит за допустимые рамки;

? отлично справляется с собственной работой и достигает всех поставленных перед ним целей.

Если ваш стиль работы полностью соответствует этому описанию, не сомневайтесь: ваша команда будет трудиться хорошо, а компания будет довольна результатами. Могу также предположить, что для вас характерно одно из двух психологических состояний:

? в конце рабочего дня вы испытываете удовлетворение от того, что на славу потрудились и сделали все, что могли;

? вы вполне довольны своей работой, но подозреваете, что в деле управления людьми вы еще не достигли нужных высот.

Если вы принадлежите ко второму лагерю, что ж – значит, вы готовы стать вдохновляющим менеджером!

Как из эффективного менеджера превратиться во вдохновляющего

Основная разница между эффективным и вдохновляющим менеджерами кроется в мотивах, стоящих за их действиями. Эффективный менеджер делает то, что нужно, потому что понимает смысл своих действий и знает, что это правильно и необходимо для работы. Вдохновляющий менеджер идет дальше – он выкладывается на все сто, потому что:

? он хочет, чтобы лица его сотрудников сияли;

? он бескорыстно заботится о членах своей команды и ради их блага хочет помочь им полностью раскрыть свои способности;

? у него есть твердые принципы, которые не позволяют ему работать спустя рукава;

? он понимает смысл выражения «требовательная любовь»: знает, что строгость и отсутствие поблажек – это признак глубокого уважения;

? он хочет получать удовольствие от работы.

«Основная разница между эффективным и вдохновляющим менеджерами кроется в мотивах, стоящих за их действиями»

Словом, такие менеджеры делают свою работу не только с умом, но и с душой, а также выстраивают превосходные отношения с окружающими – в этом вся разница.

Ваши действия

Подумайте о людях, с которыми работаете, и постарайтесь оценить, насколько хорошо вы их знаете. Не исключайте из анализа такой фактор, как ваше эмоциональное отношение к этим сотрудникам. Наоборот: прислушайтесь к тому, что подсказывает вам интуиция, и с учетом этого ответьте на следующие вопросы:

? Обратятся ли сотрудники к вам за помощью, если у них возникнут проблемы?

? Понимаете ли вы их мотивы и интересы?

? Достаточно ли хорошо вы знаете людей, стоящих выше вас по служебной лестнице, чтобы выступить в защиту своей команды или о чем-то попросить, если потребуется? Все эти вопросы не относятся к должностным «обязанностям» в общепринятом понимании, и вы вполне можете добиться хороших результатов и без них, однако тогда вы не сможете добиться исключительных результатов и не сможете создать настоящую команду, которая скажет: «Мы гордимся своим менеджером и трудимся изо всех сил ради общего успеха».

«Мы гордимся своим менеджером»

Ценность эмоций

«Легко сказать: если хочешь стать классным менеджером, вкладывай в работу душу, – но что, скажите на милость, это значит?»

На практике для этого от вас потребуется пересмотреть свои взгляды на менеджмент. Если какое-либо из следующих утверждений покажется вам правдивым, то, возможно, вы вдохновляете людей в гораздо большей степени, чем предполагаете. Если же они покажутся вам чуждыми, постарайтесь тут же тщательно обдумать их смысл и значение.

? Мы все разделяем наши командные ценности, гордимся ими и стремимся поступать в соответствии с ними.

? Я с нетерпением жду периода аттестации и очень дорожу возможностью провести оценку персонала – для меня это основной мотивационный инструмент, так что я стараюсь хорошо подготовиться к этой процедуре.

? Грамотный подбор персонала – одна из моих важнейших задач.

? Сказать «отстающему» сотруднику горькую правду о его работе – значит сделать для него нечто очень важное; честная критическая оценка – это величайший подарок, ведь если мне нет до сотрудника дела и я не забочусь о том, чтобы сказать ему правду, то откуда ему ее узнать.

? Как минимум 50 процентов моего времени уходит на управление людьми, и я знаю, что это того стоит, потому что вижу, как мои «протеже» дорастают до крупных постов, и искренне горжусь этим.

Если вы безоговорочно присоединяетесь к этим утверждениям, я уверена, что вы руководите крепкой командой и работа вам в радость. Ваши подчиненные знают, кто здесь начальник, и при этом души в вас не чают. Вы стараетесь по возможности обсуждать с сотрудниками все важные вопросы и прислушиваетесь к их мнению, а в случае необходимости принимаете единоличные волевые решения. В вашем коллективе царит по-настоящему доброжелательная и плодотворная атмосфера. Вдобавок к этому, другие менеджеры уважают вас и часто спрашивают вашего совета. Они заметили, что первоклассные кадры предпочитают работать в вашем отделе, потому что у вас больше возможностей для карьерного и профессионального роста (а другим менеджерам тоже хотелось бы, чтобы к ним тянулись перспективные работники).

Образец совершенства? Слишком хорошо, чтобы быть правдой? Я понимаю, что это описание может показаться нереалистичным, но, поверьте, я встречала таких менеджеров и уверена, что вы можете многому у них научиться, если проанализируете их достижения и промахи. Они действительно рассказывали мне о своем опыте (положительном и отрицательном) абсолютно честно, так как искренне хотели вам помочь. Не удивляйтесь, это просто еще одно проявление их натуры: они получают удовольствие от одной мысли, что помогают другим людям расти и развиваться, даже если никогда их не увидят!

Ваши действия

? Найдите в организации своих сторонников и единомышленников и обсудите с ними, как вы можете помочь друг другу.

? Используйте эту книгу в качестве базового «учебного пособия» и отрабатывайте на практике все упражнения и рекомендации, которые встретятся вам в последующих главах.

? Попытайтесь взглянуть на себя и свою работу по-новому; особое внимание обратите на сферы, которые вы привыкли оценивать однозначно и считаете «очевидными».

? Для регулярной оценки своих достижений используйте следующие контрольные вопросы:

– Нравится ли мне моя работа – могу ли я назвать ее интересной и развивающей?

– Испытываю ли я гордость за то, чем мы занимаемся, и за то, как именно мы это делаем?

– Приобретаю ли я новые знания в процессе того, чем я занят в данный момент?

Лучше всего мы работаем тогда, когда работа нам в радость, так что быть вдохновляющим менеджером – само по себе удовольствие. Поэтому ваш успех полностью зависит от того, сможете ли вы ответить «да» на эти три вопроса.

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

marketing.wikireading.ru

Примеры грамотного управления эффективностью. Вдохновляющий менеджер

Примеры грамотного управления эффективностью

Вдохновляющие менеджеры считают управление эффективностью исключительно важной частью своей работы, а потому не жалеют времени и сил на то, чтобы выполнять эту функцию с наибольшей пользой для своих подчиненных. В то же время у каждого менеджера свой подход к данному вопросу. Рассмотрим несколько примеров.

Data Connection

В компании Data Connection обычно проводят целую серию индивидуальных встреч, посвященных вопросам эффективности труда.

? Раз в неделю каждый сотрудник встречается со своим менеджером для обсуждения хода работ по проекту и проверки степени выполнения плана.

? По мере необходимости проводятся и незапланированные обсуждения. Это крайне важно для соблюдения плановых параметров проекта: гораздо лучше все обсудить сразу же, нежели ждать конца недели только для того, чтобы выяснить, что работа по проекту шла не в том направлении и отставание составляет уже две недели.

? Существует девятимесячный цикл управления эффективностью: аттестационные беседы посвящаются оценке индивидуальных трудовых показателей за истекшие девять месяцев, а также обсуждению долгосрочных перспектив и наиболее актуальных направлений развития профессиональных способностей сотрудника. Последние заносятся в индивидуальную программу развития работника на девять месяцев, в которой, прежде всего, указываются результаты его деятельности за прошлый период и описываются профессиональные навыки и деловые качества, которые ему необходимо развивать. Такая программа представляет собой довольно объемистый документ, который составляется менеджером в письменном виде. В нем также фиксируется новый, после пересмотра по результатам аттестации, размер заработной платы сотрудника. Разработке данного документа предшествует целая серия шагов:

– менеджер встречается с подчиненным для обсуждения его показателей за истекший период, а также перспектив на будущее;

– после этого менеджер составляет отчет и обсуждает его со своим руководителем и другими представителями высшего руководства; они высказывают свое мнение о данном сотруднике и дополняют тем самым оценку менеджера;

– подчиненный и менеджер вместе читают отчет и обсуждают его, чтобы снять возможные вопросы и сомнения;

– затем происходит трехсторонняя беседа подчиненного с менеджером и руководителем этого менеджера;

– после этого они встречаются с высшим руководством, чтобы всем вместе обсудить достижения и перспективы на будущее.

? Существует также и более оперативный документ – индивидуальный план развития (ИПР), своего рода «младший брат» долгосрочной программы развития, описанной в предыдущем пункте. В ИПР фиксируются цели и задачи на следующие три месяца и намечаются конкретные действия, которые направлены на реализацию общей концепции, прописанной в долгосрочной программе развития.

Генеральный директор компании знакомится со всеми программами развития, и это лишний раз доказывает, насколько важной он считает данную процедуру. Data Connection – относительно небольшая компания, но это не значит, что в крупных организациях невозможно проявление подобной самоотдачи со стороны высокопоставленных руководителей. Просто нужно вовлекать в процесс аттестации не только управляющих подразделениями, но и руководителей, стоящих на один или два уровня иерархии выше.

Freedom Finance

Шарлотта Дженнингс (Charlotte Jennings), начальница Эл-лисон Николл по компании Freedom Finance, проводит индивидуальные встречи со всеми своими непосредственными подчиненными раз в месяц. Она прекрасно понимает, что сотрудники вынуждены тратить на эти встречи свое время: «Вы сами можете распоряжаться своим временем, так что решайте, что нам следует обсудить. Мы поговорим о вас и вашей работе, обсудим все, что вас интересует».

Вместе с тем есть несколько вопросов, которые она традиционно задает подчиненным в начале беседы. Они должны:

? рассказать ей о трех своих последних достижениях;

? описать три альтернативных метода выполнения какой-то задачи;

? обозначить свои сильные стороны, а также навыки, которые еще необходимо развить.

Прояснение этих базовых аспектов формирует отправную точку для дискуссии и задает тон для полноценного, содержательного обсуждения. Если Шарлотта желает затронуть какие-то еще вопросы, она тоже вынесет их на обсуждение, но только в том случае, если сотрудник, с которым она общается, не сделает этого сам.

Boehringer Ingelheim

Когда люди имеют возможность самостоятельно определять, какой вклад они способны внести в достижение целей своего подразделения (или организации в целом), они проявляют гораздо более высокую личную заинтересованность и участие. В компании Boehringer Ingelheim сотрудники сами ставят перед собой цели и приходят обсудить их со своим менеджером. В ходе обсуждения каждый сотрудник:

? уточняет, насколько их цели и задачи соответствуют сбалансированной системе показателей компании[12];

? выясняет, не слишком ли заоблачные цели он перед собой поставил;

? оговаривает с менеджером, каких результатов он рассчитывает добиться;

? обсуждает факторы, которые могут ему в этом помочь;

? оценивает препятствия на пути к достижению целей. После того как все эти вопросы проработаны, цели утверждаются руководством и закрепляются в официальных документах.

На встречах, проводимых регулярно в течение года, менеджеры и подчиненные обсуждают успешность выполнения поставленных целей, и если выясняется, что на самом деле цели оказались неоправданно завышенными, всегда можно внести соответствующие корректировки. Однако шанс – попытаться достичь самостоятельно выбранных целей – дается каждому

Важной особенностью системы управления эффективностью в компании Boehringer Ingelheim является то, что беседы по вопросам профессионального развития сотрудников и пересмотр их окладов разнесены по времени. У фирмы есть четкая программа на год, которая выглядит следующим образом.

1. Основная масса бесед по поводу показателей трудовой деятельности приходится на декабрь и/или январь. Результатом этих обсуждений становится четкий годовой план, в котором прописаны индивидуальные цели сотрудника (увязанные с системой показателей компании), а также задачи его профессионального развития и итоги аттестации.

2. Премии выплачиваются в марте, и их размер определяется в соответствии с показателями деятельности за истекший годовой цикл.

3. Ежегодный пересмотр заработной платы всех служащих происходит в апреле.

4. В июле и августе производится оценка уровня достижения индивидуальных целей и задач профессионального развития.

5. В октябре проводится еще один пересмотр окладов для тех сотрудников, которые значительно продвинулись в выполнении своих обязанностей.

Конечно, все сотрудники понимают, что их заработная плата и дополнительные вознаграждения зависят от эффективности их работы, но разнесение этих двух этапов (обсуждение задач профессионального развития и пересмотр окладов) по времени делает данную зависимость не столь явной и однозначной. Нет ничего хуже, чем пытаться обсудить с начальником какую-то проблему, зная, что как раз сейчас он принимает решение о размере твоей премии! Конечно, нельзя на сто процентов гарантировать, что на решение менеджера не повлияют недавние события, но формальное разделение этих двух элементов позволяет несколько снизить напряжение и побуждает сотрудников открыто говорить о том, что их волнует.

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

marketing.wikireading.ru