Система антикризисного управления предприятия: важнейшие принципы и этапы. Антикризисный финансовый менеджмент


УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСОВОЙ САНАЦИЕЙ ПРЕДПРИЯТИЯ / Конспект лекций =lybs.ru= =lybs.ru=

Антикризисное финансовое управление предприятием следует рассматривать в двух аспектах:

во-первых, - это комплекс профилактических мероприятий, направленных на предупреждение финансового кризиса: системный анализ сильных и слабых сторон предприятия, оценка вероятности банкротства, управления рисками (выявление, оценка и нейтрализация), внедрение системы предупредительных мероприятий;

во-вторых, - это система управления финансами, направленная на выведение предприятия из кризиса, в том числе путем проведения санации или реструктуризации субъекта хозяйствования.

Под антикризисным управлением финансами следует понимать особый режим выполнения функций финансового менеджмента, который заключается в организации финансовой работы на предприятии с учетом необходимости профилактики и нейтрализации финансового кризиса. Главная задача антикризисного финансового менеджмента заключается в эффективном использовании финансового механизма с целью предотвращения банкротства и обеспечения финансового оздоровления предприятия.

1. Функциональные аспекты антикризисного финансового управления

Фазы антикризисного управления финансами:

· диагностика имеющихся проблем;

· общая формулировка целей и разработка антикризисной стратегии;

· оперативное планирование;

· принятие решения и реализация планов;

· внутренний и внешний контроль;

· рапортование (рекомендации по коррекции планов и деятельности).

Логические взаимосвязи между этими фазами приведены на рис.

Структурно-логическая схема антикризисного финансового менеджмента.

2.Інституційні аспекты антикризисного финансового управления

С институциональной точки зрения, к антикризисному менеджменту относят всех физических (или юридических) лиц, которые уполномочены владельцами субъекта хозяйствования или силой закона осуществлять планирование, реализацию и контроль целей, стратегии и мер, направленных на вывод предприятия из кризиса, то есть осуществлять фактическое управление предприятием на период его оздоровления.

В отличие от обычного финансового менеджмента, функции антикризисного финансового менеджмента могут выполнять как штатные работники предприятия, так и специалисты, привлеченные извне, на временной основе.

Штатные финансовые менеджеры, как правило, принадлежат к топ-менеджменту.

К институций и лиц, которые, для выполнения функций антикризисного менеджмента, привлекаются (или назначаться) извне относятся:

· управляющие санацией, которые назначаются согласно решению хозяйственного суда;

· представители банковских учреждений или других кредиторов в рамках мероприятий по сопровождению проблемных кредитов, в том числе консорціумних;

· контролирующие органы, например, налоговые;

· временная администрация, которая назначается НБУ с целью финансового оздоровления банка в случае существенной угрозы его платежеспособности;

· аудиторы, независимые эксперты, консультанты.

Выбор институтов, которые будут осуществлять антикризисные функции зависит от конкретных условий принятия решения относительно перевода предприятия на режим антикризисного управления. Прежде всего это зависит от того, в судебном или в досудебном порядке будут реализовываться антикризисные меры, от вида деятельности субъекта хозяйствования, а также от инициаторов финансового оздоровления.

Профессиональной деятельностью в области антикризисного менеджмента занимаются арбитражные управляющие при осуществлении ими функций управляющего санацией. Арбитражный управляющий (распорядитель имущества, управляющий санацией, ликвидатор) - физическое лицо, которое имеет высшее юридическое или экономическое образование и лицензию, выданную в установленном законодательством порядке. Как управляющий санацией, арбитражный управляющий реализует комплекс мер, направленных на вывод предприятия из финансового кризиса, в основном, по решению хозяйственного суда.

Книга: УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСОВОЙ САНАЦИЕЙ ПРЕДПРИЯТИЯ / Конспект лекций

СОДЕРЖАНИЕ

1. УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСОВОЙ САНАЦИЕЙ ПРЕДПРИЯТИЯ / Конспект лекций
2. 1.2. Экономическая сущность санации и случаи, в которых принимается решение о санации. Понятие и порядок проведения досудебной санации
3. 1.2.1. Экономическая сущность санации предприятий
4. 1.2.2. Случаи, в которых принимается решение о проведении санации
5. 1.2.3.Поняття и порядок проведения досудебной санации
6. 1.3. Классическая модель финансовой санации
7. 1.4. Антикризисный финансовый менеджмент
8. Тема 2. Контроллинг : сущность, задачи, методы и роль в санации предприятий 2.1. Сущность и основные задачи финансового контроллинга
9. 2.2. Характеристика методов контроллинга
10. 2.2.1.Опитування (анкетирование)
11. 2.2.2. Факторный анализ отклонений
12. 2.2.3. Софт-анализ ( анализ сильных и слабых сторон предприятия)
13. 2.2.4. Портфельный анализ
14. 2.2.5. Стоимостный анализ
15. 2.2.6. Анализ точки безубыточности
16. 2.2.7. Ноль-базис - бюджетирование (zbb, zero-base-budgeting)
17. 2.2.8. АВС (XYZ)-анализ
18. 2.2.9. Бенчмаркинг
19. 2.3. Система раннего предупреждения и реагирования. Методы прогнозирования банкротства 2.3.1.Характеристика системы, задачи, этапы создания
20. 2.3.2. Методы прогнозирования банкротства
21. 2.4. Содержание и разработка плана санации
22. Тема 3. Санационный аудит 3.1. Сущность, цели и характерные черты санационного аудита. Санационная способность.
23. 3.2. Методы и программа санационного аудита
24. 3.3. Порядок проведения санационного аудита Этапы и порядок проведения санационного аудита : 3.3.1. Исследование имеющейся санационной концепции
25. 3.3.2. Анализ производственно-хозяйственной деятельности
26. 3.3.3. Аудит финансовой сферы предприятия.
27. 3.3.4. Приложения
28. 3.3.5.Оцінка предприятия на рынке факторов производства и на рынке сбыта готовой продукции
29. 3.4. Составления и содержание акта аудиторской проверки
30. Тема 4. Санация баланса 4.1. Собственный капитал, его функции и составляющие
31. 4.2. Убытки предприятия и источники их покрытия
32. 4.3. Экономическое содержание санации баланса и назначения санационного прибыли
33. 4.4.Цілі и методы уменьшения уставного фонда предприятий
34. 4.4.1. Деноминация и конверсия акций
35. 4.4.2. Санация выкупом акций (приобретение долей) собственников
36. Тема 5. Финансовые источники санации предприятия 5.1. Внутренние финансовые источники санации предприятий 5.1.1 Понятие и классификация внутренних источников финансовой стабилизации
37. 5.1.2. Увеличение входящих денежных потоков
38. 5.1.3. Уменьшение исходящих денежных потоков
39. 5.2. Внешние финансовые источники санации предприятий 5.2.1. Финансирование санации за счет акционерного (паевого) капитала
40. 5.2.2. Участие кредиторов в финансовом оздоровлении должника
41. 5.2.3. Финансовое участие персонала в санации предприятия
42. Тема 6. Реструктуризация предприятия 6.1.Сутність , формы, виды и предпосылки реструктуризации предприятий
43. 6.2. Реорганизация, направленная на укрупнение предприятий (слияние, присоединение, поглощение)
44. 6.3. Реорганизация предприятий, направленная на их разукрупнение (разделение, выделение)
45. 6.4. Преобразования
46. 6.5.Передавальний и распределительный балансы
47. Тема 7. Экономико-правовые аспекты санации, банкротства и ликвидации предприятий 7.1. Необходимость, функции и задачи института банкротства предприятий
48. 7.2. Порядок возбуждения дела о банкротстве
49. 7.3. Подготовительное заседание хозяйственного суда
50. 7.4. Процедура распоряжения имуществом должника. Функции и полномочия распорядителя имущества
51. 7.5. Предварительное заседание хозяйственного суда
52. 7.6. Проведения собрания кредиторов и образование комитета кредиторов
53. 7.7. Санация должника на определение хозяйственного суда 7.7.1.Винесення определения о проведении санации должника. Функции и полномочия управляющего санацией
54. 7.7.2. Продажа в процедуре санации имущества должника как целостного имущественного комплекса
55. 7.7.3. Отчет управляющего санацией
56. 7.8. Ликвидационная процедура 7.8.1. Функции и полномочия ликвидатора и членов ликвидационной комиссии
57. 7.8.2. Ликвидационная масса
58. 7.8.3. Очередность удовлетворения требований кредиторов
59. 7.8.4. Отчет ликвидатора. Ликвидационный баланс
60. 7.9. Мировое соглашение
61. 7.10. Прекращение производства по делу о банкротстве
62. 7.11. Скрытое, фиктивное и умышленное банкротство
63. 7.12. Методика выявления признаков неплатежеспособности предприятия и признаков действий по сокрытию банкротства, фиктивного банкротства или доведения до банкротства
64. Тема 8. Особенности банкротства отдельных категорий субъектов предпринимательской деятельности 8.1.Особливості банкротства градообразующих предприятий
65. 8.2.Особливості банкротства особо опасных предприятий
66. 8.3.Особливості банкротства сельскохозяйственных предприятий
67. 8.4. Особенности банкротства страховщиков
68. 8.5.Особливості банкротства профессиональных участников рынка ценных бумаг
69. 8.6.Особливості банкротства субъекта предпринимательской деятельности - гражданина
70. 8.7.Особливості банкротства крестьянского (фермерского) хозяйства
71. 8.8. Особенности банкротства должника, который ликвидируется собственником
72. 8.9.Особливості банкротства отсутствующего должника
73. 8.10. Особенности проведения санации должника его руководителем
74. 8.11. Особенности санации, банкротства и ликвидации коммерческих банков 8.11.1. Причины, симптомы и последствия финансового кризиса банковского учреждения
75. 8.11.2. Санация коммерческого банка . Функционирование банка в режиме финансового оздоровления
76. 8.11.3. Назначение временной администрации для управления коммерческим банком
77. 8.11.4. Ликвидация и реорганизация коммерческого банка
78. Тема 9. Формы, правила и условия финансирования санации предприятий 9.1. Формы финансовой санации
79. 9.2. Определение потребности в капитале 9.2.1. Содержание и виды потребности в капитале
80. 9.2.2. Потребность в капитале для проведения санации предприятия
81. 9.3. Обеспечение финансового равновесия на предприятии
82. 9.4. Правила финансирования
83. 9.4.1. Золотое правило финансирования
84. 9.4.2. Золотое правило баланса
85. 9.4.3. Правило вертикальной структуры капитала
86. 9.4.4. Эффект финансового левериджа
87. Тема 10. Оценка стоимости имущества предприятия 10.1. Необходимость, задачи и принципы экспертной оценки стоимости имущества предприятия
88. 10.2. Порядок оценки стоимости имущества
89. 10.3. Методы оценки стоимости имущества
90. 10.3.1. Метод балансовой стоимости
91. 10.3.2. Метод рыночной стоимости
92. 10.3.3. Метод капитализированной стоимости
93. 10.4. Инвентаризация имущества как составная часть оценки его стоимости
94. 10.5. Аудиторская проверка финансовой отчетности
95. 10.6. Оценка стоимости предприятия как целостного имущественного комплекса
96. 10.7. Оценка стоимости корпоративных прав
97. 10.8. Оценка объектов недвижимости
98. 10. 9. Оценка стоимости нематериальных активов и движимого имущества предприятий
99. 10.10. Отчет об экспертной оценке стоимости имущества
100. Тема 11. Государственная финансовая поддержка санации предприятий 11.1. Содержание и необходимость государственной санационной поддержки предприятий
101. 11.2. Формы и методы государственной финансовой поддержки предприятий
102. 11.2.1. Прямое государственное финансирование санации предприятий
103. 11.2.2. Косвенные формы государственного финансового содействия санации предприятий
104. Ключевые слова к теме 1:
105. Ключевые слова к теме 2:
106. Ключевые слова к теме 3:
107. Ключевые слова к теме 4:
108. Ключевые слова к теме 5:
109. Ключевые слова к теме 6:
110. Ключевые слова к теме 7:
111. Ключевые слова к теме 8:
112. Ключевые слова к теме 9:
113. Ключевые слова к теме 10:
114. Ключевые слова к теме 11:
На предыдущую

lybs.ru

Механизм и политика антикризисного финансового управления предприятием

Глава 1. Теоретические аспекты управления издержками в антикризисной стратегии современного предприятия

Механизм и политика антикризисного финансового управления предприятием

 

На сегодняшний день термины «антикризисное управление», «антикризисный менеджмент» являются одними из самых часто употребляемых в сфере бизнеса. В одних случаях под ними понимают управление предприятием в условиях общего кризиса национальной экономики, в других - управление хозяйствующим субъектом в преддверии грядущего финансового краха, третьи же связывают понятие антикризисного управления с деятельностью антикризисных управляющих в рамках процедуры банкротства. Столь разносторонний подход к данному вопросу, полагаем, обуславливает необходимость проведения комплексного исследования сущности антикризисного управления предприятием, которое следует начать с анализа всего многообразия толкований изучаемого нами специфического вида управления ведущими экономистами.

В частности, специалистами западноевропейской экономической мысли антикризисный менеджмент определяется как «деятельность, необходимая для преодоления состояния, угрожающего существованию предприятия, при котором основным вопросом становится выживание». У

Дж. Ван Хорна данный вид управленческой деятельности характеризуется «повышением интенсивности применения средств и методов на предприятии, необходимых для преодоления угрожающей существованию ситуации». При этом, по его мнению, происходит перенос всего внимания на сиюминутные, краткосрочные проблемы, одновременно связанные с проведением жестких и быстрых решающих мероприятий[1].

По-разному трактуют сущность управления предприятием в условиях кризиса отечественные специалисты. Так, В.А. Самородский, И.А. Хлусов называют антикризисным управлением профилактику банкротства либо, если предприятие уже в кризисном состоянии, своевременное его «лечение», грамотный и по возможности быстрый вывод из кризиса[2].

Р.А. Попов усматривает необходимость разделения понятия антикризисного управления, выделяя значения термина в широком и узком смыслах. В первом случае, антикризисный менеджмент – всеобщая управленческая деятельность на предприятии по переводу его из неустойчивого состояния в равновесное, сбалансированное воспроизводство.

Особенностью такого менеджмента, с его точки зрения, является чрезвычайно высокая степень неопределенности внутренней и внешней среды. Антикризисное управление в узком смысле представляет собой кратковременные управленческие решения в масштабах всего предприятия или достаточно длительные управленческие действия в одном из его элементов, который находится в переходном состоянии или предрасположен к изменению качества[3].

Л.П. Белых, Г.З. Базаров и др. истолковывают антикризисное управление как совокупность форм и методов реализации антикризисный процедур применительно к конкретному предприятию-должнику[4].

Э.М. Коротков говорит об антикризисном управлении как управлении, определенным образом предвидящем опасность кризиса, предусматривающем исследование симптоматики, мероприятиях по сокращению негативных влияний кризиса и интерпретации его факторов для последующего развития[5].

Итак, рассмотренные определения позволяют сделать вывод о том, что антикризисное управление представляет собой особую управленческую деятельность, которая в свете современных рыночных условий существования субъектов бизнеса приобретает наиболее значимую роль. Причем, безусловно верным является системный подход к антикризисному управлению и его рассмотрение в контексте комплексности мероприятий, начиная от предварительной диагностики кризиса до методов по его устранению и преодолению.

Антикризисное финансовое управление представляет собой специфический вид управленческой деятельности, заключающийся в сканировании влияния внешней и внутренней среды на финансовые условия функционирования предприятия с целью своевременного обнаружения признаков приближения кризиса, анализе финансового состояния, затем выявлении вероятности наступления его несостоятельности и в последующем внедрении финансово-экономических мероприятий по преодолению кризисной для предприятия ситуации. Считаем необходимым подчеркнуть, что по своей сути антикризисное финансовое управление имеет сложные характеристики, так как ставит целью устранить рассогласования между сложившимся в настоящий момент и желаемым финансовым состоянием, то есть на устранение проблем, являющихся как источником кризиса, так и порождаемых им финансовых перемен.

Финансовое состояние предприятия, как известно, - понятие, в комплексе характеризующееся показателями наличия, распределения и использования финансовых ресурсов, дающее понимание тенденций финансовой конкурентоспособности. Картина финансового состояния представляет собой важнейший показатель деловой активности и надежности бизнеса, так как любая динамика товарно-материальных ценностей и трудового капитала в условиях рыночной экономики неизбежно связана с формированием и расходованием денежных потоков [6].

Ситуацию, при которой невозможно дальнейшее функционирование субъекта хозяйствования в связи с критическим расстройством перераспределения финансовых ресурсов, в том числе из-за их нехватки в рамках прежней модели финансового состояния, обозначим как финансовый кризис. Можно подчеркнуть трактовку В.В. Глущенко, которая, на наш взгляд, достаточно емко определяет финансовый кризис как некий отказ в функционировании финансовой сферы предприятия или когда функционирование финансов сопровождается неприемлемо низкой социально-экономической эффективностью, или невозможно высокими затратами времени и (или) финансовых и других ресурсов, высоким уровнем финансового, в частности, инвестиционного риска. Главным признаком финансового кризиса автор выделяет выход финансовых параметров экономических процессов (расходов, доходов, прибыли) из установленных областей допустимых значений [62, с.116].

Но нельзя не отметить также тот факт, что какой природы бы не были источники и аппарат развития, кризис неизбежно провоцирует финансовые последствия - финансовый ущерб. В этой связи, зачастую, основываясь на финансовых проявлениях, кризисы ошибочно относят к финансовым кризисам, которые могут быть связаны с другими причинами. В настоящее время в практике антикризисного управления финансовый кризис принято ассоциировать со стратегическим кризисом, тактическим кризисом и кризисом платежеспособности, которые, по сути, и позволяют конкретизировать его экономическую сущность и отличить от других видов кризиса.

Безусловно, тактический кризис, имеющий место на предприятии, может быть и фактором развития нестабильности также и более масштабного характера, который обосновывается как стратегический кризис. К стратегическому кризису приводит отсутствие или недостаточное развитие стратегической направленности, ориентированной на утверждение позиции в жесткой конкурентной среде.

Кризис платежеспособности у А.М. Литовских, И.К. Шевченко[7] определяется как неплатежи предприятия, вызванные дефицитом наличной и безналичной денежной массы, Н.В. Колчиной с соавторами – как неспособность хозяйствующего субъекта своевременно погашать свои краткосрочные и долгосрочные обязательст.

Выделение в составе финансового кризиса вышеобозначенных составляющих определенно обладает существенным методологическим и практическим значением, поскольку раскрывает возможности использования методов финансовой диагностики и антикризисного менеджмента по подобию.

При длительном сохранении негативных условий неплатежеспособность предприятия может перерасти в хроническую и постепенно привести к абсолютно критической ситуации – состоянию банкротства.

Основными целями антикризисного финансового управления являются разработка и реализация мер, направленных на быстрое возобновление платежеспособности и восстановление достаточного уровня финансовой устойчивости предприятия, обеспечивающее его выход из кризисного состояния[8].

Эти цели, соответственно, определяют принципы, на которых должна базироваться система антикризисного финансового управления предприятием:

1. Максимальная готовность к возможному нарушению финансового равновесия. Его коррекция на любой фазе развития интерпретируется рефлексом на изменение внешних и внутренних условий хозяйствования. Ряд таких условий могут улучшать общую конъюнктуру существования субъекта бизнеса. Другие же, напротив, выступают катализаторами кризисных факторов в его финансовом состоянии. В этих условиях проявление негативных обстоятельств в динамике определяет важность постоянной готовности финансовой службы к потенциальной возможности нарушения финансового равновесия на любом этапе экономического развития.

2. Прогнозирование и своевременная диагностика в финансовой деятельности. В силу того, что кризисоформирующие факторы провоцируют риск, ставя под угрозу само существование хозяйствующего субъекта, то, логично, что возможность возникновения финансового кризиса должна распознаваться на самых ранних стадиях с целью ее нейтрализации. Анализ финансовых показателей позволит составлять систематические финансовые прогнозы вероятности наступления кризиса, и в конечном итоге, полагаем, приведет к максимизации контроля над финансово-хозяйственным состоянием предприятия.

3. Дифференциация индикаторов кризисных явлений по степени опасности для финансового развития[9]. Как известно, финансовый менеджмент использует в процессе диагностики банкротства весомый инструментарий индикаторов ее кризисной эволюции, фиксирующих различные стороны финансового функционирования, характер которых с позиции генерирования угрозы банкротства неоднозначен. В данном контексте в финансовом управлении предприятием актуальность приобретает выбор оптимального набора финансовых показателей, являющихся индикаторами кризисных явлений по степени их опасности для финансового развития и их учет соответствующим образом.

4. Своевременная реакция на отдельные кризисные проявления в финансовом развитии. Поскольку, каждое появившееся негативное явление не только обладает тенденцией к увеличению масштабов с каждым новым этапом хозяйственного цикла, но также проецирует новые сопутствующие ему кризисные финансовые явления. В этом случае предприятие будет располагать большими возможностями финансового восстановления, если реакция на каждую кризисную ситуацию будет немедленной.

5. Адекватность реагирования на степень реальной угрозы финансовому равновесию. Система механизмов по подавлению первых признаков банкротства зачастую влечет финансовые затраты, провоцируемые сокращением объемов производства, приостановлением реализации инвестиционных проектов и т.п. Однако, уровень потерь должен быть оптимален и актуален уровню угрозы банкротства бизнеса. В ином случае не или не удастся достигнуть ожидаемой эффективности (если действие механизмов недостаточно), или предприятие будет нести неоправданно высокие расходы (если действие механизма избыточно)[10].

6. Реализация внутренних возможностей выхода из кризисного состояния в максимальном объеме. Трактуя мнения большинства западноевропейских ведущих антикризисных менеджеров, Е.П. Жарковская и Б.Е. Бродский отмечают[11], что в случае диагностирования угрозы банкротства на ранних стадиях, при выработке мероприятий по восстановлению финансового равновесия предприятие должно рассчитывать исключительно на внутренние финансовые возможности.

7. Качественный подход к подбору эффективных форм организационных процедур с целью финансового оздоровления (санации) предприятия, в случае если имеет место ситуация большой масштабности кризиса и нет возможности выйти из него за счет использования только внутренних механизмов и финансовых резервов.

Итак, опираясь на обозначенные выше цели и базовые принципы, необходимо определить специфику политики антикризисного финансового управления и составляющие механизма его реализации.

Политика антикризисного финансового управления представляет собой часть общей финансовой стратегии предприятия, заключающейся в разработке системы методов предварительной диагностики банкротства и «включения» механизмов финансового оздоровления, обеспечивающих выход из кризисного состояния[12].

Рисунок 1 – Элементы механизма антикризисного финансового управления

Механизм антикризисного финансового управления является результатом выработанной антикризисной политики в области финансового управления, и его реализация должна опираться, соответственно, на четко определенную антикризисную стратегию. Причем, грамотный финансовый менеджмент предполагает разработку и целеориентированность антикризисной стратегии, не дожидаясь наступления кризисного состояния.

При определении антикризисной финансовой стратегии анализируются внешние и внутренние условия функционирования предприятия в целом, выделяются основные компоненты, которые имеют решающее значение для финансового состояния, и на их основе формируется информационное поле, необходимое для выработки стратегических финансовых решений. В конечном итоге, в основе антикризисной стратегии, и соответственно, тактики, в области финансового управления, вне зависимости от ситуации, которая складывается на предприятии на текущий момент, должны находиться следующие ориентиры:

- образование оптимального баланса между стремлением к максимизации прибыли и сохранением финансовой устойчивости;

- формирование финансовых ресурсов в объеме, необходимом для обеспечения финансового равновесия в краткосрочной и долгосрочной перспективах;

- повышение эффективности использования финансового потенциала;

- оптимизация соотношения рисков и доходности по видам деятельности.

Итак, процесс антикризисного финансового управления начинается с выработки комплексного плана антикризисных мероприятий, характеризующего постоянную готовность к возможному нарушению финансового равновесия на любом этапе экономического развития хозяйствующего субъекта, и его внедрения в систему финансового управления.

megaobuchalka.ru

Сущность, задачи и принципы антикризисного финансового управления предприятием

 

В рыночной системе хозяйствования постоянно меняются внешняя среда и внутренние условия финансовой деятельности предприятий, повышается вероятность нестабильного функционирования предприятия, возникают благоприятные условия для появления кризисных явлений, которые могут приобретать различные формы, в т.ч. форму финансового кризиса. Этот кризис несет тяжелые последствия для предприятия, так как довольно часто приводит к ликвидации предприятия в связи с его банкротством.

Надо сказать, что проблемами кризисов впервые начали заниматься еще в начале XIX века, когда разразился первый кризис капиталистического хозяйства. Одним из основоположников теории антикризисного управления по праву можно считать Дж. Милля, который в 1848 г. в своей книге «Принципы политической экономии» сделал попытку раскрыть природу кризисов капиталистического хозяйства. Значительный вклад в развитие теории кризисов внесли К. Маркс, У. Джевонс, К. Виксель, Ж.-Б. Сэй, А. Маршалл, Ф. Уикстид, Ф. Хайек, Дж. Кейнс, Н. Кондратьев, Й. Шумпетер, Дж. Мут и др.

На уровне отдельных предприятий проблемы кризисов начали рассматривать только в последние 30-40 лет, когда влияние финансовых кризисов на экономику и социальную сферу развитых стран стало значительным.

В Украине и за рубежом проблемами неплатежеспособности, финансового кризиса и банкротства предприятий, антикризисного финансового управления занимались различные ученые, внесшие значительный вклад в разработку данной проблемы.

В научных кругах довольно широко используют результаты исследований и модели, созданные американским экономистом, профессором Э. Альтманом. В отечественной науке известны многочисленные работы И.А. Бланка [27, 29, 30], Н.А. Кизима [50, 51], О.А. Терещенко [84, 86], в которых названные авторы детально анализировали проблемы неплатежеспособности, финансового кризиса, банкротства, финансовой санации и организации антикризисного финансового управления украинскими предприятиями.

Суть проблемы финансового кризиса начинается с того, что в Украине большое число предприятий являются убыточными, особенно в промышленности, сельском хозяйстве и строительстве.

Наличие большого количества убыточных предприятий способствует росту числа неплатежеспособных предприятий, повышает вероятность финансового кризиса на предприятии и, в конечном счете, их банкротства.

 

 

Сложившаяся тенденция роста задолженности обанкротившихся предприятий является серьезной угрозой для экономики страны в целом. Поэтому перед финансовыми менеджерами как отдельных предприятий, так и государственных управленческих структур, ставятся задачи по уменьшению количества как самих банкротств, так и задолженности по обанкротившимся предприятиям.

Необходимо сказать, что банкротство — это специфическая форма лечения экономики страны от слабых и безнадежных предприятий, а поэтому оно носит достаточно распространенный характер, как обычная операция по устранению гнойного нарыва на хозяйственном теле страны. В связи с тем, что растет число исков по задолженности предприятий, увеличивается количество субъектов хозяйствования, признанных судом банкротами, поэтому на каждом предприятии необходимо осуществлять целую систему мер, направленную на диагностику и предупреждение возможности финансового кризиса, который может привести к банкротству и ликвидации фирмы.

Для того чтобы разработать систему мероприятий по недопущению финансового кризиса необходимо, во-первых, четко понимать, в чем его экономическая сущность; во-вторых, какие задачи и принципы должны быть сформулированы для обеспечения антикризисного финансового управления, позволяющего не допустить возможности перехода неустойчивого финансового положения в финансовый кризис, а затем в его завершающую стадию — банкротство.

Финансовый кризис на предприятии характеризуется определенными признаками, выявление которых позволяет сформулировать его экономическую сущность и раскрыть внутреннюю природу. На формирование финансового кризиса воздействуют как внутренние, так и внешние факторы. Причем за последние годы значение внутренних факторов стало возрастать, а влияние внешних факторов постепенно снижается.

Рассматривая сущность финансового кризиса на предприятии, можно выделить такие его основные признаки (табл. 12.2).

Таблица 12.2

Важнейшие признаки финансового кризиса предприятия и их характеристика

Основные признаки Содержание основных признаков
1. Финансовый кризис предприятия можно рассматривать как процесс, имеющий четкие временные пределы Финансовый кризис имеет свое начало и конец. Он характеризуется как многостадийный процесс, определяющий выбор соответствующих механизмов антикризисного управления. Временной период финансового кризиса может варьировать довольно в широких пределах. Он зависит от форм, причин возникновения, условий протекания и других факторов.
2. Финансовый кризис является объективным процессом, порожденным условиями и факторами финансово-хозяйственной деятельности. В основе возникновения финансового кризиса лежат объективные экономические процессы, связанные с развитием финансовой деятельности. Кризисы неизбежны в деятельности любого предприятия. Финансовый кризис в теории антикризисного управления рассматривается не только как объективно неизбежный, но и объективно необходимый процесс. Объективная природа финансового кризиса отражает не только закономерность его наступления, но и возможность его разрешения.
3. Основной формой проявления финансового кризиса выступает нарушение финансового равновесия. Нарушение финансового равновесия предприятия в процессе протекания финансового кризиса характеризуется потерей платежеспособности, снижением финансовой устойчивости и финансовой независимости. Главным объектом усилий антикризисного управления выступает восстановление финансового равновесия.
4. Финансовый кризис отражает характер основных финансовых противоречий предприятия. Главной формой финансовых противоречий выступает противоречие между его фактическим финансовым потенциалом и необходимым объемом финансовых потребностей. Степень финансовых противоречий определяет уровень финансового кризиса предприятия.
5. Финансовый кризис может возникать на любой стадии жизненного цикла предприятия. На каждой стадии жизненного цикла предприятия проявления финансовых кризисов имеет свои особенности, которые необходимо учитывать в процессе антикризисного управления. Это особенно важно тогда, когда предприятие достигло высшей точки временного периода своего развития.
6. Финансовый кризис предприятия носит циклический характер. Финансовые кризисы предприятия формируются и развиваются по собственным правилам, исходя из особенностей финансовой деятельности конкретного предприятия, и не повторяют кризисы операционной или инвестиционной деятельности.
7. Финансовый кризис предприятия порождается факторами внешней и внутренней среды предприятия. Финансовый кризис предприятия очень сильно зависит от внешних факторов — уровня государственного регулирования, конъюнктуры финансового рынка и т.п. Финансовый кризис довольно часто возникает под влиянием внутренних факторов. Комбинация внешних и внутренних факторов способствует развитию более глубокого финансового кризиса с тяжелыми последствиями.
8. Финансовый кризис формирует предпосылки банкротства и ликвидации предприятия. Финансовый кризис оказывает существенное влияние на положение фирмы. Но при удачном его разрешении имеет и прогрессивный характер, так как способствует ее финансовому и общему обновлению. Однако при затяжном характере и неэффективном управлении он приводит к банкротству и ликвидации фирмы

 

Из рассмотренных основных признаков вытекает следующее определение финансового кризиса: «Финансовый кризис — это определенное состояние предприятия, характеризующееся нарушением нормальной финансовой деятельности (финансового равновесия) субъекта хозяйствования, порожденное объективными экономическими процессами, воздействием внутренних и внешних факторов, имеющее циклический характер возникновения и развития, реально проявляющееся в противоречии между необходимыми и имеющимися (доступными) финансовыми средствами на определенный момент времени».

Финансовые кризисы предприятия можно классифицировать следующим образом (табл. 12.3).

Таблица 12.3

Классификация финансовых кризисов [29, с. 214]

Классификационные признаки Виды финансовых кризисов
1. По источникам генерирования. · Финансовый кризис, определяемый внутренними факторами. · Финансовый кризис, определяемый внешними факторами. · Финансовый кризис, формируемый под воздействием внутренних и внешних факторов.
2. По масштабам охвата. · Структурный финансовый кризис. · Системный финансовый кризис.
3. По структурным формам. · Финансовый кризис, вызванный не оптимальной структурой капитала. · Финансовый кризис, вызванный не оптимальной структурой активов. · Финансовый кризис, вызванный не сбалансированностью денежных потоков. · Финансовый кризис, вызванный не оптимальной структурой инвестиций. · Финансовый кризис, вызванный не оптимальной структурой прочих параметров финансовой деятельности.
4. По степени воздействия на финансовую деятельность. · Легкий финансовый кризис. · Глубокий финансовый кризис. · Катастрофический финансовый кризис.
5. По периоду протекания. · Краткосрочный финансовый кризис. · Среднесрочный финансовый кризис. · Долгосрочный финансовый кризис.
6. По возможности разрешения. · Финансовый кризис, разрешаемый на основе использования только внутренних механизмов. · Финансовый кризис, разрешаемый только за счет внешней санации. · Непреодолимый финансовый кризис.
7. По последствиям. · Финансовый кризис, приведший к восстановлению финансовой деятельности в прежних параметрах. · Финансовый кризис, приведший к обновлению финансовой деятельности на новой качественной основе. · Финансовый кризис, вызвавший банкротство (ликвидацию) предприятия.

 

В отличие от И.А. Бланка более упрощенную типизацию финансового кризиса предлагают Э.А. Уткин и А.Э. Бинецкий [88]. С их точки зрения можно выделить три типа кризиса. Во-первых, стратегический кризис — на предприятии практически разрушен производственный потенциал и отсутствуют долгосрочные факторы успеха. Во-вторых, кризис прибыльности — убытки периодические становятся постоянными, сопровождая деятельность предприятия. В-третьих, кризис ликвидности — предприятие неплатежеспособно, т.е. не может рассчитаться как по текущим, так и долгосрочным долгам, а кредиторская задолженность не только не уменьшается, но имеет тенденцию к росту, особенно просроченная кредиторская задолженность и отсутствуют реальные условия для ее уменьшения [88].

На наш взгляд, классификация видов финансового кризиса, предложенная И.А. Бланком, более полная, охватывает большее число классификационных признаков. Поэтому ее можно принять за основу при осуществлении антикризисного финансового управления на предприятии.

Рассматривая проблему антикризисного финансового управления на предприятии, О.А. Терещенко указывает, что «Банкротство предприятия и его ликвидация означают не только убытки акционеров, кредиторов, производственных партнеров, потребителей продукции, но и уменьшение налоговых поступлений в бюджет, а также увеличение безработицы, что может стать одним из факторов макроэкономической нестабильности» [86, с. 12].

Указанные проблемы О.А. Терещенко, являются наиболее важными в системе финансового кризиса предприятия. Они требуют своего пристального внимания и постоянного научного, методического, законодательного и практического решения. Ведь банкротство и ликвидация предприятия не всегда являются лучшим выходом из возникшего финансового кризиса. Возможно, имеются и более оптимальные финансовые решения, которые можно реализовать с большей пользой как для отдельных участников процедуры банкротства, так и с учетом интересов государства и всей страны.

Исходя из этих позиций, О.А. Терещенко отмечает: «Среди предприятий, дела о банкротстве, которых рассматриваются судом и которые ликвидируются, значительная доля тех, что временно попали в трудное положение. Стоимость их активов намного больше кредиторской задолженности, у этих предприятий имеется значительный потенциал для дальнейшего развития. При условии своевременного перевода таких субъектов хозяйствования на режим антикризисного финансового управления они могут рассчитаться со своими долгами и продолжать деятельность. Однако из-за недостатка соответствующего теоретико-методического обеспечения антикризисного управления финансами, дефицита квалифицированных в этих вопросах менеджеров, провалов в законодательстве и прочих субъективных и объективных причин, множество потенциально жизнеспособных предприятий, в том числе тех, что относятся к приоритетным отраслям народного хозяйства Украины, становятся банкротами» [86, с.14–15]. Из сказанного выше возникает объективная необходимость в своевременном переводе неплатежеспособных субъектов хозяйствования на режим антикризисного финансового управления.

Предотвращение финансового кризиса, эффективное его преодоление и ликвидация его негативных последствий получило в финансовом менеджменте название «антикризисного финансового управления» или антикризисного финансового менеджмента.

Антикризисное финансовое управление или антикризисный финансовый менеджмент — это определенная система организации финансово-хозяйственной деятельности предприятия, направленная на реализацию комплекса специальных управленческих решений с целью предупредить, уменьшить или преодолеть финансовый кризис, тем самым минимизировав его отрицательные последствия для предприятия, его собственников, кредиторов, персонала и всего общества.

О.А. Терещенко, рассматривая специфику антикризисного финансового управления, считает, что ее можно охарактеризовать двумя основными положениями:

· во-первых, — это комплекс профилактических мер, направленных на предупреждение финансового кризиса: системный анализ сильных и слабых сторон предприятия, оценка вероятности банкротства, управление рисками (выявление, оценка и нейтрализация), внедрение системы предупредительных мер и т.п.;

· во-вторых, — это система управления финансами, направленная на выход предприятия из кризиса, в том числе путем проведения санации или реструктуризации субъекта хозяйствования» [86, с. 15].

Основной целью антикризисного финансового управленияявляется восстановление финансового равновесия, т.е. нормальной финансово-хозяйственной деятельности предприятия, устранения возможных негативных последствий финансового кризиса и недопущения существенного снижения доходов собственников и рыночной стоимости предприятия, вследствие финансового кризиса.

В процессе реализации основной цели антикризисного финансового управления предприятием, решаются такие задачи:

1. Диагностирование предкризисного финансового состояния предприятия.

2. Принятие необходимых финансово-экономических, организационно-управленческих и иных необходимых мер по предупреждению финансового кризиса.

3. Устранение текущей и долгосрочной неплатежеспособности предприятия и повышение его ликвидности.

4. Восстановление или повышение финансовой независимости и финансовой устойчивости, как важнейших условий преодоления предкризисных и кризисных явлений.

5. Недопущение банкротства и ликвидации предприятия, а при определенных условиях объявления своевременного банкротства, чтобы сохранить возможность восстановить предприятие через определенное время.

6. Минимизация отрицательных последствий наступившего финансового кризиса и банкротства предприятия.

При решении поставленных задач необходимо руководствоваться основной целью антикризисного финансового управления, а также использовать весь арсенал финансовых методов, приемов и способов, которые можно задействовать в процессе решения конкретной задачи. На практике финансовые менеджеры ограничены в выборе конкретных методов и рычагов воздействия на финансовый кризис. Поэтому их действия определяются, в первую очередь, доступностью тех или иных способов или приемов воздействия, а также реальностью получения или привлечения финансовых средств как главного условия преодоления любого финансового кризиса.

Как отмечает О.А. Терещенко: «Сущность антикризисного финансового менеджмента можно рассматривать с функциональных и институциональных позиций. Главная задача антикризисного финансового менеджмента в функциональном его понимании состоит в эффективном использовании финансового механизма, специальных функций и инструментов для предупреждения банкротства и обеспечения финансового оздоровления предприятия.

С институциональных позиций к антикризисному менеджменту можна отнести субъектов антикризисного управления: физических или юридических лиц, которые уполномочены собственниками субъекта хозяйствования или силой закона выполнять деятельность, направленную на объект управления, т.е. осуществлять фактическое управление финансами предприятия на период его оздоровления. Это деятельность включает планирование, реализацию и контроль финансовых целей, стратегии и мероприятий, направленных на выведение предприятия из кризисного положения. При этом, субъекты, ответственные за выполнение функций и заданий антикризисного управления финансами предприятия, играют основную роль в общем антикризисном менеджменте.

В отличие от обычного финансового менеджмента носителями антикризисного финансового менеджмента могут быть как штатные работники предприятия, так и специалисты, привлеченные (или назначенные) извне, на временной основе. Штатные финансовые менеджеры, как правило, принадлежат к топ-менеджменту предприятия» [86, с.15–16].

К сожалению, необходимо констатировать, что, как правило, в развитии финансового кризиса на предприятии наибольшая вина лежит на штатных менеджерах. Именно штатные руководители компании (предприятия) во многих случаях персонально виновны в возникновении или доведении предприятия до финансового кризиса. Их деятельность или бездеятельность позволила возникнуть и развиться финансовому кризису. Во многих случаях банкротства и ликвидации предприятия заинтересованы либо основные собственники или топ-менеджеры предприятия. В связи с этим в процессе судебного разбирательства о банкротстве предприятия необходимо выяснять внутреннюю подоплеку организации банкротства, не было ли банкротство фиктивным, т.е. организованным по сговору определенной группой заинтересованных лиц.

Система антикризисного финансового менеджмента базируется на определенных принципах. В литературе существуют различные точки зрения на принципы антикризисного финансового управления. Один из возможных вариантов принципов антикризисного финансового управления предложил И.А. Бланк:

1. Принцип постоянной готовности реагирования. Суть данного принципа состоит в том, что финансовый кризис имеет объективную природу и циклический характер развития. В связи с этим финансовые менеджеры должны находится в постоянной готовности. Они должны своевременно распознать начало кризисных явлений и предложить соответствующую систему мероприятий, адекватную ситуации. Предложенная система мер должна позволить устранить возникшую угрозу кризиса на начальной стадии, не допустить ее переход в полномасштабный финансовый кризис.

2. Принцип превентивности действий. Этот принцип означает, что лучше предотвратить наступление финансового кризиса, чем разрешить его и ликвидировать его негативные последствия. Поэтому, если имеется малейшая возможность не допустить развития финансового кризиса, ее необходимо использовать. Реализация этого принципа достигается ранней диагностикой предкризисного финансового состояния предприятия и своевременным использованием возможностей нейтрализации финансового кризиса.

3. Принцип срочности реагирования. Суть этого принципа базируется на значимости отдельных факторов в развитии финансового кризиса. На практике существуют более важные и менее важные условия и причины, порождающие финансовый кризис. В связи с этим необходимо формировать антикризисное реагирование на основе срочности (важности) тех или иных принимаемых решений, позволяющих устранить угрозу или предотвратить развитие кризисных процессов, в частности, снижение финансовой устойчивости, уменьшение платежеспособности и ликвидности.

4. Принцип адекватности реагирования. Антикризисное управление предполагает осуществление определенных расходов финансовых средств. При этом расходы на начальном этапе существенно меньшие, чем в условиях разворачивающегося или полномасштабного финансового кризиса. Однако необходимо учитывать, что финансовые расходы должны быть адекватными возникшей угрозе, чтобы предприятие не понесло дополнительных затрат на проведение превентивных мероприятий. Величина понесенных затрат должна быть соизмерима с возникающими угрозами кризисных явлений.

5. Принцип комплексности принимаемых решений. Финансовый кризис по своей сути носит комплексный характер, затрагивая практически все стороны хозяйственной жизни предприятия. В связи с этим система антикризисных мероприятий должна также иметь комплексную основу, чтобы максимально охватить все стороны финансово-хозяйственной деятельности предприятия и в более быстрые сроки разрешить возникший кризис в благоприятном аспекте.

6. Принцип альтернативности действий. Данный принцип сводится к тому, что любое антикризисное решение должно базироваться на многовариантной основе, что позволит выбрать оптимальный вариант в данных конкретных условиях. При этом должны сопоставляться варианты по определенным критериям, в основе которых, как правило, положены либо конечные финансовые результаты, либо возможные финансовые расходы.

7. Принцип адаптивности управления. Проблема финансового кризиса состоит в том, что в процессе его возникновения и развития участвует множество факторов. Это обусловливает высокий динамизм развития кризисных явлений, что в свою очередь требует высокого уровня адаптации систем антикризисного реагирования к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды.

8. Принцип приоритетности использования внутренних ресурсов. Суть данного принципа состоит в том, что на ранних стадиях, когда фактически отсутствует сам финансовый кризис, а только диагностируются его начальные признаки предприятию необходимо ориентироваться исключительно на собственные силы. Это позволит, во-первых, сэкономить ресурсы; во-вторых, задействовать значительную часть неиспользуемых резервов.

9. Принцип оптимальности внешней санации. Если финансовый кризис диагностирован лишь на поздней стадии своего развития, носит системный характер и оценивается как глубокий или катастрофический, а механизмы его внутренней нейтрализации не позволяют достичь финансового равновесия, оно должно инициировать свою внешнюю санацию. Такая санация должна быть направлена на предотвращение банкротства и ликвидацию предприятия. При этом важно сохранить управляемость предприятия со стороны его основных собственников, минимизацию потери рыночной стоимости и ряд других важнейших условий.

10. Принцип эффективности. Этот принцип базируется на сопоставлении эффекта от антикризисных мероприятий с фактическими затратами по реализации системы антикризисных мероприятий. При этом для оценки эффективности используются как стоимостные, так и не стоимостные показатели в зависимости от тех конкретных антикризисных мероприятий, которые осуществляются в процессе реализации плана антикризисного финансового менеджмента. Эффект антикризисного финансового управления может характеризоваться уровнем достижения отдельных целей, смягчением его протекания или уменьшением негативных последствий [29, с. 223].

Предложенные И.А. Бланком принципы антикризисного финансового управления позволяют сформировать систему антикризисного управления и обеспечить ее практическую реализацию. При этом рассмотренные принципы очень важны при формировании концепции организации на предприятиях системы мониторинга финансового кризиса и своевременного устранения его первых предвестников. Без четко разработанных принципов невозможно создать организационные структуры, определить их функции, наладить работу различных функциональных подразделений предприятия. Кроме того, предложенные принципы составляют и теоретическую базу антикризисного финансового управления, что также важно с позиции формирования новых научных подходов к проведению финансовой санации предприятия, преодолению угрозы банкротства или проведения установленных процедур банкротства.

 

Содержание процесса антикризисного финансового управления предприятием

 

Антикризисный финансовый менеджмент на предприятии, по нашему мнению, должен быть организован на постоянной основе. Это позволяет предприятию своевременно диагностировать начало кризисного процесса, выявлять негативные тенденции, условия и факторы, которые могут привести к возникновению и развитию полномасштабного финансового кризиса.

Для организации антикризисного финансового менеджмента на средних и крупных предприятиях необходимо создавать специальные группы финансовых менеджеров, готовить их для соответствующей антикризисной работы. При этом данная группа менеджеров должна иметь соответствующие полномочия, а также в ее распоряжении должны находится определенные финансовые средства (фонды), которыми можно маневрировать для устранения возможных угроз или предотвращения появившихся негативных симптомов надвигающегося финансового кризиса.

На основе анализа различных подходов к содержанию антикризисного финансового менеджмента на предприятии можно выделить пять основных этапов его проведения. Алгоритм последовательности осуществления антикризисного финансового управления может иметь следующий вид (рис. 12.4).

Предложенный алгоритм является циклическо-разветвляющимся, что позволяет осуществлять проверку выполнения каждого этапа. Если этап выполнен полностью, то можно переходить к следующему этапу, в противном случае этап выполняется до полного его завершения. Каждый из пяти основных этапов осуществления антикризисного финансового менеджмента в свою очередь имеет ряд последовательных ступеней выполнения, что позволяет четко организовать работу антикризисной финансовой группы, установив конкретные задания и объекты финансового анализа, прогнозирования и контроля.

 
 
Рис. 12.4. Алгоритм последовательности осуществления этапов антикризисного финансового управления на предприятии.

Этап 1. Организация постоянного контроля и прогнозирования финансового состояния предприятия с целью своевременного обнаружения симптомов финансового кризиса. Он включает такие возможные ступени:

во-первых, устанавливается определенная группа показателей для постоянного наблюдения, с помощью которых фиксируется наибольшая угроза финансового кризиса на предприятии;

во-вторых, определяется периодичность наблюдения за выбранными показателями, характеризующими наибольшую угрозу финансового кризиса;

в-третьих, определяются прогнозные значения контролируемых показателей;

в-четвертых, определяются допустимые размеры отклонения фактических и прогнозных значений контролируемых показателей;

в-пятых, проводится анализ отклонений фактических и прогнозных показателей, а также осуществляется предварительная диагностика финансового состояния и устанавливается тип финансового состояния предприятия, т.е. констатируется «нормальное», «предкризисное» или «кризисное» финансовое состояние.

Этап 2. При обнаружении угрозы финансового кризиса производится разработка системы профилактических мероприятий, а при диагностировании наступления финансового кризиса производится идентификация его параметров. Он включает следующие ступени:

во-первых, оценивается реальная возможность предотвращения финансового кризиса;

во-вторых, дифференцируются направления действий — либо предотвращение финансового кризиса, либо его смягчение;

в-третьих, разрабатывается последовательная система мероприятий, направленных на уменьшение угрозы финансового кризиса.

в-четвертых, определяется эффективность разработанных и реализуемых мероприятий;

в-пятых, при обнаружении финансового кризиса идентифицируются его масштабы;

в-шестых, идентифицируется степень воздействия финансового кризиса на финансово-хозяйственную деятельность предприятия;

в-седьмых, прогнозируется возможный период действия финансового кризиса.

Этап 3. Производится выявление условий и факторов, породивших финансовый кризис, и оцениваются потенциальные возможности предприятия по его преодолению за счет использования внутренних возможностей. Он включает следующие ступени:

во-первых, идентификация отдельных факторов и определение их влияния на формы и масштабы финансового кризиса;

во-вторых, оценивается совокупное влияние факторов на развитие финансового кризиса;

в-третьих, оцениваются внутренние финансовые возможности предприятия для преодоления финансового кризиса. С этой целью рассчитывается величина чистого денежного потока и определяется его достаточность для преодоления финансового кризиса;

в-четвертых, определяются возможные направления экономии финансовых средств в период действия финансового кризиса;

в-пятых, определяется качественное состояние финансового потенциала предприятия с позиции возможного преодоления финансового кризиса.

Этап 4. Производится выбор направлений и механизмов финансовой стабилизации на предприятии, разрабатывается и реализуется программа выхода из финансового кризиса. Он включает следующие ступени:

во-первых, устранение неплатежеспособности и повышение ликвидности;

во-вторых, восстановление финансовой независимости и достижение нормальной финансовой устойчивости;

в-третьих, обеспечение необходимыми финансовыми средствами для устойчивого развития предприятия;

в-четвертых, при разработке программы выхода из финансового кризиса определяется перечень антикризисных мероприятий;

в-пятых, рассчитывается объем финансовых средств, необходимых для реализации антикризисных мероприятий;

в-шестых, устанавливаются сроки реализации отдельных антикризисных мероприятий;

в-седьмых, определяется круг лиц, персонально ответственных за реализацию отдельных мероприятий;

в-восьмых, прогнозируется возможный результат финансовой стабилизации на предприятии.

Инвестиционный проект финансовой санации предприятия разрабатывается в тех случаях, когда предприятие для выхода из финансового кризиса намерено привлечь внешних санаторов. Такой проект носит форму бизнес-плана санации и содержит обычно следующие основные разделы:

1) общие сведения о санируемом предприятии;

2) оценка кризисного состояния предприятия;

3) обоснование концепции и формы санации предприятия;

4) система предлагаемых мероприятий по финансовому оздоровлению предприятия;

5) ожидаемые результаты.

Этап 5. Производится контроль реализации программы выхода из финансового кризиса, и реализуются мероприятия по устранению негативных последствий финансового кризиса. Он включает следующие ступени:

во-первых, устанавливается совокупность объектов и показателей, которая подлежит контролю в процессе реализации программы выхода из кризиса;

во-вторых, определяются круг лиц, осуществляющих контроль и принимающих управленческие решения в случае отклонения от установленной программы;

в-третьих, анализируются полученные параметры и принимаются соответствующие финансовые решения;

в-четвертых, разрабатываются мероприятия по ликвидации негативных последствий финансового кризиса;

в-пятых, реализуются мероприятия по ликвидации негативных последствий финансового кризиса;

в-шестых, контролируется ход реализации мероприятий по ликвидации негативных последствий финансового кризиса;

в-седьмых, при необходимости корректируется система мероприятий по ликвидации негативных последствий финансового кризиса.

 

 

megaobuchalka.ru

Реферат - Антикризисный финансовый менеджмент

Содержание

1.Теоретическое задание - Антикризисный финансовый менеджмент 3

2.Практическое задание 16

Список литературы 20

1.Теоретическое задание - Антикризисный финансовый менеджмент

С переходом России к рыночной экономике антикризисное управление стало одним из самых актуальных понятий деловой жизни. В наиболее общем виде антикризисное управление (АКУ) - система управления организацией, которая имеет комплексный характер и направлена на предотвращение и устранение неблагоприятных для бизнеса явлений.

Система антикризисного управления оснащена всем потенциалом современных методов и приемов финансового менеджмента. Антикризисное управление основывается на постоянном мониторинге деятельности организации с целью ранней диагностики кризисных умений в финансовом состоянии и разработке программы восстановления финансовой устойчивости, платежеспособности и рентабельности.

Целями антикризисного управления с позиции финансового менеджмента являются восстановление финансовой устойчивости и платежеспособности организации, нарушенных кризисом, и минимизация потерь от снижения рыночной стоимости организации.

Эти цели определяют задачи антикризисного управления, стоящие перед финансовыми менеджерами организации:

Формирование финансовых ресурсов в объеме, необходимом для обеспечения финансового равновесия в краткосрочной и долгосрочной перспективах;

Повышение эффективности использования финансовых ресурсов;

Увеличение свободного денежного потока;

Оптимизация соотношения рисков и доходности по видам деятельности.

Процесс управления финансовым оздоровлением означает управление, направленное на вывод организации из кризиса, и включает систему мер по улучшению ее финансово-экономического положения, предотвращению банкротства, повышению конкурентоспособности и всемерному содействию устойчивому развитию. Согласно Федеральному закону «О несостоятельности (банкротстве)» различают три вида финансового оздоровления организации: досудебная санация, финансовое оздоровление и внешнее управление.

Для целей данной лекции особый интерес представляет финансовое оздоровление  - процедура банкротства организации-должника, осуществляемая его прежним руководством в целях восстановления платежеспособности и финансовой устойчивости хозяйствующего субъекта.

referatbox.com

Антикризисный финансовый менеджмент

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ЮЖНО-УРАЛЬСКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ФАКУЛЬТЕТ «ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ»

КАФЕДРА «ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ТЕОРИИ И МИРОВОЙ ЭКОНОМИКИ»    

Дисциплина: «Финансовый менеджмент»

Вариант 4: «Антикризисный финансовый менеджмент»    

Работу выполнила  студент гр.

                                                                         Проверила: Пермякова Л.Н.          

Челябинск, 2011 

Содержание:

1. Теоретическое  задание

1.1 Введение. Антикризисный финансовый менеджмент

1.2 Финансовые решения в условиях неопределенности

1.3 Финансовые решения в условиях инфляции

1.4 Методы прогнозирования возможного банкротства предприятия

2. Практическое задание

3. Список использованой литературы                 

 

1. Теоретическое задание.

1.1 Введение. Антикризисный финансовый менеджмент:

Введение

  Термины "антикризисная политика", "антикризисное  управление" возникли сравнительно недавно. Считается, что причина  их появления это реформирование российской экономики и возникновение большого количества предприятий, находящихся на грани банкротства. Кризис некоторых предприятий - это нормальное явление рыночной экономики, в которой, по аналогии с теорией дарвина, выживают сильнейшие. Предприятие же, которое не соответствует "окружающей среде", должно либо приспособится, и использовать свои сильные стороны, либо исчезнуть.

  Современная экономическая действительность заставляет руководителей предприятий постоянно  принимать решения в условиях неопределенности. В условиях финансовой и политической нестабильности коммерческая деятельность чревата различными кризисными ситуациями, результатом которых может стать несостоятельность или банкротство.

  Процедура банкротства и сам термин "несостоятельное  предприятие" в восприятии большинства людей ассоциируются с разрушением. И это отчасти верно - когда судья арбитражного суда зачитывает свое решение, где говорится: "Признать предприятие Х несостоятельным", единственное, что происходит дальше - это полное прекращение деятельности предприятия, его ликвидация и распродажа активов в счет погашения долгов. Объявление предприятия несостоятельным означает признание его банкротом как свершившийся факт и исключает какой-либо иной путь, кроме ликвидации.

  Однако  эта ситуация - уже почти финал процесса несостоятельности, который к этому моменту времени длится несколько месяцев. Но это не обязательный финал. На протяжении всего периода времени, когда в арбитражном суде слушается дело о банкротстве, законодательство дает предприятию возможность остановить этот процесс и выбрать другой путь, если появится надежда, что предприятие можно спасти. На практике для каждого шестого предприятия именно так и происходит, и для них запускается в действие свой план спасения. Этот план спасения основан на предусмотренной действующим законодательством возможности применения различных реорганизационных процедур.

  Таким образом, очевидно, что существует некое  множество реорганизационных процедур, применяемых при несостоятельности. Вместе с тем, существует также ряд смежных вопросов реструктуризации предприятия. Реорганизационные процедуры - это борьба за сохранение жизни предприятию, находящемуся на грани банкротства. К сожалению, необходимо признать, что огромный потенциал, заложенный в реорганизационных процедурах, до сих пор не используется практикой в полной мере. Более того, этот вопрос почему-то постоянно находится в тени внимания прессы. Очень часто можно прочесть в газетах или услышать по радио о том, что даже крупнейшие компании находятся в критическом состоянии, на грани разорения, о громадных задолженностях по уплате предприятиями налогов в бюджет и внебюджетные фонды, о растущей статистике неплатежей между предприятиями, о банкротстве банков и т.п. Объявления о признании банкротом предприятий добровольно или в судебном порядке стали уже частью повседневной реальности. Но, к сожалению, все еще очень мало пишут и говорят об успешном опыте того, как удалось избежать банкротства путем кардинальной перестройки предприятия и введения внешнего управления.

  В России около 80% всех предприятий по существующим меркам давно следует считать  банкротами, об этом говорит и растущее количество дел о банкротстве. Можно  сказать, что разработка теории антикризисной  политики и финансового оздоровления предприятия это заказ практики, причем потребность в антикризисном управлении возникает не только в российской экономике переходного периода, но в развитых рыночных экономиках западных стран. Особую роль в антикризисной политике играет финансовый менеджмент, представляющий сочетание стратегических и тактических элементов финансового обеспечения предпринимательства, позволяющих управлять денежными потоками и находить оптимальные денежные решения. Усиление контроля за денежными средствами крайне необходимо любому предприятию, тем более находящемуся в стадии кризиса.

  Причиной  банкротства российских предприятий  в период общего кризиса являются слишком неблагоприятные макроэкономические условия: нарушение традиционных хозяйственных  связей, спад спроса, резкие трудно прогнозируемые изменения экономической политики правительства, нестабильность финансового рынка. Это лишний раз подтвердилось 17 августа 1998 г. (в связи с дефолтом на фондовых рынках). В этой связи, особенно актуальной становится проблема управления несостоятельными предприятиями именно в условиях переходной экономики.

  Только  применение комплекса методов из различных разделов экономики может  дать сегодня тот необходимый  экономический эффект и вывести  российские предприятия из того кризисного состояния, в котором они находятся.

  1.2 Финансовые решения в условиях неопределенности

    Современная экономическая действительность заставляет руководителей предприятий постоянно  принимать решения в условиях неопределенности. В условиях финансовой и политической нестабильности коммерческая деятельность чревата различными кризисными ситуациями, результатом которых может стать несостоятельность или банкротство.

     Принимаемые управленческие решения всегда спроектированы в будущее, поэтому руководитель в момент принятия решения часто не может с абсолютной уверенностью знать, как будут развиваться события, как будет изменяться ситуация. Иными словами, в момент принятия управленческого решения значителен элемент неопределенности и риска.

     Неопределенность  — это неполнота или недостоверность информации об условиях реализации решения, наличие фактора случайности или противодействия. Таким образом, принятие решения в условиях неопределенности означает выбор варианта решения, когда одно или несколько действий имеют своим следствием множество частных исходов, но их вероятности совершенно не известны или не имеют смысла .

     Источниками неопределенности ожидаемых условий  в развитии предприятия могут  служить поведение конкурентов, персонала организации, технические  и технологические процессы и  изменения конъюнктурного характера. При этом условия могут подразделяться на социально-политические, административно-законодательные, производственные, коммерческие, финансовые. Таким образом, условиями, создающими неопределенность, являются воздействия факторов внешней к внутренней среды организации. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда. Решения министерства обороны о разработке исключительно сложного нового оружия зачастую изначально неопределенны. Причина в том, что никто не знает — как будет использовано оружие и произойдет ли это вообще, а также какое оружие может применить противник. Поэтому министерство часто не в состоянии определить, будет ли новое оружие действительно эффективным к тому времени, когда оно поступит в армию, а это может произойти, например, через пять лет. Однако на практике очень немногие управленческие решения приходится принимать в условиях полной неопределенности.

     Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы. Руководитель сочетает эту дополнительную информацию и анализ с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность.

     Вторая  возможность – действовать в  точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать  предположение о вероятности  событий. Временные и информационные ограничения имеют важнейшее значение при принятии управленческих решений.

     В ситуации риска можно, используя  теорию вероятности, рассчитать вероятность  того или иного изменения среды, в ситуации неопределенности значения вероятности получить нельзя.

     Неопределенность  проявляется в невозможности  определения вероятности наступления  различных состояний внешней  среды из-за их неограниченного количества и отсутствия способов оценки. Неопределенность учитывается различными способами.

     Управление финансовыми активами преследует цель достижения определенного экономического эффекта в будущем времени. Будущее неясно, и управление протекает в условиях неопределенности относительно будущего состояния как самих финансовых активов, так и их экономического окружения.

     Неопределенность  порождает риск неэффективного управления - такого, что намеченные цели управления не достигаются. Например, решение об инвестициях, первоначально признанное экономически обоснованным, может перестать  быть таковым вследствие ухудшения рыночной конъюктуры (снижение фактической выручки по сравнению с плановой, или рост затрат по сравнению с планом, или то и другое). Поэтому задача минимизации риска неэффективного управления финансами замыкается на задачу всемерной борьбы с неопределенностью.                

1.3 Финансовые решения в условиях инфляции

     Необходимым звеном в системе рыночной экономики  является институт несостоятельности (банкротства) хозяйствующих субъектов. Поэтому особую актуальность приобретает  вопрос оценки структуры баланса, так как по неудовлетворительности структуры баланса принимаются решения о несостоятельности предприятия.

     Выбор партнеров в бизнесе должен осуществляться на базе оценки финансовой состоятельности  предприятий и организаций. Не менее  важно для хозяйствующего субъекта систематически наблюдать за собственным “здоровьем”, располагая объективными критериями оценки финансового состояния. Оценка несостоятельности предприятия должна занимать определенное место в деятельности бухгалтера как профессионала, осуществляющего контроль за выполнением хозяйственных операций. так или иначе влияющих на финансовую устойчивость предприятия, и аудитора - при составлении заключения о финансовом состоянии проверяемых субъектов.

     Под несостоятельностью (банкротством) предприятия понимается неспособность удовлетворить требования кредиторов по оплате товаров (работ, услуг), а также неспособность обеспечить обязательные платежи в бюджет и внебюджетные фонды в связи с превышением обязательств должника над его имуществом или в связи с неудовлетворительной структурой баланса должника.

     Показателями  для оценки удовлетворительности структуры  баланса предприятия являются:

     - коэффициент текущей ликвидности (КТЛ) - характеризует способность предприятия одновременно погасить краткосрочные обязательства. Нормативное значение КТЛ  равно 1,7;

     - коэффициент обеспеченности собственными средствами (КСК) - определяется как отношение собственных источников финансирования оборотных активов к величине оборотного капитала. Норматив определен на уровне 0.1;

     - коэффициент восстановления (утраты) платежеспособности (КВУ) - коэффициенты показывают вероятность того, что неплатежеспособное предприятие в течение последующих шести месяцев сможет восстановить способность погашать краткосрочные обязательства, а платежеспособное - в последующие три месяца не утратит финансовой устойчивости. Норматив коэффициента - не менее 1.

     Выводы  о признании структуры баланса  неудовлетворительной , а предприятия  неплатежеспособным  делаются при  отрицательной структуре баланса и отсутствии у него реальной  возможности восстановить свою платежеспособность. По результатам расчетов и полученным значениям перечисленных показателей (критериев) может быть принято одно из следующих решений:

     - о признании структуры баланса предприятия неудовлетворительной, а предприятия неплатежеспособным:

     - о наличии реальной возможности у предприятия-должника восстановить свою платежеспособность;

stud24.ru

Система антикризисного управления предприятия

Система антикризисного управления предприятия

Автор: Игорь Александрович Блaнк, доктор экономических наук, профессор кафедры экономики предпринимательства Киевского торгово-экономического университета.

 

Предотвращение финансового кризиса предприятия, эффективное его преодоление и ликвидация его негативных последствий обеспечивается в процессе особой системы финансового менеджмента, которая получила название «антикризисного финансового управления предприятием».

Антикризисное финансовое управление представляет собой систему принципов и методов разработки и реализации комплекса специальных управленческих решений, направленных на предупреждение и преодоление финансовых кризисов предприятия, а также минимизацию их негативных финансовых последствий.

Главной целью антикризисного финансового управления является восстановление финансового равновесия предприятия и минимизация размеров снижения его рыночной стоимости, вызываемых финансовыми кризисами.

В процессе реализации своей главной цели антикризисное финансовое управление предприятием направлено на решение следующих основных задач:

  1. Своевременное диагностирование предкризисного финансового состояния предприятия и принятие необходимых превентивных мер по предупреждению финансового кризиса.
  2. Устранение неплатежеспособности предприятия.
  3. Восстановление финансовой устойчивости предприятия.
  4. Предотвращение банкротства и ликвидации предприятия.
  5. Минимизация негативных последствий финансового кризиса предприятия.

 

Система антикризисного финансового управления базируется на определенных принципах.

1. Принцип постоянной готовности реагирования. Теория антикризисного финансового управления утверждает, что достигаемое в результате эффективного финансового менеджмента финансовое равновесие предприятия очень изменчиво в динамике. Возможное его изменение на любом этапе экономического развития предприятия определяется естественным откликом на изменения внешних и внутренних условий его хозяйственной деятельности.

Ряд этих изменений усиливает конкурентную позицию предприятия, повышают его финансовый потенциал и рыночную стоимость; другие — наоборот, вызывают кризисные явления в его финансовом развитии. Объективность проявления этих условий в динамике (т.е. объективная вероятность возникновения финансовых кризисов предприятия) определяют необходимость поддержания постоянной готовности финансовых менеджеров к возможному нарушению финансового равновесия предприятия на любом этапе его экономического развития.

 

2. Принцип превентивности действий. Этот принцип предполагает, что лучше предотвратить угрозу финансового кризиса, чем осуществлять его разрешение и обеспечивать нейтрализацию его негативных последствий. Реализация этого принципа обеспечивается ранней диагностикой предкризисного финансового состояния предприятия и своевременным использованием возможностей нейтрализации финансового кризиса. В этом случае антикризисное финансовое управление использует методологию «управления по слабым сигналам».

 

3. Принцип срочности реагирования. Каждое из негативных проявлений финансового кризиса не только имеет тенденцию к расширению с каждым новым хозяйственным циклом предприятия, но и порождает новые сопутствующие ему негативные финансовые последствия. Поэтому чем раньше будут включены антикризисные финансовые механизмы по каждому диагностированному кризисному симптому, тем большими возможностями по восстановлению нарушенного равновесия будет располагать предприятие.

 

4. Принцип адекватности реагирования. Используемая система финансовых механизмов по нейтрализации или разрешению финансового кризиса в подавляющей своей части связана с затратами финансовых ресурсов или потерями, связанными с нереализованными возможностями (вызванными сокращением объемов операционной деятельности, приостановлением реализации инвестиционных проектов и т.п.)

При этом уровень этих затрат и потерь находится в прямой зависимости от целенаправленности финансовых механизмов такой нейтрализации и масштабов их использования. Поэтому «включение» отдельных механизмов нейтрализации угрозы финансового кризиса и его разрешения должно исходить из реального уровня такой угрозы и быть адекватным этому уровню.

 

5. Принцип комплексности принимаемых решений. Практически каждый финансовый кризис предприятия по источникам генерирующих его факторов, а соответственно и по формам проявления своих негативных последствий носит комплексный характер. Аналогичный комплексный характер должна носить и система разрабатываемых и реализуемых антикризисных мероприятий.

 

6. Принцип альтернативности действий. Этот принцип предполагает, что каждое из принимаемых антикризисных финансовых решений должно базироваться на рассмотрении максимально возможного числа их альтернативных проектов с определением уровня их результативности и оценкой затрат.

 

7. Принцип адаптивности управления. В процессе развития финансового кризиса генерирующие его факторы характеризуются обычно высокой динамикой. Это предопределяет необходимость высокого уровня гибкости антикризисного финансового управления, его быстрой адаптации к меняющимся условиям внешней и внутренней финансовой среды.

 

8. Принцип приоритетности использования внутренних ресурсов. В процессе антикризисного управления, особенно на ранних стадиях диагностики финансового кризиса, предприятие должно рассчитывать преимущественно на внутренние финансовые возможности его нейтрализации. В этом случае предприятие может избежать потери управляемости и процедур внешнего контроля своей финансовой деятельности.

 

9. Принцип оптимальности внешней санации. Принцип оптимальности внешней санации предполагает, что при выборе ее форм и состава внешних санаторов следует исходить из системы определенных критериев, разрабатываемых в процессе антикризисного финансового управления. Такими критериями могут быть сохранение управления предприятием его первоначальными учредителями, минимизация потери рыночной стоимости предприятия и другие.

 

10. Принцип эффективности. Реализация этого принципа обеспечивается сопоставлением эффекта антикризисного финансового управления и связанных с реализацией его мероприятий финансовых ресурсов.

Рассмотренные принципы служат основой организации системы антикризисного финансового управления предприятием.

 

Антикризисное финансовое управление предприятием представляет собой процесс, основным содержанием которого является подготовка, принятие и реализация управленческих решений по предупреждению финансовых кризисов, их преодолению и минимизации их негативных последствий.

Особенностью этого управления в сравнении с другими функциональными видами управления предприятием является то, что в силу кризисных условий принятие управленческих решений часто осуществляется в обстановке снижения управляемости предприятием, дефицита времени, высокой степени неопределенности, конфликтности интересов различных групп работников.

Для осуществления антикризисного финансового управления на предприятии часто создается специальная группа высококвалифицированных менеджеров, наделяемая особыми полномочиями в принятии и реализации управленческих решений, а также соответствующими финансовыми ресурсами.

Процесс антикризисного финансового управления предприятием строится по следующим основным этапам.

1. Осуществление постоянного мониторинга финансового состояния с целью раннего обнаружения симптомов финансового кризиса. Такой мониторинг организуется в рамках общего мониторинга финансовой деятельности как самостоятельный его блок с целью выявления ранних признаков возможного финансового кризиса.

  • На первой стадии в системе общего финансового мониторинга устанавливается особая группа объектов наблюдения, формирующих возможное «кризисное поле», т.е. параметров финансового состояния предприятия, нарушение которых свидетельствует о кризисном его развитии.
  • На второй стадии в разрезе каждого из параметров «кризисного поля» формируется система наблюдаемых показателей — «индикаторов кризисного развития». В систему таких индикаторов включаются как традиционные, так и специальные финансовые показатели, отражающие различные симптомы предкризисного финансового состояния предприятия или его финансового кризиса.
  • На третьей стадии определяется периодичность наблюдения показателей — «индикаторов кризисного развития». Как правило, показатели этой группы наблюдаются с наиболее высокой периодичностью в общей системе финансового мониторинга. Более того, в периоды высокой динамики факторов внешней финансовой среды, реализующих угрозу финансового кризиса предприятия, основные из этих показателей требуют ежедневного наблюдения.
  • На четвертой стадии по результатам мониторинга определяются размеры отклонений фактических значений показателей — «индикаторов кризисного развития» от предусмотренных (плановых, нормативных).
  • На пятой стадии проводится анализ отклонений показателей по каждому из параметров «кризисного поля». В процессе анализа устанавливается степень отклонений, вызвавшие их причины, а также возможное влияние таких отклонений на конечные результаты финансовой деятельности.
  • На шестой стадии по результатам мониторинга осуществляется предварительная диагностика характера развития финансовой деятельности предприятия и его финансового состояния. В процессе такой диагностики констатируется «нормальное», «предкризисное» или «кризисное» финансовое состояние.

 

2. Разработка системы профилактических мероприятий по предотвращению финансового кризиса при диагностировании предкризисного финансового состояния. Антикризисное финансовое управление предприятием на этом этапе характеризуемое как «управление по слабым сигналам», носит преимущественно превентивную направленность.

  • На первой стадии оценивается возможность предотвращения финансового кризиса в условиях предстоящей динамики факторов внешней и внутренней финансовой среды предприятия.
  • На второй стадии в зависимости от результатов такой оценки дифференцируются направления действий — их направленность на предотвращение финансового кризиса или на смягчение условий его будущего протекания (если в силу активного воздействия факторов внешней финансовой среды предотвратить финансовый кризис не представляется возможным).
  • На третьей стадии разрабатывается система превентивных антикризисных мероприятий, направленных на нейтрализацию угрозы финансового кризиса. Основными из таких превентивных мероприятий являются: сокращение объема финансовых операций на наиболее рискованных направлениях финансовой деятельности предприятия; повышение уровня внутреннего и внешнего страхования финансовых рисков, связанных с факторами, генерирующими угрозу финансового кризиса; реализация части излишних или неиспользуемых активов предприятия с целью увеличения резервов финансовых ресурсов; конверсия в денежную форму дебиторской задолженности и эквивалентов денежных средств.
  • На четвертой стадии по результатам реализации превентивных антикризисных мероприятий определяется их эффективность (по уровню достижения поставленных целей) и при необходимости принимаются дополнительные меры.

 

3. Идентификация параметров финансового кризиса при диагностировании его наступления. Такая идентификация осуществляется на основе классификации финансовых кризисов предприятия по результатам мониторинга показателей — «индикаторов кризисного развития».

  • На первой стадии идентифицируется масштаб охвата финансовой деятельности предприятия финансовым кризисом, т.е. определяется, носит ли он системный или структурный характер. Если финансовый кризис идентифицирован как структурный, то определяется его преимущественная структурная форма.
  • На второй стадии идентифицируется степень воздействия финансового кризиса на финансовую деятельность, т.е. выявляется, носит ли он легкий, глубокий или катастрофический характер. Каждая из этих форм финансового кризиса в процессе идентификации может получать более дифференцированную оценку.
  • На третьей стадии с учетом ранее проведенных оценок прогнозируется возможный период протекания финансового кризиса предприятия.

 

При необходимости в процессе идентификации параметров финансового кризиса могут быть использованы и другие признаки его классификации.

4. Исследование факторов, обусловивших возникновение финансового кризиса предприятия и генерирующих угрозу его дальнейшего углубления. Такое исследование последовательно осуществляется следующим образом:

  • На первой стадии идентифицируются отдельные факторы финансового кризиса. В процессе такой идентификации вся их совокупность подразделяется на внешние и внутренние факторы.
  • На второй стадии исследуется степень влияния отдельных факторов на формы и масштабы финансового кризиса предприятия в разрезе отдельных параметров «кризисного поля».
  • На третьей стадии прогнозируется развитие факторов финансового кризиса и их совокупное негативное влияние на развитие финансовой деятельности предприятия.

 

5. Оценка потенциальных финансовых возможностей предприятия по преодолению финансового кризиса. Такая оценка во многом определяет направленность антикризисных мероприятий и интенсивность использования стабилизационных механизмов.

  • На первой стадии оценивается объем чистого денежного потока предприятия, генерируемого в кризисных условиях его функционирования, и степень его достаточности для преодоления финансового кризиса.
  • На второй стадии оценивается состояние страховых резервов финансовых ресурсов и их адекватности масштабам угроз, генерируемых финансовым кризисом.
  • На третьей стадии определяются возможные направления экономии финансовых ресурсов в период протекания финансового кризиса (экономия текущих затрат, связанных с осуществлением операционной деятельности; экономия инвестиционных ресурсов за счет приостановления реализации отдельных реальных инвестиционных проектов и т.п.)
  • На четвертой стадии определяются возможные альтернативные внешние источники формирования финансовых ресурсов, необходимые для функционирования предприятия в кризисных условиях и его вывода из состояния финансового кризиса.
  • На пятой стадии оценивается качественное состояние финансового потенциала предприятия с позиций возможного преодоления финансового кризиса — уровень квалификации финансовых менеджеров, их способность к быстрому реагированию на изменения факторов внешней финансовой среды, эффективность организационной структуры финансового управления и т.п.

 

6. Выбор направлений механизмов финансовой стабилизации предприятия, адекватных масштабам его кризисного финансового состояния. Выбор таких механизмов призван стабилизировать финансовое состояние предприятия путем соответствующих преобразований важнейших параметров его финансовой структуры — структуры капитала, структуры активов, структуры денежных потоков, структуры источников формирования финансовых ресурсов, структуры инвестиционного портфеля и т.п.

Выбор конкретных механизмов финансовой стабилизации в процессе реструктуризации основных параметров финансовой деятельности предприятия в условиях его кризисного развития должен быть направлен на поэтапное решение следующих задач:

  • устранение неплатежеспособности;
  • восстановление финансовой устойчивости;
  • финансовое обеспечение устойчивого роста предприятия в долгосрочной перспективе.

 

7. Разработка и реализация комплексной программы вывода предприятия из финансового кризиса. Такая комплексная программа разрабатывается обычно в форме двух альтернативных документов — комплексного плана мероприятий по выводу предприятия из состояния финансового кризиса или инвестиционного проекта финансовой санации.

Комплексный план мероприятий по выводу предприятия из состояния финансового кризиса разрабатывается в тех случаях, когда предусматривается использование преимущественно внутренних механизмов финансовой стабилизации в рамках объема финансовых ресурсов, формируемых из внутренних источников. Этот план содержит следующие основные разделы:

  • перечень антикризисных мероприятий;
  • объем финансовых ресурсов, выделяемых для их реализации;
  • сроки реализации отдельных антикризисных мероприятий;
  • лица, ответственные за реализацию отдельных антикризисных мероприятий;
  • ожидаемые результаты финансовой стабилизации.

 

Инвестиционный проект финансовой санации предприятия разрабатывается в тех случаях, когда предприятие для выхода из финансового кризиса намеренно привлечь внешних санаторов.

После разработки и утверждения комплексной программы вывода предприятия из финансового кризиса предприятие приступает к ее реализации.

8. Контроль реализации программы вывода предприятия из финансового кризиса. Такой контроль возлагается, как правило, на главных менеджеров. Основная часть мероприятий комплексной программы вывода предприятия из финансового кризиса контролируется в системе оперативного финансового контроллинга, организованного на предприятии. Результаты контроля выполнения программы требуют периодического обсуждения с целью внесения необходимых корректив, направленных на повышение эффективности антикризисных мероприятий.

9. Разработка и реализация мероприятий по устранению предприятием негативных последствий финансового кризиса. Система таких мероприятий на каждом предприятии носит индивидуализированный характер и направлена на последующую стабилизацию качественных структурных преобразований его финансовой деятельности.

 

Только практические современные знания и навыки. Изучите эти практические курсы по менеджменту и управлению или учитесь по абонементу, со скидкой:

Стратегический менеджмент: практический интерактивный дистанционный курсСтратегический менеджмент: практический интерактивный дистанционный курс

www.elitarium.ru